Организационный план в бизнес плане: 404 — Ошибка: 404

Организация и управление | Планирование для малого бизнеса

Кто чем занимается в вашем бизнесе? Каков их опыт и почему вы привлекаете их в бизнес в качестве членов совета директоров или сотрудников? За что они несут ответственность? На эти вопросы могут показаться излишние ответы в организации, состоящей из одного или двух человек, но люди, читающие ваш бизнес-план, хотят знать, кто здесь главный, поэтому сообщите им. Дайте подробное описание каждого подразделения или отдела и их функций.

В этом разделе следует указать, кто входит в совет директоров (если у вас есть консультативный совет) и как вы собираетесь их там удерживать. Какая у вас зарплата и льготы для ваших сотрудников? Какие стимулы вы предлагаете? Как насчет рекламных акций? Убедите своего читателя, что ваши сотрудники — это больше, чем просто имена на фирменном бланке.

Организационная структура

Простой, но эффективный способ изложить структуру вашей компании — создать организационную схему с повествовательным описанием.Это докажет, что вы ничего не оставляете на волю случая, вы точно продумали, кто чем занимается, и что есть кто-то, кто отвечает за все функции вашей компании. Ничего не проваливается в щели, и ничего не будет сделано три-четыре раза. Для потенциального инвестора или сотрудника это очень важно.

Информация о владельце

Этот раздел также должен включать юридическую структуру вашего бизнеса и последующую информацию о праве собственности, к которой он относится.Вы зарегистрировали свой бизнес? Если да, то это корпорация C или S? Или, возможно, вы с кем-то заключили партнерские отношения. Если да, то это полное или ограниченное товарищество? А может вы индивидуальный предприниматель.

В ваш бизнес-план должна быть включена следующая важная информация о собственности:

• Имена собственников
• Доля собственности
• Степень участия в компании
• Формы собственности (например, обыкновенные акции, привилегированные акции, генеральный партнер, партнер с ограниченной ответственностью)
• Эквиваленты непогашенного капитала (т.е., опционы, варранты, конвертируемый долг)
• Обыкновенные акции (т. Е. Разрешенные или выпущенные)
• Профили управления
• Эксперты сходятся во мнении, что одним из важнейших факторов успеха любой растущей компании являются способности и послужной список ее владельца / управленческой команды, поэтому пусть ваш читатель знает о ключевых людях в вашей компании и их опыте. Предоставьте резюме, включающее следующую информацию:
• Имя
• Должность (вместе с основными обязанностями включать краткое описание должности)
• Основные обязанности и полномочия
• Образование
• Уникальный опыт и навыки
• Предыдущее место работы
• Особые навыки
• Прошлый послужной список
• Признание в отрасли
• Участие сообщества
• Количество лет в компании
• Базис и уровни компенсации (убедитесь, что они разумны — не слишком высокие или слишком низкие)
• Убедитесь, что вы количественно оцениваете достижения (например,г. «Управлял отделом продаж из десяти человек», «Управлял отделом из пятнадцати человек», «Увеличивал выручку на 15 процентов за первые шесть месяцев», «Расширял розничные точки на два в год», «Улучшил работу с клиентами. сервис по оценке наших клиентов от 60 до 90 процентов »)

Также подчеркните, как окружающие вас люди дополняют ваши навыки. Если вы только начинаете, покажите, как уникальный опыт каждого человека будет способствовать успеху вашего предприятия.

Квалификация Совета директоров

Основным преимуществом неоплачиваемого консультативного совета является то, что он может предоставить экспертные знания, которые ваша компания не может себе позволить иначе. Список известных, успешных владельцев / менеджеров бизнеса может иметь большое значение для повышения авторитета вашей компании и повышения ее восприятия управленческого опыта.

Если у вас есть совет директоров, обязательно соберите следующую информацию при разработке структуры вашего бизнес-плана:

• Имена
• Позиции на доске
• Степень участия в компании
• Фон
• Исторический и будущий вклад в успех компании

Затем перейдите к разделу «Услуги» или «Линия продуктов» вашего плана.

Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, выявляя возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны. Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их с точки зрения долгосрочных целей организации.Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную валидацию), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

В небольших компаниях стратегическое планирование — менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и его группа менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги. Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе.Количество ключевых руководителей, участвующих в принятии таких решений, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных встреч.

Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют форму разделения продукта / рынка в организационной структуре, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности. Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих согласованных действий, неформальное планирование практически невозможно.

В этой статье мы сосредоточимся на формальных процессах планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано в первом абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая или маленькая организация. Таким образом, даже руководители, чья корпоративная ситуация допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление. С этой целью формализация этапов процесса требует объяснения цели каждого этапа.

Три уровня стратегии

Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование — суть его работы. Генеральный директор подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, отвечающим за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста. Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, например, менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или стратегия исследований) является ключом к ее успеху.

Эти вполне уместные применения стратегии и планирования вызвали значительную путаницу в отношении долгосрочного планирования. В этой статье делается попытка развеять эту путаницу, дифференцируя три типа «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях. (По общему признанию, хотя мы думаем, что наши определения стратегии и планирования полезны, другие придают этим словам другое, но разумное значение.)

Процесс формулирования стратегии можно представить себе как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование. Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

Приложение I Структура подразделения

• Корпоративное планирование и стратегия —Корпоративные цели устанавливаются на высших уровнях. Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, — это процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, в каких направлениях бизнеса и в каком количестве следует участвовать, (б) приобретения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей. (См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)

• Бизнес-планирование и стратегия —Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, — это процесс определения объема деятельности подразделения, который удовлетворит широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области операций, а также разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и установление устава бизнеса после определения объема его операций с учетом рынков, географических регионов и / или технологий.

Таким образом, в то время как объем бизнес-планирования охватывает достаточно однородный набор мероприятий, корпоративное планирование сосредоточено на портфеле бизнесов подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к диапазону деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.

• Функциональное планирование и стратегия —При функциональном планировании отделы разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ, которые должны быть выполнены, и координирует действия. программы функциональных отделов. Формулировка стратегии включает выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач. Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

Очевидно, что эти уровни стратегии в некоторой степени влияют друг на друга — например, выбор корпорацией сфер деятельности перекрывает сферу действия устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела, выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается актуальным и полезным.

Трехцикловая система

Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — представляют собой способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; один из способов концептуализации процесса планирования — это серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос задается одним и тем же: «Что нам делать?»

Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, которые рассматриваются на нескольких встречах. Эти вопросы включают в себя: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем работать? В каком бизнесе мы работаем? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этом бизнесе? В какие еще компании мы должны войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наши исследования? Какое сочетание существующего и нового бизнеса является наилучшим для достижения корпоративных целей? Какие программы следует реализовать подразделениям? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?

Ряд соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более детально.На ранних стадиях этого процесса заказа вариантов много, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлекается лишь небольшая группа руководителей; позже в дело вовлекается все больше и больше менеджеров низшего уровня. В конечном итоге процесс вовлекает всех менеджеров, которые должны быть привержены тому, чтобы стратегия работала.

Причина, по которой компании применяют сложный процесс планирования, подобный показанному в Приложении II, становится очевидной на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и многонациональной компании, у которой был хорошо налаженный процесс составления бюджета, но был обнаружен «переговоры» окончательный бюджет в последние месяцы каждого года быть сложным.Компания была разделена на подразделения, но у нее было очень мало децентрализованной инициативы по изучению стратегических вариантов.

Приложение II Этапы процесса планирования

Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, подразумеваемые в бюджете, решило попросить подразделения подготовить формальные пятилетние планы для его утверждения перед составлением окончательного корпоративного бюджета. Отдел контролера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано на Приложении III. Результатом стал поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей подразделений.

Приложение III Примеры одно-, двух- и трехцикловых процессов планирования

Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов — 20-фунтовый пакет аккуратных блокнотов — оно решило, что результаты были неприемлемыми. Внес предложения в подразделения и запросил новый комплект.Этот процесс повторялся не менее пяти раз в течение лета и в начале осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.

После этого опыта руководство компании пришло к выводу, что процедура требует значительного улучшения. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждого руководителя подразделения попросили определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире. Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которое раньше было столь громоздким.

Важно отметить, что в Приложении II следует отметить его разграничение по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень участия на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

В первом цикле в основном участвуют руководители компаний и менеджеры подразделений. Менеджер подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает эту стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего взаимодействия.

Когда стратегия подразделения определена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. И в этом цикле, и в бюджетном цикле они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, в то время как высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.

Приложение II, конечно же, не претендует на изображение процесса планирования в том виде, в каком он повсеместно практикуется; это только для иллюстрации. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года подпадают под первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла мероприятия могут потребовать от них проведения множества встреч на двух уровнях.

Первый цикл

Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей, и тем самым (2) обеспечить фокус для более подробного планирования в следующем цикле. Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: постановка корпоративных целей, составление уставов подразделений и постановка корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредотачивается на этой деятельности в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой совпадает с календарным годом.

Установление корпоративных целей

В ходе начального диалога между руководством корпорации и ее подразделения — начиная с начала февраля — две группы формулируют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».

Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание применения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный упор на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений о долговых обязательствах и положениях об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и за пределами компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и так далее.

Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, как минимум, заявление должно включать предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика составляет формулировку стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого заявления корпоративной стратегии часто откладывается до последнего этапа первого цикла.

Следует ли формулировать корпоративную стратегию на ранней или поздней стадии процесса планирования, зависит, прежде всего, от степени разнообразия бизнесов компании. В целом, чем более разнообразна корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, целостную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем желательнее сделать политику распределения ресурсов четкой на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса. Многие крупные корпорации разделены на подразделения, но не многие из них очень диверсифицированы. Более распространенной практикой является откладывание определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно явных терминах.

Составление устава отдела

В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или просмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию для бизнеса и ориентировочный набор целей на ближайший год.

Передача инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его мыслить стратегически о сфере своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования — важный прием, с помощью которого корпоративное управление расширяет кругозор руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого согласия между высшим руководством и менеджером подразделения относительно объема его деятельности, и (2) он снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

Установление устава подразделения не является отдельным видом деятельности; он неразрывно связан с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочная эффективность любого подразделения зависит от стратегии, которую оно принимает, а эффективность компании в целом также зависит от стратегий ее конкретных предприятий.

Хотя инициатива по определению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, руководящие принципы, которые дает ему штаб для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все чаще встречается требование корпоративного руководства, чтобы, предлагая стратегию и конкретизируя цели, он одновременно представлял изложение альтернативных стратегий, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису пересмотреть мнение руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос предложений для подразделения, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит как минимум из интегрированного предложения по уставу подразделения, его целей, стратегии, которую необходимо реализовать, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать в себя общее заявление о программах действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому, что усилия по ее подготовке могут быть напрасными, если рекомендации будут изменены.

В ходе последовавших за этим обсуждений, которые охватывают несколько встреч в конце весны, корпоративное руководство и руководитель каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

Постановка корпоративных целей

К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о том, как ресурсы должны быть распределены между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев это заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.

Сумма рекомендованных целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, поставленных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь закрыть этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:

1. Это может улучшить производительность подразделения, если во время обзора рекомендаций подразделения настаивать на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.

2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления деятельности. Этот шаг может привести к программе приобретения.

3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.

Тот факт, что цели корпорации обычно более или менее являются суммой целей подразделений, к которым стремится высшее руководство, подразумевает, что штаб-квартира заинтересована в довольно незначительных корректировках этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования имеет благотворный эффект, обеспечивая ежегодную «промежуточную коррекцию» траектории объединенного бизнеса. Импульс — это фактор постоянного успеха диверсифицированной корпорации — как ракета, летящая на Луну, — и мудрый исполнительный директор не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает кучу энергии, которую представляют менеджеры его подразделения, пытаясь внести незначительные изменения на достаточно раннем этапе, чтобы не мешать работе и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.

Иногда — возможно, неизбежно — необходим серьезный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Необходимо позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны, пару лет назад, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одна операция, созданная для развития нового существенного бизнеса для корпорации, представила свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорого обходится, до окупаемости еще два или три года, а дополнительные инвестиции в размере нескольких сотен. требуется миллион долларов.Но в конечном итоге прибыль будет огромной ».

Руководство подразделения пришло к выводу, что все идет как и ожидалось, и что его стратегия верна, и рекомендовало продолжать агрессивные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.

Плохое планирование? Очевидно, решение войти в бизнес было ошибочным. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционных рисков без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Из процесса корпоративного планирования можно извлечь два важных урока:

1. Стратегические решения — подобные этой продаже — не принимаются в соответствии с каким-то точным графиком. Они совершаются всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия таких стратегических решений, как это, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует отказаться от своей операции. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, если не менее важную, цель — попытаться оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.

Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение с предоставлением неадекватных ресурсов. Тем временем, пока топор не рухнет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не должна игнорировать разницу между разумным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, достаточно ли прочен бизнес, чтобы продолжать реализацию этого плана.

Второй цикл

Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, каждый руководитель подразделения и его функциональные подчиненные должны достичь предварительного согласия по программам действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, участие функциональных менеджеров в процессе долгосрочного планирования должно углубить и заострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, предоставить лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.

Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного соглашения с высшим руководством относительно устава, целей, стратегии и задач своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает диалог между корпорацией и подразделением, который только что завершился, и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

В это время он обычно не делает явных целей по продажам или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям было достигнуто. Здесь есть две причины, чтобы говорить об общих словах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения. Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы на их реализацию.

Долгосрочное планирование функциональными менеджерами — концептуально простой процесс, ограниченный предварительными соглашениями, достигнутыми в первом цикле. Однако с эксплуатационной точки зрения это более сложное мероприятие, чем планирование в первом цикле, поскольку оно требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования», названного так потому, что деятельность сосредоточена на конкретных программах, состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения во внутренне направленный и скоординированный набор действий, направленных на ее реализацию.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно обеспечивать их оптимальное использование.

Очевидно, что объем, масштабы и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно представить себе как «программу». Цель менеджера подразделения может быть сформулирована в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом его продуктовой линейки и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа разделения может быть международной по масштабу, практически неограниченной по ассортименту продукции и может потребовать затрат в сотни миллионов долларов. На другом конце спектра, менеджеру по продажам в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, было поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

Формализованное программирование

Необходимость формализации процесса программирования возрастает по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и по мере того, как требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов. Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.

Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные для него высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он может по-прежнему пользоваться очень широкими полномочиями в выборе наилучшего курса. Его задача — разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения своих целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ — это хронология участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии необходимо разработать четыре типа программ:

• Существующие программы доходов. Примером может служить разработка набора маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.

• Новые программы доходов. Примером может служить планирование разработки и внедрения новых продуктов.

• Производственные программы. Как правило, прогнозы продаж по продуктовым линейкам предоставляются производственному отделу, который разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по доходам в маркетинговых программах.

• Программы поддержки. Менеджеры другой функциональной вспомогательной деятельности, такой как администрирование, также могут участвовать в разработке программ.

Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно происходит бессистемно, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — это план, объединенный, как две стороны медали. С одной стороны, это набор программ действий, а с другой — согласованное заявление о ресурсах, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

Основной целью формального процесса программирования является проверка текущих программ, чтобы увидеть, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут приближаться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения целей. Программирование также включает координацию функциональных действий, чтобы гарантировать, что выбранные программы могут быть реализованы эффективно. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать порученные ему задачи и ресурсы, которые будут ему доступны.

В нашей мифической компании X после долгого анализа и обсуждения менеджер подразделения и его функциональные подчиненные наконец договорились к концу августа о наборе программ, которые следует рекомендовать головному офису.На этот раз, в отличие от первого, уместна более подробная презентация, и на ней может присутствовать большое количество менеджеров — корпоративных и подразделений, линейных и штатных.

Третий цикл

Третий цикл формального процесса планирования требует небольшого объяснения. Естественно, что на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но он становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (середина сентября в компании X) могут быть приняты решения о распределении ресурсов, которые будут окончательно утверждены при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Здесь стоит отметить следующие общие моменты:

• Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, во многом зависящим от навыков защиты интересов и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен — если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.

• Хотя программы могут иметь ожидаемый срок действия в несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за раз. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштабов и гибкости сроков программы в условиях конкуренции за ресурсы.

• Хотя распределение ресурсов по проектам основано на восприятии желательности каждого из них, при корпоративном планировании делается попытка обеспечить, чтобы каждый из них также вписывался в портфель предприятий.

Повышение шансов

Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных, диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально процесс очень прост — постепенное сужение стратегического выбора — хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. С практической точки зрения этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, поскольку формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры проявляют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована по графику.

Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; он гарантирует, что менеджеры на всех уровнях уделят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может достаточно увеличить шансы, чтобы получить хорошую отдачу.

Образец бизнес-плана управления и организации

Менеджмент Резюме

Наша управленческая команда состоит из люди с многолетним опытом опыта в сфере долгосрочного ухода и разработки программного обеспечения отрасли.Наши философия лазерная ориентация на потребности клиента. У нас есть финансовый директор и четыре директора, подчиняющиеся Президент и генеральный директор. Неполная занятость должности сотрудников службы поддержки клиентов будут заполняться по мере необходимости и подотчетен операционному директору. Семь региональные менеджеры по продажам будут наняты в качестве уполномоченных реселлеров и подчиняется директору по развитию бизнеса. Четыре уже идентифицированы.

Организационная структура

Управленческая команда

Команда менеджеров OBRA e-z состоит из Президента и Генеральный директор, финансовый директор и четыре директора:

Кен Смитже, президент и руководитель Должностное лицо Офицер

Кен Смитже работал с Информационные технологии инструменты в гериатрической медицине производятся более десяти лет назад. Его опыт работы в Интернете, Интранете и разработка стратегических деловое партнерство.

Ранее г-н Смитже был гражданином Менеджер с NCS HealthCare, Inc., поставщик интегрированных медицинских услуг мирового класса решения, обеспечение связи в режиме реального времени между учреждениями длительного ухода, в том числе учреждения квалифицированного сестринского ухода и дома с обслуживанием. Технология, предоставленная NCS, привела к лучший уход за пациентами и многое другое эффективная рабочая среда.

В NCS, г. Смитже был играет важную роль в разработке веб-формул компаний это повышение производительности и заботы о клиентах. Его стратегические партнерские отношения позволили NCS развиваться от начала до конца решения для обмен данными.

Г-н Смитже также занимал должность продавец в AllScrips, Inc., поставщик лекарств для Интернета и клиент / сервер управление методики врачам.В этот роль, г-н Смитже продвигал управление приемом лекарств на месте, Интернет и информационные продукты и расфасованные лекарства.

Тод Смитже, Финансовый директор Офицер

Тод Смитже окончил Magna Cum Laude из Университета Куиннипак и был в финансовые и информационные технологии более семи лет. В настоящее время он является Национальным менеджером по внедрению. для NCS HealthCare, 4 ^th крупнейшая аптека длительного ухода в стране, разработал проприетарное программное обеспечение, которое позволяет объектам LTC взаимодействовать реальное время с аптечной операционной системой. Г-н. Смитже также работает штатным бухгалтером и программистом в другие фирмы в сфере недвижимости и HVAC.

Тад Смитже, директор по развитию продуктов

Г-н Смитже был независимым программист и консультант почти 20 лет. Он имеет степень бакалавра изящных искусств Массачусетского колледжа искусств и в Сертификация разработчика программного обеспечения Contel / Cado от Cado Training in Торранс, Калифорния.У него есть разработан и обслуживала компьютерные системы на базе Contel / Cado для мазута промышленность, кредит союзы и строительные компании. Он разработаны и поддерживаются программы на базе ПК для длительного ухода промышленность, медицинские услуги и тестирование, мазут для отопления дома, водоподготовка, скорая помощь услуги, доставка и почта, юридические фирмы, сантехника и отопление поставка компании и системы отслеживания недвижимости.

г.Смитже создал медицинский записи и модули MDS 2.0 для OBRA e-z, и приведет к преобразованию OBRA e-z в Windows среда и интеграция Enterprise Software Пакет решения .

Бетти Смитже, директор по развитию продуктов — MasterLink

Бетти Смитже приносит с собой более 20 лет управление информационными системами в сфере здравоохранения. Как создатель MasterLink, программное обеспечение программа планирования разработана специально для индустрии длительного ухода Бетти получила тщательный практическое знание потребностей медицинского работника, а также Пользователь и разработчик.Бетти опыт включает медицинские записи, качество и Управление проектами в условиях неотложной и долгосрочной помощи. С момента основания MasterLink в

1996 г., она продолжает проектировать и внедрить программное обеспечение решения для большой системы здравоохранения Рочестера, чтобы понять нужды клиентов сегодня в меняющейся отрасли.

Сьюзен Смитже, операционный директор

Г-жа Смитже — дипломированная медсестра. получив диплом медсестры лютеранской Больничная школа медсестер в Милуоки, Висконсин. Г-жа Смитже также получила степень бакалавра искусств в Наука о здоровье Администрация из Вестерн III. Университет в Макомбе, штат Иллинойс, где она была список студентов декана. Больше недавно г-жа Смитже прошла курс медицинского консультанта по правовым вопросам в Флорида Управление рисками, Санкт-Петербург, Флорида.

Г-жа Смитже была соучредителем и заместителем президент по маркетингу и клинические услуги для Spectrum Health Services, Inc. в Тампе, Флорида и последние три года она была консультантом по РН в OBRA e-z предоставление обучение клиентов и оперативная поддержка.

Бизнес-план — Управление и организация

Опишите вашу организационную структуру, а затем расскажите о ваших праймериз. То, как будет управляться ваш бизнес и кто будет участвовать, является важным фактором при выборе бизнес-единицы. Например, в партнерстве предполагается, что партнеры имеют равный контроль в управлении бизнесом. В ООО вы делаете выбор, будут ли управлять им участники ООО или наемные менеджеры.

В корпорации владельцы / акционеры могут быть или не входить в состав управленческой команды. В любой из вышеперечисленных ситуаций вам нужно будет разработать план ролей отдельных участников. Хотя роли и обязанности отдельных участников часто быстро меняются, вам необходимо иметь формализованную цепочку полномочий внутри бизнеса.Помните, что слишком много лиц, принимающих решения, и ни один человек, наделенный властью, не могут стать серьезной проблемой для успеха бизнеса.

Следующая статья: Бизнес-план, часть 9 (Финансовые прогнозы) Вернуться к : БИЗНЕС-ПЛАНЫ

Этот раздел должен включать имена, должности и общую биографию ключевого персонала компании. Этот раздел будет невероятно важен для сторонних инвесторов (ангелов или венчурных капиталистов), которые оценивают ваш бизнес. В разделе «Управление бизнесом» необходимо включить ответы на следующие вопросы:

• Имя : Кто ключевые люди вовлечены в управление вашим бизнесом?
• Заголовок : Какое звание будет у этого человека?
• Обязанности : Какие основные обязанности влечет за собой эта должность?
• Квалификация : Каков их опыт и квалификация для выполнения предполагаемых обязанностей? (Это будет включать опыт работы, образование и предыдущий опыт работы в стартапах.)

Я рекомендую вам создать формализованную блок-схему, демонстрирующую иерархию полномочий внутри бизнеса. Эта организационная структура должна быть перекрестна с ключевыми основными операционными обязанностями бизнеса. Например, вы можете разделить бизнес-обязанности на: операции, продажи и маркетинг, а также администрирование и управление. Такое описание бизнеса даст людям четкое представление о своих обязанностях. Кроме того, он установит официальные цепочки полномочий, которые будут приобретать все большее значение по мере роста бизнеса. По мере добавления новых сотрудников вы захотите интегрировать их в организационную структуру. Очистите цепочку полномочий и отчетности. Обозначьте как обязанности каждого человека, так и их полномочия по представлению интересов бизнеса. По мере роста бизнеса вы будете постепенно становиться все более конкретными в отношении ролей и обязанностей отдельных участников.Вы также можете подумать о разработке плана перекрестного обучения людей для решения конкретных задач? Вы же не хотите, чтобы ваш бизнес зависел или зависел исключительно от присутствия одного человека. Эта диаграмма также будет служить в качестве основы для бизнеса при обращении к внешним инвесторам. Эти инвесторы захотят убедиться, что бизнес стабилен и есть достаточно талантов для выполнения всех функций, необходимых для выполнения бизнес-функций и достижения целей.

Создавая свой бизнес, вы начнете налаживать отношения с внешними сторонами, которые могут предоставить совет и услуги для вашего бизнеса. В зависимости от организации вашего бизнеса у вас могут быть профессиональные консультанты, такие как совет директоров, или у вас может быть менее формальный консультативный совет. Ниже приведен список и объяснение некоторых наиболее распространенных профессиональных и консультационных услуг для начинающего бизнеса.

• Бухгалтер — Бухгалтер может быть чрезвычайно ценным в трех областях: создание юридического лица, соблюдение нормативных требований и налоговая стратегия. Бухгалтер сможет помочь вам понять налоговые соображения, которые необходимо учитывать при выборе типа организации.Они также могут помочь вам разобраться в правилах соблюдения бизнесом требований штата и федерального подоходного налога, налоговых вычетов, налоговых вычетов, продаж и использования, передачи, вычетов, потери прироста капитала, удержания у сотрудников, расчетных налоговых платежей, финансовой отчетности, аудита и т. Д.
• Поверенный по малому бизнесу — Поверенный по малому бизнесу полезен в ряде важных областей. Выбор и создание юридического лица, контракты, интеллектуальная собственность, трудовое право, регулирование ценных бумаг, соблюдение правил ведения бизнеса и управление, сборы и т. Д.
• Страховой агент — В зависимости от характера бизнеса вам могут потребоваться различные виды страхового покрытия. Общие виды страхования включают в себя страхование от несчастных случаев и материального ущерба, защиту от травм, профессиональную ответственность, страхование жизни, медицинское страхование в планах вознаграждения сотрудников и т. Д.
• Банкир — Я не могу выразить важность отношений с представителем вашего банка. Многие малые предприятия совершают ошибку, выполняя банковские операции с крупными финансовыми учреждениями, вместо того чтобы выбирать более мелкие, более близкие, местные банки.Когда вы ищете ссуды для ведения своего бизнеса, вам будет намного легче работать с банкиром, который знает вас лично и понимает ваш бизнес.
• Наставники — Найдите кого-нибудь, кого вы знаете и уважаете, чтобы он стал вашим наставником. Желательно, чтобы это был тот, кто имел опыт работы со стартапами. Запуск предприятия может быть нервным. Это помогает иметь кого-то близкого, кто уже прошел через этот процесс раньше. Этот человек окажет моральную поддержку больше, чем опыт в конкретной отрасли.
• Совет консультантов — Совет консультантов похож на полуформальную группу наставников. Вместо того, чтобы оказывать моральную поддержку, эти люди помогают вам в процессе создания, управления и развития вашего бизнеса. Вам следует попытаться собрать разнообразную группу с разнообразным профессиональным опытом. Желательно, чтобы эти люди были как опытными предпринимателями, так и отраслевыми экспертами.
• Совет директоров — Если вы выберете корпоративную форму ведения бизнеса, у вас будет совет директоров.Многие закрытые корпорации не имеют внешних членов в советах директоров; Правление скорее состоит из владельцев и ключевых членов. По мере того, как бизнес начинает расти, у вас могут быть директора, которые будут либо инвесторами в акционерный капитал, либо экспертами, которым вы будете компенсировать долевым участием. В любом случае вам следует искать инвесторов и экспертов, которые могут оказать максимальную помощь и поддержку вашему бизнесу.

Вам необходимо указать имена, опыт и квалификацию этих лиц в бизнес-плане.Основная цель — продемонстрировать внешним инвесторам, что у вас есть адекватная поддержка для ведения вашей деятельности и намеченного пути роста.

Была ли эта статья полезной?

Структура и организация компании — Финансовый инструктор

Этот раздел бизнес-плана является важной информацией для инвесторов и финансовых учреждений — он дает информацию о том, как организована ваша компания и кто за нее отвечает.Этот раздел полезен для передачи информации о том, кто и какие задачи выполняет для бизнеса, о бизнес-знаниях управленческой команды и квалификации совета директоров (если у вас есть консультативный совет). Если вы составляете бизнес-план для малого бизнеса, этот шаг может показаться ненужным, но важно показать, что вы тщательно продумали бизнес и знаете, кто за него отвечает.

Один из лучших способов продемонстрировать структуру вашей компании — выбрать бизнес-структуру и создать организационную диаграмму для ее сопровождения. Диаграмма должна сопровождаться описанием структуры диаграммы, ответственности каждого человека и его квалификации.

Бизнес обычно структурирован по одной из трех основных бизнес-структур: ИП, Партнерство или Корпорация.

Индивидуальное предприятие — это некорпоративный бизнес, которым владеет только одно лицо. Это самая простая и основная форма организации бизнеса. Без вас, владельца, бизнеса не было бы.Как единственный владелец бизнеса вы берете на себя всю ответственность, обязательства и риски. Конечно, вы также получаете полную выгоду от прибыли.

Партнерство — это бизнес, основанный двумя или более людьми. Каждый человек что-то вносит в бизнес — деньги, труд, навыки или собственность. В свою очередь партнеры делят прибыль в соответствии с вложенными инвестициями.

Корпорации — это предприятия, акционеры которых переводят деньги и / или имущество в обмен на акционерный капитал компании. Прибыль корпорации распределяется в соответствии с инвестициями в основной капитал. Корпорация может использовать некоторые из тех же вычетов, что и индивидуальное предпринимательство, а также предлагает специальные налоговые вычеты, которые делают корпорации привлекательными.

Обычно вы определяете структуру своего бизнеса в резюме. Сводка вашей организации включает организационную диаграмму. Вы покажете каждому сотруднику организации, структуру отчетности каждого сотрудника компании. В повествовании вы детализируете обязанности каждого человека.Вы должны включить:

• имен собственников
• процент владения
• степень участия в компании

Если кто-либо из этих лиц участвует в управлении компанией, также включите их резюме в этот список:

• Обязанности компании
• Образование
• Опыт и навыки
• Квалифицированные достижения
• Предыдущее место работы
• Компенсация

Перечислите всех остальных сотрудников компании, должности, которые они занимают, и их ответственность.