Организация работы по подбору кадров: Принципы подбора кадров в организации. Организация работы по подбору и расстановке кадров

Наем, отбор и подбор кадров

Понятие подбора персонала. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Понятие подбора персонала

Сейчас в России широко используются понятия «рекрутмент», «рекруитмент» (recruitment), а также «рекрутинг» (recruiting), особенно в сочетании «рекрутинговая компания». Значение обоих английских слов сходно: комплектование кадровым составом, наем, набор, вербовка. Традиционно в России процесс укомплектования организации штатом работников включал процедуры привлечения, отбора и найма, что и составляло суть подбора персонала. По сути рекрутмент – привлечение и первичный отбор; более тщательный отбор, в том числе в период испытательного срока, обычно осуществляет сама организация. Она же принимает решение о формализации отношений с работником, то есть осуществляет наем путем заключения трудового или гражданско-правового договора.

Рассматривая принципы подбора кадров, С. Н. Паркинсон, английский профессор и публицист-сатирик, рекомендовал формулировать объявление о найме так, чтобы оно привлекало только одного претендента, и именно того, кто вам нужен. Такое объявление следует признать идеальным, поскольку оно отсекает массу неподходящих кандидатов и избавляет работодателя от трудоемкого и дорогого процесса отбора. Приведем пример составления идеального объявления о вакансии, данный С. Паркинсоном в свойственной ему юмористической форме¹.

Пример. Подбор персонала по Паркинсону.

«Предположим, нам потребовался премьер-министр. Первым делом мы устанавливаем, какими свойствами должен обладать премьер. В разных случаях эти свойства разные, но все же их надо записать и на их счет договориться. Предположим, вам кажется, что это: 1) энергичность, 2) смелость, 3) патриотизм, 4) опыт, 5) популярность и 6) красноречие. Однако все это найдет у себя любой соискатель. Конечно, можно усложнить дело, уточнив требования: 4) опыт в укрощении львов и 6) умение красноречиво говорить по-китайски, но это не наш путь. Мы хотим, чтобы лучшие качества проявлялись не в особой форме, а в высшей степени, другими словами, чтобы лучший соискатель был самым энергичным, смелым, патриотичным, опытным, популярным и красноречивым в стране. Такой человек – один, и он-то нам и нужен. Значит, надо составить объявление так, чтобы отсечь всех других. Выйдет примерно следующее:

Требуется премьер-министр Руритании. Рабочие часы – с 4 утра до 11:59 вечера. Соискатель должен выдержать три раунда с чемпионом в тяжелом весе (в перчатках). По достижении пенсионного возраста (65 лет) – мучительная смерть во имя родной страны. Если соискатель знает парламентскую процедуру лишь на 95 %, то он будет физически уничтожен. Если он соберет меньше 75 % голосов при проверке популярности по методу Гэллапа, он также будет уничтожен. Кроме того, соискатель должен обратиться с речью к съезду баптистов и склонить их к изучению рок-н-ролла.

В случае провала будет уничтожен. Явиться в спортклуб (с черного хода) 19 сентября в 11:15. Перчатки предоставляются; кеды, майка и шорты – свои.

Заметьте, что это объявление разом освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями и списком. Если все написать как следует, придет только один соискатель и сможет сразу или почти сразу приступить к работе. А если не придет никто? Значит, надо написать иначе, в чем-то мы завысили требования. То же самое небольшое объявление предложим в измененном виде. Например, 95 % сменим на 85 %, 75 % – на 65 %, а три раунда – на два. И так далее, пока соискатель не придет.

Предположим, однако, что придут двое или трое. Это означает, что мы допустили промах в научных расчетах; возможно, слишком занизили проценты – их должно быть 87 и 66. Как бы то ни было, дело плохо. В приемной два, а то и три соискателя – надо выбирать, а мы не вправе тратить на это все утро.

Можно, конечно, начать испытания и отсеять менее достойных. Но есть и более быстрый путь. Примем, что у всех троих есть все нужные качества. Остается добавить еще одно и провести простейшую проверку. Мы спрашиваем какую-нибудь девицу (машинистку или секретаршу): “Кто из них вам больше нравится?” Она тут же ответит, и вопрос решен. Нам возразят, что мы полагаемся здесь на чистую случайность, как бы бросаем монету. Это не так. Мы просто ввели новое качество – мужскую привлекательность».

Хотя книга С. Паркинсона вышла в 1957 г., в данном фрагменте достаточно четко зафиксированы основополагающие принципы грамотного подбора персонала: исходная позиция – разработка требований к кандидату, отражающих специфику труда и рабочего места; серьезность испытаний, которые должны не ограничиваться ответами на вопросы, а вынуждать претендента показывать себя в деле, совершать поступки или проявлять готовность к ним; гибкость работодателя по отношению к качествам претендента и процедуре их выявления; стремление к минимизации затрат на подбор персонала.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

поиск, подбор, адаптация, обучение, развитие и оценка персонала»

В рамках семинара слушатели получат полную информацию по вопросам организации работы с персоналом, познакомятся с эффективными технологиями в области обучения и развития, а также подбора и адаптации персонала.

Семинар ведет: Бурмистрова Наталья Олеговна, психолог, экономист, HR-эксперт, методолог HR-технологий по оценке, мотивации и развитию персонала, автор книг и обучающих курсов в области HR.

Программа семинара:

1. Поиск и подбор персонала.
— Корпоративная культура, как фактор, влияющий на подбор сотрудников
— Взаимодействие с руководителями структурных подразделений, процесс согласования потребности в персонале
— Источники покрытия потребности предприятия в персонале
— Формирование внутрикорпоративной базы внешнего кадрового резерва
— Методы оценки кандидатов и подбора новых сотрудников
— Профилирование должностей: требования к компетенциям, профессиональному опыту и личностным характеристикам соискателей

Практикумы: Формирование профиля должности на ключевые позиции.  Формирование плана потребности предприятия в персонале.

2. Адаптация новых сотрудников на предприятии.
— Работа с установками и ожиданиями соискателей
— Основополагающие цели и принципы формирования программ адаптации и поддержки новых сотрудников
— Этапы и виды адаптации: организационная, социально-психологическая,
профессиональная, ценностная
— Участники процесса адаптации: их цели и задачи, производственная социализация
— Причины разочарования новых сотрудников: наиболее частые ошибки в программе адаптации

Практикум: Разработка программы адаптации новых сотрудников.

3. Оценка персонала.
— Виды и оптимальная периодичность оценки персонала: первичная, промежуточная, итоговая
— Методы, технологии и порядок проведения оценки персонала
— Оценка персонала на основе компетенций, алгоритмы и специфика проведения оценки

Практикумы: Выбор метода оценки в зависимости от цели и задач. Формирование модели компетенций.

4. Система обучения и развития персонала на предприятии.
— Социально-психологические особенности обучения сотрудников разного возраста и социального статуса
— Цели, задачи и принципы системы обучения, адаптация внутрифирменного обучения к специфике деятельности предприятия
— Выбор методов и форм обучения сотрудников в зависимости от целей и специфики деятельности организации
— Формирование внутрикорпоративной базы знаний, способы оптимизации бизнес-процессов в области управления персоналом
— Наставничество в системе обучения и развития персонала, виды и формы наставничества, механизмы внедрения системы наставничества на предприятии
— Особенности обучения взрослых, принципы выбора и разработки программ обучения и учебно-методических материалов
— Оценка эффективности обучения: показатели, критерии, методики
— Методическое сопровождение системы обучения и развития персонала

Практикум: Разработка методического материала для проведения курса обучения сотрудников.

5. Планирование карьеры сотрудников.
— Инструменты мотивации сотрудников к личностному и профессиональному развитию
— Построение индивидуального плана карьеры ключевых специалистов и особо ценных сотрудников
— Ротация кадров внутри предприятия: метод «карусели»
— Принципы и технологии построения работы с кадровым резервом на предприятии
— Методы отбора в кадровый резерв и определение оптимального количества численности резервистов
— Мониторинг и оценка результатов мероприятий, направленных на развитие персонала

Практикум: Формирование индивидуальных планов развития для разных категорий персонала.

Участникам предоставляется раздаточный материал по теме семинара и сертификат установленного образца.

Основные функции управления человеческими ресурсами

Набор сотрудников

Набор персонала — это процесс выявления организационного пробела и привлечения, оценки и найма сотрудников для выполнения этой роли.

Цели обучения

Определите четыре этапа процесса найма и различные стратегии их выполнения.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Набор персонала — это процесс привлечения, оценки и найма сотрудников для организации.
• Процесс найма включает четыре этапа: анализ вакансии, поиск, проверка и отбор, а также адаптация.
• Существуют различные подходы к подбору персонала, такие как использование внутреннего персонала, аутсорсинг, агентства по трудоустройству, фирмы по поиску руководителей, социальные сети и услуги по подбору персонала в Интернете.
• В условиях глобального рынка для потенциальных сотрудников и огромного количества данных и приложений, предоставляемых через Интернет, перед специалистами по персоналу стоит задача фильтровать огромные потоки данных, чтобы найти наиболее подходящего.

Ключевые термины

• набор персонала : Процесс набора сотрудников.

Набор персонала — это процесс привлечения, проверки и отбора сотрудников для организации. Различные этапы приема на работу: анализ работы, поиск, проверка и отбор, а также адаптация.

Четыре этапа

1. Анализ работы включает определение различных аспектов работы, например, с помощью описания должности и спецификации должности.Первый описывает задачи, которые требуются для работы, а второй описывает требования, которые человеку необходимы для выполнения этой работы.
2. Поиск поставщиков включает использование нескольких стратегий для привлечения или выявления кандидатов. Поиск может осуществляться с помощью внутренней или внешней рекламы. Рекламу можно делать через местные или национальные газеты, средства массовой информации по найму специалистов, профессиональные публикации, оконную рекламу, центры занятости или Интернет.
3. Проверка и отбор — это процесс оценки сотрудников, которые претендуют на работу.Оценка проводится для понимания соответствующих навыков, знаний, способностей, квалификации, а также образовательного или профессионального опыта потенциальных сотрудников. Методы проверки включают оценку резюме и заявлений о приеме на работу, собеседование, а также тестирование, связанное с работой или поведением.
4. После проверки и отбора выбирается лучший кандидат. Адаптация — это процесс помощи новым сотрудникам стать продуктивными членами организации. Хорошо спланированное внедрение помогает новым сотрудникам быстро приступить к работе.

Подходы к набору персонала

Также существует множество подходов к набору персонала. Подходы в этом контексте относится к стратегиям или методам выполнения процесса найма. Поскольку набор персонала — это сложный процесс, требующий больших объемов данных, особенно с учетом глобальной экономики и Интернет-сайтов по трудоустройству, количество заявок и интерес могут быть огромными. Эти стратегии помогают упростить процесс для специалистов по персоналу:

• Внутренний персонал может управлять процессом найма.В более крупных компаниях эту задачу могут нести специалисты по персоналу. В самых маленьких организациях подбор персонала может быть оставлен на усмотрение руководителей среднего звена.
• Аутсорсинг набора персонала внешнему поставщику может быть решением для некоторых предприятий. Агентства по трудоустройству также используются для набора талантов. Они поддерживают пул потенциальных сотрудников и размещают их в соответствии с требованиями работодателя.
• Фирмы по подбору руководителей используются на руководящие и профессиональные должности.Эти фирмы используют рекламу и нетворкинг как метод поиска наиболее подходящего.
• Интернет-форумы по поиску работы и поисковые системы обычно используются для сообщения объявлений о вакансиях. Социальные сети также играют жизненно важную роль в найме на работу в этом веке.
• Социальные сети, посредством которых такие веб-сайты, как LinkedIn, позволяют работодателям и потенциальным сотрудникам взаимодействовать и обмениваться информацией, возможно, являются самой последней тенденцией в сфере найма.

Интернет-рекрутинг : Монстр.com — популярная доска объявлений для людей, ищущих работу.

Подбор сотрудников

Выбор — это процесс, основанный на методах фильтрации, обеспечивающих добавленную стоимость, выбора квалифицированного кандидата на должность.

Цели обучения

Разбейте процесс отбора человеческих ресурсов по мере того, как организации ищут новых сотрудников

Основные выводы

Ключевые моменты

• Отбор — это процесс выбора квалифицированного специалиста, который может успешно выполнять работу и вносить ценный вклад в организацию.
• Система отбора должна зависеть от анализа работы. Это гарантирует, что критерии выбора связаны с должностью и обеспечат значительную организационную ценность.
• Требования к системе отбора — это знания, навыки, умения и другие характеристики (KSAO).
• Системы отбора персонала используют основанные на фактах практики для определения наиболее квалифицированных кандидатов, которые могут включать как новых кандидатов, так и отдельных лиц в организации.
• Два основных фактора определяют качество кандидатов на вакансию: валидность предсказателя и коэффициент выбора.

Ключевые термины

• Коэффициент выбора : значение, которое указывает избирательность организации по шкале от 0 до 1.
• валидность : качество, которое указывает степень, в которой измерение отражает лежащую в основе конструкцию, то есть насколько хорошо оно измеряет то, что предназначено для измерения.
• Отсечка предиктора : Предел, различающий положительные и отрицательные баллы в отборочном тесте — люди с баллами выше него принимаются на работу или рассматриваются далее, а те, у кого баллы ниже этого — нет.

Выбор — это процесс выбора квалифицированного специалиста для конкретной роли, который может успешно внести ценный вклад в организацию. Термин выбор может применяться ко многим аспектам процесса, таким как набор, найм и аккультурация. Однако чаще всего это относится к отбору рабочих. Система отбора должна зависеть от анализа работы. Это гарантирует, что критерии выбора связаны с должностью и предполагают добавленную стоимость для организации.

Требования к выбору

Требования к системе отбора — это знания, навыки, способности и другие характеристики, вместе известные как KSAO. Системы отбора персонала используют основанные на фактах методы определения наиболее квалифицированных кандидатов, которые могут включать как новых кандидатов, так и отдельных лиц в организации.

Общие инструменты отбора включают тесты способностей (когнитивные, физические или психомоторные), тесты знаний, личностные тесты, структурированные интервью, систематический сбор биографических данных и образцы работы.Разработкой и внедрением таких методов проверки иногда занимаются отделы кадров. Некоторые организации могут нанимать консультантов или фирмы, которые специализируются на разработке систем отбора персонала, а не на их внутренней разработке.

Метрики

Два основных фактора, определяющих качество вновь нанятого сотрудника, — это валидность предсказателя и коэффициент выбора. Граница предиктора — это предел, различающий положительные и отрицательные баллы в отборочном тесте: люди с баллами выше этого критерия принимаются на работу или рассматриваются далее, а те, у кого баллы ниже этого значения, нет.Это ограничение может быть очень полезным инструментом при найме, но оно ценно только в том случае, если оно действительно позволяет прогнозировать тип работы, которую ищут менеджеры по найму.

Коэффициент выбора (SR) — это количество вакансий (n), деленное на количество соискателей (N). Когда SR равен 1, использование любого устройства отбора имеет мало смысла, но это не всегда так, поскольку обычно претендентов больше, чем вакансий. По мере увеличения N качество приема на работу, вероятно, также повысится: если у вас есть 500 кандидатов на 3 вакансии, вы, скорее всего, найдете среди этих 500 людей с более качественной работой, чем если бы у вас было только 5 кандидатов на те же 3 вакансии. .

Средний балл SAT : Баллы SAT, используемые в качестве критерия приема в университет, являются хорошим примером использования предиктора. Некоторые университеты не принимают студентов ниже определенного балла SAT (или ACT, GMAT и т. Д.). Работодатели используют аналогичный метод с разными показателями для фильтрации больших объемов заявок.

Ориентация на сотрудников

Существуют тактики ориентации, чтобы предоставить новым сотрудникам достаточно информации для адаптации, что приведет к удовлетворению и эффективности их роли.

Цели обучения

Определите ориентацию и адаптацию с точки зрения человеческих ресурсов с акцентом на модель социализации

Основные выводы

Ключевые моменты

• Ориентация сотрудников, также обычно называемая адаптацией или организационной социализацией, — это процесс, посредством которого сотрудник приобретает необходимые навыки, знания, поведение и контакты для эффективного перехода в новую организацию (или роль в организации).
• Хороший способ представить себе этот процесс — понять модель организационной социализации.
• Характеристики сотрудников, тактика нового сотрудника и организационная тактика — это три исходных параметра, с которых начинается процесс ориентации.
• Комбинация трех вышеперечисленных факторов позволяет сотрудникам пройти этап адаптации по мере адаптации к новой профессиональной среде, установления важных контактов и дальнейшего понимания своей роли.
• Цель эффективного ориентирования сотрудника на успех двояка: минимизировать текучесть кадров при максимальном удовлетворении.
• Некоторые критики процессов ориентации утверждают, что иногда обширный процесс адаптации может сбить сотрудников с толку относительно их роли, хотя в большинстве случаев адаптация считается сильной инвестицией.

Ключевые термины

• адаптация : процесс привлечения нового сотрудника в организацию, включающий обучение и ориентацию.
• экстраверсия : Забота о других или ориентация на них или на то, что находится вне себя; поведение, выражающее такую ​​ориентацию; окончательная характеристика экстраверта.

Ориентация сотрудников, также обычно называемая адаптацией или организационной социализацией, — это процесс, посредством которого сотрудник приобретает необходимые навыки, знания, поведение и контакты для эффективного перехода в новую организацию (или роль в организации).

Ориентация — это достаточно широкий процесс, обычно выполняемый отделом кадров, который может включать лекции, видео, встречи, компьютерные программы, упражнения по построению команды и наставничество.Основная цель внедрения этих различных тактик адаптации — предоставить сотруднику достаточно информации для адаптации, что в конечном итоге приведет к удовлетворению и эффективности в качестве нового сотрудника (или существующего сотрудника в новой роли).

Модель организационной социализации

Хороший способ представить себе этот процесс — понять организационную модель социализации. На этой диаграмме показан процесс продвижения сотрудника через этап адаптации к желаемому результату:

Модель организационной социализации : Модель адаптации (адаптировано из Bauer & Erdogan, 2011).

• Характеристики нового сотрудника —Хотя этот сегмент модели пересекается с другими инициативами в области человеческих ресурсов (такими как набор персонала и управление талантами), характеристики нового сотрудника являются центральными для стратегий, используемых в процессе прохождения сотрудником процесса ориентации. Характеристики, которые особенно полезны в этом процессе, — это экстраверсия, любопытство, опыт, инициативность и открытость.
• Тактика нового сотрудника — Целью сотрудника является приобретение знаний и построение отношений.В частности, отношения имеют решающее значение для понимания корпоративной культуры.
• Организационная тактика — Организация должна также стремиться делать упор на построение отношений и передачу знаний, особенно организационных знаний, которые будут полезны для сотрудника при навигации по компании. Компания также должна использовать многие из упомянутых выше ресурсов (видео, лекции, упражнения по построению команды), чтобы дополнить процесс.
• Адаптация — С комбинацией трех вышеупомянутых входов сотрудники должны пройти этап настройки по мере их адаптации к новой профессиональной среде.Это должно быть сосредоточено в первую очередь на знании культуры компании и сотрудников, а также на большей ясности в отношении того, как они вписываются в организационную структуру (то есть их роль).
• Результаты — Цель эффективного ориентирования сотрудника на успех двояка: минимизировать текучесть кадров при максимальном удовлетворении. Стоимость привлечения новых сотрудников высока, и в результате высокая текучесть кадров представляет собой серьезную угрозу для большинства компаний. Обеспечение эффективности процесса адаптации значительно снижает этот риск.Кроме того, достижение высокого уровня удовлетворенности сотрудников является существенным конкурентным преимуществом, поскольку удовлетворенные сотрудники мотивированы и эффективны.

Критика

Желаемый результат процесса адаптации довольно прост — это обеспечение того, чтобы новые сотрудники были хорошо оснащены для достижения успеха в новой профессиональной среде. Однако некоторые критики процессов ориентации утверждают, что иногда обширная адаптация может запутать новых сотрудников в отношении их роли, поскольку большая часть их времени тратится на обучение в масштабах всей компании, а не на обучение, ориентированное на роли.Хотя эта критика может быть верной в некоторых контекстах, ее можно компенсировать более специфичным для роли процессом адаптации. Общепризнанно, что стратегии ориентации приносят положительные результаты и окупаются.

Развитие сотрудников

Основной функцией управления человеческими ресурсами является развитие — обучение, направленное на повышение личной, групповой или организационной эффективности.

Цели обучения

Опишите основные предпосылки, лежащие в основе процесса разработки, проводимого профессионалами в области управления человеческими ресурсами.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Для общего успеха организации крайне важно развивать сотрудников посредством обучения, образования и развития.
• Развитие сотрудников направлено на обеспечение и оттачивание навыков, необходимых для текущей и будущей работы сотрудников, а также для будущей деятельности организации.
• Развитие талантов означает способность организации согласовывать стратегическое обучение и карьерные возможности сотрудников.

Ключевые термины

• Развитие человеческих ресурсов : Обучение, организация и развитие карьеры с целью повышения индивидуальной, групповой и организационной эффективности.
• обучение : Организационная деятельность, направленная на повышение эффективности отдельных лиц и групп в организационных условиях.
• заинтересованное лицо : лицо или организация, имеющие законный интерес в данной ситуации, действии или предприятии.

Развитие сотрудников помогает организациям добиваться успеха, помогая сотрудникам расти. Развитие человеческих ресурсов состоит из обучения, организации и развития карьеры, направленных на повышение индивидуальной, групповой и организационной эффективности.

Заинтересованные стороны

Космонавт на тренировке. : Пример обучения

Существует несколько категорий заинтересованных сторон, которые могут помочь в понимании развития сотрудников: спонсоры, менеджеры и руководители, участники и фасилитаторы. Спонсоры развития сотрудников — руководители высшего звена. Высшее руководство инвестирует в сотрудников сверху вниз, надеясь внутренне развивать таланты, чтобы снизить текучесть кадров, повысить эффективность и повысить ценность человеческих ресурсов.Линейные руководители или непосредственные руководители несут ответственность за наставничество сотрудников и за их производительность и поэтому гораздо более непосредственно участвуют в реальном процессе. Участники — это люди, которые действительно проходят через развитие сотрудников, а также получают значительную выгоду от эффективного развития. Фасилитаторы — это сотрудники по управлению человеческими ресурсами, которые обычно нанимают специалистов в определенной области для практического обучения.

Каждая из этих групп заинтересованных сторон имеет свои собственные программы и мотивы, которые могут противоречить планам и мотивам других групп заинтересованных сторон.Специалисты по персоналу должны сосредоточить внимание на согласовании интересов всех заинтересованных сторон в процессе разработки для достижения взаимной ценности.

Развитие талантов

Развитие талантов означает способность организации согласовывать стратегическое обучение и карьерные возможности сотрудников. Развитие талантов как часть развития человеческих ресурсов — это процесс изменения организации, ее сотрудников и заинтересованных сторон с использованием планового и внепланового обучения с целью достижения и сохранения конкурентного преимущества организации.

По сути, это означает, что отделы кадров, помимо других обязанностей по планированию должностей, найму, обучению и взаимодействию с сотрудниками, также должны помогать другим в улучшении их карьерных возможностей. Этот процесс требует вложений в растущие таланты. В долгосрочной перспективе зачастую более экономично улучшить существующие навыки сотрудников, чем инвестировать в новых сотрудников. Таким образом, развитие талантов — это компромисс, с помощью которого отделы кадров могут эффективно экономить деньги, избегая альтернативных затрат на новых сотрудников.

Управление карьерой сотрудников

Управление карьерой требует от управления человеческими ресурсами активного управления навыками сотрудников в стремлении к успешной профессиональной карьере.

Цели обучения

Изучите аспекты и соображения, связанные с описанием профессионального развития сотрудника

Основные выводы

Ключевые моменты

• Развитие карьеры включает структурированное планирование и активное управление профессиональной карьерой сотрудника.
• Существует система классификации, с небольшими вариациями, в управленческом процессе управления карьерой.
• Развитие человеческих ресурсов подчеркивает важность человеческих ресурсов в расширении возможностей сотрудников для продвижения по карьерной лестнице посредством инициатив по обучению и развитию.
• Развитие человеческих ресурсов требует от менеджеров по работе с персоналом определения потенциала сотрудников и его расширения, а также обеспечения того, чтобы компания использовала этих талантливых сотрудников для извлечения выгоды.
• Первым шагом в управлении карьерой является постановка целей, для чего сотрудники должны знать о карьерных возможностях, а также о своих талантах и ​​способностях.

Ключевые термины

• наделить полномочиями : дать кому-то больше уверенности и / или силы, чтобы что-то сделать, часто позволяя ему усилить контроль над своей жизнью или ситуацией.
• Управление карьерой : Структурированное планирование и развитие профессиональной карьеры сотрудника.

Управление карьерой относится к структурированному планированию и активному управлению профессиональной карьерой сотрудника. Результатами успешного планирования карьеры являются самореализация, баланс работы и личной жизни, достижение целей и финансовая безопасность. Карьера включает в себя изменения или модификации в сфере занятости посредством продвижения по службе в обозримом будущем. Ученые-менеджеры дают много определений стадий процесса управления. Широко используется следующая система классификации (с небольшими вариациями):

• Разработка общих целей и задач
• Разработка стратегии
• Разработка конкретных средств (политики, правил, процедур и действий) для реализации стратегии
• Систематическая оценка прогресса в достижении выбранных целей и задач для внесения изменений в стратегию при необходимости

Развитие человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов (HRD) — это центральная основа того, как компания использует эффективный отдел кадров, чтобы наделить сотрудников навыками для текущего и будущего успеха. Ответственность отдела кадров в отношении развития сотрудников в первую очередь относится к различным формам обучения, образовательным инициативам, оценке эффективности и развитию менеджмента. Используя эти методы, менеджеры по персоналу могут значительно улучшить потенциал каждого сотрудника, открывая новые возможности для карьерного роста, расширяя набор навыков сотрудника.

Это достигается за счет двух конкретных целей в области человеческих ресурсов: обучения и развития (TD) и организационного развития (OD).Обучение и развитие, как указано выше, в первую очередь индивидуалистичны по своей природе и ориентированы на то, чтобы сотрудники развивались на протяжении всей своей карьеры, чтобы использовать больше возможностей.

В ходе этого процесса необходимо сбалансировать организационное развитие, чтобы компания сама использовала эти развивающиеся человеческие ресурсы с максимальной эффективностью. Слишком большая зависимость от TD может привести к тому, что организация не сможет извлечь выгоду из навыков сотрудников, в то время как слишком много внимания OD создаст корпоративную культуру, неблагоприятную для профессионального развития. Таким образом, отделы кадров играют центральную роль в расширении возможностей сотрудников для успешной карьеры при сохранении организационного баланса.

Некоторые аспекты управления карьерой

Первый шаг в управлении карьерой — постановка целей. Перед этим человек должен знать о возможностях карьерного роста, а также должен знать свои собственные таланты и способности. Временной горизонт для достижения выбранных целей или задач — краткосрочных, среднесрочных или долгосрочных — будет иметь большое влияние на их формулировку.

• Краткосрочные цели (один или два года) обычно конкретны и ограничены по объему. Краткосрочные цели сформулировать легче. Они должны быть достижимыми и соответствовать долгосрочным карьерным целям.
• Промежуточные цели (от трех до 20 лет) имеют тенденцию быть менее конкретными и более открытыми, чем краткосрочные цели. Как среднесрочные, так и долгосрочные цели сложнее сформулировать, чем краткосрочные, потому что о будущем еще очень много неизвестного.
• Долгосрочные цели (более 20 лет) — самые подвижные из всех.Отсутствие как жизненного опыта, так и знаний о потенциальных возможностях и подводных камнях очень затрудняет формулирование долгосрочных целей и задач. Однако долгосрочные цели и задачи могут быть легко изменены по мере получения дополнительной информации без значительных потерь для карьерных усилий, поскольку опыт и знания передаются от одной карьеры к другой.

Другие направления управления карьерой

Современный характер работы означает, что сейчас (больше, чем в прошлом) людям приходится чаще пересматривать процесс выбора профессии и принятия решений.Управление «безграничной» карьерой относится к навыкам, которые необходимы работникам, занятость которых выходит за рамки одной организации, — стиль работы, распространенный, например, среди художников и дизайнеров. Поскольку работодатели берут на себя меньшую ответственность, работники должны контролировать свое собственное развитие, чтобы поддерживать и повышать свои возможности трудоустройства.

Повышение по службе : Повышение по службе часто достигается за счет эффективного управления карьерой.

Отбор персонала и развитие карьеры

Отбор персонала — это систематический процесс принятия решений о том, каких сотрудников следует нанять для заполнения открытых позиций в организации.Основная цель отбора — выявить и принять на работу тех лиц, которые обладают необходимыми знаниями, навыками и способностями (KSA) для успешного завершения работы организации. Объем и качество этой работы напрямую влияют на успех организации. Отобранные лица могут быть новыми участниками организации, выявленными в процессе внешнего набора. В качестве альтернативы, отобранные кандидаты могут быть внутренними соискателями — нынешними сотрудниками, которые переходят на новые должности в организации и которые определяются в процессе внутреннего найма.Внутренние соискатели могут быть заинтересованы в продвижении своей карьеры посредством повышения по службе или могут захотеть изменить карьерный путь.

Полезность отбора зависит от (1) количества и качества лиц в пуле кандидатов, (2) идентификации конкретных KSA, необходимых для выполнения работы, (3) соответствующего содержания инструментов отбора, связанных с должностью, и (4) психометрические свойства этих инструментов.

Количество и качество пула кандидатов

Отбор начинается, когда компании требуются дополнительные сотрудники или сотрудники другого типа для удовлетворения потребностей в производстве или обслуживании, или когда текущий сотрудник покидает организацию, что приводит к открытию вакансии.В некоторых организациях существует формальный процесс планирования человеческих ресурсов (HRP), в рамках которого делаются прогнозы о количестве и типах сотрудников, необходимых для достижения будущих целей организации. Основываясь на этих прогнозах, компания занимается набором кадров, направленным на привлечение соискателей на работу. Новые сотрудники выбираются из полученного пула кандидатов.

Организация находится в хорошем положении, если в пуле соискателей больше, чем открытых вакансий, и если подавляющее большинство людей в этом пуле имеют минимальный KSA для успеха на работе. В таких ситуациях отбор определяет тех лиц, которые имеют наивысший уровень требуемых KSA и от которых в результате ожидается высокий уровень выполнения работы. Если пул соискателей относительно невелик или в нем относительно мало квалифицированных соискателей, отбор может не дать достаточного количества высокоэффективных специалистов.

Определение знаний, навыков и способностей

Разработка программы отбора начинается с анализа работы, чтобы детализировать характер работы, которую будет выполнять должностное лицо.Информация по анализу вакансий обычно получается из интервью, наблюдений, архивных записей, справочников или опросов, заполненных должностными лицами и руководителями. На основе этой информации составляется должностная инструкция, в которой описываются задачи, обязанности, ответственность и сопутствующие KSA, которые потребуются должностному лицу. Дополнительная описательная информация может быть включена об условиях работы на рабочем месте, например, о физических требованиях, уровнях шума и опасностях.

Информация анализа работы используется для определения соответствующих KSA, необходимых для выполнения основных должностных обязанностей: Знания — это совокупность информации, необходимой для работы (например,g., знание теорий развития карьеры), навык — это умение выполнять конкретную служебную задачу (например, использование Excel), а способность — это общий профессиональный уровень, связанный с работой (например, умение читать на уровне 8 класса).

Содержание инструментов отбора

KSA определяют формат и содержание инструментов отбора. Используя предыдущие примеры, соискателям можно было дать письменный тест по теории, попросить подготовить электронную таблицу Excel, а затем пройти устный тест на понимание прочитанного.Исследования показали, что отбор дает наилучшие результаты, если (1) инструменты имеют определенную систему баллов и (2) баллы используются в качестве первичных данных, по которым кандидаты оцениваются с точки зрения их потенциала для будущей работы. Ценность инструмента отбора напрямую зависит от степени, в которой содержание вопросов или действий, составляющих инструмент, отражает рабочую деятельность.

Форма заявки

Практически все программы отбора начинаются с использования анкеты.В этом кратком документе запрашивается описательная информация по таким темам, как образование, предыдущий опыт работы, награды и контактная информация. Форма ограничена, оставляя место только для общих, кратких заявлений. Исследования показали, что примерно треть соискателей предоставляют неточную информацию по крайней мере на некоторые вопросы в этих формах.

Форма обучения и опыта — это форма заявки, в которой действительно содержится полезная информация. Эта форма содержит вопросы, которые непосредственно отражают рабочие задачи, и включает систему баллов, измеряющую степень осведомленности о выполнении задач.Для должности инструктора колледжа форма обучения и опыта может содержать описание пяти задач. Одна из задач может быть следующей: «Разрабатывает планы уроков курса, охватывающие темы класса, методы представления каждой темы и цели обучения». Кандидата просят указать, выполнял ли он когда-либо или обучался выполнению этой задачи. Если ответ положительный, соискателя просят дать краткое описание того, что было сделано во время этой работы или обучения.Для оценки ответов могут использоваться обученные судьи.

Интервью

Соискатели обычно более благосклонно относятся к собеседованию при приеме на работу, чем к другим типам мер отбора. Неструктурированные интервью — это интервью, для которых не существует набора конкретных вопросов или определенной системы баллов. Интервьюер задает любые вопросы, которые считаются уместными, и оценивает заявителя, исходя из его или ее суждения об общей работе заявителя на собеседовании. Структурированные интервью, разработанные на основе информации анализа работы, оказались более ценными при отборе.Эти собеседования состоят из вопросов, связанных с работой, которые используются для всех интервьюируемых, наряду с определенной системой баллов для оценки ответов.

Интервью с описанием поведения — один из наиболее широко используемых типов структурированных интервью. Кандидатов просят описать конкретные примеры того, как они действовали в прошлых ситуациях, аналогичных тем, с которыми они столкнутся на работе, если будут приняты на работу. Основная философия заключается в том, что прошлое поведение является лучшим предиктором будущего поведения.

Тесты на познавательные способности

В исследовании 19 критериев отбора тесты когнитивных способностей (также называемые общими тестами интеллекта) имели наивысшую прогностическую достоверность для выполнения работы.Эти тесты измеряют несколько умственных способностей, которые являются частью задач почти каждой работы. Измеряемые способности включают вербальное понимание, беглость чисел, общие рассуждения, объем памяти и логическую оценку. Исследования неизменно показывают, что тесты когнитивных способностей можно использовать для всех рабочих мест и что их ценность возрастает по мере того, как интересующая работа становится сложнее. Эти тесты также являются одними из самых недорогих критериев отбора. Может существовать сильная взаимосвязь между производительностью работы и оценками по общим тестам на умственные способности, потому что эти тесты также являются сильным предиктором профессионального обучения и решения проблем.Те люди, которые обладают более высокими умственными способностями, вероятно, будут учиться быстрее, чем другие, а также могут лучше решать проблемы, которые возникают, когда работа выполняется ошибочно или когда новые требования предъявляются к должностному лицу. Как обучение работе, так и решение рабочих задач повышают производительность труда. При использовании этих тестов рекомендуется соблюдать осторожность; неблагоприятное воздействие на охраняемые законом (например, расовые, этнические) группы возникло в результате их использования.

Образцы работ

Образцы работ требуют, чтобы кандидат выполнил одну или несколько рабочих задач.Секретаря можно попросить пройти тест на обработку текста. Другие профессии, которые часто используют образцы работы, — это квалифицированные рабочие места, строительство, компьютерное программирование и общественное питание. Правильно спроектированные образцы работ максимально приближены к реальной работе. Организация имеет гораздо лучшее представление о качестве работы, которую следует ожидать от сотрудника, на основе результатов работы кандидата по этому показателю. Образцы работ обычно лучше предсказывают будущую производительность труда, чем другие инструменты отбора, но их разработка и использование требуют больших затрат и требуют, чтобы кандидат уже был обучен выполнению этой работы.

Центры оценки

Центры оценки — это симуляторы работы, обычно используемые для отбора менеджеров или профессионалов, часто для продвижения по службе внутри организации. В центре оценки группа кандидатов на работу участвует в ряде мероприятий. Репрезентативные мероприятия включают групповое обсуждение без лидера и упражнение в корзине. В первом случае группам из шести кандидатов дается организационная проблема и предлагается взаимодействовать, чтобы найти решение проблемы.Оценщики наблюдают за кандидатами на вакансии на протяжении всего процесса и оценивают каждого кандидата по его или ее поведению во время упражнения. In-Basket представляет кандидату серию служебных записок. От сотрудника требуется предоставить подробные ответы и рекомендации по каждой памятке. Ответы оценивает обученный оценщик. Часто центры оценки работают несколько дней, и их создание и эксплуатация обходятся довольно дорого. Организации использовали эти устройства для измерения сильных и слабых сторон сотрудников, чтобы определить потребности в обучении.

Тесты на личность и добросовестность

Тесты личности и добросовестности — это анкеты с самоотчетом, в которых респондент предоставляет информацию о своих чувствах или поведении. Психологи согласны с тем, что оптимальный личностный тест — это тот, который измеряет параметры личности Большой пятерки: экстраверсию, покладистость, сознательность, эмоциональную стабильность и открытость опыту. Эти характеристики личности теоретически связаны со множеством различных профессий и статистически связаны с производительностью на разных должностях.Последнее особенно актуально для сознательности и экстраверсии. Для отбора использовались буквально сотни личностных тестов; однако тесты Большой пятерки относятся к очень небольшой группе таких тестов, которые продемонстрировали свою ценность при отборе.

на честность предназначены для выявления тех кандидатов, которые имеют высокую вероятность участия в таких действиях, как кража, растрата, саботаж или насилие. В последние годы тесты на честность неуклонно развивались и в настоящее время продемонстрировали способность предсказывать такое поведение.Большинство этих тестов задают те же типы вопросов, что и тесты личности. Они оцениваются по отношению к поведению, которое указывает на общий набор контрпродуктивных действий, которые могут быть предприняты сотрудниками. Ответы, которые отражают эти контрпродуктивные действия или связаны с ними, оцениваются как свидетельствующие о низкой честности.

Психометрические свойства инструментов отбора

Меры выбора должны демонстрировать свойства надежности и достоверности тестовой конструкции, чтобы продемонстрировать их полезность. Под надежностью понимается последовательность, надежность и стабильность оценок, полученных с помощью инструмента отбора. Надежные методы отбора дадут одинаковые результаты, если они применяются в два разных раза или если используются разными оценщиками. Надежность является необходимым, но не достаточным условием для обеспечения полезности выбранных мер.

Действительность относится к степени, в которой критерии отбора действительно оценивают знания, навыки и способности, необходимые для успешного выполнения работы.Валидность свидетельствует о том, что эта мера может предсказать будущую производительность труда. В контексте отбора, когда KSA были определены для конкретной работы, специалист по персоналу сформулировал проверяемые гипотезы о характеристиках работников, необходимых для выполнения работы. Валидность относится к процессу определения того, действительно ли эти характеристики работника связаны с производительностью труда.

Есть две основные формы действительности. Достоверность содержания предполагает систематическое привлечение профильных экспертов (например,g., практикующие и ученые в данной области) и информацию анализа работы для разработки элементов, которые будут включены в меру выбора. Бухгалтеры будут лучше всего осведомлены о вопросах, которые нужно задать на экзамене по бухгалтерскому учету, или о вопросах, которые нужно задать на собеседовании для бухгалтерской работы.

Эмпирическая достоверность — это статистическая демонстрация того, что существует значительная корреляция между оценками по инструменту отбора и оценками по показателям производительности труда. Прогностическая и параллельная валидность — это типы эмпирической валидности.В обоих типах баллы собираются для группы лиц как по инструменту отбора, так и по показателю эффективности работы. Затем выполняется статистический анализ, чтобы определить, достаточно ли высока корреляция между этими двумя оценками, чтобы быть больше вероятности. Если корреляция статистически значима, есть свидетельства того, что кандидаты с более высокими баллами по критерию отбора будут хорошо выполнять работу.

Проблемы с законом

Меры отбора участвовали в ряде дел о дискриминации, возбужденных против организаций.Обвинение в дискриминации может быть предъявлено, когда лицо (лица) утверждает, что ему или ей было отказано в трудоустройстве, и может связать этот отказ с одной или несколькими демографическими характеристиками, указанными в федеральном законодательстве о равных правах. Демографические характеристики, часто упоминаемые в делах о дискриминации при выборе, включают расу, пол, религию, возраст, инвалидность и этническое происхождение.

Истец может предъявить обвинение в двух формах дискриминации: разрозненное обращение и разрозненное воздействие.Несопоставимое отношение возникает, когда принадлежность к одному из ранее отмеченных демографических классов используется в качестве основы для решения о выборе. Если работодатель решает, что женщин не следует продвигать на какую-то конкретную работу, то к ним обращаются по-разному. В данном случае пол был незаконно использован в качестве основания для принятия решения о приеме на работу.

Несопоставимое воздействие происходит, когда к защищаемой группе людей относятся иначе, чем к большинству. На отборочном тесте для одной демографической группы могут быть получены более низкие баллы, чем для других.Мерой отбора может быть поднятие тяжестей для пожарного или требование об аттестате средней школы для секретаря. Обе эти меры отбора, вероятно, приведут к более низким баллам для определенных демографических групп, тем самым уменьшая вероятность приема на работу лиц из этой демографической группы, чем для лиц из другой группы. Женщины, как правило, с меньшей вероятностью смогут выполнить строгие требования по поднятию тяжестей. Группы меньшинств, такие как афроамериканцы или выходцы из Латинской Америки, с меньшей вероятностью будут соответствовать требованиям к аттестату средней школы.

При любом типе обвинения в дискриминации организация может защищать свою программу отбора только путем четкой демонстрации того, что баллы, полученные с помощью опрашиваемого инструмента отбора, связаны с производительностью работы лиц в демографической группе, взимающей плату за дискриминацию. Обсуждаемые ранее методы определения достоверности будут использоваться для демонстрации взаимосвязи между оценками инструмента и оценками эффективности работы.

Технологическое развитие

Одним из наиболее важных текущих вопросов выбора является то, как успешно использовать технологии.Многие организации начали использовать отборочное тестирование с использованием Интернета и других электронных инструментов. Возможности использования включают заполнение заявками заявлений и форм обучения и опыта в Интернете, а также проведение собеседований, тестов когнитивных способностей и опросов личности. Основные поднимаемые вопросы включают следующее: (1) Эквивалентны ли электронные тесты традиционным тестам? (2) Как можно предотвратить использование стандартных образцов? и (3) Каким образом можно точно установить личность заявителя? Ограниченное на сегодняшний день исследование сравнения электронного и традиционного тестирования посвящено времени тестирования, реакции кандидатов, дизайну тестов и контролю за тестированием. Это исследование не дает окончательных результатов по большинству из этих вопросов, хотя в некоторых исследованиях сообщается о более положительной реакции соискателей на электронные тесты. Необходимы дополнительные исследования, чтобы получить более точную информацию о надежности и действительности тестов, проводимых с помощью электроники.

Значение выбора

Исследования, проведенные за последние 85 лет, предоставили большой объем информации относительно денежной ценности для организации использования действительных критериев отбора. Такие меры приводят к более активному обучению профессиональным навыкам и увеличению производительности со стороны сотрудников.В целом, денежная выгода от использования валидных методов отбора обычно велика, причем выигрыш прямо пропорционален повышению валидности лучших методов по сравнению с ранее используемыми методами. Более действенные меры отбора имеют большую отдачу.

См. Также:

Артикул:

1. Баррик М. Р. и Циммерман Р. Д. 2005. «Снижение добровольной, предотвратимой текучести кадров посредством отбора». Журнал прикладной психологии 90: 159-166.
2. Гейтвуд, Р.Д. и Филд, Х. С. 2001. Выбор людских ресурсов. Нью-Йорк: Харкорт.
3. Ливенс, Ф., Ван Дам, К. и Андерсон, Н. 2002. «Последние тенденции и проблемы в отборе персонала». Обзор персонала 31: 580-643.
4. Постума, Р. А., Моргесон, Ф. П. и Кэмпион, М. А. 2002. «За пределами действительности собеседования: всеобъемлющий обзор последних исследований и тенденций с течением времени». Психология персонала 55: 1-81.
5. Potosky, D. и Bobko, P. 2004. «Выборочное тестирование через Интернет: практические соображения и исследовательские эмпирические результаты.”Психология персонала 57: 1003-1034.
6. Робертсон И. Т. и Смит М. 2001. «Подбор персонала». Журнал профессиональной и организационной психологии 74: 441-472.
7. Райан А. М. и Типпинс Н. Т. 2004 «Привлечение и выбор: что нам говорят психологические исследования». Управление человеческими ресурсами 43 (4): 305-318.
8. Шмидт, Ф. Л. и Хантер, Дж. Э. 1998. «Обоснованность и полезность методов отбора в психологии персонала: практическое и теоретическое значение результатов 85-летних исследований.”Психологический бюллетень 124: 262-274.
9. Wilk, S. L. и Cappelli, P. 2003. «Понимание детерминант использования работодателем методов отбора». Психология персонала 56: 103-124.

11 эффективных методов отбора сотрудников, которые можно использовать сегодня

Само собой разумеется, что компании всех форм и размеров пытаются нанять лучших сотрудников, на которые они способны. Для этого они используют различные методы отбора сотрудников в процессе найма, чтобы помочь сузить круг потенциальных кандидатов.

Но от автоматической проверки резюме и чтения сопроводительных писем до проведения собеседований на доске и постановки хитрых вопросов — диапазон методов, которые работодатели используют для оценки кандидатов, огромен и ошеломляет.

Итак, как вы можете определить, какие методы отбора сотрудников вам следует использовать? И какие из них будут наиболее эффективными в процессе найма?

1. Оцените познавательные способности
2. Оцените обучаемость
3. Тестируйте ситуационную оценку
4. Измерьте честность сотрудников
5. Тестируйте знания о работе
6. Дайте тестовое рабочее задание
7. Организуйте центр оценки
8. Структурируйте процесс собеседования
9. Проведите собеседование с коллегами
10. Проверить отзывы кандидатов
11. Провести испытательный день

Отбор сотрудников, также известный как отбор кандидатов, — это процесс поиска нового сотрудника, наиболее подходящего для данной должности.Шаги в процессе отбора сотрудников зависят от должности, на которую вы нанимаете, вашего бюджета найма, стажа работы, доступных ресурсов и потребностей вашей организации.

Вместо того, чтобы полагаться на один метод в качестве единственного критерия для выбора или отклонения кандидатов, ваши методы отбора должны быть объединены, чтобы принять наиболее обоснованное решение. Например, вы можете комбинировать тесты перед приемом на работу с другими методами отбора сотрудников, такими как собеседования, контрольные задания и испытательные дни, чтобы точно предсказать успешность работы и культурную совместимость.

Booking.com делится своим процессом и методами отбора сотрудников на разные должности.

Когнитивные способности номер один предиктор производительности труда для всех уровней занятости и отраслей. Оценка когнитивных способностей — это форма тестирования перед приемом на работу, используемая для оценки того, насколько хорошо кандидаты используют широкий спектр умственных процессов, таких как работа с числами, абстрактное мышление, решение проблем, понимание прочитанного и обучаемость.

При правильном внедрении и администрировании оценка когнитивных навыков является высокоэффективным методом прогнозирования успешной работы. Они также относительно недороги и просты в администрировании в Интернете благодаря цифровым технологиям. Тем не менее, одна из потенциальных ловушек — это риск неблагоприятного воздействия, то есть негативный эффект необъективного процесса отбора на защищенную группу людей.

Чтобы это не мешало вашим усилиям по набору персонала, вы должны регулярно измерять отрицательное влияние ваших тестов на когнитивные способности.Вы можете измерить свое негативное воздействие, отслеживая, применимо ли к вашему выбору правило четырех пятых или 80%.

Оценка способности к обучению — еще один эффективный выбор сотрудников, который необходимо встроить в процесс найма. Американский писатель Элвин Тоффлер (Alvin Toffler) хорошо отказался от обучаемости, когда сказал:

«Неграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не может учиться, разучиваться и переучиваться.”

Другими словами, ловкость в обучении — это способность оказаться в новой ситуации, не знать, как с ней справиться, а потом все равно разобраться. Гибкий ученик может применить свои прошлые знания к новым сценариям, которые им еще предстоит испытать. Гибкость обучения — это важная способность, которую вы можете измерить, чтобы получить истинное представление о том, как соискатели функционируют и адаптируются в постоянно меняющейся рабочей среде.

Тем не менее, сложно разработать хорошо продуманную и надежную оценку для измерения способности к обучению.Если вы пойдете по этому пути, убедитесь, что ваша оценка обучаемости оценивает способности и черты, которыми обладают гибкие учащиеся.

Команды с высокими показателями получают значительно более высокие результаты в способности к обучению и ее подмножествах, чем команды с низкой эффективностью. Исследования пришли к выводу, что гибкость обучения предсказывает работу команды.

Еще один отличный способ улучшить отбор сотрудников — это оценка ситуации. Тесты на ситуационное суждение (SJT) представляют кандидатам различные сценарии, с которыми они могут столкнуться, если будут отобраны для конкретной должности, на которую претендуют.

Эти тесты предназначены для оценки того, насколько хорошо кандидаты расставляют приоритеты, следуют инструкциям и справляются с ситуациями, которые возникают на рабочем месте. Они позволяют прогнозировать эффективность работы и соответствие корпоративной культуре и могут предоставить кандидатам реалистичный предварительный просмотр на ранних этапах процесса подачи заявки.

С учетом сказанного, тесты ситуационного суждения могут быть дорогостоящими, а иногда их сложно построить и реализовать. Это связано с тем, что они обычно требуют участия психолога производственно-организационной (IO), а также производственной группы и дизайнера.Вы можете упростить процесс, выбрав партнера-поставщика, который возьмет на себя весь производственный процесс.

Конечно, вы хотите нанять честных и надежных сотрудников для своей организации, но как именно вы можете измерить что-то подобное? Тесты на честность сотрудников позволяют получить представление о честности, надежности и трудовой этике кандидатов. Честность и другие соответствующие межличностные навыки обычно оцениваются с помощью цифровой анкеты личности.

Однако есть потенциальные юридические проблемы, о которых следует помнить, прежде чем бросаться на подножку тестирования целостности. Некоторых обжаловали в суде за то, что они требовали от кандидатов оценивать утверждения, которые могли бы рассматриваться как дискриминационные. В некоторых регионах, например в Массачусетсе в США, вообще запрещено тестирование на добропорядочность сотрудников. Чтобы избежать юридических проблем, важно убедиться, что ваш тест соответствует действующему законодательству, не оказывает негативного воздействия и демонстрирует действительность.

Однако целостность также может быть одним из параметров, проверяемых в вашем личном вопроснике, и может не требовать отдельного теста.

Обладает ли кандидат фактическими знаниями, необходимыми для выполнения данной работы? Хотя в большинстве случаев эти знания можно получить на работе, и другие факторы более важны, существуют определенные роли, которые требуют от соискателей уже наличия определенных профессиональных знаний и навыков. Каждая рабочая семья требует разной оценки навыков; однако некоторые навыки, такие как многозадачность, набор текста и знание языка, могут быть полезны для разных ролей и отраслей.

С учетом сказанного, оценка навыков по-прежнему является дополнительным шагом для кандидатов. Вот почему время решает все. Слишком раннее введение проверки навыков в процессе приема на работу может отпугнуть соискателей. Чтобы этого избежать, делайте оценку навыков короткой, дайте достаточно времени для ее завершения и подождите, пока у вас не появится небольшая группа кандидатов, включенных в окончательный список, для продвижения вперед.

Тестовые задания или рабочие образцы — отличный способ помочь в выборе сотрудников.Они позволяют лучшим кандидатам понять, что они будут делать на работе, а вы сможете понять, какие навыки они приносят.

Например, кандидатам на роль банкира может потребоваться работа над математической задачей, тогда как кандидатам на роль инженера-программиста, возможно, придется подтвердить свои навыки программирования. Другими примерами являются написание заданий, тесты набора текста, проверка фактов и другие специфические навыки.

Обратной стороной тестовых заданий является то, что если они выполняются слишком рано или слишком долго, кандидаты могут выпасть из процесса набора.Делайте ваши тестовые задания краткими, дайте четкое указание и вводите тест позже в процессе набора, например, после первоначального собеседования, когда кандидаты более заинтересованы и, скорее всего, доведут его до конца.

Однако менее трети организаций используют этот метод отбора сотрудников часто или всегда.

Центры оценки позволяют работодателям увидеть в действии твердые и мягкие навыки кандидатов.Вместо мест, куда кандидаты отправляются для прохождения определенного теста, в этом контексте центр оценки означает процесс тестирования, который анализирует социальные, аналитические и коммуникативные навыки каждого кандидата.

Эти тесты состоят из моделирования и упражнений, предназначенных для оценки того, как человек будет работать в реальных сценариях на рабочем месте. Обычно они даются в оговоренное время и обычно длятся один день. Такой подход помогает рекрутерам и менеджерам по найму принимать полностью информированные решения о найме.Кроме того, это дает кандидатам более четкое представление о реальной работе, на которую они претендуют.

Одним из недостатков является то, что эти тесты должны оцениваться обученными людьми, и их проведение и оценка могут быть дорогостоящими. Вот почему центры оценки являются наиболее экономически эффективными для крупномасштабных усилий по набору персонала. Поскольку выставление оценок производится вручную, результаты также могут быть субъективными. Если вы думаете о создании центра оценивания, ваших экспертов следует тщательно обучить проведению тестов и оценке кандидатов.

Структурирование процесса собеседования гарантирует, что ко всем будут относиться справедливо и задать одни и те же заранее определенные вопросы. Это позволяет рекрутерам сравнивать ответы кандидатов и быть более объективными, сводя к минимуму предвзятость при приеме на работу. Структурированный процесс собеседования особенно полезен, когда у вас есть несколько квалифицированных кандидатов на одну и ту же должность.

С учетом сказанного, интервьюеры могут оценивать кандидатов субъективно, что может затруднить принятие того, что они говорят, за чистую монету.Чтобы получить максимальную отдачу от собеседований, создайте стандартизированное руководство по собеседованию, которое включает как заранее определенные вопросы, так и подробные критерии оценки. Это гарантирует, что вы зададите каждому кандидату одинаковые вопросы и останетесь максимально объективными при выборе нового сотрудника.

Личное собеседование остается самым популярным методом отбора сотрудников.

Всегда полезно привлекать команду, для которой вы нанимаете, поскольку они знают повседневные обязанности и текущие пробелы в навыках лучше, чем кто-либо другой.Собеседование с коллегами помогает гарантировать, что вы остаетесь объективными в своих усилиях по найму, а также находитесь на одной странице с менеджером по найму и внутренней командой.

Позволяя членам команды взаимодействовать с кандидатами, вы можете получить дополнительную информацию, которую менеджер по найму, возможно, не смог бы предоставить. Собеседования с коллегами помогают определить культурные особенности и помогают кандидатам чувствовать себя более непринужденно. Скорее всего, они откроются больше, чем если бы их опросил потенциальный начальник!

Возможные ловушки заключаются в том, что интервьюеров необходимо обучать, чтобы они были уверены, что они задают правильные вопросы.Это также может отвлекать, иногда мешать повседневным обязанностям. Вы можете бороться с этим, выбрав подходящих интервьюеров, создав стандартную структуру собеседования, проведя всестороннюю подготовку к собеседованию и четко сформулировав требования к работе.

Справочные проверки — это больше, чем просто формальность. Они позволяют получить ценную информацию, которая поможет вам определить лучших кандидатов и лучше понять, как кандидат перейдет на новую должность.Проверка рекомендаций позволяет вам узнать больше о кандидатах и ​​о том, как они работают, и может выявить красные флажки, прежде чем вы сделаете свой выбор сотрудника.

Тем не менее, проверка рекомендаций может занять много времени, особенно если вы нанимаете на бесчисленное количество открытых должностей одновременно. Однако вы можете окупить это время, задав правильные вопросы. Сосредоточьтесь на вопросах, которые позволят лучше понять производительность, достижения и слабые стороны. Избегайте задавать закрытые вопросы, требующие только ответа «да» или «нет», поскольку они с меньшей вероятностью дадут полезную информацию.

Вместо этого, вот примеры актуальных открытых вопросов, которые можно задать во время проверки рекомендаций:

• Как долго кандидат проработал в вашей организации?
• Каковы были роли и обязанности кандидата?
• В чем была их самая большая сила? Самая большая слабость?
• Почему кандидат покинул вашу организацию?
• Вы бы наняли их повторно, если бы представилась возможность?

Если вы нанимаете большее количество кандидатов, подумайте о внедрении автоматической онлайн-проверки рекомендаций, чтобы сэкономить время и упростить работу рецензентов.

Как и в случае с любыми другими долгосрочными инвестициями, перед тем, как сделать свой выбор, разумно попробовать что-нибудь. Приглашение отобранных кандидатов на пробный день — отличный способ увидеть, как они реагируют на типичные ситуации, с которыми они сталкиваются на должности, если их выбрали.

Думайте об этом как о прослушивании для оценки соответствия работе и культурной среде. Вы можете увидеть, как кандидаты и потенциальные коллеги ладят друг с другом, и помочь сформировать ожидания как в отношении конкретной должности, на которую вы нанимаете, так и в отношении компании в целом.

Обратной стороной дней испытаний является то, что они отнимают много времени для кандидатов. Вы всегда должны обсуждать и согласовывать условия (например, компенсация, полный / полдня или пара часов и т. Д.) Заблаговременно, чтобы впечатления кандидата оставались положительными — вы не хотите терять свой лучший выбор. способ!

Процесс отбора сотрудников так же уникален, как и сама организация, и лучший формат для вас зависит от многих вещей.Вам необходимо найти методы отбора, которые являются надежными, предсказуемыми и лучше всего подходят для тех ролей, на которые вам нужно нанять. А также не полагайтесь только на один метод при принятии решения. Вместо этого создайте комбинацию нескольких методов отбора сотрудников, которые позволят выполнить свою работу, и назначьте нужных людей на нужные роли в вашей компании!

(PDF) Анализ работы по подбору персонала.

Введение 3

и анализ, ориентированный на работника. В рамках концепции анализа, ориентированного на работников, они

развивают концепцию моделирования компетенций, широко используемую методологию

в сфере управления человеческими ресурсами.Затем авторы обсуждают источники, которые мы можем использовать

, чтобы получить информацию для анализа работы, и различные методы, которые мы могли бы использовать в этом процессе. Они различают качественные (например, наблюдения

и интервью) и количественные методы (например, инвентаризация рабочих заданий, аналитический опрос Fleishman’s Job

, личностные методы и широко используемый опросник анализа положения

). Однако наиболее полным источником информации, связанной с работой, является Сеть профессиональной информации (O * NET), которую подробно представляют Гарсия-Искьердо,

Диас Вилела и Москосо.В оставшихся разделах обсуждаются вопросы

, связанные с надежностью и достоверностью и анализом работы, а также то, как анализ должности может облегчить

как найм, так и оценку соответствия сотрудников процессу отбора.

Глава 2 нашей книги обсуждает важную роль набора персонала в процессе отбора. Написанный Чепменом и Майерсом, он в первую очередь ориентирован на привлечение кандидатов

, но также и на ряд систем — в частности, системы, процессы и стратегии

, — которые предназначены для максимального увеличения размера и качества пула кандидатов

.Чепмен и Майерс сначала обсуждают важную роль разработки рабочих мест

с учетом набора персонала, то есть создания рабочих мест таким образом, чтобы они набирали

, чтобы привлечь большое количество квалифицированных соискателей. Авторы подчеркивают важную роль заработной платы в привлечении кандидатов. Затем Чепмен и сотрудники May-

суммируют организационные характеристики, которые, по-видимому, влияют на привлекательность организации

, такие как имидж организации, организационная культура и местонахождение компании

.Они также подчеркивают важную роль рекрутера в процессе привлечения

, такую ​​как дружелюбие рекрутеров. В заключительных разделах своей главы,

авторы обсуждают характеристики эффективного сообщения о найме, ряд

вопросов, связанных с наймом работающих людей и хедхантингом,

и влияние новых технологий, таких как онлайн-рекрутинг. , геймификация и социальные сети

. В заключение они предлагают ряд предложений для будущих исследований в области найма и привлечения персонала

.

Вторая часть нашей книги посвящена точке зрения соискателей. Недавнее важное событие

в области исследований и практики отбора — это использование

видео резюме. Хиемстра и Дероус в главе 3 рассматривают недавнее исследование

по этой теме, которая постепенно привлекает все большее внимание. Сначала они представили

, концепцию видео резюме по пяти основным параметрам: цель-содержание, формат

, характеристики, стандартизация, администрирование и интерактивность.Они также противопоставляют видео-резюме

обычным интервью. Впоследствии Hiemstra и Derous

рассматривают относительно ограниченные исследования в этой области и завершают работу с планом будущих исследований видеообъявлений

.

Глава 4 рассматривает «горячую» тему исследования отбора, которая является типичным примером того, как практика стимулирует исследования в нашей области. Клюемпер, Дэвисон, Цао и Ву

обсуждают важное влияние социальных сетей и веб-сайтов социальных сетей при отборе сотрудников

.Веб-сайты социальных сетей, такие как LinkedIn и Facebook,

, широко используются для проверки и набора персонала. В главе

исследуется ряд вопросов, связанных с проверкой социальных сетей, таких как надежность, валидность

, возможность обобщения, полезность, социально желательная самопрезентация и процесс отбора кандидатов

— Управление исследования HQ

Отбор — длительный процесс, начинающийся с предварительного собеседования с претендентами и заканчивающийся трудовым договором.На практике процесс отличается в разных организациях и между двумя разными работами в одной компании. Процедура отбора руководителей высшего звена будет длительной и строгой, но при найме рабочих в цехах она будет простой и короткой.

На выбор влияют несколько факторов. Наиболее заметными среди них являются спрос и предложение на определенные навыки на рынке труда, уровень безработицы, условия на рынке труда, юридические и политические соображения, имидж компании, политика компании, HRP и стоимость найма.Последние три составляют внутреннюю среду и оставшуюся форму внешней среды процесса отбора.

Процесс выбора сотрудников происходит в следующем порядке

Заявления, полученные от соискателей, будут подвергаться тщательной проверке с целью исключения неквалифицированных соискателей. Обычно за этим следует предварительное собеседование, цель которого более или менее совпадает с рассмотрением заявок, то есть отсеивание неквалифицированных заявок.Проверка позволяет специалистам по персоналу устранять неквалифицированных соискателей работы на основе информации, представленной в их формах заявки. С другой стороны, предварительное собеседование помогает отклонить несоответствие по причинам, не указанным в анкетах. Кроме того, предварительное интервью, которое часто называют «вежливым собеседованием», является хорошим пиар-мероприятием.

Соискателей, прошедших отбор и предварительное собеседование, вызывают на тесты. В зависимости от должности и компании могут проводиться разные типы тестов.Как правило, тесты используются для определения способностей, способностей и личности соискателя.

Это также называется тестами достижений, которые помогают определить, насколько хорошо человек может выполнять задачи, связанные с работой. Прекрасной иллюстрацией этого является тест по вводу данных, который проводится потенциальному сотруднику на секретарскую работу. Тест на способности помогает определить потенциал человека к обучению в определенной области. Примером такого теста является общий тест на управленческие способности (GMAT), который многие студенты-предприниматели сдают до поступления в аспирантуру бизнес-школы.

Эти тесты предназначены для измерения мотивации будущего сотрудника к работе в конкретной рабочей среде.

Существуют различные тесты, предназначенные для оценки личности кандидата. Например, инвентарь личности Бернсентера. измеряет самодостаточность, невротические наклонности, общительность, интроверсию и экстраверсию, локус контроля и уверенность в себе. Тематический апперцептивный тест (TAT) оценивает достижения и уровни мотивации человека.Другие личностные тесты, такие как Калифорнийский психологический опросник (CPI), исследование темперамента Терстона (ITS), многофазная личность в Миннесоте (MMPI) и опрос темперамента Гилфорда-Циммермана, были разработаны для оценки конкретных черт личности.

Эти тесты используются для измерения предпочтений человека в отношении активности. Эти тесты особенно полезны для студентов, планирующих карьеру, или для сотрудников, решающих сменить карьеру.

Этот тест предназначен для анализа почерка человека.Было сказано, что почерк человека может указывать на степень энергии, сдержанности и спонтанности. а также раскрыть идиосинкразии, элементы баланса и контроля. Например, большие буквы и акцент на заглавных буквах указывают на тенденцию к доминированию и конкуренции. Наклон вправо, умеренное нажатие и хорошая разборчивость демонстрируют лидерский потенциал. Работодатели обычно консультируются с графологами, чтобы дополнить свои обычные процедуры найма персонала.

Тест на полиграфе — это детектор лжи, призванный гарантировать достоверность информации, предоставленной в приложениях.Универсальные магазины, банки, казначейства и ювелирные магазины, которые очень уязвимы для воровства или мошенничества, могут найти полезными тесты на полиграфе.

Медицинские обследования показывают физическую подготовленность кандидата. С развитием технологий медицинские тесты стали разнообразными. Тесты на наркотики помогают определить наличие запрещенных или влияющих на работоспособность наркотиков. Генетический скрининг определяет генетическую предрасположенность к определенным медицинским проблемам. Медицинское обслуживание помогает измерять и контролировать физическую устойчивость кандидата к воздействию опасных химических веществ.

Тесты должны выбираться на основе критериев надежности, достоверности, объективности и стандартизации.

Надежность относится к стандартизации процедуры обработки и оценки результатов тестирования.
Человек, сдавший тест в один прекрасный день и набравший определенный балл, должен иметь возможность пройти его на следующий день или на следующей неделе и получить более или менее одинаковую оценку.

Validity — это тест, который помогает предсказать, добьется ли человек успеха в данной работе.Подтвержденный тест может помочь в различении потенциальных сотрудников, которые смогут хорошо выполнять свою работу, и тех, кто этого не сделает. Естественно, ни один тест не может дать 100-процентную точность в прогнозировании успеха в работе. Подтвержденный тест увеличивает вероятность успеха.

Следующим шагом в процессе отбора является собеседование. Собеседование проводится в начале и в конце процесса отбора. Собеседование — это формальная обстоятельная беседа, цель которой — оценить приемлемость кандидата.Считается отличным приспособлением для селекции. Его популярность связана с его гибкостью. Интервью может быть адаптировано для неквалифицированных, квалифицированных, управленческих и профессиональных сотрудников. Это позволяет двусторонний обмен информацией: интервьюеры узнают о соискателе, а соискатель — о работодателе.

Однако у интервью есть недостатки. Отсутствие надежности — одно из ограничений. Ни один из двух интервьюеров не предлагает одинаковые оценки после собеседования с кандидатом. Недостаточность действия — еще одно ограничение.Это связано с тем, что немногие отделы используют стандартизированные вопросы, по которым могут проводиться валидационные исследования. Наконец, предубеждения интервьюеров могут омрачить объективность интервью

Интервью при приеме на работу может быть (i) индивидуальным, (ii) последовательным или (iii) панельным.

В индивидуальном интервью только два участника — интервьюер и интервьюируемый.

Последовательное собеседование делает индивидуальный шаг дальше и включает в себя серию собеседований, обычно с использованием силы и базы знаний каждого интервьюера, так что каждый интервьюер может задавать вопросы, касающиеся его или ее предметной области каждого кандидата. когда кандидат переходит из комнаты в комнату.

Панельное интервью состоит из двух или более интервьюеров, и их число может доходить до 15. Любое панельное интервью менее интимное и более формальное, чем индивидуальное, но при правильной организации и проведении оно может обеспечить богатство информации.

• Справочная информация и проверка биографических данных

Многие работодатели запрашивают имена, адреса и номера телефонов или ссылки с целью проверки информации и, возможно, получения дополнительной справочной информации о заявителе.Несмотря на то, что они указаны в форме заявки, ссылки обычно не проверяются до тех пор, пока кандидат не достигнет четвертого этапа последовательного процесса отбора. Когда рынок труда очень ограничен, фирмы иногда нанимают кандидатов до проверки рекомендаций.

Предыдущие работодатели, известные общественные деятели, профессора университетов, соседи или друзья могут выступать в качестве рекомендаций. Предыдущие работодатели предпочтительнее, потому что они уже знают о работе соискателя. Но проблема с этой ссылкой заключается в тенденции со стороны предыдущих работодателей переоценивать работу соискателя только для того, чтобы избавиться от человека.

Справочные проверки включают следующее:

• Проверка судимости

• Предыдущая проверка работы

• Проверка документов об образовании

• Проверки кредитной истории

• Проверки актов гражданского состояния

• Чеки на принадлежность к профсоюзу

• Ссылка на символ

• Справочная информация о районе

Справочные проверки служат двум важным целям.Одна из целей — получить представление о потенциальном сотруднике от людей, которые имели с ним или с ней предыдущий опыт. Это хорошая практика, учитывая тот факт, что от 20 до 25 процентов соискателей есть хотя бы один мошенник.

Вторая цель проверок рекомендаций — оценить потенциальный успех потенциального клиента. Кто еще может дать объективную оценку человеку, чем его или ее предыдущий работодатель или известное ему или ей лицо?

После получения информации на предыдущих этапах необходимо принять решение о выборе — наиболее важный из всех этапов.Остальные этапы процесса отбора были использованы для сокращения числа кандидатов. Окончательное решение должно быть принято из числа лиц, прошедших тесты, собеседования и проверки рекомендаций.

Мнения линейного руководителя обычно учитываются при окончательном выборе, поскольку именно он / она несет ответственность за работу нового сотрудника. Менеджер по персоналу играет решающую роль в окончательном выборе.

После принятия решения о выборе и до того, как будет сделано предложение о работе, кандидат должен пройти тест на физическую подготовку.Предложение о работе часто зависит от того, будет ли кандидат признан годным после медицинского осмотра. Результаты проверки пригодности фиксируются в ведомости и хранятся в кадровой документации. Физический тест преследует несколько целей.

Очевидно, что одна из причин для физического обследования — определить, есть ли у человека какие-либо инфекционные заболевания.

Во-вторых, тест помогает определить физическую пригодность соискателя для выполнения работы.

В-третьих, информация о физическом осмотре может использоваться для определения наличия определенных физических возможностей, которые отличают успешных и менее успешных сотрудников.

В-четвертых, медицинский осмотр защищает соискателей с дефектами здоровья от выполнения работы, которая может нанести вред им самим или иным образом поставить под угрозу работодателей.

Наконец, такая проверка защитит работодателя от требований о компенсации работникам, которые являются недействительными, поскольку травмы или заболевания присутствовали при приеме на работу работника.

Следующим шагом в процессе отбора является предложение работы тем кандидатам, которые преодолели все предыдущие препятствия. Предложение о работе оформляется письмом о назначении. Такое письмо обычно содержит дату, к которой назначенный должен явиться на дежурство. Назначенному лицу должно быть предоставлено разумное время для отчета. Это особенно необходимо, когда он или она уже работает, и в этом случае назначенному лицу необходимо получить справку о замене от предыдущего работодателя.Опять же, новая работа может потребовать переезда в другой город, что означает значительную подготовку и перемещение собственности.

Компания может также пожелать, чтобы физическое лицо отложило дату дежурства. Если первая работа нового сотрудника после прихода в компанию заключается в прохождении обучения, фирма может потребовать от этого сотрудника отложить приход в компанию, возможно, на неделю до начала такого обучения. Естественно, этой практикой нельзя злоупотреблять, особенно если человек безработный и не имеет достаточных финансов.

После того, как предложения о работе были сделаны и кандидаты приняли предложения, работодатели и кандидаты должны оформить определенные документы. Одним из таких документов является форма аттестации. Эта форма содержит некоторые важные сведения о кандидате, которые он / она заверяет и удостоверяет. Форма аттестации будет действительной записью для использования в будущем. Основная информация, которая должна быть включена в письменный трудовой договор, будет варьироваться в зависимости от уровня работы.

• Завершение процесса отбора

Вопреки распространенному мнению, процесс отбора не заканчивается заключением трудового договора. Есть еще один шаг — более деликатный — успокоить тех кандидатов, которые не прошли отбор. Таким кандидатам необходимо сообщить, что они не были отобраны не из-за каких-либо серьезных недостатков в их личности, а из-за того, что их профили не соответствовали требованиям компании. Им нужно сказать, что те, кого выбрали, были сделаны исключительно по относительным заслугам.

Произошло еще одно событие, которое стало серьезной проблемой для менеджеров по персоналу. Проблема связана с «незаездом» отобранных кандидатов. Это люди, которые проходят строгий отбор, получают предложения о работе, но не выполняют свои обязанности. Каждый компетентный человек сидит на нескольких предложениях о работе, выбирает одно и разочаровывает остальных работодателей.

«Неявка» — следствие постоянно увеличивающегося количества предложений о работе. Слишком много рабочих мест преследуют слишком мало компетентных людей.Уровень «Неявки» вызывает тревогу — от 20 до 50 процентов.

Не шоу стоит денег. В большинстве случаев поиски на высшем уровне занимают от четырех до семи месяцев от получения мандата до окончательного определения кандидата. Поисковые фирмы получают помощь от компаний на разных этапах процесса отбора. Когда кандидат отказывается, это означает начинать все сначала — время, а также перерасход средств для компаний и поисковых фирм. Это дополнительные расходы для компаний и поисковых фирм, это потеря лица, бизнеса и доверия.

• Оценка программы отбора

Основным критерием эффективности процесса отбора является качество нанятого персонала. Фирма должна иметь компетентный и целеустремленный персонал. Правильно проведенный процесс отбора обеспечит наличие таких сотрудников. Как оценить эффективность программы отбора? Периодический аудит — это ответ. Аудит должны проводить люди, которые работают независимо от отдела кадров.

Я мать прекрасного ребенка и страстный поклонник технологий, компьютеров и управления. Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Подбор персонала — обзор

3.1 Промышленная психология

Темы, традиционно рассматриваемые в области промышленной психологии, включают (а) оценку репрезентативных задач и требований к работе, (б) оценку индивидуальных качеств и навыков и (с ) процесс подбора людей для работы, учитывая (a) и (b).К конкретным темам, которые обычно относятся к промышленной психологии, относятся: анализ работы и оценка работы, набор, разработка и проверка тестов, отбор и расстановка кадров, обучение и развитие, а также аттестация и управление производительностью. Благодаря этим процессам организация приходит к пониманию основных атрибутов вакансий, выявляет потенциальных кандидатов внутри и за пределами организации, выстраивает методы отбора и проверки, которые оптимизируют ее способность находить наилучшего доступного кандидата, обучать новых сотрудников навыкам, а также отслеживать и оценивать производительность для обеспечения развития сотрудников и удовлетворительной работы на работе.

С 1980 года в области промышленной психологии произошел период объединения, основанного на предположении, что успешные решения о найме и трудоустройстве могут быть приняты на основе довольно узкого набора характеристик работника (называемых знаниями, навыками, способностями и другими характеристиками персонала). , или КСАО). С 1965 по 1980 год большая часть исследований и практики, связанных с отбором персонала, проходила под влиянием Закона о гражданских правах 1964 года в США. Закон о гражданских правах объявил незаконным дискриминацию по признаку расы, пола, религии или национального происхождения, за исключением случаев, когда это делается по деловой необходимости.Посредством ряда более поздних судебных решений деловая необходимость была интерпретирована как имеющая отношение к работе, что, в свою очередь, означало, что организация, обвиняемая в дискриминации, должна предоставить логические или статистические доказательства (посредством проверки проверки) того, что результативность оспариваемого теста связана с производительностью работы. Закон о гражданских правах с юмором упоминается как закон о полной занятости для психологов I – O, но в конечном итоге он привел к укреплению давно укоренившегося постулата о том, что детерминанты производительности труда являются ситуативными (т.е.д., организационно), и что анализ работы, разработка тестов и валидация тестов требуются каждый раз, когда внедряется новая система отбора.

Унификация началась в середине-конце 1970-х годов после популяризации метаанализа как инструмента для агрегирования результатов нескольких исследований (см. Метаанализ : Обзор ). Мета-анализ, или обобщение валидности на языке исследователей-исследователей, применяет общие статистические данные (например, средние и стандартные отклонения) к результатам нескольких исследований, а не к ответам субъектов в отдельных исследованиях.Кроме того, оценивая и удаляя влияние посторонних источников ошибок, таких как ошибка выборки или различия между исследованиями в надежности теста, метаанализ или исследование обобщения валидности может привести к выводу, что конкретный тип теста предсказывает производительность работы независимо от установка или тип работы (Schmidt and Hunter 1977). К такому выводу пришли два психолога из I – O, Шмидт и Хантер, которые разработали современные методы обобщения валидности и провели несколько крупномасштабных метаанализов общих тестов на трудоустройство (например,г., Schmidt et al. 1986). Несмотря на то, что дискуссии по поводу их методологии и широких выводов продолжаются, они оказали значительное влияние на то, что эта область отошла от доктрины ситуационной специфичности к той, которая начинает признавать общие атрибуты или требования работников для разных должностей, а также общую модель работы производительность на разных должностях.

Психологи I – O в начале двадцать первого века могут вмешиваться в работу организации так же, как они это делали 30, 50 или даже 70 лет назад: используя анализ общих или критических задач и необходимые KSAO для построения выборки тестовая батарея, аттестация или тренировочная программа.Популярные методы отбора включают собеседования, тесты на бумаге и карандаше или образцы работ. Однако движение к унификации также привело к появлению новых моделей или таксономий требований к работе, производительности труда и характеристик работников, которые обещают оптимизировать эти процессы и позволяют психологам I – O сосредоточиться на других стратегиях повышения эффективности организации. Например, Джон Кэмпбелл (1990) предложил многомерную модель производительности труда, применимую к большинству, если не ко всем, работам.Кэмпбелл предполагает, что производительность на любой работе зависит от трех определяющих факторов: декларативных (или фактических) знаний, процедурных знаний (оперативные навыки или ноу-хау) и мотивации. Кроме того, производительность работы может быть описана всеми или подмножеством восьми факторов более высокого порядка: умение выполнять конкретную работу (например, плотник должен уметь соединять два куска дерева), умение выполнять задачи, не связанные с конкретной работой (например, чистить рабочее место), письменное и устное общение, демонстрация усилий, поддержание личной дисциплины, содействие работе коллег и команды, надзор / руководство и управление / администрация.Борман и Мотовидло (1993) далее разбили успешную работу на два поведенческих класса: действия, связанные с задачами, и то, что они называют контекстным поведением — такие действия, как регулярное прибытие на работу вовремя, помощь другим или демонстрация организационной гражданственности. Чтобы оценить производительность на большинстве должностей, психологи I – O могут использовать инструменты оценки, основанные на этих восьми факторах и использующие различные технологии, такие как объективные показатели производительности или субъективные оценки производительности (например.g. рейтинги надзорных органов или клиентов; см. Оценка производительности в рабочих настройках ).

Возникшие в результате метааналитической работы Шмидта, Хантера и других, новые данные свидетельствуют о том, что адекватные (хотя и не оптимальные) системы отбора могут быть построены с использованием простой комбинации общего теста интеллекта и измерения личности (Behling 1998). Когнитивные способности являются отличным показателем эффективности на большинстве, если не на всех должностях. Более умные люди учатся выполнять свою работу лучше, чем менее умные люди, и обычно лучше работают после обучения (Ree and Earles, 1992).Постоянно сообщалось, что некоторые фундаментальные черты личности, в частности сознательность и эмоциональная стабильность, вносят существенный дополнительный вклад в прогнозирование производительности труда как в США (Barrick and Mount, 1991), так и в Европе (Salgado 1997). Рассматривая таксономию Кэмпбелла (1990) и Бормана и Мотовидло (1993), нетрудно представить обобщенную систему отбора, в которой показатели когнитивных способностей используются для прогнозирования приобретения декларативных знаний и процедурных знаний, необходимых для выполнения связанных с заданием задач. виды деятельности и личностные показатели используются для оценки мотивационных детерминант гражданства и некоторых параметров производительности, не связанных с конкретной задачей (например,g., облегчая командную работу).

Даже процесс анализа работы — основа для принятия решений о разработке тестов, оценке производительности и дизайне обучения — становится рационализированным и управляется единой таксономией (см. Анализ работы и рабочие роли, Психология ). С помощью группы психологов I – O (Peterson et al. 1995) правительство США разработало O * NET, всеобъемлющий источник профессиональной информации, доступный для работодателей, соискателей работы, инструкторов и аналитиков.Для базы данных, содержащей более 1000 наименований должностей. O * Net содержит данные, которые включают требования к обучению и опыту, характеристики работников (способности, ценности и стиль работы), требования к работникам (например, технические навыки или навыки решения проблем) и информацию по профессии (например, прогнозы рынка труда). Хотя O * NET еще не полностью разработан и не является общедоступным, он обещает стать ценным ресурсом для определения критериев отбора, планирования кадровых потребностей и обучения людей, ищущих возможности трудоустройства.

Лучший способ выбрать сотрудников, подходящих для работы и вашей организации

Наем всегда заключается в выборе подходящего человека, обладающего знаниями, навыками и способностями для выполнения работы. Однако не все приемы на работу успешны, и основная причина заключается в том, что новый сотрудник не подходит для организации или работы.

На самом деле, нанять не того человека может быть дорого не только с финансовой точки зрения, но и с точки зрения времени, необходимого для повторного начала и завершения цикла найма.

Fit — это когда существует высокая степень совместимости между ценностями и способностями сотрудника, требованиями работы и ценностями работодателя. Важно, чтобы любой человек, принятый на работу в организацию, мог эффективно функционировать в рамках ее культуры.

Существует множество способов оценки пригодности к работе, и Кимберли Ней, консультант-исследователь из Талсы, OK-based Hogan Assessment Systems, провела новое исследование, посвященное двум наиболее важным оценкам: соответствие человека работе (PJ) и индивидуальность. подгонка к организации (ПО).Она представила свои выводы на ежегодной конференции Общества промышленной и организационной психологии в этом году.

Ее исследование посвящено использованию ценностей для оценки кандидатов на работу и их соответствия работе и организации. «Ценности — это корень личности и поведения человека. Когда ценности организации, должности и кандидата совпадают, вероятны положительные результаты, включая снижение текучести кадров и повышение удовлетворенности работой, приверженность организации и результативность », — сказала она.

Многое можно узнать о ценностях соискателя во время собеседования, но для этого требуется опытный интервьюер, который знает ценности организации, а также желаемые характеристики, поведение и компетенции, необходимые для выполнения работы. Слишком часто интервьюеры обращают внимание на качества, не обязательно связанные с фактическим выполнением работы, такие как внешний вид, привлекательность и то, как соискатели ведут себя на собеседовании. Когда это происходит, их мнение о кандидате не связано с компетенцией, а скорее второстепенно по отношению к работе.

«Если менеджер по найму не является специально обученным поведенческим интервьюером и не способен определить ценности кандидата, маловероятно, что интервьюер получит какую-либо достоверную информацию о способности кандидата выполнять работу и вписываться в организацию», — сказал Ней.

Основа обучения — шкала оценки поведения, и использование этой шкалы помогло повысить точность оценки. «Мы можем выявить различия между ценностной конгруэнтностью низкого и высокого уровня», — отметил Ней.

Люди с несоответствием между своими ценностями и ценностями работы или организации, вероятно, будут испытывать недостаток мотивации и неспособность адаптироваться к своей рабочей среде, объяснила она.

«Специальное обучение может улучшить способность определять ценности в процессе собеседования, которые используются для определения как организации, так и соответствия должности», — сказала она.

Nei обнаружил, что люди, которые прошли курс обучения по соответствию «человек-работа» и «человек-организация», лучше смогли определить ценности соискателей, чем те, кто прошел обучение только в одной области.

Она говорит, что если интервьюеры копнут глубже во время собеседования, чтобы определить основные ценности человека, они с большей вероятностью смогут определить, подходит ли этот человек как для работы, так и для организации.

Однако Неи признал, что на точность соответствия значений могут влиять опыт и социальные навыки соискателей.

Участникам исследования было труднее оценить ценности, когда кандидаты были более опытными и обладали высокими социальными навыками, особенно тем интервьюерам, которые прошли только индивидуальную подготовку по вопросам соответствия работе.