Оценка персонала методы: рецензии на книги по управлению персоналом и менеджменте. На портале Neo HR представлены материалы о современной деловой литературе

Оценка персонала методы: рецензии на книги по управлению персоналом и менеджменте. На портале Neo HR представлены материалы о современной деловой литературе

рецензии на книги по управлению персоналом и менеджменте. На портале Neo HR представлены материалы о современной деловой литературе

« Назад

07.04.2016 04:57

Оценка уровня профессионализма сотрудников – процедура, с которой неизбежно сталкивается любая компания. В арсенале HR-специалиста при этом имеется несколько различных методов, которые отличаются алгоритмом проведения, бюджетом и необходимой базовой подготовкой оценщиков. Но в любом случае оценка персонала помогает эйчарам в выполнении очень важной части их работы – определении степени подготовки того или иного сотрудника к выполнению конкретного круга обязанностей, которые на него возлагаются. Это позволяет выявить потенциальные возможности профессионального роста и определить недостатки.

В книге «Ценный кадр» бизнес-тренер Дмитрий Мальцев описывает 16 наиболее распространенных методов оценки персонала.

16 методов оценки персонала

1. Метод анкетирования

В оценочной анкете содержатся вопросы и описания. В процессе оценки персонала анализу подвергается отсутствие или наличие тех или иных черт у человека. Подходящий вариант эйчар отмечает.

2. Описательный метод оценки

В процессе оценки персонала эйчар выявляет и описывает положительные и отрицательные черты поведения человека. Этот метод оценки не предполагает четкой фиксации результатов, поэтому может использоваться скорее как дополнительный.

3. Метод оценки по «решающей» ситуации  

Необходимо подготовить список описаний правильного и неправильного поведения работников в определенных «решающих» ситуациях, а затем распределить их по рубрикам в соответствии с характером работы. Также необходимо подготовить журнал для записей по каждому сотруднику, проходящему оценку. Журнал нужен для внесения примеров поведения по каждой рубрике.

4. Метод классификации

В основе этого метода оценки персонала – ранжирование работников, которые проходят аттестацию, по принципу от лучшего к худшему. При этом им устанавливается определенный порядковый номер.

5. Метод рейтинговых поведенческих установок

Предполагает использование «решающих» ситуаций (стоит иметь в виду метод оценки по «решающей» ситуации), с помощью которых выявляются необходимые для работника деловые и личные качества. Эти качества как раз и становятся критериями оценки персонала.

Как проходит оценка? В анкете рейтинга изучается описание критерия оценки и ставится отметка в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.

6. Рейтинг (метод сравнения)

В основе этого метода шкалирования личных качеств – оценка соответствия сотрудника занимаемой должности. Предполагает наличие списка задач (составляются на основе должностных инструкций), которые должен выполнять сотрудник, проходящий оценку.

Работа сотрудника анализируется с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений и выполнение задач, а также с учетом того, насколько экономно он использует материальные ресурсы.

Далее производится оценка перечисленных в списке качеств сотрудника по 7-балльной шкале: 7 – самый высокий показатель, 1 – самый низкий.

Как проводится анализ результатов? По соответствию выявленных оценок эталонным или путем сравнения результатов, которые получены от сотрудников на одной и той же должности.

7. Метод шкалы наблюдения за поведением

В такой оценке персонала вместо определения поведения в «решающей» ситуации на шкале фиксируется количество случаев, когда сотрудник вел себя специфическим образом.

8. Тестирование

Тесты могут быть квалификационные, психологические и физиологические. В каждом случае определяется либо уровень квалификации сотрудника, либо его личностные качества, либо физиологические особенности.

Этот метод оценки персонала удобен тем, что дает возможность получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и обработать результаты с помощью компьютера.

Но есть минус: тест не дает представление о том, как выявленные способности проявляются на работе.

9. Интервью

Очень удобная методика, позволяющая получить представление о мотивации человека, его профессиональном опыте, отношении к профессии и работе, уровне его образования и даже о том, как он сам себя оценивает. Все это характеризует личность и дает возможность сформировать базовую информацию о сотруднике.

10. Метод «360 градусов»

Этот метод позволяет провести всестороннюю оценку сотрудника с помощью коллег, подчиненных и руководителя. Все они заполняют специальные бланки. Результаты обрабатываются компьютером для сохранения анонимности.  

11. Метод независимых судей

Комиссия состоит из 6-7 независимых судей, которые опрашивают человека на тему его профессиональной деятельности. Если ответ правильный, они ставят в компьютере +, если нет, то – . В конце процедуры программа выдает заключение.

12. Метод анкет и сравнительных анкет  

Подразумевает наличие вопросов или описаний поведения сотрудника. Напротив описания ставится отметка, присущая сотруднику, или оставляется пустое место. Рейтинг анкеты конкретного сотрудника формируется в результате суммирования отметок.

13. Метод оценки достижения целей

Вместе в руководителем подчиненный определяется на ближайшие полгода – год ключевые цели деятельности. Цели обязательно должны быть конкретными и достижимыми, но при этом заставлять человека прилагать усилия.

Оценка результатов проводится вместе с руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей. Деталь – именно руководитель имеет решающий голос при подведении итогов.

14. Метод деловых игр

Для использования этого метода оценки персонала необходимо заранее разработать имитационные и развивающие деловые игры. Он позволяет определить эффективность командной работы персонала.

Деловые игры обычно проводятся на результат, это дает возможность определить, насколько персонал готов к решению текущих и будущих задач. Еще одно преимущество метода деловых игр – это оценка вклада каждого участника игры.

15. Метод центров оценки 

Как правило, этот метод оценки персонала применяется для топ-менеджмента. Он позволяет выявить деловые и личностные качества, а также определить программу индивидуальных тренировок для развития способностей и поведенческих навыков.

В рамках такого метода оценки персонала используются различные процедуры. Одна из них – разработка и представление проекта. Человеку, проходящему оценку, дается один час на создание проекта плана развития какого-то направления в компании, а затем он защищает его перед экспертами.

Еще одна процедура – обсуждение проблем в небольшой группе. Ее цель – выявить умение человека работать в группе. Для этого участникам процедуры выдается на изучение материал, на основе которого они должны принять решение и во время группового обсуждения убедить в его правильности остальных участников.

Обычно на обсуждение выделяется не более 50 минут. Наблюдатели во время процедуры следят за испытуемым и проставляют ему баллы.

16. Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности хороши тем, что дают представление об интеллектуальных и деловых качествах работника, его коммуникационных навыках. Если необходимый и имеющийся уровень компетентности между собой не согласуются, то появляется причина для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов выражается в конкретных результатах и становится предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.

Следует учитывать, что у метода оценки на основе моделей компетентности есть серьезные недостатки: высокая стоимость, трудозатратность (время и специальная подготовка специалистов для проведения оценки), кроме того, они не всегда говорят о реальной ситуации дел.

Обзор книги «Ценный кадр» издательства «Альпина Паблишер», Москва 2015.

Автор: Инга Хамми

---

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

---

современные методы и основные цели оценки эффективности персонала

Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Подробнее…

Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

Подробнее об оценке…

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:

• оценка результативности сотрудников;
• определение квалификационного уровня;
• улучшение коммуникации внутри коллектива.

Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.

Заказать оценку персонала…

Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.

Актуальные услуги…

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

• определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
• оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
• выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

1. Достижимость.
2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
4. Соответствие содержанию работы.
5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

• Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
• Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
• Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
• Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
• Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

• Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
• Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
• Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

• Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
• Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
2. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
   • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
   • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
   • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.
   Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
3. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
4. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
5. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
6. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

• База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
• Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
• Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Этап	Мероприятие	Комментарий	Ориентировочные сроки проведения
1-й этап	Подготовка программы оценки	Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки	1 неделя
2-й этап	Анализ деятельности и формулирование критериев оценки	В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки	1–2 недели
3-й этап	Конструирование процедур оценки	Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования	1–2 недели
4-й этап	Проведение оценки	Сбор персональной кадровой документации	3 дня
5-й этап	Анализ результатов	—	1–2 недели

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Оценки персонала — методы и инструменты от SHL

Оценка персонала — совокупность инструментов, благодаря которым разрабатываются и проводятся мероприятия по увеличению эффективности работы сотрудников компании. Методы оценки персонала, существующие на сегодняшний день, могут помочь руководителям или hr-специалистам в этом важном и непростом вопросе.

Сильная команда профессионалов — залог успешного бизнеса. Для того чтобы сформировать персонал, способный воплотить стратегические цели организации, необходимо проводить системную оценку сотрудников. Оценка персонала — совокупность инструментов, благодаря которым разрабатываются и проводятся мероприятия по увеличению эффективности работы сотрудников компании.

Технология или методы оценки персонала, существующие на сегодняшний день, могут помочь руководителям или hr-специалистам в этом важном и непростом вопросе.

Типы инструментов оценки сотрудников

Огромное множество инструментов оценки (методов оценки компетенций), на основании которых анализируется персонал компании, условно можно разделить на три основных типа:

• Опросники Интересов. Метод, при использовании которого производится оценка интересов кандидатов, то есть, их познавательной потребности. Опросник интересов — эффективный способ получения подробной информации о сотруднике;
• Личностный и Мотивационный опросники. Это тот инструмент оценки, который выявляет типичные или предпочитаемые стили поведения. Метод предоставляет сведения, которые сложно получить с помощью других инструментов;
• Тесты способностей, иными словами, методики, используемые для оценки возможностей в овладении навыками, необходимыми для конкретной деятельности, то есть, потенциал индивида. В эту категорию методов оценки персонала входят такие инструменты, как тесты достижений и тесты общего интеллектуального развития.

Методы оценки компетенций персонала дают возможность получить информацию о профессиональных качествах сотрудников. Эффективность любого из этих методов или технологии их совмещения достигается только путем правильного использования. Так, при проведении комплекса оценочных мероприятий с использованием любого из методов необходимо проинформировать персонал о планируемой оценке и ее целях, а по окончании процедуры — сообщить результаты. Грамотно организованная оценка компетенций персонала позволит создать тот список требований к сотрудникам, который будет полезен для ведения кадровой политики любой компании.

В настоящее время методы оценки компетенций широко используются компаниями, работающими в самых разных отраслях бизнеса: для руководителей стал очевидным тот факт, что оценка компетенций — важный этап в работе организации. Выбрав верный метод, благодаря которому будет получена объективная оценка, можно существенно сократить затраты, как материальные, так и нематериальные, на отбор высокопотенциальных сотрудников и сформировать эффективный персонал. Кроме того, на основе разработанной модели компетенций создается идеальный профиль кандидата, т.е. определяется максимально высокая степень выраженности той или иной компетенции сотрудника, что также значительно упрощает процесс отбора кадров на открытые в компании вакансии.

Компания SHL предлагает разработанную на основе многолетнего опыта простую модель технологии работы с психометрическими тестами. Данная технология состоит из трех этапов:

1. Формулирование. Определение тех знаний и навыков (компетенций), которые необходимы для успеха на данной позиции. Стоит отметить, что любая компетенция имеет в своем составе несколько индикаторов (стандартов) поведения человека, относящихся к занимаемой им рабочей позиции. Структурирование сведений о должности обеспечит эффективное начало всего процесса оценки. Важной информацией, на которой основывается дальнейшая оценка, будет описание работы, определение требований к кандидату и составление перечня необходимых компетенций.

2. Измерение. На этом этапе осуществляется сбор фактов, необходимых для принятия решения в рамках отбора, развития, кадрового планирования и других задач по работе с персоналом. Сюда относятся следующие инструменты:

• Интервью по компетенциям, или, другими словами, метод сравнения кандидатов на основе объективной информации. Этот метод дает возможность оценивать степень проявления у кандидата или сотрудника таких качеств как лидерство, инициативность, гибкость, нацеленность на результат.
• Тесты способностей. Инструмент, определяющий потенциал кандидата к выполнению определенной задачи. Этот метод подразумевает использование вопросов о поведенческих проявлениях кандидатов в той или иной ситуации. Оценка компетенций сотрудника с применением тестов способностей позволит снизить текучесть кадров, а также определить те факторы, которые влияют на мотивацию высокопотенциальных сотрудников.
• Личностные опросники. Использование метода личностных опросников позволяет выявить и изучить индивидуальный стиль поведения кандидата.
• Симуляционные упражнения. Тот инструмент или метод, использование которого позволяет рассмотреть персонал компании либо отдельного сотрудника в типичных для их профессиональной деятельности ситуациях. Метод может выражаться в нескольких вариантах: ролевые игры, презентации, дискуссии и др.
• Центры оценки. Метод, при которых оценка кандидата происходит сразу по нескольким ситуациям.

3. Использование. На последнем этапе производится анализ влияния технологий оценки на деятельность компании. Здесь можно использовать следующие показатели результатов бизнеса:

• Уровень удовлетворенности бизнеса.
• Влияние на бизнес.
• Результат для бизнеса.

Цели оценки персонала в организации

Результаты оценки персонала, проведенной с учетом рекомендаций SHL, будут полезными при:

• принятии решений, связанных с наймом кандидата на вакантную должность;
• индивидуальном консультировании сотрудников;
• планировании карьеры сотрудников организации;
• составлении программ развития персонала;
• осуществлении контроля внутри компании;
• принятии решений по повышению или снижению заработной платы;
• осуществлении кадровых перестановок.

Залог успешного процесса оценки в большой степени зависит от квалификации человека, проводящего эти мероприятия. Любая оценка — это стресс для работника, и только грамотный и опытный специалист знает, как снизить степень напряжения сотрудника, создать относительно комфортную атмосферу при использовании методов оценки. Кроме того, высокий уровень профессионализма специалиста по оценке позволит получить объективные сведения без влияния каких-либо личностных факторов.

Специалисты SHL Russia & CIS обладают огромным опытом в сфере работы с персоналом и готовы предложить свою помощь и сотрудничество в проведении любого из методов оценки.

Методы оценки персонала в организации | Оценка персонала – основные методы

Оценивание персонала представляет собой технологическое направление кадрового менеджмента, которое требует определенного профессионального уровня. Оценки сотрудников выставляются исходя из корпоративной культуры, а также требований к персоналу.

Оценивание работников: краткое описание

Системы корпоративных политик и кадровых процедур на предприятии, используемые для вычисления соответствия работников требованиям рынка, называют оценкой персонала. Но это сложно и по-научному. А если сформулировать понятие оценки проще, то это сравнение реального сотрудника с его идеальной моделью, существующей в голове руководителя или сотворенной менеджером по персоналу.

В системную оценку коллектива включены:

• Внутренние документы, содержащие задачи и методы оценки персонала, процедуру оценивания, обработку полученной информации, применение результатов.
• Проведение менеджерами по персоналу или руководителями процедур оценивания эффективности труда персонала, а также их интерпретация.
• Собрание результативных методов оценки работников компании.

Зачем проводить оценивание

Главная задача управления персоналом, решаемая с помощью проведения оценивания, – это способ получить сведения о психологических характеристиках, результативности труда персонала. Результаты оценки помогают начальнику или кадровику принять аргументированное решение относительно повышения (понижения) или перемещения отдельных сотрудников, повышения их квалификации или открытия вакансии. Обусловлено проведение оценивания сотрудников организации увеличением доходов компании, повышением числа довольных клиентов, продвижением компании на общем рынке.

Оценивание позволяет откорректировать и повысить мотивацию персонала. Эффективность оценки персонала зависит от ее соответствия корпоративной этике, наличия обратной связи, направленности на повышение квалификации кадров. Оценивание является способом повлиять на работников. Получив сведения о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник стремится увеличить эффективность своего труда. Да и «чудодейственный пинок» иногда не помешает, и получение оценки своей работы выступает в роли стимула повысить показатели.

Проведение оценивания – процедура недешевая. Но, как ни странно, она позволяет экономить. При помощи методов оценки можно без подбора новых кадров развивать собственный персонал. А это экономит средства на поиск и адаптацию новых людей. Значительно сократить расходы на подбор новых кадров может база внутреннего резерва, куда можно попасть, пройдя предварительное тестирование.

---

Подбирать правильные кадры помогает профайлинг – методика составления психологических портретов, основанная на оценке поведения и речи сотрудников во время беседы. «СёрчИнформ ProfileCenter» анализирует личности работников в автоматизированном режиме.

---

Аналогичная методика применяется и при планировании обучения или повышения квалификации кадров. Распространенная практика обучать персонал потоком по одним и тем же темам не дает положительных результатов. А вот обучение, основанное на результатах оценок, способно не только повысить квалификационный уровень сотрудников, но и стать персональной мотивацией для повышения эффективности.

Направления оценок

Выделяют два основных направления в системе оценок работников:

• Расчет эффективности за указанный период.
• Оценивание поведения и профессионализма (компетентности).

Для достоверности и объективности оценки потребуется систематическое ее проведение.

Использование метода оценки эффективности труда возможно при четкой организации планирования, постановке задач и оцифровке результатов работы. Каждый сотрудник должен быть проинформирован, какие цели перед ним ставятся и какая ответственность предусмотрена за нарушения. Примером такой методики является внедрение КРI (Ключевых показателей эффективности).

Способы оценки компетентности сотрудников базируются на точных и понятных критериях. Методов такого оценивания немало. Рассмотрим их подробнее.

Методология

Оценить уровень компетентности персонала можно в двух основных форматах: индивидуальным или групповым методом.

Индивидуальная методика включает в себя такие оценки:

• интервью;
• тесты;
• наблюдение;
• кейсовый метод;
• обратная связь или оценки 180°-360°.

Интервьюирование

Интервью или собеседование с претендентом на вакантную должность позволяет оценить его личные и профессиональные качества. Глубинное интервью применяют для выявления установок и мотиваций при оценке руководителей высшего звена или в организациях с маленьким штатом, когда использование других методов является невозможным или неэффективным.

Длится глубинное интервью от полутора до трех часов. За это время консультант собирает информацию об опыте предыдущей работы. В основе метода лежит технология, позволяющая оценить уровень компетентности сотрудника.

Примером структурированного собеседования является опрос методом STAR. «S» расшифровывается как ситуация (situation), «Т» – поставленная задача (task), «А» – то, что сделал опрашиваемый (action), «R» – итог (result).

Например, руководитель или кадровик просит соискателя описать самое важное достижение в его жизни. При этом руководителю следует не просто внимательно слушать, а давать оценку словам соискателя. Важно понять, была ли ситуация на самом деле или она лишь плод воображения кандидата на должность. Фиксируется результат опроса по десятибалльной системе, дается оценка сильным и слабым сторонам соискателя.

Тесты

Самым бюджетным и легким методом оценивания сотрудников или соискателей является тестирование. Такой способ позволяет собрать информацию относительно поведения работника, его личных качеств. В основе метода лежит стандартизированная и обработанная информация. Большое количество тестовых методов оценки персонала, простота их применения позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Много времени для оценки по тестам не понадобится. Дополнительным преимуществом тестового метода является возможность провести его дистанционно.

К недостаткам тестирования относят:

• неточный результат;
• низкую защиту – существует вероятность распространения правильных вариантов ответов среди всего коллектива;
• ограничения в виде перечисленных вариантов ответа.

Наблюдение

Наблюдать за работой персонала можно и нужно. И это совсем не сложно сделать, если штат компании небольшой. А вот на крупных предприятиях без автоматизированной системы не обойтись. При помощи автоматизированного метода руководитель сможет не только отследить время прихода и ухода работника, а также то, чем он занимался в рабочее время. Специальное IT-решение, например TimeInformer от российского вендора «СерчИнформ», способно проконтролировать поведение каждого работника. Это позволяет руководителю дать оценку работе всего персонала и отдельного сотрудника, а также рассчитать размер вознаграждения исходя из полученной информации.

Кейс-метод

Сотрудник раскрывается только в работе. И оценить его эффективность можно, смоделировав спорную ситуацию, которая требует детального анализа и разработки алгоритма решения. Моделировать такие ситуации помогает кейс-метод.

Готовый кейс содержит сведения о проблеме, участниках, ресурсах, желаемый результат. Тестируемому задают всего один вопрос: как получить результат?

Кейс помогает оценить способность работника действовать в нестандартных ситуациях:

• сложные переговоры;
• разрешение конфликта;
• составление письма или распоряжения.

Кейсы выявляют не теоретические знания сотрудников, а их практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

Групповые способы оценивания

Для оценки персонала в группе без комбинированных методов не обойтись. При групповой оценке персонала моделируются совещания, переговоры, отношения в коллективе, а также используются основные решения кейсов.

Хорошим примером группового метода оценки является деловая игра:

• Ассессмент-центр (центр оценки).
• Лайт-ассессмент (выставление оценок на основе рейтинга).
• Проведение псевдосовещаний или переговоров.

Ассессмент-центр, или Центр оценки

Ассессмент-центр является объективным методом оценки коллектива сотрудников. Между Ассессмент-центром и другими методами оценивания персонала есть существенное различие. Использование метода Ассессмент-центра предполагает проведение деловой игры. Следить за ее проведением и выставлять оценки уполномочена экспертная комиссия. Отличается методика оценки персонала и от многочисленных бизнес-тренингов. С помощью метода Ассессмент-центра выставляются оценки, в то время как тренинги носят обучающий характер.

Кроме поведения, продемонстрированного участником в ходе деловой игры, на оценку влияет информация, полученная на собеседовании, результаты прохождения профессиональных тестов.

Комплексный подход методики позволяет избежать субъективности в оценках и получить достоверный результат.

Нестандартные методы оценивания

Несмотря на разнообразие проверенных способов оценки профессиональных качеств работников, многие компании внедряют собственные технологии.

Так, компания «Балчуг», специализирующаяся на поставках товаров для офиса, открывает кадровое агентство для оценки кандидатов на работу по их фото. Кадровые работники с психологическим образованием проводят трехдневный анализ фотографии соискателя, определяя:

• склонность к клептомании;
• злоупотребление алкоголем;
• склонность к агрессии и насилию;
• употребление наркотиков или психотропных веществ;
• сексуальные извращения.

---

В политиках безопасности DLP-систем обязательно учитывают неблагонадежное поведение сотрудников. Девиантные интересы и наличие зависимостей создают высокий риск утечек информации через инсайдеров.  

---

На основе фото штатный психолог компании составит оценку личных и профессиональных качеств кандидата на работу.

«Персоналцентр» – кадровое агентство из Нижнего Новгорода – для оценки соискателей применяет графологию. Изучают почерк кандидата на работу, на основании него дают оценку его деловым и личным характеристикам.

Широкий размашистый почерк – человек общительный, умеющий себя «подать». Отступы между буквами одного слова – склонность к спонтанным, непродуманным действиям. Слитное написание слов – развитое логическое мышление.

Рекрутинговое агентство «Мегаполис» при помощи провокационных вопросов выставляет оценку за нестандартное мышление, стрессоустойчивость, быстроту реакции. Главным приемом интервьюеров «Мегаполиса» является итоговая провокация. Если сотрудник агентства ставит соискателю высокую оценку и рассматривает его в качестве подходящей кандидатуры на вакантную должность, он на полном серьезе заявляет, что кандидат их не устраивает. Если соискатель – личность сильная и самодостаточная, он продолжает «продавать себя», не реагируя на негативную оценку, и стремится переубедить сотрудника агентства.

Отношение работодателей к нестандартным способам оценки соискателей остается скептическим. Например, руководитель рекламного агентства «Экоград» и директор группы «Электроника» считают оценку кандидата по фотографии ворожбой, а не профессиональной методикой. По их словам, прием на работу соискателей по фотографии – риск для работодателя. Ведь за респектабельной внешностью может скрываться человек с неустойчивой психикой, имевший проблемы с законом.

Оценки претендентов по их почерку или внешним данным пригодятся для модельных студий или армии. Но дать оценку способностям соискателя, его соответствия вакансии при помощи таких методик вряд ли возможно.

Что влияет на оценку

При оценке сотрудников компании необходимо учесть такие факторы:

• Корпоративную этику (культуру) – стиль управления, особенности коммуникаций, целевые установки.
• Нормативную документацию (нормативные акты, внутреннюю документацию).
• Количество работников по штату.
• «Текучку» кадров.

Рассмотрим на примере. Есть две компании, занимающиеся реализацией новых автомобилей. В первой компании существуют должностные инструкции каждого работника, предусматривающие все, что ему можно, а что нельзя. Получить высокую оценку может работник, четко следующий инструкции, запрещающей кроме прочего обращаться к вышестоящему руководству в обход непосредственного начальника.

В то время как в другой компании на аналогичных должностях ценятся креативность, гибкость, нестандартный подход. Должностные обязанности отсутствуют, а работа заключается в постановке конкретных задач и их выполнении. И оцениваться будет направленность на результат, умение самостоятельно организовать свою работу, умение находить новые пути решения задач.

Для организации, расширяющей свою деятельность, и для почти обанкротившейся фирмы требования к коммерческому директору будут заметно разниться.

Зависит эффективность работника и от коллектива, в котором он работает. Его гибкость, способность влиться в команду или, наоборот, изменить все со своим приходом – также факторы, подлежащие оцениванию.

Для оценки кандидата на вакансию следует учитывать такие нюансы, как ожидания руководителя и его характер. Например, один директор вменяет в обязанность главного бухгалтера успешную сдачу отчетности в контролирующих учреждениях, а другой видит в нем управленца, распределяющего задания между другими сотрудниками бухгалтерии, контролирующего их выполнение, а также осуществляющего кадровый учет.

Подведем итоги

Оценивать эффективность работы сотрудников – не прихоть руководителя, а необходимость успешного ведения бизнеса. В одних компаниях это субъективная оценка работодателя или руководителя о личностных и профессиональных характеристиках работника. В других применяют проверенные методики в виде наблюдения, интервьюирования, тестирования, ассессмент-центра, КРI. В третьих отдают предпочтение нестандартному подходу к оцениванию.

Главное, проводить оценивание системно и регулярно. Тогда оно становится частью корпоративной жизни компании, мотивирует персонал к саморазвитию.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Методы оценки персонала в 2019 году

Варианты применения

Современные методы оценки персонала позволяют решить множество задач:

• карьерные решения: прием на работу, увольнение;
• зарплатные рещения: повышение или понижение зарплаты, начисление премий и бонусов;
• переаттестация; формирование проектных команд;
• отбор в кадровый резерв; разработка планов обучения и профессионального развития сотрудников.

Виды методов оценки и их особенности

Существует множество способов оценки персонала. Каждый метод подходит для решения определенных задач.

Классификация методов оценки персонала:

1. Количественные — предполагающие, что все результаты выражены в числах.
2. Качественные — определяющие эффективность работников без использования количественных показателей. Еще такие способы называют описательными.
3. Комбинированные — объединяющие приёмы описательных и количественных методов;
4. Методы оценки компетенций — позволяющие оценить знания, умения, навыки, ценности, свойства личности.
5. Методы оценки по KPI (ключевым показателям эффективности) — позволяющие оценить достижение профессиональных целей, бизнес-результаты.

Количественные методы

Ранговый метод. Несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников: каждый — свой. Потом все рейтинги сопоставляются, и формируется общий. На его основе принимают решения о сокращении или обучении работников — в зависимости от цели. Ранговый метод чаще используют малые компании, нежели большие.

Метод заданной балльной оценки. Заранее формируется балльная система вознаграждения за успехи: сотрудник получает известное количество баллов за каждое конкретное достижение. По итогам периода — например, месяца, квартала или года — баллы суммируются. Способ подходит для решений о начислении премий и бонусов, продвижении по службе.

Метод свободной балльной оценки. Специалисты оценивают каждое профессиональное качество сотрудника и выставляют баллы. Оценки складываются, и формируется общий рейтинг. На основе свободной балльной оценки можно принимать карьерные и зарплатные решения, а также связанные с обучением.

Система графического профиля. Способ оценки, удобный своей наглядностью. Выделяют ряд деловых качеств сотрудника, оценивают их в баллах и изображают в виде точек на графике.

Качественные методы

Матричный метод. Пользуется среди рекрутеров большой популярностью. Предварительно составляют профиль должности — список компетенций и качеств, важных для успешной работы конкретно на этой позиции. Затем компетенции и качества оцениваемого работника сравнивают с этим набором идеальных характеристик.

Метод эталона. Способ похож на предыдущий, однако за образец берут не «идеального солдата», а наиболее результативного работника, занимающего должность, аналогичную должности оцениваемого.

Система произвольных характеристик. Руководитель и/или менеджер по персоналу анализирует работу сотрудника за определенный отрезок времени и выделяет самые значимые успехи и провалы. Их сопоставляют и делают выводы об эффективности работника.

Оценка выполнения задач. Эксперты и/или руководитель выносят общую оценку работе сотрудника за определенный период.

Метод «360 градусов». Предполагает всестороннюю оценку сотрудника — коллегами, руководством, подчиненными, клиентами. На основе результатов для оцениваемого разрабатывают индивидуальный план развития — в зависимости от обнаруженных сильных и слабых сторон. Также этот способ оценки подходит для создания проектных команд и отбора в кадровых резерв.

Групповая дискуссия. Метод предполагает беседу сотрудника с экспертами в его сфере деятельности и руководством. Обсуждаются результаты работы, перспективы профессионального развития.

Комбинированные методы

Тестирование. Эксперты и/или HR формируют задачи, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью оцениваемого. Оценку выносят по результатам решения этих задач.

Метод суммы оценок. Составляется список компетенций и качеств, ключевых для должности оцениваемого. Эксперты оценивают, насколько часто в его деятельности встречаются эти характеристики — по шкале от «постоянно» до «никогда». При этом за тот или иной уровень частоты присваиваются определенные баллы. Итоговый средний показатель сравнивается с идеальным.

Система заданной группировки. Выбирают ограниченный ряд факторов, важных для профессиональной деятельности всех оцениваемых сотрудников. В зависимости от показателей по этим факторам работников делят на несколько категорий — от «отличных» до «плохих».

Методы оценки компетенций

Аттестация. Позволяет оценить квалификацию, уровень профессиональных знаний и навыков, результаты работы, деловые и личностные качества сотрудника. Порядок проведения аттестации должен быть прописан в документах компании и утвержден руководством. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Аттестацию проводят за определенный период, например, раз в год или в три. Если сотрудник не набрал необходимый балл по итогам аттестации, это повод для его увольнения согласно 3 пункту статьи 81 Трудового кодекса РФ.

Ассессмент-центр (центр оценки). Комплексный метод, позволяющий оценить качества сотрудников, их психологические и профессиональные особенности, соответствие должности, а также выявить потенциальные возможности. Ассессмент-центр считается одним из наиболее точных методов оценки персонала. При этом он весьма сложный и трудоемкий в проведении, поэтому применяется, как правило, большими компаниями. Ассессмент-центр реализуется в три этапа:

1. определение целей и разработка модели компетенций;
2. разработка сценария ассессмент-центра, моделирование упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей;
3. сама процедура ассессмент-центра, включающая множество других методов: деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью, тесты.

Итогом становится общая оценка каждого участника и предоставление обратной связи.

Интервью. Беседа с сотрудником в форме вопросов и ответов. Интервью может быть свободным (неструктурированным) — в этом случае оценивается эмоциональная реакция на вопросы. И структурированным — HR выбирает определенную схему, в соответствии с которой заранее готовит вопросы. Часто на таких интервью обсуждают модель поведения сотрудника в конкретных профессиональных ситуациях.

Деловые игры. HR моделирует рабочую ситуацию — как правило, сложную — и оценивает поведение сотрудника. Таким образом можно проанализировать стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, умение взаимодействовать с коллегами, клиентоориентированность и т.д.

Методы оценки по KPI

Конкретный способ оценки сотрудников по ключевым показателям эффективности будет зависеть от специфики компании и должности. В целом же такая оценка сводится к определению того, достигает ли сотрудник поставленных тактических и стратегических целей.

Важно понимать, что оценку по KPI стоит выбирать только в тех случаях, когда результаты труда объективно и четко измеримы. Например, популярен этот способ оценки для менеджера по продажам — ему будет начислена премия только в случае выполнения плана.

Выделить KPI можно практически для любой должности, но в некоторых случаях это повлечет падение качества за счет роста количества — например, такое может произойти в работе дизайнера.

Условия для эффективного проведения оценки

Совершенствование методов оценки персонала можно и нужно проводить внутри компании. Но для этого должны соблюдаться определенные условия:

• заинтересованность со стороны руководства;
• привлечение компетентных специалистов для оценки профессиональных качеств и достижений сотрудников;
• объективная система оценочных показателей, без излишних усложнений;
• прочная и прозрачная связь между системой оценки и применением ее результатов на практике.

Резюме: запомнить

• Разные методы оценки персонала могут решать множество задач — от решений о найме и увольнении до планирования обучения.
• Современные методы оценки персонала делятся на количественные, качественные, комбинированные, методы оценки компетенций и методы оценки по KPI.
• Для эффективной оценки должны быть созданы определенные условия: объективная система оценки, наличие экспертов, прозрачность применения.

Оценка персонала: методы оценки эффективности сотрудников

Интерес к применению научных знаний к вопросам контроля сотрудников появился в начале 20-го века. Сперва с этой точки зрения исследовалась организация труда персонала, а к середине столетия появились первые методики для тестирования служебных навыков, определения продуктивности и управления персоналом. С конца двадцатого столетия ведется усовершенствование способов для всесторонней оценки работников, благодаря чему бизнес получил мощный и современный инструментарий для повышения конкурентоспособности за счет оптимизации кадрового резерва.

Оценка персонала как метод повышения эффективности бизнес-процессов

На жизненном пути любого предприятия случаются периоды, когда меняется организационная структура, наблюдается застой или сложности внутри команды, а эффективность в организации падает. В таких случаях оценка персонала может выступить тем средством оздоровления кадровой составляющей, которое вольет “свежие силы” в компанию и позволит совершить новый рывок для достижения намеченных целей. Кроме разовой оценки, вызванной переменами или негативными процессами, существует оценка регулярная (выполняемая с определенной периодичностью) и оценка постоянная, которая перманентно сопровождает весь рабочий процесс.

Что представляет собой оценка персонала на произвольном предприятии? Это комплекс мер, направленный на выявление личных качеств и способностей сотрудников, их реальной продуктивности и дальнейших перспектив работы в компании, что позволяет принимать точные управленческие и кадровые решения, которые повышают для каждого сотрудника его эффективность в организации. Итогом подобного чекапа может стать:

 

Чтобы не допускать в коллективе протестных настроений, расхолаживания персонала, потери его интереса к работе, необходимо осуществлять постоянный или регулярный контроль сотрудников на предмет ключевых показателей, удерживая тем самым “руку на пульсе” о уровне продуктивности в организации. Так, современные методы оценки персонала подразумевают непрерывный автоматизированный мониторинг занятости сотрудников и учет расходования рабочего времени, которые препятствуют необоснованной потере рабочих часов, оказывая положительное влияние на производительность.

Преимущества оценки эффективности персонала в организации

Оценка кадров имеет огромный положительный эффект для управления персоналом организации в самых разных ситуациях. В функции оценки персонала входят следующие важнейшие вопросы кадровой политики:

1. Определение потребности в персонале. Оценка качества работы, корпоративного поведения с учетом достигнутых результатов сотрудников помогает определить, имеется ли необходимость в новых кадрах или можно обойтись кадровыми ротациями в существующем коллективе.
2. Проверка эффективности работы отдела кадров. Показатели деятельности работников укажут, насколько точно HR-специалисты подбирают кандидатов, соответствующих целям и задачам компании.
3. Контроль качества работы сотрудников. Оценка трудовой деятельности покажет, кто из команды трудится с высоким КПД и может быть “продвинут” выше, а кто является бесполезным “балластом”, который тянет компанию вниз и не окупает затраты на свое содержание.
4. Выявление потребности в обучении и развитии сотрудников. Оценка эффективности работы сотрудников продемонстрирует, какие сильные и слабые места имеются в знаниях команды, а что нужно “прокачать” или подтянуть на семинарах, тренингах, чтобы достигать более значительных результатов.
5. Определение необходимости в изменении подхода к управлению, обновлении существующей организационной структуры или материально-технического обеспечения. Оценка деятельности персонала может продемонстрировать, что низкая продуктивность штата обусловлена плохим управлением на местах, бюрократическими проволочками, недопониманием между отделами. Устранив выявленные проблемы, можно значительно повысить результативность сотрудников.

При грамотном подходе, регулярно проводимая оценка работы персонала будет интересна не только работодателю, но и самим подчиненным:

1. Ответственный специалист получит больше возможностей для демонстрации своих способностей и лояльности компании благодаря беспристрастному анализу его компетенций и результатов. Это даст возможность продвинуться по карьерной лестнице, так как его знания и труд не останутся незамеченными со стороны начальства, а профессиональным навыкам будет отдано должное признание.
2. Появятся реальные ориентиры продуктивности, выработанные на основе практического анализа деятельности в конкретной организации. Сотрудники увидят, что критерии оценки работы адекватны и вполне достижимы — а значит, стоит приложить усилия для повышения производительности.
3. Проведение оценки персонала с последующим организационным совершенствованием, снимут неудобства в ежедневной деятельности, улучшив условия труда.
4. Анализ оценки персонала может продемонстрировать, что для повышения производительности сотрудников необходимо внедрить или оптимизировать систему мотиваций, что даст дополнительные бонусы тем работникам, которые готовы хорошо трудиться.
5. Подходы и методы оценки, основанные на автоматизированном учете рабочего времени, помогут сознательным сотрудникам успешнее бороться с прокрастинацией, меньше отвлекаться и не расхолаживаться на протяжении рабочего дня.

В итоге, управление эффективностью персонала таким методом, как регулярная оценка результатов деятельности персонала организации, идет на пользу как самой компании, оздоравливая ее кадровый состав сотрудников,, повышая их мотивацию и профит от работы на компанию.

Оценка персонала: основные цели и задачи

Деловая оценка персонала ставит перед собой следующие основные задачи:

Обе задачи оценки качества работы сотрудников важны, но не следует забывать, что самоцелью является именно второй этап, ведь без конкретных шагов, направленных на исправление ситуации, выводы проведенной аттестации не приведут к повышению эффективности труда, а проведенная оценка квалификации персонала окажется фикцией, бесцельной тратой временных и финансовых ресурсов.

Кроме глобальных задач, оценка кадров преследует и практические цели, достижение которых сразу выводит компанию на новый уровень конкурентоспособности за счет снижения числа операций и задействованных неэффективных специалистов, а также “прокачки” кадрового состава.

Основные цели оценки работы персонала таковы:

1. Упрощение подбора и найма новых сотрудников на вакантные позиции (за счет наличия точных критериев соответствия должности исходя из накопленного опыта в аттестации).
2. Получение набора четких критериев для принятия любых управленческих решений в компании: отнесение сотрудника к продуктивным или непродуктивным, кадровые перемещения, открытие вакансий, повышение квалификации, применение системы мотивации.
3. Повышение трудовой дисциплины, заинтересованности и вовлеченности каждого из сотрудников, а значит, продуктивности всей команды.
4. Улучшение условий труда, оптимизация внутреннего взаимодействия деловых отношений.
5. Планирование и организация целевого корпоративного обучения (только для тех работников, кому оно действительно необходимо, по недостающим темам, низкая квалификация в которых мешает достигать поставленных целей).

Иными словами, оценка и аттестация персонала выявят узкие места, препятствующие наращиванию продуктивности в компании, получив всю информацию, необходимую для того, чтобы эти проблемы исправить прицельно, четко и эффективно.
Кроме общих целей и задач существуют частные, которые актуальны и злободневны для конкретной организации на данный момент.

Другой пример: обнаружилась утечка данных, которые неизвестным образом попадают к конкуренту, следовательно поставлена задача как можно скорее определить виновного. Анализ ежедневной деятельности сотрудников, который входит в понятие управления персоналом и возможен, если в организации применяется система учета рабочего времени, позволит выявить нарушителя и защитить конфиденциальные сведения. В этом случае оценка работы персонала, проводимая с использованием скрытого мониторинга, сработает как средство для предотвращения потерь ценной информации.

Методы оценки персонала на предприятии

Определив для себя задачи в рамках оценки квалификации и профпригодности персонала, руководитель имеет возможность выбрать для ее проведения наиболее подходящий метод, который даст необходимую информацию для дальнейших управленческих решений.

Методы оценки персонала делятся на качественные и количественные. Качественные методы дают теоретические сведения (психологические портреты сотрудников или будущих соискателей, отзывы коллег, экспертные заключения о соответствии занимаемой должности), а количественные — конкретные цифры и показатели, характеризующие работу сотрудника (процент выполнения плана, уровень продуктивности, число реализованных заявок и проектов, количество ошибок).

В общем случае, для получения точной картины предпочтительно сочетание этих методов, чтобы представление было полным (например, оценка результатов труда персонала по количественным показателям отнесла сотрудника к категории низкопродуктивных, но качественные признаки говорят о том, что он просто находится не на своем месте). Так, неэффективный “продажник” может отлично показать себя в отделе закупок, где как раз есть вакантная должность, а закрыть ее можно внутренним переводом, не тратя время и средства на подбор человека “с улицы”.

Перед тем, как выбрать подходящий метод, необходимо определиться, какие критерии оценки труда персонала будут важны в рамках проводимой аттестации. Под критериями понимаются те пороговые значения в различных областях знаний, профессиональных умений с учетом личностных характеристик, показатели ниже которых считаются неудовлетворительными. Критерии для проверки и оценки качества текущей работы должны быть прозрачны, объективны и достижимы для сотрудников. Их главное назначение — мотивировать персонал на улучшение своих показателей. Важно, чтоб критерии для оценки эффективности персонала динамически адаптировались под изменения условий труда и соответствовали реальному содержанию работы. Обычно они вырабатываются в рамках групповых обсуждений между руководством, специалистами отдела кадров и конечными исполнителями, чтобы удовлетворять всем этим условиям и быть понятными для представителей как субъекта, так и объекта оценки.

Критерии оценки труда персонала подразделяются следующие группы:

1. Hard skills — реальные знания и умения в рамках должностных обязанностей, профессиональная подготовка. Уровень квалификации может быть замерен тестами, ситуационными деловыми играми, моделированием рабочих ситуаций или путем разбора данных о показателях за прошлые периоды.
2. Soft skills — особенности личности и характера, умение ладить с коллегами и “трудными” клиентами, корректно вести себя в стрессовых ситуациях, быстро находя выход при возникновении сложностей. Представление о сотруднике с этой точки зрения можно получить путем отзывов коллег и контрагентов, анализа прошлых провалов и достижений, получения психологического портрета с привлечением стороннего специалиста.
3. Лояльность компании — факты и эпизоды, которые могут как способствовать конкурентной привлекательности компании, так и мешать ей. Сотрудник, нелестно отзывающийся о своем месте работы в кругу знакомых или социальных сетях, может принести большой репутационный вред. Напротив, хорошие отзывы от настоящих и бывших работников положительно влияют на имидж организации, помогая рекрутерам быстрее находить подходящих соискателей, а продажникам — потенциальных клиентов.
4. Способность к профессиональному росту и развитию — наличие перспектив для дальнейшего развития сотрудника. Хорош ли он только на своем месте, или может пойти на повышение, если освоит недостающие знания? Стоит ли вкладываться в “прокачку” специалиста, или он достиг “потолка” и верхнего порога своих результатов?

Разработка системы оценки должна учитывать, что для разных должностей и даже отдельных представителей штата организации приоритет критериев оценки может меняться. Так, не всегда количественные критерии должны быть определяющими: на реальное качество работы порой влияют личностные качества сотрудника, его харизма и дар убеждения, умение преподнести компанию в лучшем свете и повысить ее репутационную привлекательность. Для принятия решений в области управления персоналом в сложных случаях лучше использовать индивидуальный подход, анализируя все сильные и слабые стороны сотрудника.

Оценка работы сотрудника на основе выбранных критериев может осуществляться с использованием качественного, количественного и комбинированного подхода.

Качественные методы для оценки эффективности труда включают в себя следующие способы:

Помимо качественных, существуют и количественные подходы к измерению производительности — полезности сотрудника для компании, которые выдают результат в числовом представлении. Оценка персонала в организации может строиться на следующих количественных методах:

Качественная и количественная оценка эффективности персонала в совокупности представляют собой современные комбинированные методы оценки, которые считаются самыми подробными и достоверными. Выделяют следующие комбинированные способы оценки:
Качественная и количественная оценка эффективности персонала в совокупности представляют собой современные комбинированные методы оценки, которые считаются самыми подробными и достоверными. Выделяют следующие комбинированные способы оценки:

Все вышеперечисленные методики оценки персонала по-своему эффективны, но исчерпывающее представление об оптимальном использовании имеющихся кадровых ресурсов дают именно комбинированные методы групповой оценки (или произвольное сочетание качественного и количественного метода, наиболее подходящих организации).

1. Регулярная аттестация, позволяющая всегда иметь представление о текущей квалификации сотрудников, не позволяющая им “расслабляться” и терять рабочие навыки. Согласно Трудовому кодексу, такому виду проверки не подлежат работники со стажем в компании менее года и беременные сотрудницы, оценка управленческого персонала также не предполагает аттестации. На основе “проваленной” аттестации руководитель имеет полное право в одностороннем порядке разорвать трудовые отношения и распрощаться с сотрудником, руководствуясь статьей 81 ТК РФ.
2. Тестирование, интервьюирование — психологическое и на профпригодность. Часто проводится уже на этапе отбора кандидатов на вакантную должность, как оценка имеющихся знаний будущего персонала.
3. Внутренняя или внешняя экспертная оценка — сбор мнений о профессиональных качествах сотрудника со стороны авторитетных коллег или привлеченных экспертов
4. Деловые игры — система оценки персонала на предприятии, основанная на моделировании сложных рабочих ситуаций для выработки и закрепления правильной модели поведения.
5. Центр оценки (ассессмент-центр) — комплексный метод, который представляет собой набор прочих методов оценки (групповые сессии, аттестация и тестирование, интервьюирование, деловые игры) и длится несколько дней, завершаясь составлением отчета по каждому сотруднику с предоставлением разъяснений. Такой метод оценки является результатом современной разработки концепции корпоративной оценки и чаще применяется в крупных компаниях, располагающих соответствующими ресурсами.
6. Оценка KPI (Key Performance Indicators) — выявление показателей продуктивности на основе разработанных формул и веса, назначаемого каждому из критериев. По отношению реальных показателей к идеальным определяется, к чему ближе результат сотрудника: базе (наихудшему минимальному значению), норме (среднему значению) или цели (желаемому значению), в соответствии с чем принимаются вытекающие из этого кадровые решения.

 

Результаты оценки и особенности работы с ними

Оценка сотрудника представляет собой не только процесс, но и вполне измеримый результат, выражаемый в количественно-качественной характеристике, которая ложится на стол к руководителю. Оценка персонала в организации завершается составлением итогового документа, который обычно представляет собой сравнительную таблицу или отчет, в котором содержится вывод о том, как справляются сотрудники со своими обязанностями и каковы их перспективы на текущих рабочих местах (в частности) и в компании (в целом). На основании анализа этих данных руководитель обязан принять соответствующие решения и провести управленческое вмешательство, иначе проведение процедуры оценки окажется пустой тратой времени и ресурсов.

Оценка качества работы персонала заключается в получении результата в следующих категориях:

• Количественные сведения (показатели и ранги эффективности, выраженные в цифрах),
• Качественные сведения (развернутые словесные характеристики),
• Индивидуальные особенности (психологические и профессиональные отличия сотрудника, на которые стоит обратить внимание),
• Групповые особенности (стиль поведения сотрудника в коллективе, отношения с коллегами, соответствие назначенной роли)

При работе с результатами нельзя забывать, что в отдельных случаях эффективность работы не стопроцентно зависит от сотрудника — могли иметь место объективные внешние причины, по которым он не смог продемонстрировать ожидаемый результат. К примеру, сбой поставок или проблемы с логистикой будут препятствовать заключению достаточного количества договоров, но нельзя “рубить с плеча” и на основании их количества признавать менеджера по продажам неэффективным сотрудником.

Работа с выводами оценочной системы и экспертной комиссии должна носить конфиденциальный характер, чтобы положительная или отрицательная характеристика сотрудника не стала известна широкому кругу лиц, иначе это может спровоцировать недовольство самого сотрудника, испортив атмосферу в коллективе. При этом важно обеспечить обратную связь с самим объектом оценки, разобрав с ним ее результаты и обсудив дальнейшие действия, ведь лучше всего добиваться общей цели совместными усилиями. А вот обезличенные замеры продуктивности можно обнародовать, мотивируя стремиться к большему показателю, внеся в ежедневную рабочую рутину соревновательный элемент с обязательными бонусами и поощрениями — так оценка персонала в организации будет воспринята штатом более благосклонно.

Внедрение системы оценки персонала

Человеческий ресурс — важнейшая составляющая часть любого предприятия, на которой держатся все корпоративные достижения. Рассмотрев функции оценки персонала, несложно убедиться, что именно этот процесс стоит на страже продуктивности штата. Поэтому для поддержания боевого духа коллектива огромное значение имеет эффективная система оценки персонала, внедренная и используемая в организации.

Определившись с тем, какие критерии оценки труда персонала интересны в первую очередь, можно выбрать приемлемый метод оценки, на котором будет строиться разработка оптимально подходящей системы для оценки достижений персонала. В ряде случаев значение имеют не столько выдающиеся успехи сотрудника или отдела, сколько качество его ежедневной работы (например, для персонала за ПК, занятого рутинными операциями). Соответствует ли объем ежедневно выполняемых задач установленной норме? Может ли он быть увеличен, если исключить лишние действия, не связанные с прямыми служебными обязанностями? И как определить факт наличия таких действий и их продолжительность? На помощь придет система учета рабочего времени на предприятии, которая предоставит полную картину реальной занятости сотрудника на протяжении рабочего дня. Автоматизированный учет рабочего времени поможет выявить, насколько продуктивно расходуется время в организации.

Внедряемая система оценки персонала на предприятии будет эффективна при соответствии следующим условиям:

Построение в организации системы оценки персонала с большой долей вероятности будет сопровождаться негативом со стороны тех сотрудников, кто предпочитает отсутствие контроля за своей деятельностью. На помощь придет масштабная разъяснительная работа о целях, задачах и преимуществах оценки, проводимая в рамках корпоративных собраний и информационной рассылки. Оценивать качество ежедневного труда можно и неявно (современные системы учета рабочего времени позволяют это сделать), но предварительное информирование продемонстрирует, что руководство честно с подчиненными и выступит дополнительным стимулом трудиться ответственно.

Заключение

Поступательное развитие организации невозможно без периодически проводимой оценки персонала: только аттестация и анализ кадрового состава позволяют понять, что за люди работают в компании, какова их реальная квалификация, имеет ли смысл вкладываться в корпоративное обучение и какие методы мотивации могут подстегнуть общую производительность. Поэтому оценка текущей деятельности нанятых работников (часто — с применением автоматизированной системы учета рабочего времени) является признаком современного и прогрессивного предприятия.
Оценка итогов и результатов ежедневного труда персонала в организации помогает понять, достаточен ли кадровый резерв компании, нужно ли его пополнить или, наоборот, освободиться от неэффективных позиций. Возможно, кто-то из сотрудников способен реализовать свой потенциал на руководящей должности, следовательно пришло время его повысить, а кто-то недостаточно проявляет себя в текущей роли и может быть “переброшен” на выполнение рутинных операций. Аттестация знаний и деловая оценка качеств персонала позволяет делать точные кадровые назначения, которые принесут максимум пользы для предприятия.

Разнообразные подходы и методы оценки позволяют подобрать оптимальный инструмент для анализа конкретной ситуации, а единая система оценки персонала в организации, начинающая свое действие с этапа набора кандидатов и сопровождающая весь цикл работы сотрудников, поможет всегда быть в курсе текущего уровня продуктивности каждого работника. Случается, что даже самые способные труженики теряют интерес к работе, выгорают и расслабляются по достижении желаемой должности, а новички или тихони кропотливо выполняют огромный пласт обязанностей — важно вовремя это заметить и скорректировать их перспективы.

 

Деловая оценка персонала, методы деловой оценки сотрудников и бизнеса: цели, задачи, этапы

Как работодателю узнать потенциал сотрудников? Насколько эффективно они трудятся, чего им не хватает? А главное: как это вовремя выявить, изучить?

Что такое деловая оценка?

Об этом задумался ещё «отец конвейера» Генри Форд. Более-менее достоверные методы определения качеств работников были созданы лишь к концу прошлого века. Хотя понятия должностных инструкций, требований к работникам уже были установлены и использовались.

Подходя формально, деловая оценка персонала — это целенаправленная процедура описания профессионально важных качеств, компетенций, а так же дальнейшего сравнения их с должностными требованиями. В зависимости от должности, в процедуре могут преобладать диагностика soft-skills (навыков и знаний, важных для самых разнообразных видов деятельности, но не связанных напрямую с рабочим процессом), либо hard-skills (специальных знаний, умений).

Также могут изучаться общегрупповые тенденции — вовлеченность, удовлетворенность персонала, отношения в коллективе.

К деловой оценке можно подходить как к системному процессу определения показателей работы. В этом случае имеет смысл говорить как минимум о ее регулярном повторении.

Однократное изучение деловых качеств дает представление о том, насколько сотрудник соответствует своей должности, есть ли необходимость в его дополнительном обучении или переводе на другую должность.

В отличие от разовой, регулярная, или диагностика качеств сотрудников как процесс дает возможность изучить изменения: выросли ли они в профессиональном, личностном плане или же излишне расслабились.

Рассматривая персонал сугубо по показателям, есть большой риск сосредоточиться на формальных цифрах, а в итоге «не увидеть леса за деревьями» — абстрагироваться от сотрудника. Чтобы избежать такого риска, исследование дополняют развивающими мероприятиями: составлением индивидуального плана развития специалиста, обсуждением карьерной стратегии.

Конечно, выбор метода анализа деловых характеристик зависит от целей их определения, к нему важно подходить индивидуально.

Цели и задачи

Опытные HR-ы советуют оценивать сотрудников при приеме на работу. Затем хотя бы раз в год изучать деловые качества всего персонала. С позиции организации оптимально выделить 4 группы целей:

1. Информационные. Процедура помогает руководству больше узнать о деятельности предприятия. Проясняется «слабое звено», которое требует больше внимания.
2. Мотивационные. Они помогают выявить оптимальные способы влияния, вовлечения, пути повышения продуктивности труда.
3. Административные. Помогают решить кадровые вопросы — направить сотрудников на дополнительное обучение, повысить или понизить в должности. Причем решения принимаются на основании объективных данных.
4. Общее улучшение управления компанией, или филиалом, подразделением.

А для этого надо решить следующие задачи:

• создание обратной связи между руководством и рядовыми работниками;
• анализ делового потенциала — рабочих качеств, черт характера;
• определение затрат на обучение — с разработкой соответствующих программ в организации или путем заключения договоров с обучающими центрами;
• повышение производительности труда;
• создание, поддержание комфортной эмоциональной обстановки в коллективе.

Таким образом, благодаря своевременному анализу сотрудников в компании формируется атмосфера прозрачности процессов для коллектива, справедливости денежного вознаграждения, нематериального стимулирования. Это тот самый случай, когда «по делам и награда».

Добавим несколько слов о «слабом звене» организации. Разумеется, бывают случаи, когда сотрудник не соответствует занимаемой должности по сумме навыков, знаний, черт характера. Если следовать логике, то таких следует увольнять. Причем, чем выше должность, тем большее значение имеют так называемые «мягкие навыки», те самые особенности личности, которые помогают комфортно взаимодействовать с другими людьми.

Однако, часто в среднем и малом бизнесе за ряд смежных процессов отвечает один человек. В силу большой нагрузки он не может одинаково хорошо справляться с разноплановыми задачами. Разумеется, нужны не кардинальные меры, а помощь перегруженному работнику.

Ниже мы расскажем о том, как же бизнесу изучать сотрудников.

Методы

Выделяют качественные и количественные методы оценки персонала. К количественным относят:

• Ранговый метод. Рабочая группа изучает группу работников на одинаковых должностях, а затем каждому выставляет рейтинг.
• Систему графического профиля. Сначала формируется список качеств сотрудника. Затем каждому из них присваивается некое значение в баллах. Оно заносится в график. Оба метода страдают одним серьёзным недостатком — сильно зависят от субъективного мнения оценивающего.
• Тестирование. Предполагается стандартизированная процедура анализа профессионально-важных качеств, способностей или знаний, свободная от субъективизма. Компания «ЭйчТи Лаб» предлагает комплексное тестирование, в котором изучается интеллект, мотивация и особенности личности оцениваемого. Таким образом, организация получает полное описание сотрудника при минимуме затрат.

Другое преимущество тестирования — возможность изучить работника дистанционно. Это экономит времени HR-а, сотрудника и компании.

Главная особенность качественных методов — их описательность. Они ничего не говорят в цифрах. Вторая их особенность состоит в зависимости от субъективного мнения эксперта. К ним относят карьерное интервью, метод парной оценки и другие.

Из комбинированных методов чаще используется метод создания ассессмент-центра. Но он затратный, используется преимущественно для анализа дорогих специалистов. Он предполагает одновременное использование деловых игр и моделирование ситуаций, сопровождаемое живым анализом качества их выполнения/поведения группой экспертов-оценщиков.

Для ключевых специалистов, чья работа для компании наиболее критична, организуют комплексное изучение, сочетающую качественные методы с количественными. Компания «ЭйчТи Лаб» для этого совмещает тестирование (как объективный метод) с экспертным мнением в рамках услуги «Тест-Ассессмент»: https://expert.ht-lab.ru/.

В свете рассмотрения методов возникает важный вопрос — а кто же и кого должен оценивать?

Объект и субъект

На первый взгляд, все ясно. Объект — тот, кого изучают. Субъект — тот, кто занимается сбором и анализом информации. Но не все так просто.

В классической трактовке анализом показателей рядовых работников занимаются руководители отделов, дальше — вышестоящее начальство. Но это требует специальной подготовки и занимает много времени. А рабочих задач у них при этом меньше не становится.

С позиции эффективности, лучше передать процедуру HR-отделу. Если же в нем работают всего несколько человек, оптимальным будет передать оценку работников на аутсорсинг.

Это, во-первых, позволит бизнесу и службе персонала сосредоточиться на текущих задачах.

Во-вторых, передача анализа персонала сторонней компании во многом решает вопрос пристрастности.

В-третьих, может оказаться единственно верным решением, если служба по персоналу в организации состоит из одного HR-а. Ведь при деловой оценке объем работы слишком большой для одного человека.

Есть еще один нюанс: какой персонал подлежит оценке? На практике рядовых работников оценивают регулярно, едва ли не еженедельно отслеживают KPI. А вот руководителей проверяют не так часто, ограничиваясь лишь анализом общей эффективности отдела.

Загвоздка в том, что если делать «как все», то и результат будет на уровне «среднего по палате». Чтобы оторваться от конкурентов, получить все свойства и преимущества изучения сотрудников, его процедуру надо соблюдать полностью. А для этого необходим системный подход. Другими словами, деловые качества изучаются у всех сотрудников, от уборщиков до генерального директора включительно.

В результате такого пересмотра управленческая структура буквально обнажается — со всеми достоинствами и недостатками. Приходит понимание, что улучшить, как оптимизировать затраты.

Повторимся, для этого надо соблюдать процедуру.

Этапы

Изучение деловых качеств начинается с составления программы. Этот документ описывает, кто и в какой период оценивается. Крайне важно описать в деталях критерии и предмет оценки.

Критерии — это показатели, которые предстоит определить. Следует отдельно выделить группу общих по организации показателей, и специфических — описывающих ряд должностей или узкое направление работы.

При этом, нельзя ставить сотрудникам показатели, напрямую не зависящие от их работы. Например, при сети магазинов бытовой электроники работал интернет-магазин. В период карантина руководство сети решило провести деловую оценку персонала. Одним из показателей для специалистов, отвечающих за актуальность каталога, руководство назвало… уровень продаж. Узнав об этом, половина специалистов подали заявление об увольнении.

Критерии оценки можно свести к 4 группам. Это деловые, моральные, профессиональные и специфические. Последняя группа требует объяснения. Это группа показателей, характерных для узкого направления работы или небольшой группы специалистов.

Говоря о предмете оценки, следует четко разделять анализ психологических качеств, профессиональных возможностей, процесса и эффективности труда.

Следующий этап — разработка техники оценки. Это не просто документ, описывающий кого и как изучать. Это прежде всего «тонкая настройка» процедуры под особенности компании. Затем определяется состав рабочей группы, или комиссии. На следующем этапе обсуждается анализ результатов. Говоря приближенно, расписывается, в чем измерять полученные данные и о каких процессах они могут говорить.

Только теперь, когда оговорены методики сбора информации, критерии анализа и ответственные сотрудники, можно приступать к самой оценке.

Анализ результатов

После того как собраны данные оценки, наступает важный этап анализа результатов. Полученная информация распределяется по 3 категориям:

• Показатели уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Говорят о возможности выполнить задачу в срок и качественно. Сюда входит планирование, организация, общий подход к труду.
• Показатели психологических качеств. Описывают индивидуальность работника с его стремлениями, перспективами развития.
• Показатели профессионального поведения. Сюда относится все, что характеризует поведение сотрудника в профессиональных условиях. Правда, для их сбора нужно соблюсти ряд условий. Каких именно, поговорим ниже.

Условия для грамотной оценки

Специалисты по работе с персоналом выделяют ряд обязательных условий для эффективной оценки сотрудников.

1. Валидность, надежность достоверность инструментов оценки. Подразумевает точность, воспроизводимость результатов при аналогичных условиях, нацеленность инструмента на значимые профессиональные характеристики, а также защищенность от попыток сознательно или бессознательно исказить результаты.
2. Объективность сбора. Информация собирается точно, объективно независимо от настроения, личных отношений, других посторонних факторов. При этом оценивается действительный уровень навыков, знаний, профессиональных компетенций.
3. Прозрачность и очевидность. Процедура, результаты должны быть понятны тому, кто оценивает (включая лицо, принимающее решение по результатам) и тем, кого оценивают.
4. Комплексность. Это касается не только полноты сбора информации или глубины анализа. Саму процедуру оценки следует встроить в рабочий процесс так, чтобы она не отвлекала сотрудников от работы, проходила на оптимальном уровне мотивации.

Выводы

Анализ деловых навыков — многоэтапный процесс, требующий внимания руководства. Вникать в его детали не обязательно. А вот пройти вместе с подчинёнными и изучить результаты полезно для всех.

Заметим: порой оптимальным решением является привлечение сторонней организации для оценки внутренних сотрудников компании.

Рассматривая эффективность персонала, важно не впадать в крайности: с одной стороны, важны объективные показатели, с другой стороны, за набором цифр, описывающих абстрактную личность на некоторой должности, всегда — живой человек. Помните об этом, чтобы процедура оценки приносила максимальную пользу как компании, так и тем людям, на которых она держится. 

5 наиболее часто используемых методов оценки персонала в 2020 году

Важность оценки персонала

Для роста бизнеса необходимо проанализировать, что в компании работает хорошо, а какие области требуют улучшения. Хотя оценка должна быть инициативой всей компании, есть одна область, требующая большего внимания, — человеческие ресурсы.

HR несет большую ответственность в компании, поэтому этой команде нужны продуманные протоколы оценки. В этой статье мы рассмотрим пять различных способов оценки того, насколько хорошо HR работает в компании.

Лучшие 5 способов оценки HR в 2020

Вот 5 наиболее часто используемых методов оценки HR в 2020:

Метод оценки HR # 1: 360-градусная обратная связь

В сфере оценки HR один из самых популярным методом является обзор обратной связи на 360 градусов. Этот метод требует, чтобы менеджер по персоналу и оценщик собирали отзывы о работе сотрудника от всех, кто с ними связан.

Коллеги сотрудника, подчиненные, прямые менеджеры и менеджеры из других отделов, с которыми сотрудник консультировался по проекту, просят высказать свое мнение об эффективности сотрудника, его трудовой этике, результатах, общей компетенции и их поведении.

Метод 360-градусной обратной связи гарантирует, что система оценки учитывает несколько точек зрения для целостного отчета от внутреннего и удаленного персонала. И это важный способ понять, как сотрудник работает в компании.

У людей разные уравнения друг с другом — если вы спросите только одного или двух человек, которые они думают о компетентности человека, вы можете получить предвзятую точку зрения. Поговорив со всеми, кто связан с одним человеком, можно получить более тщательную оценку сотрудника.

Вы можете получить представление о том, как они справляются с целями, стрессом, управлением проектами и заслуживает ли этот человек перехода на руководящую должность.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод 360-градусной обратной связи дает оценщику целостное представление о способностях сотрудника не только в профессиональной сфере, но и в качестве критерия для понимания межличностного взаимодействия.

Однако проведение метода может занять много времени и денег, особенно если в компании очень большой штат.Обратная связь, которую каждый получает для каждой команды, также должна быть персонализирована до определенного уровня — количество физического труда, производимого в одном отделе, может быть несопоставимо с другим.

Также необходимо расставить приоритеты в областях оценки — что важнее для сотрудников: стремиться к достижению целей компании или создавать среду для совместной работы? Взвешивание аналитики, полученной с помощью этого метода, может потребовать некоторых проб и ошибок, но можно достичь стандартизированной системы при тщательном планировании.

Метод оценки персонала № 2: Центр оценки

Метод центра оценки выводит оценку персонала за пределы офиса, часто в центральное место, где могут собраться менеджеры, оценщики и сотрудники. В методе центра оценки людей просят выполнить ряд задач или группируют для выполнения задач.

Интересно, что этот метод был впервые разработан в 1930-х годах немецкой армией и с тех пор был адаптирован для современного использования.В этом методе оценщики могут изучить очень конкретные связанные с работой навыки, которые потребуются сотрудникам и кандидатам в компании, давая им упражнения, проводя семинары, ролевые игры и симуляции.

Команда HR может использовать интеллект-карту для оценки следующих навыков, включенных в этот метод:

Хотя этот метод может дать менеджерам по персоналу обширные знания о социальных навыках и навыках взаимодействия людей, он не дает вам какой-либо конкретной роли -связанные данные.

Кроме того, из-за конкурентного характера упражнений можно в конечном итоге создать чрезмерно конкурентную среду, которая будет частично отражаться в корпоративной культуре после завершения тестов.

Как система проверки навыков межличностного общения, метод центра оценки имеет свои преимущества, но для получения более полных результатов его следует сочетать с другой оценкой.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод центра оценки имеет свои преимущества — выводя сотрудников за пределы рабочего места, можно увидеть, как они органично реагируют на ситуации.

Однако, как отмечалось выше, конкурентный характер этого метода может выдвинуть на первый план нездоровое поведение — хотя это может говорить само по себе, сотрудники затем должны вернуться на рабочее место, где действия, выполненные во время этой оценки, могут привести к к негодованию.

Этот метод следует тщательно контролировать и применять только вместе с другим методом для достижения наилучших результатов.

Метод оценки персонала № 3: HR-учет (затраты)

Сотрудники — это ресурс для бизнеса, так же как капитал и оборудование. В этом смысле необходимо учитывать, сколько затрат идет на поддержание человеческих ресурсов и какой результат труда получается взамен.

Метод учета человеческих ресурсов (затрат) просит менеджеров по персоналу посмотреть, сколько тратится на обучение, компенсацию и развитие отдельных сотрудников.Какие затраты тратятся на набор персонала, планирование ресурсов, обучение и ориентацию?

Менеджеры по персоналу затем должны уравновесить эти затраты с производительностью сотрудников, а также с тем, привели ли программы обучения и развития к более высокой доходности для компании.

Не все может быть решено в соответствии с системой «деньги внутри продуктивности», однако некоторые сотрудники приносят компании больше ценности, чем просто свой труд. Например, несколько сотрудников могут поднять моральный дух, другие могут иметь бесценные внешние контакты, а другая группа может показать своим командам, как работать с умом.

Это очень холодный и расчетливый подход к человеческому капиталу, и он не должен быть единственным критерием оценки, используемым для определения будущего сотрудников в компаниях.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Существует ценность использования метода учета человеческих ресурсов (затрат) — он показывает, какие прибыли и убытки приносит ваш человеческий капитал.

Однако , это еще один метод, который требует времени и энергии — необходимо сопоставить затраты по всей компании и сравнить их с тем, что зарабатывается или теряется на одного сотрудника.Единственная ошибка может означать прекращение чьей-либо работы, так что это не надежный метод, на который можно положиться.

Метод оценки персонала № 4: Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) было предложено Питером Друкером, автором нескольких книг по менеджменту и известным гуру, и является одним из самых популярных типов оценки, используемых в Менеджеры по персоналу. В этом методе сотрудники и менеджеры собираются вместе в начале каждого года или квартала и намечают цели и процессы, необходимые для достижения этих целей на следующий финансовый период.

Этот тип оценивания идеально подходит для совместной работы и значительно укрепляет межличностные отношения между руководителями и подчиненными. Постановка достижимых целей будет мотивировать сотрудников и упростить измерение их работы — например, увеличение числа подписчиков в социальных сетях на 10% или увеличение числа уникальных просмотров веб-сайтов на 15% — и поможет создавать более управляемые ежемесячные отчеты.

Тем не менее, важно убедиться, что у сотрудника достаточно целей для вовлечения и мотивации, но не слишком много, поскольку это окажет на сотрудника чрезмерное давление.Этот метод дает хорошие результаты, но не учитывает навыки межличностного общения и общения, поэтому его следует сочетать с другим методом, таким как оценка с обратной связью на 360 градусов.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Практически все компании используют метод оценки «Управление по целям» (MBO) — результаты поддаются измерению, и он дает сотрудникам определенные цели, к которым нужно стремиться. Это отнимает минимум времени у менеджеров и отделов кадров и дает отличные результаты на протяжении многих лет.

Метод MBO имеет свои преимущества, но менеджеры использовали его, чтобы ставить перед сотрудниками необоснованно высокие цели — почти наказывая их за высокие достижения в прошлом. Это следует отмечать и как можно больше избегать — сотрудники не должны бояться достижений, потому что в результате в следующем году они будут перегружены.

Метод оценки персонала № 5: Полевая проверка

Одним из наиболее традиционных типов оценки является метод полевой проверки. В этом методе человек из отдела кадров отслеживает и оценивает сотрудника, чтобы оценить его стиль работы, эффективность и результативность.

Этот метод может быть трудоемким, особенно для HR, поскольку им нужно будет выделить значительное количество времени из своего расписания, чтобы изучить сотрудника. Кроме того, отдел кадров может не иметь полного представления о методах или работе другого отдела — это усложняет оценку.

Однако, если отдел кадров обеспокоен тем, что в противном случае сотрудники не будут получать объективную оценку от своих руководителей или коллег, метод проверки на местах может быть эффективным.Этот метод необходимо серьезно рассмотреть перед внедрением, чтобы результаты были настолько точными, насколько это необходимо.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод оценки на местах редко используется в условиях современного рабочего места — поскольку более крупные корпорации становятся нормой, HR-команды не могут выполнять этот процесс.

Однако эта система могла бы иметь преимущества в небольших контролируемых средах — при условии, что она сочетается с более тщательной и эффективной, как указано выше.

Какие методы оценки персонала вам следует использовать?

Управление компанией требует постоянной оценки всех ресурсов компании. Но когда дело доходит до человеческих ресурсов, методы, используемые для оценки людей, требуют больше нюансов и понимания.

Вышеупомянутые методы наиболее часто используются в HR, но не все из них могут быть подходящими для вашей команды и компании. Потому что, как указано выше, ни один метод оценки не дает полного обзора роли и достижений сотрудника.

Попробовав несколько, вы сможете найти комбинацию, которая лучше всего подходит для вашей компании и обеспечивает удовлетворенность и продуктивность ваших сотрудников.

Об авторе

Ронита Мохан (Ronita Mohan) — маркетолог в Venngage, онлайн-инфографическом шаблоне и платформе для дизайна. Ронита регулярно пишет о HR-процессе, производительности на рабочем месте, дизайне, цифровом маркетинге, поп-культуре и необходимости разнообразия.

11 эффективных методов отбора сотрудников, которые можно использовать сегодня

От автоматической проверки резюме и чтения сопроводительных писем до проведения собеседований на доске и постановки хитрых вопросов — спектр методов, которые работодатели используют для оценки кандидатов, огромен и ошеломляет.

Итак, как вы можете определить, какие методы отбора сотрудников будут наиболее эффективными в процессе найма?

Мы подробно рассмотрим эту тему ниже и покажем вам несколько практических примеров тестов перед приемом на работу, которые вы можете использовать в процессе приема на работу, чтобы сделать выбор кандидатов беспристрастным, менее трудоемким и более согласованным с вашей компанией. культура и цели.

Что такое отбор сотрудников?

Отбор сотрудников, также известный как отбор кандидатов, — это процесс поиска нового сотрудника, наиболее подходящего для данной должности.

Этапы процесса отбора сотрудников зависят от должности, на которую вы нанимаете, вашего бюджета найма, стажа работы, доступных ресурсов и потребностей вашей организации.

Вместо того, чтобы полагаться на один метод в качестве единственного критерия для выбора или отклонения кандидатов, ваши методы отбора должны быть объединены, чтобы принять наиболее обоснованное решение.

Например, вы можете комбинировать тесты перед приемом на работу с другими методами отбора сотрудников, такими как собеседования при приеме на работу или испытательные дни, чтобы точно предсказать успешность работы и культурную совместимость.

Booking.com делится своим процессом и методами отбора сотрудников на разные должности.

Какие существуют методы отбора кандидатов?

Прежде чем мы углубимся в тему и подробно рассмотрим различные методы выбора, давайте быстро посмотрим, как они классифицируются или группируются.

Внешний и внутренний набор персонала

Во-первых, вы можете набирать кандидатов из внешних источников, и этот метод называется внешний набор .Во-вторых, вы можете заглянуть внутрь своей компании и найти кандидатов на новые или открытые должности из существующих сотрудников. Это называется внутренний набор .

Классификация каналов поиска

Еще один способ классифицировать различные методы отбора кандидатов — сгруппировать их по используемому каналу поиска или найма. Например, вы можете использовать рекламу для поиска новых кандидатов; это включает прямую рекламу , где вы размещаете объявления о вакансиях на досках вакансий или свой карьерный сайт, и социальную рекламу , где вы находите своих кандидатов через объявления о вакансиях, публикуемые на платформах социальных сетей.

Кадровый резерв и набор рефералов

Еще одним каналом поиска новых сотрудников может быть ваш существующий кадровый резерв или база данных кандидатов, которые ранее подавали заявки на должности в вашей компании и были подходящими, но не были наняты. Затем вы можете положиться на набор рефералов в качестве еще одного метода отбора. Здесь, как следует из названия, вы просите своих сотрудников рекомендовать потенциальных кандидатов.

Практика и ученичество

Если вы нанимаете должности начального уровня, как это часто бывает при наборе большого количества сотрудников, то хорошим методом отбора сотрудников является предложение стажировок и ученичества.Оба варианта гарантируют, что вы получите кандидатов с нужными навыками и потенциалом, а «испытательный» период дает вам прекрасную возможность развить их навыки, оценивая при этом соответствие их культуре.

сотрудников Boomerang

Этот метод применим не ко всем ролям, но он может быть решением, если, например, вы нанимаете много сезонных рабочих. Сотрудники Boomerang — это в основном люди, которые работали в вашей компании раньше и ушли в хороших отношениях. Вы уже знаете, что у них есть нужные навыки, и они уже знают все тонкости работы, поэтому их стоит рассмотреть.

В следующем разделе мы сосредоточимся на методах внешнего набора и набора рефералов , и мы подробно расскажем о некоторых типах оценок, которые вы можете использовать, чтобы убедиться, что вы выбираете лучших кандидатов для своей открытой вакансии. роли.

Лучшие методы отбора сотрудников для выбора самых талантливых

1. Оцените познавательные способности

Когнитивные способности — это номер один , предсказывающий эффективность работы для всех уровней занятости и отраслей.

Оценка когнитивных способностей — это форма тестирования перед приемом на работу, используемая для оценки того, насколько хорошо кандидаты используют широкий спектр умственных процессов, таких как работа с числами, абстрактное мышление, решение проблем, понимание прочитанного и обучаемость.

При правильном внедрении и администрировании оценка когнитивных навыков является высокоэффективным методом прогнозирования успешной работы. Однако одна из потенциальных ловушек — это риск неблагоприятного воздействия, то есть негативный эффект, который необъективный процесс отбора оказывает на защищенную группу людей.

Чтобы это не мешало вашим усилиям по набору персонала, вы должны регулярно измерять отрицательное влияние ваших тестов на когнитивные способности.

Например, наша платформа предоставляет рекрутерам различные информационные панели по подбору персонала, которые отслеживают наиболее важные показатели найма. Среди прочего, вы можете увидеть, есть ли предвзятость в процессе найма, на каких этапах это происходит и является ли одно место более подверженным предвзятости, чем другие.

Если вы хотите увидеть когнитивную оценку Harver в действии, вы можете заказать демонстрацию ниже.

2. Оценить обучаемость

Оценка способности к обучению — еще один эффективный выбор сотрудников, который необходимо встроить в процесс найма. Американский писатель Элвин Тоффлер (Alvin Toffler) хорошо отказался от способности к обучению, когда сказал:

«Неграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не может учиться, разучиваться и переучиваться».

Другими словами, ловкость в обучении — это способность оказаться в новой ситуации, не знать, как с ней справиться, а затем все равно разобраться в ней.Гибкий ученик может применить свои прошлые знания к новым сценариям, которые им еще предстоит испытать.

Способность к обучению — это важная способность, которую вы можете измерить, чтобы получить истинное представление о том, как соискатели работают и адаптируются в постоянно меняющейся рабочей среде.

Тем не менее, сложно разработать хорошо продуманную и надежную оценку для измерения способности к обучению. Сложно, но возможно. Если вы хотите увидеть, как это задание выглядит на практике, закажите демонстрацию ниже.

3. Тест на ситуационную оценку (SJT)

Еще один отличный способ улучшить отбор сотрудников — это оценить возможности ситуационного суждения. Тесты на ситуационное суждение (SJT) представляют кандидатам различные сценарии, с которыми они могут столкнуться, если будут выбраны для конкретной должности, на которую они претендуют.

Вот, например, SJT, разработанный нашей командой People Science для клиента из вертикали BPO / Контакт-центр. Этот тип оценки перед приемом на работу предлагает кандидату выбрать лучший и самый плохой способ справиться с ситуацией на рабочем месте.

Сценарии стратегически выбираются в сотрудничестве с вашей командой по найму или талантам, чтобы проиллюстрировать критические инциденты, с которыми сотрудник может иметь дело после приема на работу.

За кулисами эти тесты при приеме на работу позволяют оценить, насколько хорошо соискатели расставляют приоритеты для запросов клиентов, следуют инструкциям и справляются с ситуациями, которые возникают на рабочем месте.

Они позволяют прогнозировать эффективность работы и соответствие корпоративной культуре и могут предоставить кандидатам реалистичный предварительный просмотр вакансии на ранних этапах процесса подачи заявки.

С учетом вышесказанного, тесты ситуационного суждения могут быть дорогостоящими, а иногда и сложными для создания и реализации одной командой набора персонала. Это связано с тем, что они обычно требуют участия психолога производственно-организационной (IO), а также производственной группы и дизайнера.

В то время как наша платформа предлагает серию готовых тестов на трудоустройство, SJT всегда подбираются индивидуально , исходя из профиля клиента, корпоративной культуры и потребностей в найме.

Ниже вы можете увидеть пример нового пути кандидата, который мы разработали для McDonald’s, который также включает предварительный просмотр их SJT.

Harver предоставляет как готовые, так и нестандартные SJT. Если вы хотите увидеть отраслевые примеры и понять, как они могут помочь вашей компании нанимать лучших кандидатов, вы можете заказать демонстрацию ниже.

4. Измерение добросовестности сотрудников

Конечно, вы хотите нанять честных и надежных сотрудников для своей организации, но как именно вы можете измерить что-то подобное?

Тесты на честность сотрудников позволяют получить представление о честности, надежности и трудовой этике кандидатов.Честность и другие соответствующие межличностные навыки обычно оцениваются с помощью цифровой анкеты личности.

Из организаций, работающих с тестированием перед приемом на работу

24%

использовать тесты целостности.

Источник: CriteriaCorp

Однако есть потенциальные юридические проблемы, о которых следует помнить, прежде чем бросаться на подножку тестирования целостности. Некоторых обжаловали в суде за то, что они требовали от кандидатов оценивать утверждения, которые могли бы рассматриваться как дискриминационные.В некоторых регионах, например, в Массачусетсе в США, тестирование на честность сотрудников вообще запрещено.

Чтобы избежать юридических проблем, важно убедиться, что ваш тест соответствует действующему законодательству, не оказывает отрицательного воздействия и демонстрирует достоверность.

5. Проверка знаний о работе

Обладает ли кандидат фактическими знаниями, необходимыми для выполнения данной работы?

Хотя в большинстве случаев эти знания можно получить на работе, и другие факторы более важны, существуют определенные роли, которые требуют, чтобы соискатели уже обладали определенными рабочими знаниями и навыками.

Каждая рабочая семья требует отдельной оценки навыков; однако некоторые навыки, такие как многозадачность, набор текста и знание языка, могут быть полезны для разных ролей и отраслей.

С учетом сказанного, оценка навыков по-прежнему является дополнительным шагом для кандидатов. Вот почему время решает все. Слишком раннее введение проверки навыков в процессе приема на работу может отпугнуть соискателей. Чтобы избежать этого, делайте оценку навыков короткой, дайте достаточно времени для ее завершения и подождите, пока у вас не появится небольшая группа кандидатов, включенных в короткий список, для продвижения вперед.

6. Дайте контрольное рабочее задание

Контрольные задания или рабочие образцы — отличный способ помочь в выборе сотрудников. Они позволяют лучшим кандидатам понять, что они будут делать на работе, а вы сможете понять, какие навыки они приносят.

Обратной стороной тестовых заданий является то, что если они выполняются слишком рано или слишком долго, кандидаты могут выпасть из процесса набора. Делайте ваши тестовые задания краткими, дайте четкое указание и вводите тест позже в процессе набора, например, после первоначального собеседования, когда кандидаты более заинтересованы и, скорее всего, доведут его до конца.

Например, для наших клиентов Контакт-центра и BPO мы разработали модуль имитации поддержки чата в реальном времени, который позволяет рекрутерам оценивать наиболее важные навыки агента чата, одновременно предоставляя кандидатам увлекательный опыт.

7. Организовать центр оценки

Центры оценки позволяют работодателям увидеть в действии твердые и мягкие навыки кандидатов. Вместо мест, куда кандидаты направляются для прохождения определенного теста, в данном контексте центр оценки означает процесс тестирования, в ходе которого анализируются социальные, аналитические и коммуникативные навыки каждого кандидата.

Эти тесты состоят из моделирования и упражнений, предназначенных для оценки того, как человек будет работать в реальных сценариях на рабочем месте. Обычно они даются в оговоренное время и обычно длятся один день.

Такой подход помогает рекрутерам и менеджерам по найму принимать полностью информированные решения о найме. Кроме того, это дает кандидатам более четкое представление о реальной работе, на которую они претендуют.

Одним из недостатков является то, что эти тесты должны оцениваться обученными людьми, и их проведение и оценка могут быть дорогостоящими.Вот почему центры оценки являются наиболее рентабельными для крупномасштабного набора персонала.

Поскольку выставление оценок производится вручную, результаты также могут быть субъективными. Если вы думаете о создании центра оценки, ваши эксперты должны быть тщательно обучены проводить тесты и оценивать кандидатов.

8. Структурируйте процесс собеседования

Структурирование процесса собеседования гарантирует, что ко всем относятся справедливо и будут задаваться одни и те же заранее определенные вопросы. Это позволяет рекрутерам сравнивать ответы кандидатов и быть более объективными, сводя к минимуму предвзятость при приеме на работу.

Структурированный процесс собеседования особенно полезен, когда у вас есть несколько квалифицированных кандидатов на одну и ту же должность. При этом интервьюеры могут оценивать кандидатов субъективно, что может затруднить принятие того, что они говорят, за чистую монету.

Чтобы получить максимальную отдачу от собеседований, создайте стандартизированное руководство по собеседованию, которое включает как заранее определенные вопросы, так и подробные критерии оценки. Это гарантирует, что вы зададите каждому кандидату одинаковые вопросы и останетесь максимально объективными при выборе нового сотрудника.

9. Проведение собеседований с коллегами

Всегда полезно привлекать команду, для которой вы нанимаете, поскольку они знают повседневные обязанности и текущие пробелы в навыках лучше, чем кто-либо другой. Собеседование с коллегами помогает гарантировать, что вы остаетесь объективными в своих усилиях по найму, а также находитесь на одной странице с менеджером по найму и внутренней командой.

Позволяя членам команды взаимодействовать с кандидатами, вы можете получить дополнительную информацию, которую менеджер по найму, возможно, не смог бы предоставить.Собеседования с коллегами помогают определить культурные особенности и помогают кандидатам чувствовать себя более непринужденно. Скорее всего, они раскроются больше, чем если бы их брал на собеседование потенциальный начальник!

Потенциальные ловушки заключаются в том, что интервьюеров необходимо обучать, чтобы они были уверены, что они задают правильные вопросы. Это также может отвлекать, иногда мешать повседневным обязанностям. Вы можете бороться с этим, выбрав подходящих интервьюеров, создав стандартную структуру собеседования, проведя всестороннюю подготовку к собеседованию и четко сформулировав требования к работе.

10. Проверить ссылки кандидатов

Справочные проверки — это больше, чем просто формальность. Они позволяют получить ценную информацию, которая поможет вам определить лучших кандидатов и лучше понять, как кандидат перейдет на новую должность. Проверка рекомендаций позволяет вам узнать больше о кандидатах и ​​о том, как они работают, и может выявить красные флажки, прежде чем вы сделаете свой выбор сотрудника.

Тем не менее, проверка рекомендаций может занять много времени, особенно когда вы нанимаете на бесчисленное количество открытых должностей одновременно.Однако вы можете окупить это время, задав правильные вопросы.

Сосредоточьтесь на вопросах, которые позволят лучше понять производительность, достижения и слабые стороны. Избегайте задавать закрытые вопросы, требующие только ответа «да» или «нет», так как они с меньшей вероятностью дадут полезную информацию.

Вместо этого вот примеры актуальных открытых вопросов, которые можно задать во время проверки рекомендаций:

• Как долго кандидат проработал в вашей организации?
• Каковы были роли и обязанности кандидата?
• В чем была их самая большая сила? Самая большая слабость?
• Почему кандидат покинул вашу организацию?
• Вы бы наняли их повторно, если бы представилась возможность?

76%

рефери предпочитают онлайн-оценку по сравнению с более традиционными методами проверки рекомендаций.

Источник: SmartRecruiters

11. Проведите испытательный день работы

Как и в случае с любыми другими долгосрочными инвестициями, разумно попробовать что-нибудь, прежде чем сделать свой выбор. Приглашение отобранных кандидатов на пробный день — отличный способ увидеть, как они реагируют на обычные ситуации, с которыми они сталкиваются на должности, если их выбрали.

Думайте об этом как о прослушивании для оценки соответствия работе и культурным особенностям. Вы можете увидеть, как кандидаты и потенциальные коллеги ладят друг с другом, и помочь сформировать ожидания как в отношении конкретной должности, на которую вы нанимаете, так и компании в целом.

Обратной стороной дней испытаний является то, что они отнимают много времени для кандидатов. Вы всегда должны обсуждать и согласовывать условия (например, компенсация, полный / полдня или пара часов и т. Д.) Заблаговременно, чтобы впечатления кандидата оставались положительными — вы не хотите терять свой лучший выбор. путь!

Заключение

Процесс отбора сотрудников так же уникален, как и сама организация, и лучший формат для вас зависит от многих вещей. Вам нужно найти методы отбора, которые являются надежными, предсказуемыми и лучше всего подходят для ролей, на которые вам нужно нанять.

И также не полагайтесь только на один метод при принятии решения. Вместо этого создайте комбинацию нескольких методов отбора сотрудников, которые позволят выполнить свою работу, и назначьте нужных людей на нужные роли в вашей компании!

университетов Балтимора
Университет Балтимора: Отделение прикладных поведенческих наук Колледжа искусств и наук

ПРОГРАММА для оценки персонала

APPL 645.185 Осень 2020 (4015) (3 кредитных часа)

Инструктор: Том Митчелл, Ph.Д.

Эл. Почта: [email protected]
Домашняя страница: http://home.ubalt.edu/tmitch
Рабочий телефон : 410 812 0354
Часы работы: по предварительной записи
Встреча классов: вторник 5:30 С вечера до 20:00; ZOOM (удаленный)

ВЕБ-ДОСКА ДЛЯ КЛАССА: Sakai

Расписание дат и заданий — Обзор:

Дата	Сессия	Разделы	Тема / мероприятие	Срок
сен 1	1	1 Понимающий персонал Оценка 2 Анализ организаций и рабочих мест	Организационный анализ, анализ работы, моделирование компетенций
8 сентября	2	3 Разработка Прогнозные гипотезы	Концептуальное и оперативное определение, критерии, предикторы
15 сентября	3	10 Оценка с помощью традиционных тестов	Когнитивные и некогнитивные тесты, рабочие образцы, SJT, Методы испытаний	PAP O * Чистая работа
22 сентября	4	11 Оценка с помощью инвентаризации и интервью	Личность, Биоданные, Интервью
29 сентября	5	12 Оценка с помощью рейтингов	Форматы рейтингов, рейтинговые исследования, предвзятость оценщика	PAP черновик (опт )
окт. 6	6	5 Минимизация ошибки измерения	Теория измерений, надежность, Срок действия
13 октября	7	5 Минимизация ошибки измерения
20 октября	8		*** Среднесрочная **	Срок сдачи отчета PAP
27 октября	9	4 Правовая информация	Заголовок VII, Единые руководящие принципы, позитивные действия, небрежный прием на работу
Н ов 3	10	9 Анализ предвзятости и обеспечение справедливости	Недобросовестная дискриминация, пункт & Тестовая погрешность, разброс результатов теста	Проект DAP (опция)
10 ноября	11	6 Прогнозирование будущих результатов	C-R Validation, Reg & Corr, Sig Testing
17 ноября	12	7 Использование многомерной статистики	MR, Модели отсечения, вспомогательные средства, анализ полезности	Отчет DAP
24 ноября	13	8 Принятие суждений и решений	интуитивно понятный Предсказание, Центры суждения
декабрь 1	14	13 Индивидуальная и групповая оценка	Сложные решения, индивидуальные Оценка, обзор оценки для финала Экзамен
8 декабря	15		** Заключительный экзамен ***

И.Описание каталога для оценки персонала APPL 645

Применение технических изученный материал по психологии персонала, связанный с используемыми методами оценки подбирать, продвигать и оценивать персонал. Практический опыт работы с этими методы, в том числе разработка наиболее распространенных. Методы оценки обсуждаемые могут включать тесты способностей, тесты личности и честности, наркотики тестирование, образцы работ, собеседования, формы обучения и оценки и аттестация.Студенты проходят процесс разработки опросов для оценки отношения. Требуется плата за лабораторию. Предварительное условие: ПРИЛОЖЕНИЕ 644 или разрешение инструктора. Этот курс открыт только для следующих специальностей: Прикладной Психология или сертификат специалиста по консультированию . Другие специальности могут пройти этот курс с только ведомственное разрешение

II. Результаты обучения студентов: По окончании курса вы должны уметь:

• Обсудить преобладающие методы оценки характеристик персонала и характеристики
• Поведение анализ работы
• Разработка критерии оценки производительности труда
• Разработка действующий заявитель испытательной батареи
• Разработка эффективная программа обучения и развития
• Демонстрация в письменной форме умение:
• Анализировать данные о выборе места работы с использованием SPSS
• Написать технический отчет для руководства
• Обсудить концепции надежности и достоверности
• Обсудить Эффективность работы и рейтинги результативности
• Обсудить Вопросы, связанные с справедливостью и принятием решений при выборе
• Обсудить Правовые и этические вопросы, связанные с психологией персонала
• Определить сильные и слабые стороны различных мер / методов отбора
• Обсудить Реакция соискателя на аттестацию персонала

III.Формат класса:

• Назначенные главы, чтения и проекты будут обсуждали в классе. Будьте готовы ответить на вопросы, указанные в точках питания в Зеленым курсивом и вопросов для обсуждения в конце каждого глава (Guion)

Работа по проектам будет выполняться вне класса

Сакаи может использоваться для обсуждения чтения курса

Два проектов:

o Предложение по оценке персонала (PAP) Определение предикторов и построение критерия для разработки выборки процедура

o Проект анализа данных (DAP) Проанализировать предоставленный набор данных и составить отчет руководству

• Правила посещаемости:
• Посещаемость не требуется, но будет записано.
• Ожидается, что ученики будут видны в классе (Видео on) во время сеансов Zoom

IV Тексты:

• Требуется: Guion., Р. М., & Хайхаус, С. (2016). Основы оценки персонала и отбор: оценка и отбор персонала. 2-е издание ISBN Тейлора и Фрэнсиса: 978 113 891 4599
• Дополнительно: Лэнди, Фрэнк Дж. И Конте, Джеффри М.(2010). Работа в 21 веке: введение в производственную и организационную Психология. 3 ^rd (или более поздние) редакции Blackwell Publishing ISBN-978-1-4051-9025-1
• Дополнительно: Cascio, W. F. и Aguinis, Х. (2011). Прикладная психология в управлении человеческими ресурсами (7 ^th Ред.). Прентис Холл. ISBN: 13: 978-0-13-609095-3

V. Требования к курсу и% от оценка по каждому компоненту:

• Завершение среднесрочного и Финал 50% Оба Экзамены будут представлять собой вопросы с краткими ответами и эссе (каждый стоит 25%).Финал всеобъемлющий
• Оценка персонала Предложение (PAP) 20%
• Анализ данных Проект (DAP) 20%
• Взнос в класс обсуждения 10% субъективный рейтинг преподавателя основанный в первую очередь на качестве ответов на вопросы, заданные в класс
  100%
  

Оценка Масштаб:

Задание / экзамен СОРТА	ИТОГО % (СРЕД.)
А	90-100
В	80-89
С	70-80

СОРТ КАЛЬКУЛЯТОР для оценки итоговой оценки (скачать файл Excel)

Syllabus Ресурсы:

Сессия / Дата / Глав в текстах

(1) 1 сентября Глава 1 Понимание оценки персонала: предположения , проверка и ее Ограничения, теория и практика (стр.3)

Глава 2 Анализ организаций и вакансий: Анализ организационных потребностей, работа Анализ, методы анализа работы ( с. 16)

(2) 8 сентября Глава 3 Разработка прогнозных гипотез: когнитивных и некогнитивных Способности, личность, критерии (стр. 44)

Предикторы: когнитивные и некогнитивные способности

Обязательная литература для экзамена:

Не требуется для экзамена:

(3) 15 сентября Гл. 10 Оценка с помощью тестов: бумага и карандаш, рабочий образец, ситуационное суждение, Компьютерная адаптация (стр.195)

*** DUE: проект PAP O * Выбор работы по сети ***

Обязательное чтение для Экзамен:

Не требуется чтение для экзамена:

(4) сентябрь 22 гл. 11 Оценка с помощью инвентаризации и интервью: Самостоятельный отчет, биоданные, неструктурированные 7 структурированных интервью

Обязательная литература для экзамена:

Не требуется чтение для экзамена:

(5) 29 сентября Гл. 12 Оценка с помощью рейтингов: форматов рейтингов, обучение оценщиков, оценка Процесс

Обязательная литература для экзамена:

Шмидт, Ф., Ой, И., Шаффер, Дж. (2019). Обоснованность и полезность отбора в кадровой психологии: Практическое и теоретическое значение результатов 100-летних исследований. (Рабочий документ) Каталог файлов Сакаи в ресурсах статьи (общие)

Не требуется чтение для экзамена:

(6) 6 октября Глава 5 Минимизация ошибки измерения: минимизация ошибки измерения: измерение Теория, надежность, валидность (стр.97)

(7) Октябрь 14 Глава 5 продолжение

(8) Октябрь 20

*** Срок подачи отчета PAP ***

*** Промежуточный экзамен ***

(9) 27 октября

Глава 4 Зная, что законно (а что нет): Раздел VII, Единые руководящие принципы, Позитивные действия, небрежный прием на работу (стр.67)

(10) 3 ноября

Глава 9 Анализ предвзятости и обеспечение справедливости: Анализ предвзятости и обеспечение справедливости ( с. 172)

Будьте готовы задать любой вопрос по проекту DAP. (посмотрите, пожалуйста, свои данные DAP)

Обязательно чтение для экзамена:

Analy zing систематическая ошибка и дифференциальная достоверность (Cascio & Aguinis )

Не требуется чтение для экзамена:

Пример размещение инвалида на работу

Не требуется

*** Срок подачи черновика DAP (необязательно) ***

(11) 10 ноября

Глава 6 Прогнозирование будущей эффективности: проверка по критериям , регрессия & Корреляция ( с.124)

Нет обязательное чтение для экзамена

(12) 17 ноября *** Срок подачи отчета DAP ***

Глава 7 Использование многомерной статистики: Множественная регрессия, множественная корреляция, Обобщение действительности (стр. 140)

Обязательное чтение для Экзамен:

(13) ноябрь 24

Глава 8 Принятие суждений и решений: Принятие суждений и решений (стр.156)

Гостевая лекция: Д-р Питер Leeds People Analytics Моделирование дерева решений

Не требуется чтение для экзамена:

560 Лекция по подбору персонала (Нил Шварц)

(14) 1 декабря

Гл. 13 Индивидуальные и групповые оценки (стр. 258)

Требуется:

Wirtz и другие.(2017) Показывают ли общие рейтинги параметров из оценочных центров внешняя валидность? EJWOP

Оценка Обзор Центра () Журнал прикладной психологии

Не требуется:
Оценка Центры ППТ

(14) 8 декабря ***** Заключительный экзамен ***

Дополнительно Ресурсы:

Тесты и другие предсказатели:

Когнитивный

GMA:

WGCTA Watson Glaser Critical Thinking

Личность:

Целостность:

Сотрудник Реестр надежности (ERI) ERI Руководство пользователя ERI Пример результатов ERI Пример результатов 2

Некогнитивный

Поле Показатели силы и физической подготовки пожарных (оценка) Hender, Berry & Matic

Ситуационный Суждение пробы:

А Тест на ситуативное суждение о личной инициативе и ее связи с Производительность Рональд Бледоу и Майкл Фрезе

Биоданные

Оценка Центр

Оценка персонала — 653 слова

Управление эффективностью достигается, когда между руководителем и сотрудником существует постоянная связь.Этот процесс помогает сотрудникам узнать, что их роли признаны и признаны. Управление эффективностью включает планирование, контрольные встречи и оценку.

Планирование означает, что я и сотрудники будем постоянно анализировать ожидания. Во время контрольных встреч анализируются и обновляются индивидуальные цели. Анализ производительности был бы полезен для нас несколькими способами, включая снижение текучести кадров и служебную аттестацию (Edenborough, 2005).

Организация использует различные методы оценки. Эти методы могут быть внешними или внутренними. Внутренние методы используются, когда организация нанимает новых сотрудников или продвигает существующих. Внешние методы используются в ситуациях, когда организация нанимает сотрудников извне.

Большинство методов оценки, например, тесты когнитивных способностей, личностные тесты и тесты целостности, предназначены для внешнего отбора. Другие методы, такие как биографические данные, проверка знаний о работе, структурированные интервью и оценка ситуации, предназначены как для внутреннего, так и для внешнего отбора (Pulakos, 2005).

Тест знаний о работе измеряет знания, необходимые для выполнения конкретной работы. Этот тест требует технических знаний, и кандидаты с предыдущим опытом имеют дополнительное преимущество. Обучение кандидатов после отбора нецелесообразно. Тест на знание работы состоит из вопросов с несколькими вариантами ответов, представленных на бумаге или компьютере.

Тест биографических данных направлен на оценку кандидатов с точки зрения их происхождения, личных качеств и интересов с целью эффективного прогнозирования результатов работы кандидатов.Эти тесты основаны на том принципе, что предиктором будущих результатов являются прошлые результаты. Как и два других теста, тест с биографическими данными состоит из вопросов с несколькими вариантами ответов, представленных на бумаге или компьютере.

Другой тест, применимый в этом контексте, — это структурированное интервью. Структурированное интервью состоит из определенного набора вопросов, используемых для оценки таких навыков, как навыки межличностного общения, общения, планирования и гибкости. Благодаря этой оценке устанавливается стандартизированный критерий оценки, чтобы помочь руководству оценить эффективность ответа респондента.Кандидатов обычно обучают проведению структурированных тестов.

Как менеджер по персоналу, я разработаю стратегию в отношении методов внешней оценки, поскольку они продемонстрировали свою эффективность в ходе прошлых собеседований. Эти методы имеют высокую валидность и экономическую эффективность.

Методы внешней оценки — это тест когнитивных способностей, тест способностей, тест личности и целостности (Pulakos, 2005). Тест на познавательные способности позволит мне измерить умственные способности, такие как вербальные способности, математические способности, рассуждения, способности чтения и понимания моих кандидатов.Общий балл кандидатов будет отражать их общие умственные способности.

Так как мне нужно оценить качества кандидатов, применимые к работе, потребуется личностный тест. С помощью этого теста будут определяться такие рабочие ситуации, как скрупулезность, внимательность и эмоциональная стабильность (Guion, 1998).

Дотошность — главный показатель эффективности нашей организации, поэтому кандидат с этим навыком будет иметь дополнительное преимущество.Как и когнитивный тест, этот тест должен состоять из вопросов с несколькими вариантами ответов, представленных на бумаге или на компьютере. Для обеспечения эффективности этот метод предназначен для выявления сильных и слабых сторон кандидатов.

Тест на честность измеряет отношения и опыт, связанные с искренностью, надежностью и лояльностью человека. Для получения лучших результатов тест на честность будет проводиться в форме вопросов с несколькими вариантами ответов и представлен на бумаге или компьютере.

И, наконец, тест на ситуативное суждение дает кандидатам информацию о ситуациях, возникающих на работе, и способах их решения.Кандидатам рекомендуется выбрать наиболее подходящий и эффективный способ решения различных ситуаций. В отличие от других тестов, ситуационный тест разработать довольно сложно.

Тест проводится в письменной форме, а отзывы представлены в бумажном виде или на компьютере. Для получения эффективных результатов этому методу оценки будет выделено больше времени, чем другим тестам. В будущем компания будет использовать данные собеседований в следующем месяце для анализа общего поведения организаций, поскольку эти методы оценки предназначены для привлечения лучших сотрудников, доступных на рынке.

Ссылки

Эденборо, Р. (2005). Методы оценки при приеме на работу, отборе и работе Руководство менеджера по психометрическому тестированию, собеседованиям и центрам оценки . Лондон: Коган Пейдж.

Гион Р. М. (1998). Оценка, измерение и прогнозирование кадровых решений . Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.

Пулакос, Э. Д. (2005). Методы оценки отбора: руководство по проведению формальной оценки для создания высококачественной рабочей силы .Александрия, Вирджиния: Основы SHRM.

Это эссе по оценке персонала было написано и отправлено вашим сокурсником. Вы можете использовать его в исследовательских и справочных целях, чтобы написать свою статью; однако вы должны процитировать его соответственно.

Запрос на удаление

Если вы являетесь владельцем авторских прав на эту статью и больше не хотите, чтобы ваша работа публиковалась на IvyPanda.

Запросить удаление

Оценка персонала | Психология вики

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательная | Развивающий | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленные и организационные : Введение: Персонал: Организационная психология: Род занятий: Рабочая среда: Указатель: Краткое содержание

---

Оценка персонала — это процесс оценки потенциального и занятого персонала

Подбор персонала — это систематический процесс найма и продвижения персонала.В системах отбора персонала используются научно обоснованные методы определения наиболее квалифицированных кандидатов. Подбор персонала применяется как к собеседованию с новым претендентом на работу, так и к лицам, которых можно продвинуть по службе внутри организации. Общие инструменты отбора включают тесты способностей (например, когнитивные, физические или психомоторные), тесты знаний, личностные тесты, структурированные интервью, систематический сбор биографических данных и образцы работы. Психологи I-O должны оценивать доказательства, касающиеся степени, в которой инструменты выбора предсказывают выполнение работы, доказательства, которые имеют отношение к валидности инструментов выбора.

Процедуры отбора персонала обычно проходят валидацию, т. Е. Показывается, что они имеют отношение к работе, с использованием одного или нескольких из следующих типов валидности: валидность содержания, валидность конструкции и / или валидность, связанная с критериями. Психологи I-O придерживаются профессиональных стандартов, таких как Принципы валидации и использования процедур отбора персонала ^[1] Общества промышленной и организационной психологии (SIOP) и Стандарты образовательного и психологического тестирования. ^[2] Единые руководящие принципы Комиссии по равным возможностям трудоустройства ^[3] также влияют на выбор персонала, хотя их критикуют как устаревшие по сравнению с нынешним уровнем знаний в области психологии I-O.

Аттестация / менеджмент [править | править источник]

Аттестация или аттестация — это процесс измерения [[эффективности работы и результатов в соответствии с ожиданиями должности.Аттестация часто используется при принятии решений о продвижении по службе и компенсации, для помощи в разработке и проверке процедур отбора персонала, а также для управления эффективностью. Управление эффективностью — это процесс предоставления обратной связи по эффективности относительно ожиданий и информации об улучшениях (например, коучинг, наставничество). Управление производительностью также может включать в себя документирование и отслеживание информации о производительности для целей оценки на уровне организации.

Психолог I-O обычно использует информацию из анализа работы, чтобы определить параметры производительности работы, а затем построить шкалу оценок для описания каждого уровня производительности работы.Часто психолог I-O отвечает за обучение персонала организации тому, как использовать инструмент служебной аттестации, включая способы минимизировать предвзятость при использовании шкалы оценок и как обеспечить эффективную обратную связь по эффективности. Кроме того, психолог I-O может проконсультироваться с организацией о способах использования информации служебной аттестации для более широких инициатив по управлению эффективностью.

Индивидуальная оценка и психометрия [править | править источник]

Индивидуальная оценка включает измерение индивидуальных различий.Психологи I-O проводят индивидуальную оценку, чтобы оценить различия между кандидатами на работу, а также различия между сотрудниками. Измеренные конструкции относятся к производительности труда. В случае кандидатов на работу индивидуальная оценка часто является частью процесса отбора персонала. Эти оценки могут включать письменные тесты, физические тесты, психомоторные тесты, тесты личности, образцы работы и центры оценки.

Психометрия — это наука об измерении психологических переменных, таких как знания, навыки и способности.Психологи I-O обычно хорошо разбираются в психометрической психологии.

Оценка персонала в службах клинической психологии [править | править источник]

Оценка персонала в образовании [править | править источник]

Существует множество профессиональных показателей, которые используются при оценке персонала. Это включает:

Оценка персонала с использованием методов CODAS и PSI

Автор

Включено в список:

• Ayşegül Tuş Имя автора: Esra Aytaç Adalı

Реферат

Оценка персонала относится к любому методу сбора информации о лицах с целью принятия решения об отборе.Решения о выборе включают, помимо прочего, прием на работу, размещение, продвижение по службе, направление и удержание. Отбор квалифицированных кандидатов — важный шаг в создании талантливых и преданных делу сотрудников, поддержании эффективной организационной культуры и повышении общей производительности организации. В этой статье три метода принятия решений по нескольким критериям (MCDM), CRITIC (Важность критериев через межкритериальную корреляцию), PSI (Индекс выбора предпочтений) и CODAS (Совместная дистанционная оценка), применяются к проблеме отбора персонала для текстильной фирмы в Денизли.Веса критериев оценки персонала выводятся из метода CRITIC и переносятся в метод CODAS. Ранжирование альтернатив получено с помощью методов CODAS и PSI.

Рекомендуемое цитирование

Ayşegül Tuş Имя автора: Эсра Айтач Адали, 2018. « Оценка персонала с использованием методов CODAS и PSI », Буквенно-цифровой журнал, Бахадир Фатих Йилдирим, т. 6 (2), страницы 243-256, декабрь.

Дескриптор: RePEc: anm: alpnmr: v: 6: y: 2018: i: 2: p: 243-256
DOI: http: // dx.doi.org/10.17093/alphanumeric.432843

Скачать полный текст от издателя

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: anm: alpnmr: v: 6: y: 2018: i: 2: p: 243-256 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:.Общие контактные данные провайдера: http://www.alphanumericjournal.com/ .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента.Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, так как там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Бахадир Фатих Йилдирим (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: http://www.alphanumericjournal.com/ .

Обратите внимание, что исправления могут отфильтроваться через пару недель. различные сервисы RePEc.

Оценка эффективности — Определение, метод, обзор и пример

Что такое оценка производительности?

Определение

Оценка эффективности определяется как формальная и продуктивная процедура для измерения работы и результатов сотрудника на основе их должностных обязанностей. Он используется для измерения суммы добавленной стоимости сотрудником с точки зрения увеличения доходов бизнеса по сравнению с отраслевыми стандартами и общей рентабельности инвестиций сотрудника (ROI).

Все организации, которые научились искусству «побеждать изнутри», сосредоточивая внимание на своих сотрудниках, полагаются на систематический процесс оценки производительности для регулярного измерения и оценки производительности сотрудников. В идеале сотрудникам выставляются оценки ежегодно по годовщине их работы, на основании которой они либо продвигаются по службе, либо получают соответствующее распределение надбавок к зарплате. Оценка эффективности также играет непосредственную роль в обеспечении периодической обратной связи с сотрудниками, чтобы они лучше понимали свои показатели эффективности.

Создать бесплатный аккаунт

Какова цель служебной аттестации?

• Периодическая оценка эффективности — это табель успеваемости сотрудника от его / ее руководителя, в котором признается работа, которую он / она проделал за определенное время, и возможности для улучшения.
• Работодатель может постоянно сообщать о сильных сторонах сотрудника и стремиться к улучшению в тех областях, над которыми он должен работать.
• Это интегрированная платформа, позволяющая сотруднику и работодателю прийти к единому мнению в том, что оба считают подходящим для качественной работы.Это помогает улучшить коммуникацию, что обычно приводит к более точным и точным показателям команды и, таким образом, к улучшению результатов производительности.
• Целью всего этого процесса оценки эффективности является улучшение работы команды или организации для достижения более высокого уровня удовлетворенности клиентов.
• Менеджер должен оценивать члена своей команды регулярно, а не только раз в год. Таким образом, команда может предотвратить новые и неожиданные проблемы, постоянно работая над повышением компетентности и эффективности.
• Руководство организации может проводить частые занятия по обучению сотрудников и развитию навыков на основе областей развития, выявленных после сеанса оценки эффективности.
• Руководство может эффективно управлять командой и проводить продуктивное распределение ресурсов после оценки целей и заранее установленных стандартов работы.
• Регулярная оценка эффективности может помочь определить масштаб роста карьеры сотрудника и уровень мотивации, с которой он / она вносит свой вклад в успех организации.
• Оценка эффективности позволяет сотруднику понять, где он / она находится по сравнению с другими в организации.

Подробнее : Вопросы для опроса сотрудников + образец анкеты

20 вопросов для оценки эффективности работы

Вопросы для оценки удовлетворенности работой

1. Что мотивирует вас хорошо выполнять свою работу?

2. Какие задачи вам больше всего нравится?

3.Какие задачи вам совсем не нравятся и почему?

4. Какие 3 вещи как организация мы можем сделать лучше?

5. По шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас своей семье или друзьям?

Вопросы для эффективного лидерства

6. Считаете ли вы, что руководство этой организации справедливо относится ко всем?

7. С какими лидерскими качествами вы ассоциируете себя?

8. Можете ли вы привести пример случая, когда вы использовали лидерские качества в этой организации?

9.Как вы думаете, существует ли эффективная коммуникация между сотрудниками и руководством в этой организации?

10. Если вас заменит один из руководителей в этой организации, какой совет вы дали бы сотрудникам?

Опросные вопросы для добавления стоимости

11. Что вы сделали для улучшения общего успеха этой организации?

12. Что вы думаете о признании?

13. Получаете ли вы регулярные отзывы от коллег / менеджера / руководителя?

14.Сколько важных проектов вы выполнили в сотрудничестве с организацией?

15. Чувствуете ли вы себя ценным в этой организации?

Вопросы для исследования культуры на рабочем месте

16. Предлагали ли вы какие-либо эффективные изменения в политике или процедурах офиса?

17. Как часто вы общаетесь со своим руководителем / коллегами?

18. Помогаете ли вы своим коллегам с информацией, необходимой им для успешного выполнения своих задач?

19. Были ли у вас неприятные разговоры с членами вашей команды / менеджером / руководителем?

20.Как, по вашему мнению, можно добиться положительных изменений в культуре на рабочем месте?

Образцы шаблонов проверки производительности

Мы собрали для вас несколько бесплатных образцов шаблонов проверки эффективности; они могут быть использованы в вашей организации как есть или настроены для включения ваших тем и вопросов.

Обзор 360 градусов

360-градусный обзор — это комплексный механизм обзора, который помогает собрать самые точные сведения и отзывы о работе сотрудника от его / ее руководителя, коллег, коллег и подчиненных.

Оценка руководителя

Опрос для оценки руководителей используется для сбора отзывов и информации от сотрудников, связанных с их руководителем. Оценка супервизора помогает организации и ее руководству понять точность работы, проделанной супервизором, а также помогает им оценить общую ценность, которую супервизор добавляет своей команде и организации в целом.

Оценка менеджера

Опрос для оценки руководителей предлагает набор вопросов, на которые сотрудники отвечают, чтобы оценить эффективность их прямого или косвенного руководителя на работе.Этот опрос чрезвычайно полезен для руководства, чтобы понять его производительность, отношение к работе, готовность помочь своему подчиненному и многое другое.

Оценка высшего руководства

Вопросы для оценки высшего руководства используются для того, чтобы понять точку зрения сотрудника на высшее руководство и оценить их способности обеспечить бесперебойное управление организацией. В этой анкете должны быть вопросы, которые помогут организации собрать представление об эффективности, направлении, способностях к разработке политики и других полезных качествах.

Опросы удовлетворенности сотрудников и исследования вовлеченности сотрудников также являются одним из лучших способов проведения оценки эффективности. Удовлетворенный и заинтересованный сотрудник, скорее всего, будет работать на 14% лучше, чем его / ее коллеги (Gallup).

Удовлетворенность сотрудников

Опрос удовлетворенности сотрудников используется для того, чтобы понять, насколько удовлетворены или недовольны ваши сотрудники. Очень важно измерять удовлетворенность сотрудников, поскольку неудовлетворенные сотрудники не только не работают хорошо, но и могут быть основной причиной высокого уровня выбытия сотрудников в организации.Этот опрос может помочь вашим сотрудникам и HR-стратегиям культивировать рабочую культуру, которая позволит вашей организации побеждать изнутри. Часто, если сотрудник не чувствует себя достаточно сложным, он / она остается неудовлетворенным своей работой. При оценке эффективности можно найти причины, лежащие в основе вашего вклада в компанию, и способы его повышения.

Вовлеченность сотрудников

Опрос вовлеченности сотрудников позволяет вам как организации проверить уровни вовлеченности ваших сотрудников и понять, насколько они мотивированы для хорошей работы на рабочем месте.Вовлеченность сотрудников является предметом озабоченности для большинства организаций, а отстраненные сотрудники подают негативный пример другим сотрудникам. Отстраненные сотрудники работают хуже, чем их коллеги. Таким образом, этот опрос можно использовать для анализа и проверки уровня производительности сотрудника и немедленного принятия корректирующих мер.

Узнать больше : Карьерное обучение и развитие + образец анкеты

Как использовать онлайн-опросы для оценки эффективности

Отзывы сотрудников, которые вы получите в ходе опросов по оценке эффективности, улучшат ваши программы обучения, планирование преемственности и учебные инициативы.

Самооценка

В опросах самооценки попросите своих сотрудников оценивать себя на основе результатов работы. В этих опросах для самооценки вы можете охватить такие аспекты, как управление целями, желание взять на себя дополнительные обязанности, требования к обучению и т. Д.

Оценка команды

В опросах для оценки команд вы можете получить представление о том, что руководство думает об индивидуальных и коллективных действиях. Используйте опросы для самооценки сотрудников и опросы для оценки руководителей, чтобы найти совпадающие потребности в обучении и повышении квалификации и, соответственно, приступить к инициативам по обучению.

Оценка менеджера

Оценка эффективности менеджера необходима, чтобы увидеть, что члены команды думают о своем начальнике. Они хороший наставник и лидер? Ясно ли переданы ожидания? Согласованы ли цели сотрудников и цели команды с целями организации? Используйте такую ​​оценку, чтобы оценить эффективность менеджеров.

Потребности в обучении и развитии

Очень важно, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что ваши инициативы по обучению и развитию полезны, а их потребности в профессиональной подготовке и развитии будут удовлетворены.Как они могут повысить квалификацию для своей следующей роли и как организация поможет им в этом? Спрашивают ли сотрудников об их потребностях в обучении, повышении квалификации и переподготовке? Эти важные вопросы пригодятся при уточнении и обновлении ваших программ обучения и развития.

Готовность к новой роли

Ваши сотрудники перейдут на новые должности с более высокими обязанностями в течение срока их пребывания в должности. Многие перейдут на управленческие роли и роли управления командой, и они должны быть к этому готовы.Есть ли у них необходимый набор навыков для работы? Требуется ли им дополнительное обучение? Чувствуют ли их коллеги, начальство и подчиненные, что они подходят для этой роли? Используйте эти вопросы, чтобы определить, подходит ли он для участвующих команд и организации.

Узнать больше : Краткие вопросы для обзора эффективности сотрудников + образец анкеты

Преимущества оценки работы сотрудников

Теперь, когда мы знаем, почему необходим процесс измерения производительности персонала, давайте рассмотрим 5 основных преимуществ, которые предлагает оценка эффективности сотрудников.

Улучшенная связь

В процессах оценки эффективности персонала менеджеры предоставляют обратную связь членам команды. Эта обратная связь основана на их заданиях, их понимании, выполнении и доставке. Используя эту обратную связь, сотрудники могут улучшить свою работу и устранить любые пробелы, выявленные их руководителями. Это также проливает свет на многие проблемы, которые могут возникнуть у сотрудников и которые необходимо решить. Это помогает наладить открытое и честное общение между менеджером и командой.

Постройте карьерный путь

Менеджеры помогают своим сотрудникам с заданиями и тем, как они могут их эффективно выполнять. Совещание по оценке эффективности — идеальное время, чтобы посмотреть на карьерный рост сотрудника. Это позволяет сотруднику узнать, каковы его будущие цели и что им нужно сделать, чтобы их достичь. Это помогает им ставить небольшие и достижимые цели, устанавливать для них сроки и работать над их завершением. Это также позволяет сотрудникам узнать, где они находятся в иерархии и где они будут в ближайшие годы.

Проверить уровни взаимодействия

Вовлеченные сотрудники работают лучше, чем их коллеги. Они лучше работают в команде, более продуктивны и активно помогают своим сверстникам. Оценка работы персонала — идеальное время, чтобы проверить, насколько заинтересован сотрудник. Это не только поможет вам понять, насколько заинтересован сотрудник, но и позволит узнать, какие шаги необходимо предпринять для обеспечения высокой вовлеченности.

Получите обратную связь

Встреча по оценке эффективности предназначена не только для обратной связи; это хорошая возможность получить отзывы о вашей работе от членов команды.Поймите, в чем заключаются ваши пробелы, и что еще вы можете сделать, чтобы улучшить работу членов вашей команды, и будьте для них хорошим наставником.

Планирование ресурсов

Оценка персонала помогает понять, как работает сотрудник и каковы могут быть его будущие цели. Это помогает не только в эффективном управлении целями, но и в планировании ресурсов. Вы можете эффективно перераспределять свои ресурсы или нанимать новых членов для пополнения своей команды.

Узнать больше : Вопросы по опросу для оценки эффективности менеджеров + образец анкеты

Процесс оценки эффективности: 3 ключевых шага

Шаг 1

В большинстве организаций процесс оценки эффективности гласит, что производительность сотрудника отслеживается каждые три или шесть месяцев при условии, что сотрудник постоянно работал с организацией в течение этого срока.Отдел кадров может разослать сотрудникам онлайн-опрос, чтобы они могли заполнить их уровень удовлетворенности и вовлеченности.

Шаг 2

Непосредственный руководитель сотрудника примет решение о качестве его / ее производительности после оценки годовой производительности, проведения опроса о вовлеченности сотрудников и, в конечном итоге, личной встречи.

Шаг 3

Отзывы, полученные в результате онлайн-опроса об удовлетворенности сотрудников, можно сохранить анонимным. Эта обратная связь может быть проанализирована в режиме реального времени с централизованной панели управления.На основе анализа менеджер может подготовить дополнительные вопросы для очной встречи по оценке эффективности.

Чтобы сотрудник, проходящий испытательный срок, считался штатным сотрудником, он / она должны выполнять свои обязанности в соответствии с ожиданиями своего руководителя в течение шести месяцев. Первые шесть месяцев пребывания в должности сотрудника имеют решающее значение, поскольку руководство всегда внимательно следит за ними, учитывая их вклад в выполнение поставленных задач, навыки владения и пунктуальность в выполнении задач.

После подтверждения непосредственный руководитель будет ежегодно оценивать сотрудника, не проходящего испытательный срок.

Создать бесплатный аккаунт

Советы для беспрепятственного процесса оценки эффективности

• Руководитель должен избегать слишком негативных или позитивных настроений по отношению к сотрудникам и выражать неудовольствие как можно более позитивно. Он / она должен связаться с сотрудником до собрания по проверке, чтобы подготовить любые вопросы, которые у них могут возникнуть к руководителю.
• Менеджеру настоятельно рекомендуется подготовить список общих тем для обсуждения с членом команды, поскольку оценочное обсуждение идеально подходит для всех тем, которые не обсуждаются в течение года.
• Каждый менеджер должен сообщить организации о планах на будущее сотрудника на собрании по оценке эффективности.
• Супервайзер должен всегда завершать процесс оценки на положительной ноте.

Узнать больше : Вопросы для обзора на 360 градусов + образец анкеты

Методы оценки эффективности: 5 ключевых методов для рассмотрения

Существует 5 наиболее важных методов оценки производительности. Использование только одного из этих методов оценки эффективности может помочь организации просто получить одностороннюю информацию, в то же время используя несколько из этих методов, чтобы помочь в получении понимания с различных точек зрения, что будет способствовать формированию беспристрастного и ориентированного на производительность решения.

1. Самооценка

Это отличный способ начать работу с отзывами сотрудников. Самооценка — это когда от сотрудника ожидается, что он будет оценивать себя, используя вопросы с несколькими вариантами ответов или открытые вопросы, учитывая некоторые критерии оценки. После проведения самооценки у руководства есть возможность объективно оценить сотрудника, учитывая его / ее мысли об их работе.

Руководство организации может сравнить самооценку каждого сотрудника с рейтингом, который дает его / ее руководитель, что делает процесс оценки эффективности исчерпывающим и эффективным.Разрыв между оценками самооценки и рейтингами надзорного органа можно обсудить для поддержания определенного уровня прозрачности.

2. Оценка сотрудников на 360 градусов

В этом методе оценки эффективности сотрудник оценивается с точки зрения достижений, достигнутых им / ею внутри команды, а также с внешними командами. Вклад руководителей различных отделов рассматривается наряду с оценкой, проводимой непосредственными руководителями и непосредственными коллегами. Таким образом, при 360-градусной обратной связи каждый сотрудник оценивается за выполненную работу в соответствии с его должностными инструкциями, а также за работу, проделанную им в сотрудничестве с другими командами.

3. Графика рейтинговая шкала

Это один из наиболее широко используемых методов оценки эффективности надзорными органами. В этой шкале можно использовать числовые или текстовые значения, соответствующие значениям от плохого до отличного, и с помощью этой графической шкалы можно проводить параллельную оценку нескольких членов команды. Можно оценить навыки, опыт, поведение и другие качества сотрудников по сравнению с другими в команде. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал ценность каждого элемента шкалы с точки зрения успеха и неудачи.В идеале эта шкала должна быть одинаковой для каждого сотрудника.

4. Контрольные списки развития

У каждой организации есть определенная дорожная карта для каждого сотрудника в отношении своих разработок, а также демонстрируемого поведения. Этот метод ведения контрольного списка для разработки — один из самых простых методов оценки эффективности. В этом контрольном списке есть несколько дихотомических вопросов, ответы на которые должны быть положительными. Если нет, то сотруднику требуется дополнительное обучение в тех областях, в которых он нуждается в улучшении.

5. Контрольный список важных событий

В карьере каждого сотрудника в организации есть события, в которых он / она должен проявить огромные навыки и опыт. Умный менеджер всегда имеет тенденцию вести список важных событий, в которых сотрудники проявляют хорошие или плохие качества.

См. Нашу библиотеку: Шаблоны опросов для оценки сотрудников

Пример оценки производительности

Учитывая все обсуждаемые моменты, вот пример оценки производительности:

«Джон был одним из самых трудолюбивых членов команды разработчиков программного обеспечения.Он очень хорошо работает в ограниченных временных рамках и приспосабливается к требованиям проекта. Он всегда вовремя обсуждает свои проблемы, чтобы сразу получить результаты, а также поддерживает регулярную мотивацию других членов команды.

Он следит за качеством своей работы и очень аналитичен. Благодаря этому он постоянно совершенствуется. Единственное, что меня сейчас беспокоит, это то, сможет ли он справиться с дополнительными обязанностями ».

Из этого примера ясно, что для того, чтобы менеджер мог получить эффективную оценку работы, он / она должен представить ее наиболее профессиональным образом, убедившись, что отрицательные стороны не перевешивают положительные.Это свидетельство лидерских качеств менеджера, а также годовой производительности сотрудника.