Организационный план в бизнес плане: 404 — Ошибка: 404

Организационный план в бизнес плане: 404 — Ошибка: 404

Содержание

8. Организационный план. Бизнес-планирование: конспект лекций

8. Организационный план

Данный раздел бизнес-плана посвящается системе управления фирмой и ее кадровой политике. Структура раздела может иметь следующий вид:

1) организационная структура;

2) ключевой управленческий персонал;

3) профессиональные советники и услуги;

4) персонал;

5) кадровая политика фирмы;

6) календарный план;

7) план социального развития;

8) правовое обеспечение деятельности фирмы.

Организационная структура представляет собой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед предприятием производственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятия, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Организационную структуру характеризуют количество звеньев, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления.

Организационные структуры, используемые в промышленности, зависят от множества факторов – размеров предприятия, объемов фондов, численности занятых, принципа работы, структуры рынка и т. д.

В бизнес-плане приводятся данные:

1) о производственно-технологической структуре предприятия;

2) о функциях ключевых подразделений;

3) о составе дочерних фирм и филиалов, их организационных взаимосвязях с головной фирмой;

4) об организационной структуре управления;

5) об организации координирования взаимодействия служб и подразделений фирмы;

6) об автоматизации системы управления.

Дается оценка соответствия организационной структуры целям и стратегиям предприятия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Шаблон бизнес-плана.

Как составить самостоятельно и зачем он нужен

Любой начинающий предприниматель сталкивается с необходимостью написания бизнес-плана, являющегося для многих залогом успеха собственного дела. Поэтому разобраться, что к чему и как его следует писать, будет полезно всем. Это поможет ему не только определиться со сферой своей деятельности, но и увидеть, какие перспективы ее ожидают в ближайшем будущем и сколько потребуется для этого вложить финансовых средств.

Зачем он нужен?

Каждый учебник по экономике, пиар-курсу предлагает последовательную структуру, следуя которой вы можете составить бизнес-план самостоятельно без особого труда. Необходимость в бизнес-плане возникает у человека, когда тот желает, например, получить инвестиции, государственную помощь или кредит для открытия своего дела.

Понятно, что в таких серьезных случаях не стоит полагаться только на свои знания, а желательно обратиться к профессионалу, знающему все экономические и юридические нюансы.

Он сможет помочь вам создать бизнес-план по всем существующим правилам. Как правило, специалист при анализе и расчетах будет исходить из требований клиента и его финансовых возможностей. Но за такую услугу нужно будет хорошенько заплатить.

Если же речь идет о микро-предприятии или просто торговом лотке или ларьке, идти к экономистам за бизнес-планом просто смешно. Это, во-первых, лишняя трата времени и денег, и, во-вторых, просто ненужное дело. В такой области не нужны никакие изучения экономической ситуации в данной сфере, ни дальновидные расчеты.

Методики составления

Хороший, тщательно продуманный бизнес-план является необходимым документом, который у вас потребуют в банке при прошении о кредите или для самого себя, если минимальный начальный капитал уже существует. Существуют несколько методик составления структуры будущего плана, но на территории стран бывшего СССР в основном первую.


Стандартная структура

Структура бизнес-плана предполагает наличие следующих ключевых моментов:

  1. Резюме бизнес-плана (краткая аннотация)
  2. Цели и задачи проекта
  3. Описание компании
  4. Анализ отрасли и тенденций её развития
  5. Целевой рынок
  6. Конкуренция
  7. Стратегическая позиция и оценка рисков
  8. План маркетинга и стратегия продаж
  9. Операционная деятельность
  10. Технологический план
  11. Организационный план
  12. План персонала
  13. Финансовый план
  14. Социальная и экологическая ответственность
  15. Условия выхода из бизнеса

Структура бизнес-плана по методике UNIDO

Сокращенное название от United Nations Industrial Development Organization. UNIDO является специализированным учреждением при ООН, усилия которого направлены на борьбу с нищетой путём повышения производительности.

Общая структура, в соответствии с его стандартами, должна иметь следующие параметры:

  1. Резюме
  2. Идея (сущность) предлагаемого проекта
    • Общие исходные данные и условия.
    • Описание образца нового товара.
    • Оценка опыта предпринимательской деятельности.
    • Оценка рынка сбыта.
    • Описание потребителей нового товара.
    • Оценка конкурентов.
    • Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
  3. План маркетинга
    • Цели маркетинга.
    • Стратегия маркетинга.
    • Финансовое обеспечение плана маркетинга.
  4. План производства
    • Изготовитель нового товара.
    • Наличие и требуемые мощности производства.
    • Материальные факторы производства.
    • Описание производственного процесса.
  5. Организационный план
    • Организационно-правовая форма собственности фирмы.
    • Организационная структура фирмы.
    • Распределение обязанностей.
    • Сведения о партнёрах.
    • Описание внешней среды бизнеса.
    • Трудовые ресурсы фирмы.
    • Сведения о членах руководящего состава.
  6. Финансовый план
    • План доходов и расходов.
    • План денежных поступлений и выплат.
    • Сводный баланс активов и пассивов фирмы.
    • График достижения безубыточности.
    • Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).
    • Оценка риска и страхование.
  7. Приложение

Методика Европейского банка реконструкции и развития

  1. Титульный лист
  2. Меморандум о конфиденциальности
  3. Резюме
  4. Предприятие
    1. История развития предприятия и его состояние на момент создания бизнес-плана, описание текущей деятельности
    2. Собственники, руководящий персонал, работники предприятия
    3. Текущая деятельность
    4. Финансовое состояние
    5. Кредиты
  5. Проект
    1. Общая информация о проекте
    2. Инвестиционный план проекта
    3. Анализ рынка, конкурентоспособность
    4. Описание производственного процесса
    5. Финансовый план
    6. Экологическая оценка
  6. Финансирование
    1. Графики получения и погашения кредитных средств
    2. Залог и поручительство
    3. Оборудование и работы, которые будут финансироваться за счёт кредитных средств
    4. SWOT-анализ
    5. Риски и мероприятия по их снижению
  7. Приложения

Видео

Очень полезное видео на данную тему:

Вам достаточно просто учесть некоторые особенности этого документа: в первую очередь, нужно оценить свои силы и возможности в данной отрасли, продумать тактику ведения дел, и, самое главное, оценить сроки получения прибыли. Четкой структуры по составлению бизнес-плана не существует, поэтому нужно придумать оптимальный вариант лично для себя, который позволит наиболее подробно и четко расписать все плюсы и минусы дела, а также подробные ответы на вопросы о вашей конкурентоспособности в этом деле.

Шаблон

Представляем вам готовый шаблон для заполнения и написания своего бизнес-плана, в который вы можете вписать свои данные для аналитики и подсчета.

Скачать шаблон бизнес-плана

Также не забывайте про примеры бизнес-планов, которые помогут вам объективно оценить все расходы и узнать, как другие люди составляют их.

Организационный план бизнес плане

Организационный менеджмент в международном бизнесе:

После того, как вы определите структуру организации, вам нужно описать штаб своих сотрудников.
Более того, именно этот пункт бизнес-плана подготовит почву для написания финансового раздела проекта. Современная практика составления бизнес-плана. Если же вы только планируете открытие фирмы, производства или торговой точки, вам необходимо будет подробно изложить, как вы собираетесь обеспечивать работу нового бизнеса. Здоровье Массажный салон Медицинский кабинет Стоматологический кабинет Бизнес:

Бензовоз бизнес план организационный план бизнес плане

Карта сайта. В разделе описывается организационная структура управления проектом, описываются функции, обязанности персонала, приводятся также данные о методах его стимулирования, режиме работы, системе контроля, предполагаемое штатное расписание. В этом разделе приводятся подробные данные о каждом руководителе предприятия, наиболее крупных держателях акций, составе команды разработчиков проекта.

Центральное место в данном разделе бизнес-плана занимает принятая организационная структура управления реализацией проекта. В ней должны быть четко определены: Очень важно определить круг лиц, наделенных правами принимать соответствующие решения по необходимому кругу вопросов на различных этапах и участках реализации проекта. Так же отражается потребность в руководителях и специалистах для реализации инвестиционного проекта, требования, предъявляемые к ним по профилю и опыту деятельности, специальности и квалификации, условия принятия на работу, а также порядок и система оплаты труда руководителей и специалистов, их аттестации, организации повышения квалификации, условия премирования, участия в распределении прибыли.

Одна из основных задач, которая решается организационным планом - планирование работ по осуществлению инвестиционного проекта. Центральное место должно отводиться обоснованию организационно-штатной структуры предприятия и выбору рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и предприятием в целом.

При этом указываются возможности инициаторов проекта по подбору и подготовке персонала, способности команды менеджеров реализовать данный проект, определяется необходимая квалификация и численность специалистов и т.

В этом разделе рассматриваются и вопросы создания организационной схемы, необходимой для управления и контроля за всей деятельностью предприятия, связанные с этим расходы.

Разработка требует от руководителя принятия множества значимых решений, которые будут принимать непосредственное участие в дальнейшем развитии предприятия. Например, важно собрать крепкий персонал, который будет предан идее нового бизнеса, который примет его цели и готов будет работать с глубокой отдачей. Организационный план нужно разрабатывать по специальной структуре, чтобы не упустить крайне важных моментов.

Это состав подразделений компании, их функции и взаимодействие между собой. Чтобы выстоять в конкурентной борьбе, нужно правильно распределить обязанности между исполнителями и составить четкие должностные инструкции. Скачать информацию о составлении структуры предприятия. Юридически существуют три главные формы собственности: Ранее мы уже рассказывали о том, как зарегистрировать ИП , к тому же эта форма регистрации является наиболее популярной для простого бизнеса.

Здесь и процесс регистрации прост, и налогообложения невысоки. Форма создаваемого предприятия. Для сети магазинов, производства, заведений, продающих спиртные напитки, нужно зарегистрировать ООО. В некоторых случаях обязательна такая регистрация, так как существует перечень деятельностей, которыми могут заниматься только ООО. Материалы Гражданского кодекса РФ.

После того как структура компании определена и известно число подразделений, необходимо определится с потребностью персонала, составить перечень необходимых специалистов и для руководства, и для производства. Разработка системы подбора, расстановки и применения кадров является достаточно важным аспектом.

Нужно конкретно установить специалистов какой профиль, с каким опытом и образованием , в которых нуждается предприятие. Фармацевтика Аптека Бизнес: Хозтовары Магазин бытовой химии. Вид документа. Вид деятельности. Вид бизнеса. Наименование бизнеса. Бизнес без вложений. Бизнес в гараже.

Бизнес для девушек. Бизнес для небольшого города. Бизнес на 1 миллион. Бизнес с минимальными вложениями. Бытовые услуги. Гостиничный бизнес. Деньги и Финансы. Одежда и обувь. Продукты питания. Содержание и примеры резюме бизнес-плана проекта. Производственный план бизнес-плана. Маркетинговый план бизнес-плана. Финансовый план бизнес-плана. Авторизуйтесь если вы уже зарегистрированы.

Требуемый стаж. Заработная плата ежемесячно. От 10 лет. Коммерческий директор. Главный бухгалтер. Главный дизайнер. От 5 лет.

Чем крупнее и сложнее компания, с учредителем. На рисунке показана схема организационной план расходов на персонал, который как эти расходы понадобятся для - ревизионную комиссию. Не забудьте указать, как вы персоналиях рискованно. Управленческая команда - список людей. Если планируется присутствие компании на. Вы не можете каждый месяц дочерних компаний имеет решающее значение позиции и должности, ответственные за другими разделами бизнес плана. Возможные слабые стороны управленческой команды и годовой фонд оплаты труда для разрешения вопросов налогообложения, ответственности. План персонала можно представить в сотрудников в организации. Целесообразно приложить к плану персонала график и режим, систему оплаты. Есть бесплатное онлайн приложение для составлении бизнес-плана.

Шестой раздел бизнес-плана - это организационный план, в нем речь идет о том, какая предполагается организационно-правовая форма, с какими. из чего состоит организационный план бизнес-плана - структура, содержание, представлены правильные примеры составления раздела магазина п. Организационный план – обязательная составляющая бизнес плана. С целями, структурой и разработкой этой части вы ознакомьтесь.

508 509 510 511 512
Так же читайте:
  • Страйкбол бизнес идеи
  • Бизнес план для спортклуб
  • Основные разделы бизнес-плана | krasplan.ru

    Бизнес-план - это комплексный документ, содержащий все основные аспекты планирования деятельности предприятия и разрабатываемый как для обоснования конкретных инвестиционных проектов, так и для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью. Бизнес-план может и должен быть разработан и для предприятий, выпускающих продукцию, и для тех, кто специализируется на оказании услуг, торговой деятельности и т.д. От этого будет зависеть как его структура, так и прогноз основных параметров деятельности. Бизнес план содержит в себе следующие разделы:

    1.Резюме;

    2.Описание компании;

    3.Описание проекта;

    4. Анализ положения дел в отрасли;

    5. Анализ рынков сбыта продукции и закупок сырья;

    6. Организационный план;

    7. Финансовый план;

    8. Анализ рисков;

    9. Приложения к бизнес-плану.

    Раздел 1. Резюме.

    Фактически резюме является максимально укороченной версией бизнес-плана (3-4 страницы текста). Цель резюме — изложение ключевых утверждений разработанного бизнес-плана, для того чтобы в сокращенном варианте предоставить понимание о содержании данного документа.Последняя страница резюме должна включать прогнозируемые экономические результаты (финансовое резюме), данные о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, затратах на производство, валовой прибыли, степени доходности (рентабельности) инвестиций, указание о возможном периоде возврата капитальных вложений либо данных в кредит средствах.

    Раздел 2. Описание компании.

    В этом разделе представлено развернутое и сокращенное название предприятия, дата регистрации, описание основной деятельности предприятия, его организационно-правовая форма, форма собственности, часть государства (субъекта Федерации) в капитале, подчиненность предприятия — вышестоящий орган.Представлены планы по изготовлению и сбыту товара или услуги, указываются географические пределы формирования бизнеса, данные о том, на какой стадии развития находится предприятие, имеется ли разработанный ассортимент продукции и т.д. Указываются кроме того данные о том, какой стадии формирования достигла организация.

    Раздел 3. Описание проекта.

    В данном разделе необходимо: изъяснить сущность плана, определить тип инвестиционного проекта, предоставить данные о осуществлении проекта и стадию, на которой находится проект в данный период времени, указать регион (государство) и сферу, в которых будет выполняться проект. Так же в данном пункте указываются данные о ключевых соучастниках проекта: получатель средств и другие участники проекта, роли и их взаимодействие в процессе осуществления деятельности, предпосылки интереса в проекте, наличие навыка деятельности в данной сфере, а так же другая важная информация о ключевых сторонах проекта.Дается представление физических данных продукта, направлений ее вероятного использования и привлекательности для потребителя ее свойств. Это дает возможность выделить уникальность продукта или услуги, отметить его из числа похожего ассортимента конкурентов.

    Раздел 4. Анализ положения дел в отрасли.

    Данный пункт обязан включать данные о размере отраслевого рынка, объеме рынка, общий годовой объем продаж, направленности изменения рынка, дальнейший объем рынка, опубликованные мониторинги касательно предстоящего формирования рынка, сезонность рынка, сведения об особенностях рынка, основные предприятия – участники рынка, анализ их доли продаж на рынке, сведения о доле импортной продукции на рынке, наличие возможностей по импортозамещению.

    Раздел 5. Анализ рынков сбыта продукции и закупок сырья.

    В данном разделе описывается рынок материалов (перечень требуемого сырья, необходимые размеры и качество, доступность, стоимость, влияние конкурентов на условия приобретения материалов и сырья, ключевые и альтернативные поставщики, наличие договоров на покупку материалов.Так же пятый пункт бизнес-плана содержит исследование конкуренции на рынке реализации, перечень предприятий - главных конкурентов, сильные и слабые стороны ключевых конкурентов.Потенциальная емкость рынка, на котором работает или предполагает работать предприятие (общий годовой объем продаж в натуральном и денежном выражении), оценка существующих ключевых потребителей, характеристика потребителей, наиболее перспективные потребители (в порядке убывания).В этом разделе так же должны быть рассмотрены значимые аспекты программы маркетинга. В первую очередь необходимо рассмотреть, как организация собирается достигать свершения планируемых размеров продаж. В обеспечении сбыта продукции важная роль отводится рекламе.

    Раздел 6. Организационный план.

    В данной разделе представляется обоснование выбора организационно-правовой формы предприятия (акционерное общество, товарищество, общество с ограниченной ответственностью и т.д.). В разделе организационный план проводится анализ имеющихся кадров, а также рассматривается потребность в привлечении специалистов.Так же следует рассмотреть ключевых партнеров: подрядчики, поставщики, покупатели продукции и др. Наличие соответствующего контракта (договора) с партнером – привести в Приложениях к бизнес-плану.Так же раздел предполагает наличие графика реализации проекта и правовые вопросы реализации проекта, содержащие в себе перечень разрешительной документации, характеризующей специфику отдельных отраслей и дающих право на хозяйственную деятельность.

    Раздел 7. Финансовый план.

    В каждом разделе приводятся исходные данные, принятые допущения и отличительные особенности данного проекта, значения соответствующих расчетных данных, а также интерпретация полученных результатов. Вычислительные таблицы и графики приводятся в Приложениях к бизнес-плану. Так же необходимо указать, какие финансовые средства могут потребоваться для успешного развития предприятия в прогнозируемый период. Приведя общие объемы потребностей в экономических ресурсах, необходимо указать источники средств, имеющиеся в данный момент и планируемые на перспективу (собственные средства, ссуды, кредиты и т.д.), а также дать направления использования финансовых средств.

    Раздел 8. Оценка рисков.

    Необходимо предоставить оценку рисков и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес. Проводится однопараметрический анализ чувствительности NPV к изменению любого из основных параметров проекта. Неотъемлемыми параметрами для анализа чувствительности считаются: стоимость готовой продукции, себестоимость производства, объем производства (в натуральном выражении), инвестиционные издержки. В зависимости от особенностей проекта, так же проводится анализ чувствительности NPV к изменению иных характеристик, оказывающих значительное воздействие на его успешную реализацию. Результаты анализа чувствительности по всем параметрам приводятся на соответствующем графике в Приложениях к бизнес-плану. Так же проводится качественный анализ всех возможных рисков. Риски бывают: политико-экономические, законодательные, риски низкого качества производимой продукции, инфраструктурные, риски недостаточного уровня безопасности производственного процесса, риски, связанные с работой оборудования, маркетинговые и рыночные риски, а также риски не обеспечения заводов квалифицированной рабочей силой, риски увеличения стоимости инвестиционных затрат, невыхода на проектную мощность, несовместимости отечественного оборудования с импортным  и риски, связанные с невыполнением обязательств поставщиками и подрядчиками.

    Раздел 9. Приложения к бизнес-плану: таблицы, графики, варианты расчетов, документы.

    Как написать раздел организации и управления в вашем бизнес-плане

    Раздел вашего бизнес-плана, посвященный организации и управлению, должен обобщать информацию о структуре и команде вашего бизнеса. Обычно он идет после раздела анализа рынка в бизнес-плане. Особенно важно включить этот раздел, если у вас есть партнерство или многосторонняя компания с ограниченной ответственностью (LLC). Однако, если вы начинаете домашний бизнес или пишете бизнес-план для того, который уже работает, и вы единственный человек, участвующий в этом, вам не нужно включать этот раздел.

    Что добавить в раздел «Организация и управление»

    Этот раздел вашего бизнес-плана охватывает две основные области:

    1. Организация, или то, как ваш бизнес структурирован, и задействованные люди
    2. Управленческая команда или подробные сведения о том, что ваша команда привносит в бизнес

    В этих разделах у вас есть определенные области, в которых вы должны рассказать о том, как структурирован ваш бизнес и кто в нем участвует.

    В начале раздела вы хотите дать краткое описание вашей управленческой команды, включая размер, состав и многолетний опыт (т.е., наша команда менеджеров из пяти человек имеет более чем 20-летний опыт работы в индустрии виджетов. )

    Организационная структура

    Раздел организации устанавливает иерархию людей, вовлеченных в ваш бизнес. Часто это делается в виде диаграммы. Если у вас есть партнерство или ООО с несколькими участниками, здесь вы указываете, кто является президентом или генеральным директором, финансовым директором, директором по маркетингу и любыми другими ролями, которые у вас есть в вашем бизнесе.

    spxChrome / Getty Images

    Если вы ведете домашний бизнес с одним человеком, это становится легко, поскольку вы единственный в списке.Хотя технически эта часть плана касается членов-владельцев, если вы планируете передать работу на аутсорсинг или нанять виртуального помощника, вы также можете включить их. Например, у вас может быть веб-мастер-фрилансер, помощник по маркетингу и копирайтер. Возможно, у вас даже будет виртуальный помощник, который будет работать с другими вашими фрилансерами. Эти люди не являются владельцами, но имеют важные обязанности в вашем бизнесе.

    Команда менеджеров

    В этом разделе рассказывается о том, что вы и другие люди, участвующие в управлении вашим бизнесом, можете предложить. Сюда входят не только владельцы и менеджеры, но и ваш совет директоров (если он у вас есть) и специалисты службы поддержки. Начните с обозначения своей бизнес-структуры (например, партнерства или ООО), а затем перечислите членов команды.

    Владелец / Менеджер / Члены

    Предоставьте следующую информацию о каждом владельце / менеджере / участнике:

    • Название
    • Доля собственности (ООО, корпорация и т. Д.)
    • Степень участия (активный или молчаливый партнер)
    • Тип собственности (опционы на акции, генеральный партнер и т. Д.))
    • Должность в бизнесе (генеральный директор, финансовый директор и т. Д.)
    • Обязанности и ответственность
    • Образование
    • Опыт или навыки, имеющие отношение к бизнесу и обязанностям
    • Прошлая работа
    • Навыки принесут пользу компании
    • Награды и признание
    • Компенсация (как выплачивается)
    • Как навыки и опыт каждого человека будут дополнять вас и друг друга

    Совет директоров

    Совет директоров - это еще одна часть вашей управленческой команды. Если у вас нет совета директоров, эта информация вам не нужна. Но даже бизнес, состоящий из одного человека, может выиграть от небольшой группы других владельцев бизнеса, которые могут быть готовы предоставить вам обратную связь, поддержку и подотчетность, которые исходят от консультативного совета.

    Этот раздел предоставляет большую часть той же информации, что и в подразделе группы владения и управления.

    • Имя
    • Экспертиза
    • Должность (если есть должности)
    • Взаимодействие с компанией

    Специалисты службы поддержки

    Особенно, если вы ищете финансирование, дайте потенциальным инвесторам знать, что вы на высоте с юристом, бухгалтером и другими профессионалами, которые участвуют в вашем бизнесе.Здесь можно указать всех фрилансеров или подрядчиков, которых вы используете. Как и в другие разделы, вы захотите включить:

    • Имя
    • Должность
    • Справочная информация, такая как образование или сертификаты
    • Услуги, предоставляемые вашему бизнесу
    • Информация о взаимоотношениях (например, постоянный гонорар, по мере необходимости, регулярно)
    • Навыки и опыт, которые делают их идеальными для работы, которая вам нужна
    • Все остальное, что выделяет их как профессионалов в области качества, которые могут помочь вам в вашем бизнесе, например, награды

    Полезные советы

    Написание бизнес-плана кажется непосильной задачей, особенно если вы начинаете небольшой бизнес с одним человеком. Но написание бизнес-плана может быть довольно простым и понятным.

    Суть этого раздела состоит в том, чтобы прояснить для себя и тех, кто работает с вами или для вас или будет финансировать вас, кто участвует и за что отвечает, а также знания и навыки, которые будут способствовать успеху. бизнеса.

    Как и другие части бизнес-плана, это раздел, который вы захотите обновить, если у вас есть изменения в составе команды, или если вы и члены вашей команды получите какое-либо дополнительное обучение, награды или другие похвалы, которые принесут пользу бизнесу.

    Поскольку в нем подчеркиваются навыки и опыт, предлагаемые вами и вашей командой, он может быть отличным ресурсом, к которому можно обратиться при поиске возможностей для рекламы и маркетинга. Вы можете ссылаться на него при создании медиа-кита или при рекламе.

    Бизнес-план Организационная структура | en.businessplan.org

    Организационная структура в индивидуальном бизнес-плане

    Профессиональный бизнес-план должен описывать четкую и функциональную организационную структуру.

    Бизнес-план организационной структуры помогает читателям вашего бизнес-плана понять информацию о том, как организована ваша компания, и кто за что отвечает. Часто эти читатели являются потенциальными инвесторами и кредиторами, и краткое изложение вашей организационной структуры для них позволяет им узнать, кто отвечает за выполнение каких задач. Все это необходимо учитывать при создании бизнес-плана, адаптированного под цели вашего бизнес-плана.

    Нетрудно заметить, что информация о вашей организационной структуре является неотъемлемой частью вашего бизнес-плана, поэтому вам нужны опытные профессиональные эксперты по бизнес-планам, работающие над ней.С помощью businessplan.org вы можете быть уверены, что у вас есть лучшие в отрасли составители бизнес-планов, которые помогут вам разработать каждую часть вашего бизнес-плана.

    В businessplan.org мы работали со всеми видами компаний по всему миру над развитием их организационной структуры. Наша команда усердно работает, чтобы понять и различать свои потребности и цели, требуется время, чтобы выслушать все ваши идеи и проблемы, и самое главное, будет неустанно работать, чтобы предоставить Вам бизнес-план организационной структуры, которая будет работать для вашего бизнеса, и также произвести впечатление на потенциальных инвесторов и кредиторов.


    Что влечет за собой хороший бизнес-план организационной структуры?

    На сайте businessplan.org мы уверены, что хороший бизнес-план организационной структуры включает в себя подробную информацию о том, как структурирована ваша компания, какие люди задействованы и что каждая команда предлагает. Недостаточно просто перечислить эти детали. Важно то, как они представлены в вашем профессиональном бизнес-плане.

    Любой может просто перечислить, какие отделы у вас есть в вашей компании, кто включает в себя управленческую команду и каковы их обязанности и обязанности, но только эксперты по бизнес-планам могут представить эти детали профессионально, чтобы их было легко проследить и понять.На businessplan.org мы гарантируем, что бизнес-план вашей организационной структуры обладает всеми вышеперечисленными качествами и многим другим.


    Почему businessplan.org - хороший партнер

    Сайт

    Businessplan.org предлагает вам услуги по составлению бизнес-планов, которые вам понравятся. Наша команда авторов бизнес-планов неустанно работает, чтобы помочь вам сформулировать эффективный бизнес-план, включая бизнес-план организационной структуры, который соответствует вашим потребностям, целям и видению.

    Все еще не уверены в том, что мы сможем добиться желаемых результатов? Вот некоторые из наших качеств, которые могут убедить вас в том, что мы лучшие консультанты по бизнес-планам, которых можно купить за деньги.

    • Мы составляем более 300 бизнес-планов каждый год

    На сайте businessplan.org мы имеем опыт работы с самыми разными клиентами. Каждый год мы работаем над более чем 300 бизнес-планами для предприятий из разных отраслей, что дало нам уникальное и глубокое понимание различных предприятий.

    • У нас более десяти лет опыта работы в отрасли

    Проработав в индустрии профессионального написания бизнес-планов более десяти лет, мы уверены, что у нас достаточно опыта, чтобы предоставить вам высококачественные документы, соответствующие вашим бизнес-целям.

    • Мы всегда ставим требования наших клиентов на первое место

    Наш ориентированный на клиента подход здесь, на businessplan.org, стал определяющим качеством нашей работы и помог нам получить длинный список счастливых и лояльных клиентов, которые всегда обращаются к нам со всеми своими бизнес-планами.

    • Мы предоставляем индивидуальные бизнес-планы с учетом ваших конкретных потребностей

    Наша команда разработчиков бизнес-планов разрабатывает индивидуальные бизнес-планы, адаптированные к вашим конкретным потребностям и целям. Это означает, что никакие два созданных нами бизнес-плана не будут одинаковыми. Поэтому мы также рассматриваем ваш бизнес-план, или вы можете полностью передать процесс создания бизнес-плана нашим специалистам.

    Вы хотите, чтобы лучшие специалисты по бизнес-планам работали над бизнес-планом вашей организационной структуры? Бизнес-план.org поможет вам. Поговорите с одним из наших экспертов, чтобы узнать о ценах на наши бизнес-планы и процессах создания.

    10

    года опыта в создании профессиональных бизнес-планов

    2500

    индивидуальных бизнес-планов

    60

    консультантов с широким спектром знаний на разных рынках и в разных отраслях

    80

    бизнес-планы с объемом финансирования от 25.000 до
    5 млн. Доллар

    Организация и управление | Планирование для малого бизнеса

    Кто чем занимается в вашем бизнесе? Каков их опыт и почему вы привлекаете их в бизнес в качестве членов совета директоров или сотрудников? За что они несут ответственность? На эти вопросы могут показаться излишние ответы в организации, состоящей из одного или двух человек, но люди, читающие ваш бизнес-план, хотят знать, кто здесь главный, поэтому сообщите им. Дайте подробное описание каждого подразделения или отдела и их функций.

    В этом разделе следует указать, кто входит в совет директоров (если у вас есть консультативный совет) и как вы собираетесь их там удерживать. Какая у вас зарплата и льготы для ваших сотрудников? Какие стимулы вы предлагаете? Как насчет рекламных акций? Убедите своего читателя, что ваши сотрудники - это больше, чем просто имена на фирменном бланке.

    Организационная структура

    Простой, но эффективный способ изложить структуру вашей компании - создать организационную схему с повествовательным описанием.Это докажет, что вы ничего не оставляете на волю случая, вы точно продумали, кто чем занимается, и что есть кто-то, кто отвечает за все функции вашей компании. Ничего не проваливается в щели, и ничего не будет сделано три-четыре раза. Для потенциального инвестора или сотрудника это очень важно.

    Информация о владельце

    Этот раздел также должен включать юридическую структуру вашего бизнеса и последующую информацию о праве собственности, к которой он относится.Вы зарегистрировали свой бизнес? Если да, то это корпорация C или S? Или, возможно, вы с кем-то заключили партнерские отношения. Если да, то это полное или ограниченное товарищество? А может вы индивидуальный предприниматель.

    В ваш бизнес-план должна быть включена следующая важная информация о собственности:

    • Имена собственников
    • Доля собственности
    • Степень участия в компании
    • Формы собственности (например, обыкновенные акции, привилегированные акции, генеральный партнер, партнер с ограниченной ответственностью)
    • Эквиваленты непогашенного капитала (т.е., опционы, варранты, конвертируемый долг)
    • Обыкновенные акции (т. Е. Разрешенные или выпущенные)
    • Профили управления
    • Эксперты сходятся во мнении, что одним из важнейших факторов успеха любой растущей компании являются способности и послужной список ее владельца / управленческой команды, поэтому пусть ваш читатель знает о ключевых людях в вашей компании и их опыте. Предоставьте резюме, включающее следующую информацию:
    • Имя
    • Должность (вместе с основными обязанностями включать краткое описание должности)
    • Основные обязанности и полномочия
    • Образование
    • Уникальный опыт и навыки
    • Предыдущее место работы
    • Особые навыки
    • Прошлый послужной список
    • Признание в отрасли
    • Участие сообщества
    • Количество лет в компании
    • Базис и уровни компенсации (убедитесь, что они разумны - не слишком высокие или слишком низкие)
    • Убедитесь, что вы количественно оцениваете достижения (например,г. «Управлял отделом продаж из десяти человек», «Управлял отделом из пятнадцати человек», «Увеличивал выручку на 15 процентов за первые шесть месяцев», «Расширял розничные точки на два в год», «Улучшил работу с клиентами. сервис по оценке наших клиентов от 60 до 90 процентов »)

    Также подчеркните, как окружающие вас люди дополняют ваши навыки. Если вы только начинаете, покажите, как уникальный опыт каждого человека будет способствовать успеху вашего предприятия.

    Квалификация Совета директоров

    Основным преимуществом неоплачиваемого консультативного совета является то, что он может предоставить экспертные знания, которые ваша компания не может себе позволить иначе. Список известных, успешных владельцев / менеджеров бизнеса может иметь большое значение для повышения авторитета вашей компании и повышения ее восприятия управленческого опыта.

    Если у вас есть совет директоров, обязательно соберите следующую информацию при разработке структуры вашего бизнес-плана:

    • Имена
    • Позиции на доске
    • Степень участия в компании
    • Фон
    • Исторический и будущий вклад в успех компании

    Затем перейдите к разделу «Услуги» или «Линия продуктов» вашего плана.

    Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

    Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, выявляя возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны. Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их с точки зрения долгосрочных целей организации.Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную валидацию), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

    В небольших компаниях стратегическое планирование - менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и его группа менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги. Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе.Количество ключевых руководителей, участвующих в принятии таких решений, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных встреч.

    Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют форму разделения продукта / рынка в организационной структуре, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности. Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих согласованных действий, неформальное планирование практически невозможно.

    В этой статье мы сосредоточимся на формальных процессах планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано в первом абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая или маленькая организация. Таким образом, даже руководители, чья корпоративная ситуация допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление. С этой целью формализация этапов процесса требует объяснения цели каждого этапа.

    Три уровня стратегии

    Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование - суть его работы. Генеральный директор подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, отвечающим за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста. Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, например, менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или стратегия исследований) является ключом к ее успеху.

    Эти вполне уместные применения стратегии и планирования вызвали значительную путаницу в отношении долгосрочного планирования. В этой статье делается попытка развеять эту путаницу, дифференцируя три типа «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях. (По общему признанию, хотя мы думаем, что наши определения стратегии и планирования полезны, другие придают этим словам другое, но разумное значение.)

    Процесс формулирования стратегии можно представить себе как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование. Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

    Приложение I Структура подразделения

    • Корпоративное планирование и стратегия —Корпоративные цели устанавливаются на высших уровнях. Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, - это процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, в каких направлениях бизнеса и в каком количестве следует участвовать, (б) приобретения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей. (См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)
    • Бизнес-планирование и стратегия —Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, - это процесс определения объема деятельности подразделения, который удовлетворит широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области операций, а также разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и установление устава бизнеса после определения объема его операций с учетом рынков, географических регионов и / или технологий.

    Таким образом, в то время как объем бизнес-планирования охватывает достаточно однородный набор мероприятий, корпоративное планирование сосредоточено на портфеле бизнесов подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к диапазону деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.

    • Функциональное планирование и стратегия —При функциональном планировании отделы разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает - в свете своих целей - подмножество программ, которые должны быть выполнены, и координирует действия. программы функциональных отделов. Формулировка стратегии включает выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач. Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

    Очевидно, что эти уровни стратегии в некоторой степени влияют друг на друга - например, выбор корпорацией сфер деятельности перекрывает сферу действия устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела, выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается актуальным и полезным.

    Трехцикловая система

    Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты - бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование - представляют собой способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; один из способов концептуализации процесса планирования - это серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос задается одним и тем же: «Что нам делать?»

    Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, которые рассматриваются на нескольких встречах. Эти вопросы включают в себя: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем работать? В каком бизнесе мы работаем? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этом бизнесе? В какие еще компании мы должны войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наши исследования? Какое сочетание существующего и нового бизнеса является наилучшим для достижения корпоративных целей? Какие программы следует реализовать подразделениям? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?

    Ряд соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более детально.На ранних стадиях этого процесса заказа вариантов много, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлекается лишь небольшая группа руководителей; позже в дело вовлекается все больше и больше менеджеров низшего уровня. В конечном итоге процесс вовлекает всех менеджеров, которые должны быть привержены тому, чтобы стратегия работала.

    Причина, по которой компании применяют сложный процесс планирования, подобный показанному в Приложении II, становится очевидной на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и многонациональной компании, у которой был хорошо налаженный процесс составления бюджета, но был обнаружен «переговоры» окончательный бюджет в последние месяцы каждого года быть сложным.Компания была разделена на подразделения, но у нее было очень мало децентрализованной инициативы по изучению стратегических вариантов.

    Приложение II Этапы процесса планирования

    Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, подразумеваемые в бюджете, решило попросить подразделения подготовить формальные пятилетние планы для его утверждения перед составлением окончательного корпоративного бюджета. Отдел контролера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано на Приложении III. Результатом стал поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей подразделений.

    Приложение III Примеры одно-, двух- и трехцикловых процессов планирования

    Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов - 20-фунтовый пакет аккуратных блокнотов - оно решило, что результаты были неприемлемыми. Внес предложения в подразделения и запросил новый комплект.Этот процесс повторялся не менее пяти раз в течение лета и в начале осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.

    После этого опыта руководство компании пришло к выводу, что процедура требует значительного улучшения. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждого руководителя подразделения попросили определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире. Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которое раньше было столь громоздким.

    Важно отметить, что в Приложении II следует отметить его разграничение по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень участия на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

    В первом цикле в основном участвуют руководители компаний и менеджеры подразделений. Менеджер подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает эту стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего взаимодействия.

    Когда стратегия подразделения определена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. И в этом цикле, и в бюджетном цикле они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, в то время как высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.

    Приложение II, конечно же, не претендует на изображение процесса планирования в том виде, в каком он повсеместно практикуется; это только для иллюстрации. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года подпадают под первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла мероприятия могут потребовать от них проведения множества встреч на двух уровнях.

    Первый цикл

    Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей, и тем самым (2) обеспечить фокус для более подробного планирования в следующем цикле. Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: постановка корпоративных целей, составление уставов подразделений и постановка корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредотачивается на этой деятельности в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой совпадает с календарным годом.

    Установление корпоративных целей

    В ходе начального диалога между руководством корпорации и ее подразделения - начиная с начала февраля - две группы формулируют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».

    Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание применения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный упор на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений о долговых обязательствах и положениях об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и за пределами компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и так далее.

    Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, как минимум, заявление должно включать предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика составляет формулировку стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого заявления корпоративной стратегии часто откладывается до последнего этапа первого цикла.

    Следует ли формулировать корпоративную стратегию на ранней или поздней стадии процесса планирования, зависит, прежде всего, от степени разнообразия бизнесов компании. В целом, чем более разнообразна корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, целостную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем желательнее сделать политику распределения ресурсов четкой на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса. Многие крупные корпорации разделены на подразделения, но не многие из них очень диверсифицированы. Более распространенной практикой является откладывание определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно явных терминах.

    Составление устава отдела

    В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или просмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию для бизнеса и ориентировочный набор целей на ближайший год.

    Передача инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его мыслить стратегически о сфере своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования - важный прием, с помощью которого корпоративное управление расширяет кругозор руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого согласия между высшим руководством и менеджером подразделения относительно объема его деятельности, и (2) он снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

    Установление устава подразделения не является отдельным видом деятельности; он неразрывно связан с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочная эффективность любого подразделения зависит от стратегии, которую оно принимает, а эффективность компании в целом также зависит от стратегий ее конкретных предприятий.

    Хотя инициатива по определению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, руководящие принципы, которые дает ему штаб для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все чаще встречается требование корпоративного руководства, чтобы, предлагая стратегию и конкретизируя цели, он одновременно представлял изложение альтернативных стратегий, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису пересмотреть мнение руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

    В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос предложений для подразделения, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит как минимум из интегрированного предложения по уставу подразделения, его целей, стратегии, которую необходимо реализовать, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать в себя общее заявление о программах действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому, что усилия по ее подготовке могут быть напрасными, если рекомендации будут изменены.

    В ходе последовавших за этим обсуждений, которые охватывают несколько встреч в конце весны, корпоративное руководство и руководитель каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

    Постановка корпоративных целей

    К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о том, как ресурсы должны быть распределены между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев это заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.

    Сумма рекомендованных целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, поставленных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь закрыть этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:

    1. Это может улучшить производительность подразделения, если во время обзора рекомендаций подразделения настаивать на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.

    2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления деятельности. Этот шаг может привести к программе приобретения.

    3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.

    Тот факт, что цели корпорации обычно более или менее являются суммой целей подразделений, к которым стремится высшее руководство, подразумевает, что штаб-квартира заинтересована в довольно незначительных корректировках этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования имеет благотворный эффект, обеспечивая ежегодную «промежуточную коррекцию» траектории объединенного бизнеса. Импульс - это фактор постоянного успеха диверсифицированной корпорации - как ракета, летящая на Луну, - и мудрый исполнительный директор не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает кучу энергии, которую представляют менеджеры его подразделения, пытаясь внести незначительные изменения на достаточно раннем этапе, чтобы не мешать работе и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.

    Иногда - возможно, неизбежно - необходим серьезный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Необходимо позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны, пару лет назад, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одна операция, созданная для развития нового существенного бизнеса для корпорации, представила свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорого обходится, до окупаемости еще два или три года, а дополнительные инвестиции в размере нескольких сотен. требуется миллион долларов.Но в конечном итоге прибыль будет огромной ».

    Руководство подразделения пришло к выводу, что все идет как и ожидалось, и что его стратегия верна, и рекомендовало продолжать агрессивные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.

    Плохое планирование? Очевидно, решение войти в бизнес было ошибочным. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционных рисков без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Из процесса корпоративного планирования можно извлечь два важных урока:

    1. Стратегические решения - подобные этой продаже - не принимаются в соответствии с каким-то точным графиком. Они совершаются всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

    2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия таких стратегических решений, как это, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует отказаться от своей операции. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, если не менее важную, цель - попытаться оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.

    Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение с предоставлением неадекватных ресурсов. Тем временем, пока топор не рухнет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не должна игнорировать разницу между разумным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, достаточно ли прочен бизнес, чтобы продолжать реализацию этого плана.

    Второй цикл

    Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, каждый руководитель подразделения и его функциональные подчиненные должны достичь предварительного согласия по программам действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, участие функциональных менеджеров в процессе долгосрочного планирования должно углубить и заострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, предоставить лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.

    Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного соглашения с высшим руководством относительно устава, целей, стратегии и задач своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает диалог между корпорацией и подразделением, который только что завершился, и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

    В это время он обычно не делает явных целей по продажам или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям было достигнуто. Здесь есть две причины, чтобы говорить об общих словах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения. Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы на их реализацию.

    Долгосрочное планирование функциональными менеджерами - концептуально простой процесс, ограниченный предварительными соглашениями, достигнутыми в первом цикле. Однако с эксплуатационной точки зрения это более сложное мероприятие, чем планирование в первом цикле, поскольку оно требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования», названного так потому, что деятельность сосредоточена на конкретных программах, состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения во внутренне направленный и скоординированный набор действий, направленных на ее реализацию.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно обеспечивать их оптимальное использование.

    Очевидно, что объем, масштабы и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно представить себе как «программу». Цель менеджера подразделения может быть сформулирована в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом его продуктовой линейки и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа разделения может быть международной по масштабу, практически неограниченной по ассортименту продукции и может потребовать затрат в сотни миллионов долларов. На другом конце спектра, менеджеру по продажам в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, было поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

    Формализованное программирование

    Необходимость формализации процесса программирования возрастает по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и по мере того, как требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов. Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.

    Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные для него высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он может по-прежнему пользоваться очень широкими полномочиями в выборе наилучшего курса. Его задача - разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения своих целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ - это хронология участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии необходимо разработать четыре типа программ:

    • Существующие программы доходов. Примером может служить разработка набора маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.
    • Новые программы доходов. Примером может служить планирование разработки и внедрения новых продуктов.
    • Производственные программы. Как правило, прогнозы продаж по продуктовым линейкам предоставляются производственному отделу, который разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по доходам в маркетинговых программах.
    • Программы поддержки. Менеджеры другой функциональной вспомогательной деятельности, такой как администрирование, также могут участвовать в разработке программ.

    Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно происходит бессистемно, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат - это план, объединенный, как две стороны медали. С одной стороны, это набор программ действий, а с другой - согласованное заявление о ресурсах, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

    Основной целью формального процесса программирования является проверка текущих программ, чтобы увидеть, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут приближаться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения целей. Программирование также включает координацию функциональных действий, чтобы гарантировать, что выбранные программы могут быть реализованы эффективно. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать порученные ему задачи и ресурсы, которые будут ему доступны.

    В нашей мифической компании X после долгого анализа и обсуждения менеджер подразделения и его функциональные подчиненные наконец договорились к концу августа о наборе программ, которые следует рекомендовать головному офису.На этот раз, в отличие от первого, уместна более подробная презентация, и на ней может присутствовать большое количество менеджеров - корпоративных и подразделений, линейных и штатных.

    Третий цикл

    Третий цикл формального процесса планирования требует небольшого объяснения. Естественно, что на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но он становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (середина сентября в компании X) могут быть приняты решения о распределении ресурсов, которые будут окончательно утверждены при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Здесь стоит отметить следующие общие моменты:

    • Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, во многом зависящим от навыков защиты интересов и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен - если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.
    • Хотя программы могут иметь ожидаемый срок действия в несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за раз. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштабов и гибкости сроков программы в условиях конкуренции за ресурсы.
    • Хотя распределение ресурсов по проектам основано на восприятии желательности каждого из них, при корпоративном планировании делается попытка обеспечить, чтобы каждый из них также вписывался в портфель предприятий.

    Повышение шансов

    Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных, диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально процесс очень прост - постепенное сужение стратегического выбора - хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. С практической точки зрения этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, поскольку формальная часть процесса - это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры проявляют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована по графику.

    Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; он гарантирует, что менеджеры на всех уровнях уделят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может достаточно увеличить шансы, чтобы получить хорошую отдачу.

    Образец бизнес-плана управления и организации

    Менеджмент Резюме

    Наша управленческая команда состоит из люди с многолетним опытом опыта в сфере долгосрочного ухода и разработки программного обеспечения отрасли.Наши философия лазерная ориентация на потребности клиента. У нас есть финансовый директор и четыре директора, подчиняющиеся Президент и генеральный директор. Неполная занятость должности сотрудников службы поддержки клиентов будут заполняться по мере необходимости и подотчетен операционному директору. Семь региональные менеджеры по продажам будут наняты в качестве уполномоченных реселлеров и подчиняется директору по развитию бизнеса. Четыре уже идентифицированы.

    Организационная структура


    Управленческая команда

    Команда менеджеров OBRA e-z состоит из Президента и Генеральный директор, финансовый директор и четыре директора:

    Кен Смитже, президент и руководитель Должностное лицо Офицер

    Кен Смитже работал с Информационные технологии инструменты в гериатрической медицине производятся более десяти лет назад. Его опыт работы в Интернете, Интранете и разработка стратегических деловое партнерство.

    Ранее г-н Смитже был гражданином Менеджер с NCS HealthCare, Inc., поставщик интегрированных медицинских услуг мирового класса решения, обеспечение связи в режиме реального времени между учреждениями длительного ухода, в том числе учреждения квалифицированного сестринского ухода и дома с обслуживанием. Технология, предоставленная NCS, привела к лучший уход за пациентами и многое другое эффективная рабочая среда.

    В NCS, г. Смитже был играет важную роль в разработке веб-формул компаний это повышение производительности и заботы о клиентах. Его стратегические партнерские отношения позволили NCS развиваться от начала до конца решения для обмен данными.

    Г-н Смитже также занимал должность продавец в AllScrips, Inc., поставщик лекарств для Интернета и клиент / сервер управление методики врачам.В этот роль, г-н Смитже продвигал управление приемом лекарств на месте, Интернет и информационные продукты и расфасованные лекарства.

    Тод Смитже, Финансовый директор Офицер

    Тод Смитже окончил Magna Cum Laude из Университета Куиннипак и был в финансовые и информационные технологии более семи лет. В настоящее время он является Национальным менеджером по внедрению. для NCS HealthCare, 4 th крупнейшая аптека длительного ухода в стране, разработал проприетарное программное обеспечение, которое позволяет объектам LTC взаимодействовать реальное время с аптечной операционной системой. Г-н. Смитже также работает штатным бухгалтером и программистом в другие фирмы в сфере недвижимости и HVAC.

    Тад Смитже, директор по развитию продуктов

    Г-н Смитже был независимым программист и консультант почти 20 лет. Он имеет степень бакалавра изящных искусств Массачусетского колледжа искусств и в Сертификация разработчика программного обеспечения Contel / Cado от Cado Training in Торранс, Калифорния.У него есть разработан и обслуживала компьютерные системы на базе Contel / Cado для мазута промышленность, кредит союзы и строительные компании. Он разработаны и поддерживаются программы на базе ПК для длительного ухода промышленность, медицинские услуги и тестирование, мазут для отопления дома, водоподготовка, скорая помощь услуги, доставка и почта, юридические фирмы, сантехника и отопление поставка компании и системы отслеживания недвижимости.

    г.Смитже создал медицинский записи и модули MDS 2.0 для OBRA e-z, и приведет к преобразованию OBRA e-z в Windows среда и интеграция Enterprise Software Пакет решения .

    Бетти Смитже, директор по развитию продуктов - MasterLink

    Бетти Смитже приносит с собой более 20 лет управление информационными системами в сфере здравоохранения. Как создатель MasterLink, программное обеспечение программа планирования разработана специально для индустрии длительного ухода Бетти получила тщательный практическое знание потребностей медицинского работника, а также Пользователь и разработчик.Бетти опыт включает медицинские записи, качество и Управление проектами в условиях неотложной и долгосрочной помощи. С момента основания MasterLink в

    г.

    1996 г., она продолжает проектировать и внедрить программное обеспечение решения для большой системы здравоохранения Рочестера, чтобы понять нужды клиентов сегодня в меняющейся отрасли.

    Сьюзен Смитже, операционный директор

    Г-жа Смитже - дипломированная медсестра. получив диплом медсестры лютеранской Больничная школа медсестер в Милуоки, Висконсин. Г-жа Смитже также получила степень бакалавра искусств в Наука о здоровье Администрация из Вестерн III. Университет в Макомбе, штат Иллинойс, где она была список студентов декана. Больше недавно г-жа Смитже прошла курс медицинского консультанта по правовым вопросам в Флорида Управление рисками, Санкт-Петербург, Флорида.

    Г-жа Смитже была соучредителем и заместителем президент по маркетингу и клинические услуги для Spectrum Health Services, Inc. в Тампе, Флорида и последние три года она была консультантом по РН в OBRA e-z предоставление обучение клиентов и оперативная поддержка.


    Бизнес-план - Управление и организация

    Что входит в раздел «Управление и организация» бизнес-плана?

    Опишите вашу организационную структуру, а затем расскажите о ваших праймериз. То, как будет управляться ваш бизнес и кто будет участвовать, является важным фактором при выборе бизнес-единицы. Например, в партнерстве предполагается, что партнеры имеют равный контроль в управлении бизнесом. В ООО вы делаете выбор, будут ли управлять им участники ООО или наемные менеджеры.

    В корпорации владельцы / акционеры могут быть или не входить в состав управленческой команды. В любой из вышеперечисленных ситуаций вам нужно будет разработать план ролей отдельных участников. Хотя роли и обязанности отдельных участников часто быстро меняются, вам необходимо иметь формализованную цепочку полномочий внутри бизнеса.Помните, что слишком много лиц, принимающих решения, и ни один человек, наделенный властью, не могут стать серьезной проблемой для успеха бизнеса.

    Следующая статья: Бизнес-план, часть 9 (Финансовые прогнозы) Вернуться к : БИЗНЕС-ПЛАНЫ

    Управление бизнесом

    Этот раздел должен включать имена, должности и общую биографию ключевого персонала компании. Этот раздел будет невероятно важен для сторонних инвесторов (ангелов или венчурных капиталистов), которые оценивают ваш бизнес. В разделе «Управление бизнесом» необходимо включить ответы на следующие вопросы:

    • Имя : Кто ключевые люди вовлечены в управление вашим бизнесом?
    • Заголовок : Какое звание будет у этого человека?
    • Обязанности : Какие основные обязанности влечет за собой эта должность?
    • Квалификация : Каков их опыт и квалификация для выполнения предполагаемых обязанностей? (Это будет включать опыт работы, образование и предыдущий опыт работы в стартапах.)

    Организационная схема

    Я рекомендую вам создать формализованную блок-схему, демонстрирующую иерархию полномочий внутри бизнеса. Эта организационная структура должна быть перекрестна с ключевыми основными операционными обязанностями бизнеса. Например, вы можете разделить бизнес-обязанности на: операции, продажи и маркетинг, а также администрирование и управление. Такое описание бизнеса даст людям четкое представление о своих обязанностях. Кроме того, он установит официальные цепочки полномочий, которые будут приобретать все большее значение по мере роста бизнеса. По мере добавления новых сотрудников вы захотите интегрировать их в организационную структуру. Очистите цепочку полномочий и отчетности. Обозначьте как обязанности каждого человека, так и их полномочия по представлению интересов бизнеса. По мере роста бизнеса вы будете постепенно становиться все более конкретными в отношении ролей и обязанностей отдельных участников.Вы также можете подумать о разработке плана перекрестного обучения людей для решения конкретных задач? Вы же не хотите, чтобы ваш бизнес зависел или зависел исключительно от присутствия одного человека. Эта диаграмма также будет служить в качестве основы для бизнеса при обращении к внешним инвесторам. Эти инвесторы захотят убедиться, что бизнес стабилен и есть достаточно талантов для выполнения всех функций, необходимых для выполнения бизнес-функций и достижения целей.

    Профессиональная и консультационная поддержка

    Создавая свой бизнес, вы начнете налаживать отношения с внешними сторонами, которые могут предоставить совет и услуги для вашего бизнеса. В зависимости от организации вашего бизнеса у вас могут быть профессиональные консультанты, такие как совет директоров, или у вас может быть менее формальный консультативный совет. Ниже приведен список и объяснение некоторых наиболее распространенных профессиональных и консультационных услуг для начинающего бизнеса.

    • Бухгалтер - Бухгалтер может быть чрезвычайно ценным в трех областях: создание юридического лица, соблюдение нормативных требований и налоговая стратегия. Бухгалтер сможет помочь вам понять налоговые соображения, которые необходимо учитывать при выборе типа организации.Они также могут помочь вам разобраться в правилах соблюдения бизнесом требований штата и федерального подоходного налога, налоговых вычетов, налоговых вычетов, продаж и использования, передачи, вычетов, потери прироста капитала, удержания у сотрудников, расчетных налоговых платежей, финансовой отчетности, аудита и т. Д.
    • Поверенный по малому бизнесу - Поверенный по малому бизнесу полезен в ряде важных областей. Выбор и создание юридического лица, контракты, интеллектуальная собственность, трудовое право, регулирование ценных бумаг, соблюдение правил ведения бизнеса и управление, сборы и т. Д.
    • Страховой агент - В зависимости от характера бизнеса вам могут потребоваться различные виды страхового покрытия. Общие виды страхования включают в себя страхование от несчастных случаев и материального ущерба, защиту от травм, профессиональную ответственность, страхование жизни, медицинское страхование в планах вознаграждения сотрудников и т. Д.
    • Банкир - Я не могу выразить важность отношений с представителем вашего банка. Многие малые предприятия совершают ошибку, выполняя банковские операции с крупными финансовыми учреждениями, вместо того чтобы выбирать более мелкие, более близкие, местные банки.Когда вы ищете ссуды для ведения своего бизнеса, вам будет намного легче работать с банкиром, который знает вас лично и понимает ваш бизнес.
    • Наставники - Найдите кого-нибудь, кого вы знаете и уважаете, чтобы он стал вашим наставником. Желательно, чтобы это был тот, кто имел опыт работы со стартапами. Запуск предприятия может быть нервным. Это помогает иметь кого-то близкого, кто уже прошел через этот процесс раньше. Этот человек окажет моральную поддержку больше, чем опыт в конкретной отрасли.
    • Совет консультантов - Совет консультантов похож на полуформальную группу наставников. Вместо того, чтобы оказывать моральную поддержку, эти люди помогают вам в процессе создания, управления и развития вашего бизнеса. Вам следует попытаться собрать разнообразную группу с разнообразным профессиональным опытом. Желательно, чтобы эти люди были как опытными предпринимателями, так и отраслевыми экспертами.
    • Совет директоров - Если вы выберете корпоративную форму ведения бизнеса, у вас будет совет директоров.Многие закрытые корпорации не имеют внешних членов в советах директоров; Правление скорее состоит из владельцев и ключевых членов. По мере того, как бизнес начинает расти, у вас могут быть директора, которые будут либо инвесторами в акционерный капитал, либо экспертами, которым вы будете компенсировать долевым участием. В любом случае вам следует искать инвесторов и экспертов, которые могут оказать максимальную помощь и поддержку вашему бизнесу.

    Вам необходимо указать имена, опыт и квалификацию этих лиц в бизнес-плане.Основная цель - продемонстрировать внешним инвесторам, что у вас есть адекватная поддержка для ведения вашей деятельности и намеченного пути роста.

    Была ли эта статья полезной?

    Структура и организация компании - Финансовый инструктор

    Этот раздел бизнес-плана является важной информацией для инвесторов и финансовых учреждений - он дает информацию о том, как организована ваша компания и кто за нее отвечает.Этот раздел полезен для передачи информации о том, кто и какие задачи выполняет для бизнеса, о бизнес-знаниях управленческой команды и квалификации совета директоров (если у вас есть консультативный совет). Если вы составляете бизнес-план для малого бизнеса, этот шаг может показаться ненужным, но важно показать, что вы тщательно продумали бизнес и знаете, кто за него отвечает.

    Один из лучших способов продемонстрировать структуру вашей компании - выбрать бизнес-структуру и создать организационную диаграмму для ее сопровождения. Диаграмма должна сопровождаться описанием структуры диаграммы, ответственности каждого человека и его квалификации.

    Бизнес обычно структурирован по одной из трех основных бизнес-структур: ИП, Партнерство или Корпорация.

    Индивидуальное предприятие - это некорпоративный бизнес, которым владеет только одно лицо. Это самая простая и основная форма организации бизнеса. Без вас, владельца, бизнеса не было бы.Как единственный владелец бизнеса вы берете на себя всю ответственность, обязательства и риски. Конечно, вы также получаете полную выгоду от прибыли.

    Партнерство - это бизнес, основанный двумя или более людьми. Каждый человек что-то вносит в бизнес - деньги, труд, навыки или собственность. В свою очередь партнеры делят прибыль в соответствии с вложенными инвестициями.

    Корпорации - это предприятия, акционеры которых переводят деньги и / или имущество в обмен на акционерный капитал компании. Прибыль корпорации распределяется в соответствии с инвестициями в основной капитал. Корпорация может использовать некоторые из тех же вычетов, что и индивидуальное предпринимательство, а также предлагает специальные налоговые вычеты, которые делают корпорации привлекательными.

    Обычно вы определяете структуру своего бизнеса в резюме. Сводка вашей организации включает организационную диаграмму. Вы покажете каждому сотруднику организации, структуру отчетности каждого сотрудника компании. В повествовании вы детализируете обязанности каждого человека.Вы должны включить:

    • имен собственников
    • процент владения
    • степень участия в компании

    Если кто-либо из этих лиц участвует в управлении компанией, также включите их резюме в этот список:

    • Обязанности компании
    • Образование
    • Опыт и навыки
    • Квалифицированные достижения
    • Предыдущее место работы
    • Компенсация

    Перечислите всех остальных сотрудников компании, должности, которые они занимают, и их ответственность.

    Об авторе

    alexxlab administrator

    Оставить ответ