Основные задачи адаптации персонала: Адаптация персонала: цели, методы, способы

Основные задачи адаптации персонала: Адаптация персонала: цели, методы, способы

Содержание

Адаптация персонала: цели, методы, способы

Адаптация персонала

 

Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1.      Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

  • Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки
  • Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

2.      Сокращение уровня текучести кадров:

  • Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок
  • Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

  • Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
  • Снижение уровня неопределенности и беспокойства;
  • Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
  • Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
  • Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
  • Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

  • Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
  • Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
  • Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
  • Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;
  • Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Аспекты адаптации

 1.    Корпоративная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:

  • Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?
  • Каковы стратегические цели и приоритеты компании?
  • Кто является ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?
  • Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?
  • Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?
  • Какова периодичность и технология планирования и отчетности?
  • Какие действуют процедуры, регламенты?
  • Кто и в каком порядке подписывает документы?
  • и т.д.

2.    Социальная адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.
На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» – корпоративной культурой. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  • Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?
  • Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?
  • Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?
  • С кем обедать? С кем курить?
  • У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?
  • Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?
  • К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом?
  • и т.д.

3.    Организационная адаптация.

Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни / месяцы работы. Например:

  • Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?
  • Где можно разместить свои вещи?
  • Как оформить постоянный пропуск?
  • Кто настроит компьютер?
  • Когда и где выдают зарплату?
  • Как здесь пьют чай / кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?
  • Можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы? Семейное фото? Календарь с видами природы?
  • Как заказать канцелярию, курьера, машину, переговорную комнату?  
  • К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?
  • Где взять положенный корпоративный мобильный? Мед.страховку?
  • Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?
  • Во сколько принято уходить домой? Можно ли утром опаздывать?
  • Когда будет отпуск?
  • и т. д.

4.    Техническая (технологическая) адаптация

В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:

  • Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу».
  • Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.
  • Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки.
  • Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п) оборудование
  • Освоить специфическое программное обеспечение (БД).
  • и т.д.

5.    Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. А самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

  • Используемые в компании технологии и техники;
  • Стандарты работы; Документация;
  • Нормы, нормативы, технические требования;
  • Перспективы профессионального и карьерного роста;
  • Возможности обучения, повышения квалификации;
  • Параметры оценки качества работы;
  • и т.д.

6.    Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь  включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

  • Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе, к примеру с 8 часов на 12.
  • График работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других – с 11:00 до 20:00. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.
  • Ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным. Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на собеседовании.
  • Длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные разъезды могут стать дополнительным стрессом.
  • Проектная работа. В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

Программа адаптации

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Мы предлагаем вам описание последовательности действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Вам остается только выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки.

  1. Составьте список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.
  2. Опишите результаты, которых вы хотите достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.
  3. Классифицируйте новых работников по группам. Определите требования к программам адаптации для каждой группы.
  4. Составьте список вопросов, обычно возникающих у новых работников.
  5. Составьте список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
  6. Разработайте программу первого дня сотрудника.
  7. Спланируйте экскурсии по организации, их содержание, время. Назначьте ответственного за их проведение.
  8. Определите, каким образом вы представите нового сотрудника остальным членам коллектива, что вы расскажите (нипишете) о новичке.
  9. Подготовьте комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:
    • Миссия компании, история компании;
    • Корпоративная культура,
    • Положение о персонале, внутрифирменные отношения;
    • Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;
    • Технологии работы, техника безопасности;
    • Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;
    • Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;
  10. Определите необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
  11. Определите критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
  12. Определите форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
  13. Разработайте программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Не правда ли, довольно внушительный список действий. Но как бы ни было тяжело, эти действия необходимо выполнить для повышения эффективности работы компании.

Инструменты адаптации

  1. WELCOME! Тренинг
  2. Книга сотрудника
  3. Первый день новичка

 

1.2 Цели и задачи трудовой адаптации. Организация управления адаптацией персонала

Похожие главы из других работ:

Задачи управления предприятием

2. Цели и задачи менеджмента (задачи управления предприятиями)

К основным общим целям менеджмента относятся прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия. ..

Значение процесса адаптации в эффективном управлении человеческими ресурсами

Глава 1. Теоретические аспекты трудовой адаптации персонала предприятия

Качество трудовой жизни

1.3 Факторы формирования и развития качества трудовой жизни. Цели и методы поддержания хорошего качества трудовой жизни

Внимание к проблемам формирования качества трудовой жизни и систематизации факторов, оказывающих влияние на качества трудовой жизни…

Освоение новой работы и адаптация в трудовом коллективе

1.1 Сущность и структура трудовой адаптации

Понятие адаптация происходит от лат. adapto — приспособляю. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде. Трудовая адаптация — это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации…

Освоение новой работы и адаптация в трудовом коллективе

1.2 Факторы трудовой адаптации

Факторы трудовой адаптации — это условия, влияющие на течение, сроки, темны и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные. Объективные (в трудовой организации — это факторы…

Понятия цели и задачи адаптации персонала

1.1 Понятие, цели и задачи адаптации персонала

В настоящее время банки относятся к тем видам организаций, где наблюдается достаточно высокая текучесть кадров, во многом это связано со спецификой деятельности. Далеко не каждый может вынести строгую дисциплину…

Процесс исследования адаптации персонала

1.1 Содержание и структура трудовой адаптации

Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объема и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации…

Процесс исследования адаптации персонала

2.2 Методы исследования трудовой адаптации

Любой сотрудник когда-нибудь испытывал на себе трудности, связанные с адаптацией, в частности, с трудовой. Любые изменения всегда в начале сопровождаются дискомфортными ощущениями, повышенной тревожностью и ожиданием помощи…

Процесс формирования и реализации политики управления адаптацией на примере компании АО «Гефест» г. Москвы

1.1 Сущность и функции трудовой адаптации

В социологии труда в последнее время растет внимание к проблемам адаптации человека в сфере труда, что является свидетельством признания той важной роли, которую играет процесс адаптации в трудовой деятельности человека…

Пути совершенствования адаптации человека в организации

1. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ

Понятие «адаптация» (от лат. «adapto» — приспособляю) заимствовано из биологии и означает приспособление, приноровление к окружающей среде. Трудовая адаптация — это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором…

Пути совершенствования адаптации человека в организации

2. ВИДЫ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ

1. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности…

Пути совершенствования адаптации человека в организации

3. СТАДИИ ПРОЦЕССА ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ

В процессе трудовой адаптации работник проходит следующие стадии: 1. Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе. 2…

Пути совершенствования адаптации человека в организации

4. факторы трудовой адаптации

Факторы трудовой адаптации — это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные. Объективные — это факторы (в трудовой организации — связанные с производственным процессом)…

Совершенствование системы адаптации сотрудников на примере ООО «Первая дистрибьютерская компания «Оптима»

1.
3 Изменение содержания трудовой адаптации на современном этапе

На профессиональное развитие молодых специалистов в значительной степени влияют первые годы работы, поскольку именно этот период считается своего рода тем «испытательным сроком»…

Управление текучестью кадров

1.3 Текучесть кадров как показатель трудовой адаптации

1. Человек как индивид в процессе труда. Первый уровень психической активности и адаптации в трудовой деятельности Адаптация — это динамический процесс, благодаря которому подвижные системы живых организмов, несмотря на изменчивость условий…

Адаптация персонала в организации: виды, этапы и методы

На чтение 9 мин. Просмотров 46.5k. Опубликовано Обновлено

Каждая организация сталкивается с текучкой кадров. Новый сотрудник – лишь часть рабочего процесса. Но важно, чтобы он быстро влился в коллектив организации. От этого во многом будет зависеть его трудоспособность и работа предприятия в целом.

Что такое

адаптация персонала

Впервые адаптацию начали упоминать как приспособление организма к внешнему миру. Термин использовался исключительно в физиологии. Сегодня же к вопросу адаптации подходят намного шире. Любая перемена в жизни сопровождается выходом из зоны комфорта. Каждому человеку нужно перестроиться, привыкнуть, принять новые правила игры, другими словами – пройти адаптацию. Это оказывает непосредственное влияние на профессиональную деятельность каждого работника, его эффективность, а также психологический настрой. Страх, опасения, неуверенность только усугубляют ситуацию. Грамотно справиться со всем этим помогает адаптация персонала в организации.

Это целая система из различных мероприятий, которые нацелены на то, чтобы сотрудник приспособился к новым условиям труда, работе в сплоченном коллективе организации быстрее и легче, мог выполнять свои обязанности максимально эффективно. С правильной адаптацией достичь этого можно в разы быстрее. 

Для чего в

организациях используют систему адаптации персонала

Попадая в слаженный коллектив, новый сотрудник часто сталкивается со стрессом, вызванным всем новым, начиная от обстановки и коммуникации, заканчивая условиями труда и выполняемыми задачами.

Если сотруднику не помочь в это время пройти адаптацию, он может не сосредоточиться на новых обязанностях и качественно их выполнять, а вынужден будет самостоятельно привыкать к новой обстановке, настраивать контакты с коллективом организации, справляться со стрессом. Это негативно отразится на его трудовой деятельности, и грозит убытками для всей компании. Поэтому многие организации внедряют систему адаптации персонала. Следуя четкой схеме, сотрудник полностью адаптируется уже спустя пару недель после вступления в новую должность, благодаря чему сможет выполнять свои функции максимально эффективно.

В целом адаптационные мероприятия выгодны работодателю по следующим причинам:

  1. Существенно сокращается время привыкания нового сотрудника к своим функциональным обязанностям, персонал может быстрее выйти на нужный профессиональный уровень. За счет этого повышается и производительность в целом.
  2. Вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками молодых специалистов, которые только приступили к трудовой деятельности, сведена к минимуму.
  3. Опытным специалистам не нужно долгое время опекать новичков, они могут полноценно выполнять свои профессиональные обязанности.

Используя правильную адаптацию, можно существенно уменьшить текучесть кадров.

Пройти адаптацию персонала также выгодно и по отношению к самим работникам организации. Разработанная методика позволяет не только быстрее освоиться на новом месте, но и получить необходимые знания, навыки. Избавившись от тревожности, ощущая поддержку компании, каждый специалист убедится в своих возможностях и сможет лучше исполнять обязанности для достижения общих целей.

Задачи системы

адаптации персонала

Если правильно обучить персонал в ходе адаптационного периода, можно достичь следующих целей:

  1. Снизить тревожность новичка, неуверенность в собственных силах. Новому сотруднику важно получать психологическую поддержку. Так он чувствует себя более уверенно, уменьшается риск ошибок. Специалист начинает лучше ориентироваться в нестандартных ситуациях.
  2. Сократить первоначальные издержки. Если новый персонал испытывает некие трудности с вливанием в коллектив, это негативно отражается на продуктивности, доход компании падает. Успешно пройдя адаптацию, сотрудник быстрее сможет понять и принять стандарты работы, увеличивая эффективность своего труда.
  3. Сократить текучесть кадров. На любом предприятии текучесть кадров – неизбежный процесс. Некоторые ошибочно полагают, что если массово увольняются не менеджеры среднего/высшего звена, а простые работники, ничего критичного в ситуации нет. Если грамотно подойти к отбору, закрепить каждого специалиста на своем месте, можно в разы повысить эффективность работы каждого отдельного сотрудника и компании в целом. Если специалист и менеджеры перестанут уходить с предприятия, а будут стабильно выполнять свои функции, не нужно будет постоянно тратить время на обучение новых сотрудников. С грамотной адаптацией персонала достичь этого просто.
  4. Сэкономить время опытных специалистов. Чем дольше новичок будет находиться на этапе «стажера», бояться серьезной работы, выполнять все поставленные перед ним задачи, тем дольше коллеги и непосредственный руководитель будут помогать делать ему его же работу.

Также важно обеспечить новичку позитивный настрой. Он должен получать чувство удовлетворенности от собственной работы. Также важно, чтобы каждый работник воспринимал компанию положительно, лояльно к ней относился. Если грамотно внедрить систему адаптации сотрудника, человек на начальном этапе уже поймет, как он будет осваиваться в коллективе, как будет происходить адаптационный процесс в целом. Если адаптацию провести правильно, работник и компания смогут максимально приспособиться друг к другу. Это поможет каждому работнику показывать отличные профессиональные результаты.

Разновидности и методы

адаптации персонала

Принято выделять следующие виды адаптации:

  • профессиональная – новичок осваивается, применяет свои знания, согласно новым задачам;
  • производственная – ориентируясь непосредственно на свое новое рабочее место, работник привыкает к новым нормам и правилам, знакомится с документацией, регламентом, рабочими инструментами и механизмами, другими производственными факторами;
  • социальная – в любом новом коллективе нужно научиться правильно взаимодействовать с другими членами команды, стать «своим»;
  • психофизиологическая – освоение нового режима, графика работы, спецодежды и прочего;
  • финансовая – здесь нужно учитывать как новые источники и факторы дохода, так и появившиеся расходы (как пример, затраты на проезд).

Каждый из видов адаптации может использоваться отдельно или в комплексе. Также существует еще одна классификация адаптации персонала в организации – первичная и вторичная. Первый вид используется, когда молодой специалист приступает к своим обязанностям без какого-либо профессионального опыта, а второй – при смене новым работником рабочего места и/или профессии.

В адаптационной системе есть не только виды, но и несколько методов. Каждый из них считается эффективным, но максимальный результат они дают в комплексе.

Внедряя на предприятии адаптацию персонала, можно использовать такие методы:

  1. Наставничество. Опытный сотрудник помогает новичку влиться в коллектив, вводит в курс всех дел, консультирует на начальных этапах работы.
  2. Беседа. Руководитель, менеджер по персоналу и другие специалисты при необходимости проводят с новым сотрудником личную беседу, отвечают на возникшие вопросы новичка, развеивают его возможные сомнения.
  3. Ознакомительная экскурсия. Новичку показывают территорию предприятия, все его структурные подразделения, знакомят с сотрудниками, коротко рассказывают историю компании, ее корпоративную культуру. 
  4. Анкетирование. После завершения адаптационного периода и испытательного срока, новичку дают заполнить анкету, что позволяет получить обратную связь и усовершенствовать систему в будущем.
  5. Тренинги и семинары. Проводятся для развития у специалиста определенных навыков. Например, ораторское искусство, развитие стрессоустойчивости, решение конфликтных ситуаций и другие.
  6. Прочие методы. Сюда можно также отнести обучение персонала, тестирование, аттестацию, корпоративные мероприятия и прочее.

Также важно контролировать индивидуальную коммуникацию новичка и руководителя. Специалист всегда должен знать, что думает начальник о его работе. Важно, чтобы коммуникация в данном случае работала в двух направлениях. Сотрудник со своей стороны должен правильно реагировать на замечания, прислушиваться к ним, не бояться задавать уточняющие вопросы.

Этапы

адаптации нового сотрудника

Адаптационная система на каждом предприятии включает несколько этапов. Первым делом нужно оценить, насколько новый специалист подготовлен в профессиональном плане, узнать, работал ли он раньше в данной сфере, знаком ли с требованиями и спецификой рабочего процесса, понимает ли схему организации труда, которая используется конкретно в данной компании. Это позволит представить реальные сроки адаптационного периода и разработать соответствующий план.

Следующий этап адаптационного периода – общая ориентация. Сотрудника нужно познакомить с действующим порядком, историей компании, ее традициями, корпоративной этикой и правилами. По возможности новичка рекомендуется представить коллективу в неформальной обстановке. Закончить данный этап нужно не позже первой недели сотрудника на новом месте работы.

Следующий шаг – действенная ориентация. Пришло время применить на практике полученные знания. Новичок включается в работу и активную жизнь коллектива. Чтобы наверняка знать, правильно ли он все понял и запомнил, успешно ли применяет на практике, от специалиста получают обратную связь. Это также поможет понять, нашел ли новичок общий язык с коллегами, руководством, разделяет ли ценности компании и прочее.

Завершающий этап адаптационного процесса – функционирование. Если были выявлены какие-либо трудности у сотрудника на пути выполнения его обязанностей, именно на этом этапе их нужно все преодолеть, чтобы новичок разобрался с работой на 100%.

Какие ошибки делает руководство во время

адаптации нового сотрудника

Многие руководители несерьезно воспринимают адаптацию, считая некоторые ее шаги бессмысленными или не требующими внимания. В результате все старания менеджеров и коллег новичка сводятся на нет. Вот основные ошибки:

  1. Не провели экскурсию по офису. Кто-то из руководителей может посчитать это пустяком, предположить, что кто-то другой покажет все новичку. В результате работник долго чувствует себя неловко, стесняясь спросить, где уборная, как пройти в комнату отдыха.
  2. Новичка не познакомили с коллегами. Некоторые руководители могут посчитать, что работник может и сам представиться коллективу. В лучшем случае это может привести к сухому общению на расстоянии, в худшем – к полному игнорированию новичка. Работать в таких условиях ему вряд ли будет приятно.
  3. Новичку не подготовили рабочее место. Нанимая нового работника, важно продумать все до мелочей. Если первый рабочий день специалист проводит на ресепшене, в столовой, в кабинете сотрудника, который временно отсутствует, или в любом другом месте, только не на своем рабочем, у него могут возникнуть сомнения, а нужен ли он здесь. 
  4. Работника не ознакомили с мотивационной схемой, не рассказали о возможных тренингах, системе обучения, карьерном росте. Придя на работу, новичок должен сразу понимать, сколько и за что ему будут платить, за какие нарушения могут вычесть некую сумму из зарплаты, какие существуют премиальные, как их заработать. Важно вовремя рассказать, какие обучающие мероприятия предусмотрены в компании, особенно в выходные дни, чтобы потом это не стало сюрпризом для специалиста и причиной его увольнения.
  5. Новичка не ознакомили с неформальными традициями в коллективе. Например, каждый понедельник все собираются за час до начала рабочего дня и обсуждают цели на предстоящую неделю. Если новенький будет пропускать такие встречи, его могут посчитать зазнайкой и не принимать в свой коллектив.

Также плохо сказывается на работе новичка, если руководство перегружает его новой информацией, ставит труднодостижимые задачи, когда между начальником и работником нет обратной связи. Грамотно построенная система адаптации сотрудника поможет избежать всех этих ошибок, заполучить в свои ряды ценного работника и помочь ему достичь своих наилучших профессиональных результатов.

Виды и формы адаптации персонала в организации

Трудовая адаптация работников – это взаимное приспособление сотрудника и компании, которое основывается на поэтапном вовлечении человека в рабочий процесс в новых для него условиях: психологических, социальных, профессиональных, экономических, санитарно-бытовых и других.

Трудовая адаптация необходима для более быстрого и эффективного освоения новой должности, налаживания благоприятных отношений с коллективом и, как следствие, – повышения производительности труда.

Понятие и сущность

Профессиональную адаптацию обычно рассматривают как процесс вовлечения человека в трудовую деятельность в рамках конкретной профессии, включения его в производственный процесс, постижения им методов и условий нормативов производительности труда.

В то же время адаптация не должна расцениваться только как процесс усвоения специальности.

Она предполагает приспособление сотрудника к нормам поведения, установленным коллективом, налаживание межличностных отношений, которые в большей мере обеспечивают производительность труда, взаимовыгодное удовлетворение потребностей работодателя и работника.

Цели адаптации:

  • снижение начальных издержек, поскольку новичок пока не способен полностью выложиться, трудится менее эффективно и создает дополнительные затраты;
  • снижение неопределенности и волнения у новых сотрудников;
  • минимизация текучести работников: новичок чувствует себя некомфортно на новом месте, что может вылиться в увольнение;
  • экономия времени руководства и коллектива, поскольку трудовая адаптация позволяет сэкономить время каждого из них;
  • формирование положительного отношения к трудовому процессу, развитие чувства удовлетворенности.

Задачи структурного подразделения или специалиста по адаптации:

  • проведение семинаров по теме адаптации;
  • организация бесед руководства и наставника с новым работником;
  • организация непродолжительных курсов для руководителя, вступающего на должность;
  • проведение курса подготовки наставника;
  • внедрение методик постепенного усложнения поставленных перед работником задач;
  • выполнение поручений для налаживания контактов новичка с коллегами;
  • подготовка единиц в случае ротации кадров;
  • проведение ролевых игр для повышения сплоченности коллектива.

Необходимость с точки зрения работодателя

Адаптация работника – его включение в новую социальную и материально-вещественную среду. При этом происходит взаимоприспособление человека и среды.

Устраиваясь на новую работу, соискатель ставит перед собой определенные цели и задачи, предъявляет к компании некоторые требования.

Фирма, в свою очередь, также преследует свои цели, выдвигает требования к квалификации и навыкам работника.

Она ожидает от работника соблюдения внутренних правил, сложившихся традиций и устоявшихся норм.

Только так можно добиться эффективной и продуктивной работы каждого из специалистов.

Чтобы бы новый сотрудник гармонично влился в коллектив и быстрее начал приносить пользу, ему требуется помощь. Именно в проведении адаптационной работы она и заключается.

Работодатель ожидает от новичка проявления качеств:

  • специалиста в определенной сфере, имеющего необходимые знания и навыки;
  • члена компании, способствующего ее процветанию;
  • человека, наделенного рядом личностных и моральных качеств;
  • члена команды, способного поддерживать благоприятные отношения с сотрудниками;
  • человека, который стремится расти в профессиональном и карьерном плане;
  • человека, преданного компании и желающего защищать ее интересы;
  • члена команды, готового занять определенное место и принять на себя соответствующую ответственность.

Успех адаптации зависит от того, насколько ценности и нормы поведения в компании станут в то же время ценностями и нормами для сотрудника.

Основные виды адаптации персонала (таблица и описание)

Классификация видов адаптации:

Виды адаптации персонала Описание Адаптационный период Описание стадий
Первичная Адаптация молодых работников, не обладающих опытом в профессиональной деятельности (как правило, выпускники учебных заведений). Стадия ознакомления

Новичок знакомится с целями и задачами компании, микроклиматом среды, сравнивает их со своими собственными целями и ожиданиями. По завершении этого периода человек должен четко понимать, подходит ему данная работа или нет.

Что делает руководство:

  • подтверждает правильность решения о приеме человека на работу;
  • реализует быстрый переход работника в режим полноценной трудовой деятельности;
  • определяет потенциал человека;
  • намечает направление индивидуального развития работника в дальнейшем.
Вторичная Адаптация сотрудников, обладающих опытом в профессиональной деятельности (обычно те, кто меняет сферу деятельности или переходит в ранг руководства). Стадия приспособления

Адаптационный период длится от месяца до года.

Его продолжительность зависит от того, какую помощь предоставит компания (непосредственный начальник, менеджер по персоналу, коллектив).

На данном этапе работник «вписывается» в коллектив.

Стадия ассимиляции На данной стадии сотрудник:
  • полностью приспосабливается к новой работе;
  • полностью справляется со своей трудовой функцией;
  • способен сам ставить перед собой цели и становится полноценным членом коллектива.

Формы

Выделяют следующие формы адаптации:

  • Социальная. Представляет собой процесс внедрения человека в социальную среду и трансформацию ее в сферу деятельности. Включает такие стадии, как само внедрение, принятие норм среды и активная деятельность в этой среде с целью взаимного удовлетворения интересов.
  • Производственная. Вовлечение сотрудника в новую производственную область, постижение им производственных условий и норм рабочего процесса, налаживание взаимосвязей между сотрудником и производственной средой.
  • Профессиональная. Освоение знаний и навыков, формирование профессиональных качеств и позитивного отношения к трудовой деятельности.
  • Психофизиологическая. Привыкание к новым психологическим и физическим нагрузкам, специфике условий труда.
  • Социально-психологическая. Помимо освоения условий труда человек сталкивается с социально-психологической адаптацией к коллективу фирмы.
  • Организационная. Знакомство со спецификой организационного механизма управления фирмой, позицией своего отдела и должности в общей системе целей компании. Работник осознает собственную роль в трудовом процессе.
  • Экономическая. Каждой профессии присущ определенный способ материального вознаграждения. Зарплата связана с его условиями и реализацией. Объекты данного типа адаптации – размер зарплаты и своевременность выплат.

Кто несет ответственность за осуществление процесса?

Ответственность за организацию адаптации персонала не может возлагаться на одну конкретную единицу. В данном процессе всегда участвует служба персонала, непосредственный руководитель и коллектив в целом.

Закрепление функций управления процессом адаптации проходит по нескольким направлениям:

  • Формирование специального отдела в системе кадрового менеджмента. Обычно функции по управлению процессом адаптации относятся к подразделению по обучению сотрудников.
  • Распределение сотрудников, занимающихся адаптацией, по подразделениям компании при сокращении, координации их работы службой управления персоналом.
  • Развитие наставнического направления.

Общая цель перечисленных подразделений – налаживание наикратчайшего и безболезненного процесса адаптации.

Для достижения поставленной цели в компании целесообразно иметь в действующем отделе по управлению персоналом специалиста или самостоятельное подразделение по управлению процессом адаптации. Такое подразделение должно включать как минимум одну единицу – менеджера по персоналу, который занимается отбором, подготовкой и адаптацией кадров.

В реализации процесса адаптации активное участие принимает руководитель.

Он совместно с менеджером назначает наставника для нового сотрудника. Задача наставника – введение человека в должность.

как подобрать оптимальный вариант. Этапы адаптации персонала

Новые сотрудники в организации требуют к себе особого внимания. Включиться в новый коллектив, в работу, освоиться на новом месте не так-то просто.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Существуют специальные механизмы, которые помогут человеку легко влиться в коллектив и с самого начала работы начать показывать высокие результаты.

Цели, на которые направлен процесс

Адаптация сотрудника в организации – это взаимное приспособление нового человека и коллектива, в основе которого лежит постепенное включение в работу в новых для него условиях.

Основными целями процесса адаптации являются:

  • психологическая поддержка нового сотрудника – необходимо свести к минимуму состояние неопределенности, снизить стресс;
  • формирование позитивного настроя у сотрудника, удовлетворенности работой, желания трудиться и развиваться;
  • снижение издержек организации, так как новичок первое время не может работать в полную силу;
  • сокращение текучести кадров – проблемы при адаптации могут привести к увольнению сотрудника и дальнейшему движению кадров;
  • экономия времени других сотрудников и руководителя организации.

Основные этапы адаптации персонала в организации

На реализацию этих целей направлена поэтапная адаптация персонала. Как правило, она должна завершиться к окончанию .

Длительность этапов будет зависеть от размеров организации и структурного подразделения, участка и объема работы, должностных обязанностей новичка.

Выделяют следующие этапы процесса адаптации персонала:

Этап Период времени Основные задачи
Предварительный До начала работы Подготовить к выходу на работу
Вводный Первый день работы Знакомство с документацией, организацией, коллективом
Ознакомительный Первая неделя Знакомство с функционированием фирмы, отдела, участком работы.
Вхождение в должность Первый месяц Освоение должностных обязанностей
Действенная адаптация Первый месяц Построение коммуникации в коллективе
Функционирование До окончания испытательного срока Стабилизация работы, формирование устойчивых отношений в коллективе
Завершающий Две недели до окончания испытательного срока Оценка эффективности; принятие решения о дальнейшем использовании сотрудника

Сотрудник приходит с определенным багажом знаний, опытом коммуникации и работы, поэтому в процессе адаптации обязательно нужно учитывать его индивидуальные качества.

Последовательность этапов обязательно соблюдать.

До начала работы

Когда решение о приеме на работу сотрудника принято, необходимо начать подготовительные мероприятия:

  1. Составить план вхождения в должность.
  2. Подготовить рабочее место: обеспечить мебелью, техническими средствами с установленным программным обеспечением, канцелярией, инструментами, униформой.
  3. Назначить куратора.
  4. Подготовить комплект новичка.
  5. Направить сотрудника на медицинское обследование, если это требуют условия работы.
  6. Подготовить коллектив к выходу нового работника.
  7. Если должность руководящая – познакомить с коллективом.
  8. Проинформировать новичка о тех вещах, которые ему будут необходимы (сменная обувь, столовые принадлежности).
  9. Ознакомить его с режимом работы.

Вводный: первый день

Первый день работы самый ответственный и волнительный для сотрудника. Необходимо минимизировать его стресс доброжелательным отношением и детальной информацией по всем вопросам.

Целесообразно провести следующие мероприятия:

  1. Оформить документы в отделе кадров или кадровой службе. Знакомство с уставом предприятия, и , внутренним трудовым распорядком, положениями и локальными актами, необходимыми для работы.
  2. Ознакомить его с основными моментами работы: техника безопасности; , бонусы, премии, штрафы; график работы, ; поощрения и наказания; условия испытательного срока; к кому обращаться при возникновении вопросов.
  3. Обозначить план вхождения в должность.
  4. Вручить комплект новичка; пособия для новичков, информационные и обучающие листовки, буклеты.
  5. Провести экскурсию по предприятию, познакомить с сотрудниками.
  6. Познакомить с начальником, куратором.
  7. Обеспечить доступ к информационным системам фирмы – снабдить логином, паролем, электронным адресом.

Ознакомление

Сотрудник вникает в курс дела, смотрит как функционирует предприятие.

Ознакомление с работой организации

Новичок изучает историю, структуру, иерархию, знакомится с нормами и правилами, принятыми в фирме.

Здесь целесообразно показать презентации, видеофильмы об организации, провести дополнительную беседу, обеспечивающие формирование корпоративного духа.

Ознакомление с работой подразделения

Сотрудник налаживает коммуникацию с коллегами, разбирается в задачах и принципах работы подразделения, определяет, как строится внутренняя и внешняя коммуникация отдела.

Куратор должен рассказать о взаимосвязях в отделе и за пределами его, обозначить этические моменты, раскрыть основные требования к сотруднику и критерии оценки его профессионализма.

Вхождение в процесс выполнения обязанностей

Главными документами этого этапа является должностная инструкция сотрудника и план работы на период испытательного срока.

Сотрудник должен понять, что от него требуется и постараться удовлетворить ожидания работодателя. Он начинает осваивать свой участок работы.

На этом этапе важна обратная связь – новичок должен задавать вопросы, обращаться за разъяснениями, если ему что-то непонятно.

Приспособление к окружению

Новый сотрудник должен выстроить отношения с коллективом.

Ему необходимо давать задания так, чтобы он вступал во взаимодействие со своими коллегами, участвовал в коллективных делах.

Хорошо этому будут способствовать корпоративные мероприятия.

Переход к стабильной работе

Новичок выходит из стрессового состояния, разобравшись с основными производственными вопросами и наладив отношения в коллективе.

Адаптация персонала — процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системе неформальных связей.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.

Адаптация персонала – это процесс вхождения новых сотрудников в коллектив, ознакомление их со спецификой работы.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

  1. Ускорение введения в курс дела новичков.
  2. Снижение уровня текучести кадров.
  3. Мотивация сотрудников на эффективную качественную работу, максимальную отдачу и рост производительности труда.
  4. Сплоченность коллектива.

За организацию системы адаптации персонала и ее проведение отвечает служба по персоналу, руководитель структурного подразделения, где работает новый сотрудник.

Этапы адаптации персонала

В каждой компании существует своя программа адаптации персонала. Процесс адаптации персонала, как правило, включает следующие этапы:

  1. Подготовительный.
    На данном этапе происходит представление новичка сотрудникам компании, организация его рабочего места, назначение куратора, документальное оформление. Также сюда может входить знакомство с историей компании, ее структурой, миссией, целями и задачами, продукцией, нормами, порядками, правилами корпоративной культуры.
  2. Обучение.
    Данный этап включает в себя теоретическую подготовку к основной работе, знакомство непосредственно со своими функциональными обязанностями и требованиями.
  3. Практические задания.
    Новичку предлагают включиться в реальный рабочий процесс сначала в качестве наблюдателя, затем самостоятельно.
  4. Принятие решения о прохождении испытательного срока.
    На данном этапе подводятся итоги работы нового сотрудника, анализируются его сильные и слабые стороны, успехи и неудачи и принимается решение касательно его дальнейшей судьбы – прошел он успешно испытательный срок и остается работать либо провалил его и уходит из компании.

Методы адаптации персонала

    • наставничество (помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на начальних этапах его работы более опытным сотрудником).
    • тренинги и семинары (направленные на развитие определенных навыков сотрудника: коммуникативных, овладение ораторским искусством, обучение подготовке презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и развитие устойчивости к ним и т.п.)
    • беседа (личная беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, специалистом отдела кадров, в ходе которых новички получают ответы на возникающие вопросы).
    • специальная программа (ролевые игры, специально разработанные программы для укрепления командного духа, сплочения коллектива).
    • экскурсия (ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям организации, ее территории, знакомство с историей компании, ее сотрудниками, корпоративной культурой).
    • анкетирование (новому сотруднику предлагают заполнить анкету-отзыв после завершения периода адаптации и прохождения испытательного срока).
    • другие методы (аттестация, тестирование, обучение, день новичка, корпоративные мероприятия и пр.)

Виды адаптации персонала

    Выделяют следующие разновидности трудовой адаптации персонала:
    • профессиональная адаптация.
      Подразумевает овладение новым работником своей специальностью, приобретение и доработка необходимых профессиональных навыков и умений. Профессиональная адаптация персонала зависит от обучаемости новичка, уровня подготовки его рабочего места и обеспечения необходимыми рабочими материалами.
    • социально-психологическая адаптация.
      Данный вид профориентации и адаптации персонала подразумевает вливание в новый коллектив, приспособление к руководству, коллегам, сложившимся в организации нормам и правилам поведения.
    • организационная адаптация.
      Основана на ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией и понимании места его должности в организационной структуре компании и роли в производственном процессе.

Применение профессиональной и психологической адаптации в комплексе ведет к успешному завершению испытательного срока нового работника и экономии издержек организации на поиск, обучение и оценку персонала.

Адаптация персонала в организации представляет собой приспособление нового сотрудника и коллектива, постепенное включение нового работника в профессиональную деятельность, приспособление к новым социальным, гигиеническим и трудовым условиям. Как протекает адаптация, и какие методы существуют для более быстрого процесса ? Что нужно иметь в виду, устраиваясь на новую работу?

Основные цели и задачи адаптационного процесса

В качестве основных целей такой процедуры выделяется следующее:

  1. Уменьшение начальных материальных затрат. Новый сотрудник еще не изучил свое рабочее место и обязанности, поэтому на начальных стадиях он будет работать недостаточно продуктивно, что неизбежно приведет к издержкам.
  2. Уменьшение текучести кадров. На новом месте новичок будет чувствовать себя некомфортно и неуютно, поэтому за назначением на должность может последовать быстрое увольнение.
  3. Уменьшение временных затрат руководящего состава и других сотрудников, поскольку адаптация и работа, проводимая по четко намеченному плану, позволяет сэкономить время.
  4. Формирование позитивного отношения к трудовой деятельности, чувства удовлетворенности своей новой должностью.

Задачи адаптации на новой работе выполняет специальное подразделение или отдельный специалист. Для того чтобы работник как можно скорее стал полноправным членом трудового коллектива, должно проводиться следующее:

  1. Различные семинары и курсы, на которых затрагиваются сложные и спорные вопросы привыкания к новой должности и условиям профессиональной деятельности.
  2. Проведение бесед руководителя и наставника с новым сотрудником, беседы могут проводиться в индивидуальном порядке.
  3. Назначение краткосрочных учебных курсов для руководящего состава, который только вступает на эту ответственную должность.
  4. Нередко используется метод назначению новичку заданий, которые по мере роста его профессионализма постепенно усложняются. С помощью такого подхода удается быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям.
  5. Кроме того, для адаптации работник может выполнять различные общественные поручения, которые носят разовый характер. С помощью этого удастся достаточно быстро познакомиться с остальным персоналом.

Система адаптации персонала в организации

Система адаптации персонала в организации представляет собой должностные инструкции и профессиональные навыки, с которыми нужно ознакомиться, знакомство с коллегами и руководителем, а также с различными бытовыми условиями в офисе или на предприятии.

Виды адаптации персонала: особенности

Разновидности такого приспособления включают в себя следующее:

  1. Профессиональное приспособление. Такой процесс адаптации включает в себя понимание новым сотрудником особенностей своей специальности, совершенствование профессиональных навыков.
  2. Социально-психологическая система. Она включает в себя взаимодействие с коллективом и руководителем, приспособление новичка к принятым на работе нормам и правилам.
  3. Организационная система. Предполагает знакомство сотрудника с должностными инструкциями, осознание места работника в организационной структуре компании.
  4. Экономический вид. Адаптация нового персонала к размеру и регулярности ее выплаты – это еще один немаловажный аспект.
  5. Психофизиологический вид. В этом случае работник учится приспосабливаться к новым нагрузкам умственного и физического характера, а также к другим условиям трудовой деятельности.

Кроме того, процесс адаптации может носить первичный или вторичный характер. Субъекты первой – выпускники вузов и колледжей, которые не имеют опыта трудовой деятельности. Во втором случае речь идет о работниках, которые меняют должность (например, переходят в категорию руководящего состава).

Методы адаптации персонала: как приспособиться к новым условиям?

Психологи выделяют следующие методики такого процесса:

  1. Метод наставника. В этом случае старший сотрудник помогает новичку понять повседневные дела компании, влиться в коллектив коллег, консультирует его на начальных этапах трудовой деятельности.
  2. Метод (различные тренинги и семинары). При таком способе удается совершенствовать определенные навыки новичка, например, коммуникативные и ораторские способности, поведение в стрессовых и непредвиденных ситуациях, развитие стрессоустойчивости и так далее. В результате такого подхода работник будет еще более продуктивно выполнять свои трудовые обязанности.
  3. Личная беседа. Этот метод предполагает личное взаимодействие нового сотрудника с кадровым составом или руководителем. В ходе разговора новичок может получить ответы на все интересующие его вопросы.
  4. Разработка адаптационной программы. Такая программа может включать в себя различные ролевые игры и тренинги, которые способствуют укреплению коллективного духа, его сплочению.
  5. Экскурсионное ознакомление. В ходе экскурсии новый работник знакомится со структурными подразделениями компании, ее территорией и историческими особенностями развития, а также постигает азы корпоративного культурного мышления.
  6. Заполнение анкеты. После завершения процесса адаптации новому сотруднику предлагается ответить на несколько вопросов в письменном виде.
  7. Прохождение тестов, корпоративные праздники, тимбилдинг и так далее – это еще одни методы адаптационного процесса.

При этом такие подходы можно использовать отдельно или же в комплексе для достижения максимально продуктивного результата.

Организация процесса адаптации персонала: специфика

Программа организации адаптации персонала чаще всего представляет собой комплекс мер, который разрабатывается штатными психологами или кадровыми работниками в соответствующем подразделении.

Условно такой период можно разделить на несколько стадий. Первая стадия – ознакомительная. На таком этапе новый специалист знакомится с целями и задачами компании, после чего делает вывод, подходит ему такая работа или нет. При этом администрация должна выявить потенциальные способности новичка, четко определить его профессиональные обязанности и наметить перспективы дальнейшего развития. Ознакомительный этап должен проходить в процессе или периода стажировки.

Вторую стадию можно назвать этапом приспособления. Период может занимать несколько месяцев, в зависимости от эффективности адаптационного процесса. На этом этапе новичку должны оказывать помощь старшие наставники, а при необходимости – и руководитель.

На третьей стадии (ассимиляция) работник должен стать полноправным участником профессионального коллектива, уметь в полной мере решать свои должностные задачи и выполнять обязанности.

После прохождения всех этапов осуществляется оценка системы адаптации персонала. С помощью такой оценки кадровые работники могут выяснить, насколько хорошо человек усвоил новые правила и нормы, насколько продуктивно он общается с другими членами коллектива, и приняли ли его другие работники. Для полноценной оценки могут назначаться различные тестирования и анкетирование, в ходе которых новый работник должен ответить на несколько вопросов в письменном виде. При сборе информации необходимо учитывать также длительность адаптационного процесса, а также спорные моменты и конфликтные ситуации, которые возникли при этом. Разумеется, такая методика внедряется только при согласии нового сотрудника на прохождение тестов.

Таким образом, адаптационный процесс в новом рабочем коллективе – это неизбежный этап, который придется пройти каждому новичку. Если пренебречь таким этапом, работник просто не будет пользоваться уважением среди других коллег, его не будут замечать и считаться с его мнением при выполнении должностных задач. В среднем процесс адаптации может занять от нескольких месяцев до одного года, в зависимости от специфики трудовой деятельности и личностных качеств самого сотрудника.

5.4.1. Эволюция, цели и принципы адаптации персонала . Управление персоналом

Термин «адаптация» (от лат. adapto – приспособляю) впервые появился в физиологии и изначально использовался в биологических науках. В научный оборот он был введен немецким физиологом Г. Аубертом во второй половине XVIII в. и обозначал «изменения (приспособительного характера) чувствительности кожных анализаторов к действию внешних раздражителей».[125]

Истоки теоретических положений об одной из стадий адаптации работников – профориентации – отмечены в литературе в более ранние сроки. Известный утопист Т. Кампанелла (конец XVI в. – начало XVII в.) рекомендовал в своих научных трудах водить начинающих работников «в мастерские к сапожникам, пекарям, кузнецам, столярам, живописцам»[126] для выявления их наклонностей. Ф.У. Тейлор (конец XIX в. – начало XX в.) стал автором теории об ориентации сотрудников. Он же выдвинул предположение об обязательном присутствии наставника при «новичке», так как «даже наиболее приспособленный к данной работе рабочий не подготовлен к полному пониманию этой науки без руководства и помощи, вследствие провалов в его развитии или же в силу недостаточного умственного обучения».[127]

Адаптация в организации – это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающие преодоление возможных негативных моментов, инициированных как самим сотрудником, так и работодателем.

Для организации необходимость адаптации связана с намерением, во-первых, снизить прямые и косвенные издержки, сопряженные с наймом. К ним относятся, по Фаулеру, затраты на найм нового работника на место уволившегося, вводные затраты (обучение и т. д.), затраты на временное замещение, на дополнительный контроль и исправление ошибок и др. Эти затраты могут составлять до 75 % годовой оплаты его труда. По мнению М. Армстронга, первое впечатление от компании, которое можно условно обозначить первым месяцем работы, очень важно для поддержания интереса к ней нового сотрудника. Если уделить больше внимания введению работника, это, как правило, окупается.[128] В противном случае возникает вероятность того, что новый работник покинет организацию, не адаптировавшись к работе в ней. Согласно исследованию М.-Л. Рейн,[129] покинуть свое рабочее место в скором времени собираются 1/5 (17 %) «новичков» и 2/5 (40 %) их коллег. Основной причиной увольнений и перехода на другое место работы (табл. 5.30) являются неудовлетворенность развитием карьеры (почти 50 % опрошенных), содержанием работы (около 40 %) и «размер заработной платы» (33 %).

Таблица 5.30

Основные причины увольнения работников из организации, по мнению опрашиваемых

Во-вторых, важно сформировать у работника положительное отношение к организации и преданность ее традициям, так как первые дни работы новичка являются в этом отношении наиболее благоприятными.

В-третьих, привлечение уже работающих сотрудников к работе по адаптации нового персонала позволяет повысить их включенность в жизнь коллектива, корпоративную культуру организации, раскрыть таланты и способности.

Оказывая помощь сотруднику в процессе адаптации, руководитель, менеджер по персоналу имеет возможность укрепить имидж организации как лучшего места для работы, подкрепляя решение сотрудника работать в компании. Более того, новый сотрудник может поделиться информацией о лучших приемах работы в его предыдущей организации и наиболее ценных сотрудниках как источнике для хедхантинга («охота за головами»).[130]

Наиболее важные характеристики адаптации:

1) адаптация представляет собой процесс. Это означает, что она занимает определенный период жизни работника – от нескольких месяцев до нескольких лет;

2) адаптация возникает вследствие противоречий, сущность которых заключается в том, что изменяются роль, статус человека, его обязанности и возможности, отношения с другими людьми, нормы и ценности коллектива. В данном случае человек «или как личность, или как биологическая структура, или же как и то, и другое для обеспечения своего существования должен изменить свое состояние таким образом, чтобы возникло новое состояние динамического равновесия, адекватное новым условиям»;[131]

3) адаптация – вынужденный процесс, так как субъект адаптируется к условиям окружения не по своей воле, а по необходимости;

4) адаптация – двусторонний процесс, который предполагает как изменение человеком самого себя под воздействием новой реальности, так и преобразование условий окружающей среды в зависимости от собственных потребностей. При этом возможно сопротивление среды воздействию субъекта, что, в первую очередь, относится к адаптации в социальном плане, когда вхождение человека в новый коллектив является не пассивным приспособлением к нормам и ценностям группы, а активным изменением отношений и ролей в ней в соответствии с представлениями новичка. Взаимодействия человека и среды в процессе адаптации могут принимать следующие формы:

– изменение человека под воздействием среды;

– устранение неблагоприятного фактора, импульсов;

– ослабление степени воздействия среды путем влияния на нее;

– уход индивида из области контакта;

5) адаптация – субъективный процесс: согласно теории отражения субъект действует в соответствии с собственным видением картины мира. Следовательно, два разных человека в одной и той же ситуации могут повести себя кардинально противоположно, в результате чего различные элементы системы адаптации организации, а также всевозможные стимулы и мотиваторы могут принести как положительный, так и отрицательный результат;

6) адаптация – непрерывный процесс; он никогда не бывает законченным,[132] так как условия окружающей среды меняются постоянно. По мнению Т.И. Вершининой, «адаптация может быть предельной только в случае полного отождествления работника и занимаемого им рабочего места».[133]

В соответствии с этим адаптация новых сотрудников в организации – это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс особенностями которого являются:

– преобразование индивидом самого себя и окружающей среды;

– поддержание стабильности и равновесия, а также возможностей реализации потребностей персонала;

– разрешение возможных противоречий между компанией и работниками.

Адаптация – особая форма взаимодействия субъектов и среды, заключающаяся во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду.

Двусторонний характер процесса адаптации персонала позволяет определить его цели со стороны организации и со стороны работника.[134]

Цель адаптации работника со стороны работодателя:

– во-первых, желание получить лояльного, максимально управляемого сотрудника;

– во-вторых, максимально полное, быстрое и эффективное его приспособление к организации и выполняемой работе.[135]

Задачи адаптации сотрудников с точки зрения работодателя:

– повышение эффективности организации, рост ее прибыли;

– повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;

– снижение возможности его увольнения;

– формирование у сотрудника лояльности к организации;

– снижение у него уровня стресса, тревожности;

– формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

– обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об организации и выполняемой работе;

– установление у работника оптимальных для деятельности организации партнерских отношений в коллективе.

Цель адаптации со стороны работника – максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени оставаться сотрудником организации.

Задачи адаптации с точки зрения работника:

– получение знаний об организации, организационной культуре, информационных потоках, формальных и неформальных связях;

– знакомство со стилем управления;

– получение теоретических и практических знаний о специфике работы;

– снижение уровня стресса, тревожности;

– продолжение трудовых отношений с организацией;

– установление партнерских отношений с коллегами;

– формирование и рост чувства удовлетворенности от работы в организации.

При управлении процессом адаптации необходимо учитывать ряд принципов (табл. 5.31).

Таблица 5.31

Основные принципы формирования адаптации работников в организации

Помимо принципов формирование системы адаптации сотрудников предполагает существование общей методической основы проведения работы по ее совершенствованию, стандартное оформление документов и т. д.

Как провести адаптацию персонала в 2019: старые ошибки и новые кейсы

Каждый из нас был новичком в компании и все мы испытывали стресс на новом рабочем месте. Мы боялись совершить ошибку при выполнении задачи, не «сойтись» с коллегами и руководителем. Согласитесь, довольно трудно с первого дня включиться в работу и влиться в уже сформированный коллектив. Для того, чтобы помочь новому сотруднику легче адаптироваться, HR в каждой компании разрабатывают собственные программы онбординга.

Сегодня мы разберем на кейсе мировой компании процесс адаптации персонала, поговорим о новых решениях и старых ошибках, которые до сих пор становятся причинами текучести кадров. 

Почему адаптация персонала так важна? 

Адаптацией персонала (или онбордингом) называют процесс интеграции новых сотрудников в компанию. Процесс адаптации — это не только первые рабочие дни и знакомство сотрудника с компанией. Онбординг длится до тех пор, пока новички полностью не освоятся в коллективе и не начнут полноценно выполнять свои обязанности. 

Именно неправильный процесс адаптации — одна из основных причин ухода нового сотрудника в первые месяцы работы. Для компании это означает, что HR и рекрутерам нужно заново повторять процесс найма, который стоит компании от 1 до 4 окладов ушедшего сотрудника. 

Основные ошибки при онбординге

Какие же основные ошибки совершает компания в процессе адаптации, и как они влияют на онбординг?

1. Процесс адаптации контролирует кто-то один

Обязанности при онбординге важно разделять, потому что HR или руководитель не может контролировать все. Задача HR — обозначить формат процесса адаптации и следить за его выполнением. Непосредственный руководитель определяет наставника для новичка, его обязанности, рабочее место, составляет адаптационный лист и отвечает за испытательный срок. Наставник знакомит сотрудника с рабочим процессом, коллективом, и дает фидбек о результатах.  

Такая расстановка задач сделает процесс онбординга эффективным и прозрачным, а сотрудник будет чувствовать нужную поддержку.

2. Адаптация — это не испытательный срок

Процесс адаптации более длителен, чем испытательный срок. В зависимости от квалификации сотрудника, адаптация может длиться от 8 до 26 недель. Испытательный срок — это оценка профессиональных качеств стажера и длится он максимум 3 месяца. Часто эти два процесса объединяют и заканчивают адаптационный период вместе с испытательным сроком, что является огромной ошибкой. Даже если сотрудник уже полноценно выполняет свои профессиональные задачи, это не означает, что он полностью адаптировался. 

3. Слишком много информации и обязанностей

Часто бывает так, что новичку в первый месяц работы дается тот объем задач, который выполняют остальные сотрудники отдела. Общий OKR или план на месяц — новый сотрудник сразу же получает огромную порцию информации и обязанностей. Многие руководители сразу проверяют новичка «на прочность», забывая, что остальные сотрудники отдела уже имеют определенный опыт работы и освоились в компании. Новый сотрудник первое время мало того, что испытывает стресс, он еще должен быстро обучиться и оправдать ожидания работодателя. 

4. Некорректный контроль

Контролировать каждого нового сотрудника необходимо по-разному. Это зависит от должности и обязанностей. Чем ниже квалификация новичка, тем больше контроля ему необходимо. Соответственно, если сотрудник стажируется на высокую должность — ему нужно больше свободы для самоорганизации и процессов принятия решений. Часто в компаниях поступают с точностью наоборот — не уделяют достаточно внимания новичку на рядовой должности и осуществляют микроменеджмент для представителей руководящих должностей. 

Кейс от «Лаборатории Касперского»: онбординг удаленного сотрудника

Давайте разберем процесс адаптации на примере международной компании, которая представила в этом году свой кейс по онбордингу удаленного сотрудника. 

О компании

«Лаборатория Касперского» — международная компания, которая разрабатывает системы защиты от компьютерных вирусов, различных киберугроз, таких как хакерские атаки, спам и т.д. Компания ведет свою деятельность более чем в 200 странах мира.

Почему важен онбординг

Поскольку бизнес компании — услуги в сфере кибербезопасности, большая часть сотрудников — это профессионалы в области технологий, возрастом около 35 лет, которые работают удаленно. 

Работать с удаленной командой еще сложнее, чем с офисной. Часто новички чувствуют себя отстраненно: они не знают, что происходит в главном офисе, не принимают активного участия в корпоративной жизни компании. Адаптация новичка в такой компании — долгий и ресурсоемкий процесс, и, если сотрудник не проходит процесс онбординга и увольняется, то компания теряет сумму равную от 1 до 3 месячных зарплат специалиста на этой должности. 

HR-стратегия

Все новые специалисты и менеджеры по продажам в «Лаборатории Касперского» стали участниками «Академии продаж» — главного элемента инициативы онбординга в 2019-ом. 

Обучение продажам проходит в различных форматах: симуляции, тренинги, e-learning. Курс рассчитан на 6 месяцев. Технических сотрудников с бэкграундом обучают специфике разработок «Лаборатории Касперского», а менеджеры по продажам получают информацию о выгодах продуктов на уровне пользователя, преимуществах решений компании над конкурентами. Каждый сотрудник работает по индивидуальному плану развития и по каждому отслеживается персональный прогресс. 

Чего не делают в процессе адаптации в «Лаборатории Касперского»:

1. Не перегружают новичков информацией, несмотря на то, что компания работает с высокими технологиями и берет опытных специалистов.

2. Материалы, с которыми работает новый сотрудник, перед его приходом обновляют, проверяют все доступы и структуру, чтобы убедиться в наличии всех необходимых данных для обучения. 

Первый пробный запуск «Академии продаж» обучил 51 сотрудника из 11 стран мира. Практически все сотрудники оценили качество обучения и остались работать в компании. 

Чтобы успешно реализовать вторую составляющую онбординга — знакомство сотрудника с компанией и коллективом, в «Лаборатории Касперского» ввели приветственный митап для новичков из разных регионов в главном офисе компании. На первую встречу приехало 19 новых сотрудников из 9 стран. 

Выводы по кейсу «Лаборатории Касперского» 

1. Люди высоко ценят персональный подход, особенно в обучении.

2. Каждого сотрудника нужно ознакомить с культурой компании через общение с наставником (ментором, buddy) и на корпоративных ивентах.

3. Удаленные сотрудники нуждаются в постоянном фидбеке, индивидуальном плане развития и постановке личного OKR.

Hurma — удобный инструмент для онбординга

Hurma — первая HRIS-система в Украине, которая объединила в себе весь необходимый функционал для HR и рекрутеров. Одна из основных целей Hurma — обеспечить комфортное взаимодействие между руководством и сотрудниками компании. Процесс онбординга в компаниях, которые используют Hurma, начинается с регистрации сотрудника в системе, где ему доступны множество важных для новичка функций:

  • прозрачная структура компании в «Дереве», которая помогает сотруднику определить какие отделы есть в компании и кто в них работает;
  • контакты сотрудников и руководства, позволяющие без труда связаться с ними по любому вопросу;
  • запрос 1:1 в один клик;
  • отслеживание OKR и многое другое.

Также одно из преимуществ системы — это «Мониторинг настроения». Функция позволяет с помощью симпатичного смайла поделиться своим расположением духа с руководством и написать в комментариях, почему оно именно такое. Ведь часто новички стесняются сказать о том, что им неудобно работать за этим компьютером или возле окна, где постоянно сквозит. Эти мелочи важны и они значительно влияют на решение сотрудника о дальнейшем сотрудничестве с компанией. 

Успешный онбординг = достижение целей вашей компании

Сотрудники — главный инструмент компании в достижении стратегических целей. Часто бывает так, что процессу рекрутинга уделяется большое количество времени и усилий, а на онбординг HR-специалисты тратят не так много внимания, ведь специалист уже подписал оффер. Это огромное заблуждение. Адаптация — не менее важный процесс, который часто путают с испытательным сроком. Психологический комфорт сотрудника, дружелюбная атмосфера, достаточное количество времени на адаптацию и правильное обучение — необходимые условия эффективного онбординга, который помогает компании достигать новых высот. 

Адаптация к изменениям в качестве менеджера по персоналу

Современный деловой мир меняется с головокружительной скоростью. Новые предприятия начинаются и терпят крах каждый день. Крупные корпорации постоянно выкупают друг друга, сливаются, сокращаются и реструктурируются. Многие модели малого бизнеса основаны на постоянных изменениях, таких как итеративный процесс, характерный для бережливых стартапов. Постоянные инновации в области технологий и экономическая глобализация способствуют этим изменениям. Чтобы компании выжили в современном деловом мире, они должны хорошо адаптироваться к изменениям.А еще лучше, они принимают это.

Успешная адаптация к изменениям предполагает эффективное управление ими посредством тщательного планирования, обучения, развития, мониторинга и оценки. Любое изменение затрагивает всех людей, которых оно коснулось, сверху вниз. Будучи ориентированным на людей компонентом организации, менеджеры по персоналу (HR) часто лучше всего подходят для управления этими изменениями, ведя своих сотрудников через дестабилизирующие, преходящие времена.

Магистр делового администрирования в области управления персоналом Университета штата Миссури Северо-Западного Миссури использует курсовую работу по организационному поведению, обучению и развитию, чтобы помочь подготовить соискателей степени к проблемам, с которыми они столкнутся во времена организационных изменений, больших и малых.

Изменения могут происходить на макроуровне с организационной реструктуризацией сверху вниз, слиянием компаний, новым владельцем, перемещением бизнеса, сокращением штата и другими событиями, которые имеют влияние на всю компанию. Но важно понимать, что любые изменения на рабочем месте могут иметь большое влияние, будь то на всю компанию, отдельный отдел или на отдельного человека.

Изменение рабочего места может повлечь за собой формирование новой проектной команды. Это может быть продвижение человека на руководящую должность.Это может быть что-то в личной жизни сотрудника, влияющее на его производительность.

Это полностью зависит от того, какие изменения происходят. Это также зависит от того, откуда происходят изменения. Если высшее руководство решит реструктурировать свою организацию, в идеале они должны вовлечь в этот процесс менеджера по персоналу от начала до конца. Управление изменениями должно включать рассмотрение того, какова цель изменения и как лучше всего ее достичь. Какие изменения необходимы и какие процессы будут наиболее эффективными для их достижения?

Менеджер по персоналу привносит в этот процесс человеческую точку зрения, учитывая сотрудников, какое обучение и развитие они будут нуждаться, какие стимулы будут их мотивировать, и предвидя эмоциональные реакции и то, как на них реагировать.В эффективном плане управления изменениями этот компонент управления персоналом с самого начала интегрирован во весь процесс изменений.

Но, конечно, менеджеры по персоналу часто не участвуют в процессе управления изменениями от начала до конца. Им может быть вручена ситуация, когда компания внедряет изменения без тщательного планирования. Люди могут сопротивляться переменам. Устойчивые сотрудники — это немотивированные сотрудники или, по крайней мере, не мотивированные к продуктивным целям.

В таких ситуациях менеджеры по персоналу должны выполнять роль антикризисного управления.Им необходимо рассматривать и разрешать эти конфликты в то же время, когда они пытаются реструктурировать общее управление изменениями, чтобы это способствовало более позитивному переходу для сотрудников и компании в целом.

Допустим, исследовательский и конструкторский отдел предлагает новый блестящий дизайн продукта. Этот продукт необходимо разработать и довести до выхода на рынок, включая тестирование, производство, маркетинг, распространение и т. Д. HR отвечает за объединение команды, которая будет выполнять этот процесс, как сотрудников из существующих отделов, так и новых сотрудников.И хотя эта проектная группа и соответствующие руководители отделов управляют всем этим процессом, управление изменениями часто ложится на HR.

Чтобы позитивно реагировать на изменения, сотрудники должны быть в курсе. Чего они должны достичь? Почему это важно? Какую пользу это принесет компании и самим сотрудникам? Передача всего этого сотрудникам — огромная часть роли HR-специалиста в управлении изменениями. Они могут мотивировать и вовлекать сотрудников, разрабатывать и проводить необходимое обучение, отслеживать прогресс и производительность, давать обратную связь и предоставлять дополнительные стимулы.HR приспосабливается к изменениям, управляя человеческим компонентом и эффективно задействуя вовлеченных сотрудников.

Управление изменениями — это не быстрый ответ на простую проблему. Адаптация к изменениям в качестве менеджера по персоналу предполагает тщательное планирование, рассмотрение и постоянное участие в процессе и людей, ответственных за то, чтобы изменения произошли. Обладая твердым пониманием организационного поведения, изменений и развития, менеджеры по персоналу могут эффективно управлять и способствовать позитивным изменениям и росту в своих компаниях.

Узнайте больше об онлайн-программе MBA Northwest в области управления персоналом.


Источники:

Forbes: 5 шагов для проведения адаптивных изменений

Changeboard: роль HR в изменениях

EmployeeConnect: роль HR в управлении изменениями на рабочем месте

Баланс: что такое управление изменениями?

WiseStep: 10 лучших способов помочь сотрудникам быстро адаптироваться к изменениям

Возникли вопросы или опасения по поводу этой статьи? Пожалуйста свяжитесь с нами.

сотрудников, которые могут адаптироваться к изменениям

Может быть, он был настолько постепенным, что вы даже не заметили, но вполне вероятно, что ваш бизнес уже не тот, что был всего несколько лет назад. Технологии, сыгравшие огромную роль в формировании мира труда, — лишь один из факторов, способствующих этим изменениям. Динамичный характер организаций 21 века — другое: они приобретают другие компании, расширяются в других частях мира, сокращают предложения продуктов, передают проекты на аутсорсинг и так далее.Однако при всем этом требования к сотрудникам остаются прежними: они должны адаптироваться.

Адаптивность предполагает способность и готовность человека реагировать на изменения. Армия США и другие организации изучают способность к адаптации в течение как минимум десяти лет из-за высокой ценности — и растущей важности — этой практики.

Как специалисты по персоналу могут выбирать сотрудников, которые будут хорошо работать в среде, требующей постоянного обучения?

С одной стороны, они могут больше сосредоточиться на межличностных навыках кандидата на работу и чертах характера, таких как честность и надежность, и меньше на его или ее технических способностях, поскольку спрос на них со временем может измениться.Например, рассмотрим сотрудника начального уровня, который может не обладать всеми навыками, необходимыми для проекта, но демонстрирует сильное желание учиться и глубоко мотивирован миссией организации. Скорее всего, вы сможете восполнить эти пробелы в навыках с помощью технической подготовки.

Но даже если вы принимаете как данность, что вам необходимо провести обучение, как вы можете убедиться, что оно эффективно?

Начните с процесса найма. Хотя вы, вероятно, не избавитесь от необходимости в техническом опыте в целом, определите кандидатов, которые адаптируются — и, вероятно, хорошо отреагируют на обучение, — и учитывайте эту информацию в процессе принятия решений.

[Ресурс только для членов SHRM: Обсудите эту статью на SHRM Connect ]

Исследование выявило следующие три характеристики, которые могут помочь предсказать, будет ли человек эффективно реагировать на изменения:

Высокий Познавательная способность. Люди с повышенными когнитивными способностями, как правило, лучше подготовлены к работе в психически сложных ситуациях, отчасти из-за их способности быстрее осваивать новые задачи или технологии.(В отчете Всемирного экономического форума «Будущее рабочих мест» за 2016 год делается вывод о том, что такие аспекты когнитивных способностей, как комплексное решение проблем и критическое мышление, составят половину из 10 лучших навыков, которые потребуются работникам в 2020 году.)

Добросовестность. Когда дела становятся тяжелыми, самые тяжелые продолжаются. Добросовестные сотрудники с большей вероятностью преодолеют неуверенность, чтобы выполнить задачу.

Открытость опыту. Люди, получившие положительные результаты в личностных тестах на эту черту, с большей готовностью пересматривают свои первоначальные подходы на основе нового опыта и информации.

Каждую из этих трех характеристик можно измерить несколькими способами, в том числе с помощью стандартных оценок. Если ваша организация или должность, на которую вы нанимаете, является динамичной, помните об этих атрибутах в процессе отбора. Помимо прогнозирования адаптируемости, эта информация поможет вам лучше прогнозировать производительность труда человека в разных сферах деятельности и в разных отраслях. Поскольку экспоненциальные изменения продолжают формировать новый мир работы, вам понадобятся сотрудники, которые будут адаптироваться вместе с ним.

Шонна Уотерс — вице-президент по исследованиям SHRM.

Была ли эта статья полезной? SHRM предлагает тысячи инструментов, шаблонов и других эксклюзивных преимуществ для участников, включая обновления соответствия, образцы политик, консультации специалистов по кадрам, скидки на обучение, растущее онлайн-сообщество участников и многое другое. Присоединяйтесь / продлите сейчас и позвольте SHRM помочь вам работать эффективнее.

Управление человеческими ресурсами

На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson.Проходя мимо одного из таких носителей шляп, я заметил двух обгоревших мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом. Они посмотрели на одного и того же человека, осмотрели его с головы до ног, а затем один тихо сказал другому: «Большая шляпа, без крупного рогатого скота».

То же самое можно сказать о масштабных усилиях по улучшению управления людьми в промышленности США. Со времен Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.

Во-первых, ученые, чьи умы открылись экспериментами в Хоторне, возглавили движение по эффективному управлению людьми. Теперь его лелеют энергичные консультанты и ревностные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляется сотня новых. Двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL), и три известных на национальном уровне института имеют уставы по повышению производительности и QWL.

Начиная с Хоторна, последовательные волны решений и программ для решения проблем людей смывали и разрушали промышленность. В некотором отчаянии менеджеры неуклонно инвестировали в обучение руководителей, организационное поведение, межличностное поведение, T-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные льготы — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, короче рабочие дни, четырехдневные недели и стандартные пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «рабочую этику» в отделах кадров.Большие программы, но где же выгода?

Не в производительности. Последние данные показывают снижение производительности труда в США.

Не при отсутствии забастовок.

Не в широко распространенных дружеских трудовых отношениях.

Не занимает стратегическое положение многих отраслей промышленности США в условиях международной конкуренции.

Не в отсутствие государственного вмешательства, такого как правила OSHA и EEO.

Не вызывает общественного доверия, поддержки и доверия со стороны нашей бизнес-системы или крупных корпораций.

Не в образе менеджеров как доброжелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.

Не в отсутствие враждебности или классовой борьбы.

Не в том, чтобы с энтузиазмом воспринимать сотрудниками новые технологии, машины или оборудование на фабриках, урезанных офисах или повышение эффективности в постоянно расширяющихся сферах услуг.

Большая шляпа, без скота!

Управление человеческими ресурсами, по-видимому, в основном состоит из благих намерений и скрытого свистка или предотвращения объединения в профсоюзы.А результаты 1970-х годов показывают, что мы, возможно, даже не выдержим. Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.

Я не хочу преувеличивать мрачные аспекты этой картины. Горстка крупных (и, конечно же, многих средних и мелких) компаний, похоже, превратила свою рабочую силу в конкурентные активы.И, конечно же, почти повсюду был достигнут скромный прогресс. По большей части потогонные мастерские остались в прошлом. Рабочие места лучше освещены и вентилируются и в целом безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее формальная, а принятие решений более активное. Руководители лучше осведомлены о чувствах и отношениях и реже предъявляют к сотрудникам явных требований. Все меньше «лесных быков» обвиняют офисы и фабрики. Персонал работает более профессионально, все больше компаний имеют четко сформулированные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.

Некоторые будут утверждать, что мы делаем много правильных вещей и что усилия менеджмента подрывают такие социальные факторы, как «снижение трудовой этики», «новое поколение» и «новая социология». Тем не менее, в большинстве компаний результатом просвещенного управления людьми является просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не больше продуктивности и лояльности.

Что пошло не так? Почему так мало компаний на самом деле используют самое сильное оружие конкуренции — мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству и доверчивых людей?

Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорили: «Люди — наша главная ценность». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людьми становится все труднее управлять». «Отделы персонала не дают нам необходимого руководства». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».

Что случилось?

Менеджеры столкнулись с трудностями в управлении человеческими ресурсами по четырем причинам:

1. Добиться искреннего сотрудничества, энергии и приверженности большого числа сотрудников сложно, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах. 1

2. Концепции, касающиеся управления большим количеством людей, часто передают менеджерам противоречивые сообщения.

3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль персонала персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления. остаются в основном нерешенными.

4. Некоторые предположения руководства относительно HRM подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими они ни были.

Достижение приверженности сотрудников

Чрезвычайно сложно добиться лояльности сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на достижение целей компании. Цели корпорации долгосрочные и общие по своему характеру — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных горизонтах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, окладах, условиях труда, справедливом обращении и продвижении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.

Эффективные отношения между людьми и компаниями основываются на уверенности сотрудников в том, что цели связаны между собой. Но развитие доверия часто требует преодоления многолетнего плохого опыта и веры многих сотрудников в то, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или огорчены каким-либо опытом работы, который, возможно, был вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по укреплению морального духа.

Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует, чтобы люди отказались от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой потере свободы, чтобы улучшить свои краткосрочные интересы, то отсутствие рабочей силы не должно вызывать удивления.

С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это радужный идеализм — думать, что каждый сотрудник будет работать со стопроцентной преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Сотрудники считают, что их долю в пироге сокращают, чтобы приносить владельцам большую прибыль. Кроме того, политические факторы, такие как «Рейдеры Надера» и крыло Демократической партии, выступающее против большого бизнеса, используют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, в которых сотрудники часто видят, что они выступают за себя и встают на сторону своих корпоративных боссов против общества. работник.

Люди инстинктивно возмущаются силами, которые управляют ими и контролируют их — крупным бизнесом, директорами, промышленным истеблишментом, боссом, боссом босса.Посеянные в конце 1960-х — начале 1970-х семена анти-истеблишмента приносят плоды, и все больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или команды.

Учитывая эти препятствия для сотрудничества, такое сотрудничество вообще происходит в корпоративном мире — это чудо.

Теоретические конфликты

Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения сотрудничества и производительности.У исследователей есть большая заслуга в наличии множества концепций и инструментов. Однако они также должны принять на себя ответственность за то, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают с противоположными целями.

Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения производительности и взаимоотношений сотрудников: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают по крайней мере три основные школы, шесть довольно разных наборов идей и концепций могут работать в одной и той же организации в одно и то же время.

1. Человеческие отношения.

Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и тренировка чувствительности. Положение школы состоит в том, что, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны передавать власть и контроль снизу вверх.

Индивидуальное поведение Школа человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, авторитете, ответственности и подсознании.Его главная забота — это чувства и побуждения человека, а также то, как они влияют на рабочее место.

Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости людей вместе рассуждать о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.

2. Трудовые отношения.

Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, администрирование контрактов и рассмотрение жалоб находятся в сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, союза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция обычно агрессивная и жесткая — соблюдение условий контрактов, отказ от исключений, избежание прецедентов и создание сильной позиции для переговоров.

3. Управление персоналом.

Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие их, является прерогативой персонала.Согласно этой дисциплине, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что, если менеджеры последовательны и применяют политику, побуждающую к желаемому поведению, в результате будет хороший климат.

4. Промышленное строительство.

Эта школа концентрируется на проектировании рабочих мест, соответствующих технологиям и человеческим возможностям, и контролю производительности в соответствии со стандартами, основанными на исследованиях в области промышленной инженерии.Он считает, что эффективность и продуктивность являются продуктом экономического вознаграждения и твердого, дисциплинированного контроля.

Каждая из этих четырех школ нацелена на привлечение эффективных, лояльных и преданных делу сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая — нет, что одна лучше другой или что любую следует игнорировать.Напротив, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто бывают очень эффективными, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.

Проблема немного похожа на машину с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но которая не пойдет или которую никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без крупного рогатого скота.

Каждая школа мысли вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система дает трещину и основание и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных сотрудников.Обычно компании не знают, как объединить эти ингредиенты в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ предлагает менеджерам противоречивые советы.

Две вещи, по-видимому, отсутствуют в системах. Один — это всеобъемлющая объединяющая концепция. Другой — генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такой человек — редкая порода.

Корпоративное управление персоналом

Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.

По мере роста размеров и разнообразия корпораций возрастает сложность управления взаимоотношениями с сотрудниками. Вместе с размером приходят организационные уровни, которые эффективно удаляют топ-менеджеров из большого числа сотрудников, находящихся у основания пирамиды. По необходимости коммуникативные процессы, которые осуществляются с помощью трансляций средств массовой информации, внутренних органов, выступлений и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.

Когда компания растет, связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и местоположений может нарушиться.В принципе, штаб-квартира может позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы с местными рабочими, но, позволяя подразделениям идти другим курсом, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не объединена в профсоюзы, отдел кадров может опасаться, что низкозатратные требования одного подразделения могут привести к созданию профсоюзов, быть недальновидными или подорвать репутацию компании как места работы.

Кроме того, Закон о равных возможностях трудоустройства значительно повысил потребность в контроле за штаб-квартирой, будь то профсоюз или нет.Тем не менее, у каждого подразделения разные задачи и потребности, разные навыки и отношение сотрудников. Подразделению А может потребоваться рабочая сила, которая особенно рентабельна, тогда как Подразделение B, где стратегия может требовать быстрой оборачиваемости продукта, требует от сотрудников способности адаптироваться.

Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментировать с новыми подходами в больших организациях становится более рискованно, чем в маленьких. Решения становятся более чувствительными, имеют более длинную тень, и, понятно, руководители могут стать более осторожными и откладывать или перекладывать ответственность на себя, когда это возможно.

Эти проблемы размера и разнообразия в наши дни преследуют многие крупные корпорации. Их последствиями являются недоумение и конфликт в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и заводах, а также мешанина кадровой политики и практики, на которые нет четкой цели. Политика, которая меняется с корпоративной точки зрения на подразделение, при этом ответственность не лежит ни в одном месте, часто оказывается неэффективной.

Время — враг

Управление человеческими ресурсами сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую удалось решить лишь немногим компаниям.Приобретение и развитие подходящих талантов для бизнеса по мере изменения стратегии, технологий и продуктов требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любые другие корпоративные усилия. Компании обычно могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы в течение 3-5 лет. Но сколько времени нужно, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 и со стажем работы 10 лет?

Очевидно, что руководство не может уволить рабочую силу и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы добиться серьезных изменений, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет годы медленного прогресса.

В отличие от природы задачи управления человеческими ресурсами, которая представляет собой функцию, требующую долгосрочного мышления, последовательности и стойкости, краткосрочные факторы давления, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на работе достаточно долго, чтобы убедиться, что их вложения в HRM окупятся. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пятилетний вклад в политику и деятельность в области управления человеческими ресурсами.

Нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и имеющих такой же опыт в управлении большим количеством людей, как в производстве, маркетинге, финансах и контроле, является еще одной проблемой для многих компаний. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, которые достигают вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны управлять конфликтами между интересами корпорации в целом, различных подразделений, а также отдельных заводов и предприятий.

Почему такому количеству генеральных менеджеров обычно не хватает этих навыков? Сложности усложняют несколько факторов.

Во-первых, работа с персоналом редко была привлекательной для быстрых молодых генеральных менеджеров, которые считают эту сферу деятельности вне основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго рекомендательный характер, не имеет полномочий и власти и которая занимается мелкомасштабными неприятными проблемами. Кадровая работа редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет управлять чем-то самостоятельно.Из-за конфликтности, давления и противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, носят обидчивый и обременительный характер. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто разочаровывают.

По этим причинам немногие выдающиеся менеджеры переходят в персонал, и тем, кто в нем, часто бывает трудно выйти из него. Детали, время, необходимое для получения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и подавить всех, кроме самых лучших в этой области.

Помещение под сомнение

Наконец, в основе проблемы управления человеческими ресурсами лежат несколько общепринятых предположений, достоверность которых становится все более сомнительной.

С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе

Если кто-то считает, что менеджеры с благими намерениями, естественно, преуспевают в HRM, следующее также будет казаться верным:

Ответственное, щедрое, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его внимательные и гуманные методы неизбежно просочатся вниз и пронизывают всю организацию.

Руководство может разделить свою прерогативу управлять, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.

Людям повезло с работой, в которую кто-то вложил капитал.

Люди способны адаптироваться к широкому спектру задач и условий.

Кто-нибудь найдется способным и желающим выполнять любую работу, если будет соответствующая оплата.

Эти помещения больше не действительны. Документально подтверждено повсеместное недовольство работой, несмотря на адекватную оплату.Все больше работников теперь рассматривают хорошую работу как право. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость управлять без участия.

Персонал не очень важен

Если отдел кадров является хозяйственной функцией, то из этого следует, что:

Он предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.

Работа

персонала — находить хороших людей и делать всех достаточно счастливыми.

Менеджеры, ответственные за линейные операции, могут принять или отклонить рекомендации персонала как «отдел персонала». Отводить ведение домашнего хозяйства или консультирование персонала, которое напрямую затрагивает наиболее жизненно важный конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.

Решения, влияющие на качество человеческих ресурсов, не должны рассматриваться вторично, догоняя, приводя в порядок или реагируя. Это дает меньший приоритет деятельности персонала, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что кадровые задания становятся приговором к забвению; способствует второсортной, небрежной работе персонала; и снимает с кадровых офицеров ответственность за разработку ответных краткосрочных политик управления человеческими ресурсами.

Контроль — это все

Если системы управления — это действительно то, что обеспечивает хорошую работу организации, из этого следует, что:

Создавая тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты, а также отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.

Эта предпосылка заставляет задуматься о дальних планах, а также о длительных сроках выполнения заказа, необходимых для создания эффективных человеческих ресурсов. Количественные показатели остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры вознаграждения и коммуникационная деятельность, являются расходуемыми.

У каждой проблемы есть решение

Вечный оптимистичный мачо-вера состоит в том, что если применить разум:

Когда менеджеры уделяют внимание проблеме, она быстро решается.

Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, это приведет к существенным улучшениям.

Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы «исправления» плохого морального духа или низкой производительности вместо того, чтобы искать основные причины.Краткосрочные исправления или «программы» работают не лучше для развития человеческих ресурсов, чем для правительства. Менеджеры, желающие иметь превосходные человеческие ресурсы, должны улавливать фундаментальные, а не поверхностные симптомы; им нужно смириться с разочарованиями и неожиданными результатами решений сложных проблем, и им нужна выдержка, чтобы упорно работать над улучшением качества человеческих ресурсов. Эти проблемы огромны и сложны. Когда наступает разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новое поколение», вместо собственного разрозненного реактивного подхода к управлению людьми.

Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и отношений в рабочей силе требуются годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, высшая ирония состоит в том, что кадровая функция — которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длительный временной горизонт из всех функций — остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на временные нагрузки и события. .

На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов

Для развития человеческих ресурсов корпоративному менеджменту придется внести некоторые фундаментальные изменения в свои общепринятые представления.

Позвольте предложить пять процессов для включения в новый подход:

1. Менеджеры должны взяться за ошибочные предпосылки и отбросить их в пользу нового набора, подобного следующему: если менеджеры постоянно не слушают, не общаются, не объясняют, не предвосхищают и всячески поощряют приверженность и взаимопонимание, сотрудники неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое стремление к отчуждению.

  • Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу в соответствии с конкретными производственными потребностями организации.
  • Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают самое центральное, основное и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно быть наивысшим приоритетом.
  • Сотрудники являются заинтересованными сторонами на предприятии. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как и у акционеров и менеджеров. Проблема не в том, удержать ли их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.
  • Как функция, персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. Д.), Как и бухгалтеры, предписывающие и контролирующие политику и процедуры бухгалтерского учета.Высший эшелон ведущих компаний в этом отношении, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет широкую лицензию на кадровые функции во всех без исключения видах деятельности по управлению персоналом.

2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто улучшив основы. Самый практичный способ начать — с особой осторожностью выполнять все рутинные текущие действия с персоналом. Исследования показывают, что по многим причинам, указанным ранее, во многих компаниях процедуры набора, отбора, компенсации, планирования работы, обучения и коммуникации выполняются поспешно и неадекватно.

Хуже всего — это супервизия — старейшее и наиболее известное из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют характеризовать его неосторожными и бесчеловечными методами.

Плохой надзор совершенно не нужен, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это наносит невероятный ущерб американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего наблюдения настолько очевидна, что его редкость поразительна.

Огромные улучшения в HRM в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего надзора и коммуникации. Например, хотя программы QWL стояли за реорганизацией в Тэрритауне, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что руководители просто относились к людям с заботой и уважением.

3. Менеджеры должны установить семилетний временной горизонт для планирования и работы своих человеческих ресурсов. Я выбираю семь лет, просто чтобы подчеркнуть, что это не один, два, три или даже пять.Планирование персонала требует как минимум такого количества времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений руководителей высшего звена, экономические спады, кризисы подразделений и компаний, изменения государственной политики, законодательные революции и технический прогресс. Менеджерам требуется не менее семи лет на то, чтобы внедрить, приспособиться, улучшить и воспользоваться преимуществами серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или отношения; и нанять новое поколение. И сотрудникам требуется столько времени, чтобы пережить период истории в компании, который формирует новую основу доверия.

Задача управления человеческими ресурсами, рассматриваемая как проблема, продолжающаяся семь лет, принимает совершенно новый вид, требуя стойкости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM, согласно которой люди ценны для компании, пронизывала всю организацию с самого начала. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили набор стандартов, которые ставили людей на первое место. По сей день эти ценности сохраняются с большой пользой для этих компаний.

4. Семилетний горизонт требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов — пока еще малоизвестное искусство, и поскольку исследователям могут потребоваться годы для развития компетентности, менеджерам лучше начать самостоятельно, чем ждать идеального подхода.

Но с чего начать? Совокупный опыт четырех крупных корпораций США, которые долгое время работали в HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), дает несколько уроков —

  • Первый шаг — выявить скрытые тенденции нынешней кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношения и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение преследуют неявные цели в своей кадровой деятельности — например, развитие рабочей силы с низкими затратами, гибкость или приобретение навыков для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и мероприятий противоречат друг другу. Кроме того, единообразие политики и практики подразделений, отделов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.
  • Вторым полезным шагом в планировании стратегии управления персоналом является определение желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников по функциям, отделам и подразделениям. Это будет зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь определенные последствия для человеческих ресурсов. Менеджеры должны раскрыть эти последствия и четко их обозначить.
  • Когда менеджеры сопоставят последствия своих планов для человеческих ресурсов с теми, которые подразумеваются в их кадровой политике и деятельности, возникнет потребность в изменениях. На основе этого процесса они могут разработать стратегию управления человеческими ресурсами, в которой подробно описываются человеческие ресурсы по подразделениям, департаментам или функциям, а также конкретные политики и практики, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.
  • Новички в стратегии управления персоналом делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.В других компаниях, однако, менеджеры обычно позволяют HRM стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство руководителей подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которые им понадобятся в будущем.

Опыт стратегического планирования HRM показывает, что этот процесс почти всегда вызывает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто нуждаются в разной производительности своих сотрудников.Точно так же внутри подразделения или места группам могут потребоваться разные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям в инженерии иначе, чем в закупках или бухгалтерском учете? Ответ — да, но только тогда, когда руководство отказывается от старых правил единообразия и разрабатывает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.

5. Компаниям, желающим улучшить свои HRM, необходимо разработать долгосрочную программу развития генеральных менеджеров, обладающих навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функционального подразделения с сильными полномочиями и ответственностью за эффективные методы управления человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.

Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как важное конкурентное требование, которое требует долгосрочных функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих лучших менеджеров компании к функции HRM. Некоторые компании, которые перевели выдающихся менеджеров в отдел кадров на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет создали группу высшего руководства, значительная часть которой имела обширный опыт в формулировании и внедрении человеческих ресурсов. стратегия ресурсов.

Группа преданных, продуктивных сотрудников — самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, по-видимому, значительно увеличились. Незначительные различия в работе и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше затруднили выбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень школьного образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области управления человеческими ресурсами осознали, что старая пословица «люди есть люди» неверна: между хорошим и превосходным сотрудником существует огромная разница.Небольшая часть компаний научилась упорно настаивать на найме только самых лучших.

Эти возросшие проблемы в достижении «качественного уровня» сотрудников сделали эту стратегию управления персоналом, если она успешно реализована, уникальным динамичным оружием конкуренции. Но как никогда важно нанять и развить группу высококвалифицированных сотрудников, ведь компании, у которых есть преимущество, трудно поймать. Их хорошие люди привлекают таких же, как они, в то время как обычные организации должны принимать то, что осталось.

Планирование человеческих ресурсов может действовать как катализатор и рабочий механизм для ускорения создания эффективной рабочей силы. Там, где это достигается, люди получают энергию и приверженность и становятся самым мощным и фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.

1. Термин , большие числа, используется в этой статье для различения вопросов управления, касающихся межличностных отношений и взаимоотношений в малых группах, и тех, которые относятся к большим группам, отделам, подразделениям или целым компаниям и учреждениям.Я сосредоточен на последнем, а не на первом.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1981 год.

Все об управлении человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами — это динамичная область, которая требует постоянного образования, профессионального развития и необходимости быть в курсе изменений в законодательстве. Чтобы помочь в этом процессе, вот некоторые из основных профессиональных организаций, конференций и публикаций:

Профессиональные организации по управлению человеческими ресурсами

Академия развития человеческих ресурсов : Поощряет изучение теорий, процессов и практик, связанных с человеческими ресурсами.На сайте есть полезные ссылки, информация об организации, информационный бюллетень и списки глав. Некоторые области доступны только для участников.

Американская арбитражная ассоциация (AAA) : Ассоциация предоставляет услуги альтернативного разрешения споров (ADR). Их сайт содержит правила и процедуры, основные направления, публикации, каталог арбитров и ссылки на дополнительные ресурсы.

Ассоциация развития талантов (ASTD) : всемирная организация, группа поддерживает профессионалов, которые развивают навыки и знания сотрудников.ASTD предоставляет книги, исследования, образовательные программы, конференции и веб-трансляции.

Профессиональная ассоциация кадровых ресурсов колледжей и университетов (CUPA-HR) : Организация занимается исследованиями, мониторингом тенденций и проблемами рабочих мест в высших учебных заведениях внутри страны и во всем мире. Участники могут общаться, получать доступ к профессиональному развитию, ресурсам и инструментам.

Консультативный совет по вопросам равной занятости : Эта некоммерческая организация представляет собой ассоциацию крупных компаний, приверженных принципам равных возможностей трудоустройства.Члены имеют доступ к ресурсам и публикациям.

HR People + Strategy : Первоначально известная как Общество планирования человеческих ресурсов, эта стратегическая система управления человеческими ресурсами Исполнительная сеть объединяет лидеров мнений и членов. Он также обеспечивает доступ к обсуждениям, публикациям, исследованиям и сетевым возможностям на уровне руководителей.

Институт человеческого капитала (HCI) : HCI — это всемирная организация, располагающая множеством ресурсов, направленных на обеспечение устойчивого конкурентного преимущества в глобальной экономике.

Ассоциация консультантов по персоналу : ресурс для компаний-клиентов, где можно найти консультантов по персоналу в различных областях, а также на национальном форуме для участников.

Организация исследования человеческих ресурсов : Независимая некоммерческая организация, обслуживающая государственные учреждения, частный сектор и профессиональные ассоциации. Организация разрабатывает индивидуальные решения, применяя технологии и науку для повышения производительности.

Международная ассоциация по управлению информацией о человеческих ресурсах (IHRIM) : Профессиональная ассоциация по управлению персоналом, предоставляющая экспертные знания, которые используют системы, технологии и аналитику для достижения совершенства в бизнесе.Участникам предлагается доска объявлений, исследования, ссылки на ресурсы и возможности для общения.

Международная ассоциация государственного управления человеческими ресурсами : Ассоциация предоставляет информацию и помощь, чтобы помочь специалистам по персоналу на федеральном, государственном и местном уровнях власти повысить производительность с помощью экономически эффективных услуг, продуктов и образовательных ресурсов.

Международное общество повышения производительности : Основное внимание уделяется повышению производительности труда людей на рабочем месте с помощью воспроизводимых и систематических средств.Предоставляемые ресурсы включают дискуссионные форумы, доску вакансий, руководство для покупателей и журнал.

Национальная ассоциация афроамериканцев в области человеческих ресурсов (NAAHR) : Сеть и организация карьерного роста для афроамериканских HR-практиков и других заинтересованных лиц. Предоставляются советы и ресурсы, нетворкинг, образование и профессиональное развитие, возможности трудоустройства, наставничество и коучинг.

Национальная ассоциация юристов по вопросам занятости (NELA) : крупнейшая в стране организация адвокатов, которые в основном или исключительно представляют сотрудников в делах, связанных с нарушением их прав.На сайте представлены случаи трудоустройства, факты позитивных действий, права инвалидов и другие соответствующие ресурсы.

Национальная ассоциация человеческих ресурсов (NHRA) : Ориентируясь на лидерские качества членов и продвижение по службе, организация предлагает услуги по развитию и налаживанию связей по всей стране. NHRA поддерживает профессиональное развитие, предлагая живые встречи, конференции, семинары, веб-трансляции и другие инструменты.

Ассоциация аутсорсинга процесса найма (RPOA) : цель организации — обучить компании и специалистов по персоналу методам аутсорсинга процесса найма, разработать и внедрить сертификаты, а также поддерживать использование общих показателей.

WorldatWork : Организация занимается лидерством в области знаний для специалистов по персоналу в области льгот, компенсаций и общего вознаграждения.

Worldwide ERC : Организация обеспечивает руководство международными назначениями и перемещениями и ресурсы для специалистов по глобальной мобильности рабочей силы.

Ежегодные конференции по человеческим ресурсам в США

Ежегодный симпозиум по передовым вопросам занятости (AEIS) : Практическое руководство по преодолению последних проблем в сфере занятости.Адвокаты и эксперты по трудовому праву предоставляют информацию об изменениях в нормативных актах и ​​обязательствах по их соблюдению.

Американское общество управления кадрами в области здравоохранения : Создание сетей, образование и развитие для специалистов в области кадровых ресурсов здравоохранения.

Benefits Forum & Expo : Информация и создание сетей для профессионалов высшего уровня.

CUPA-HR Конференции и симпозиумы : Профессиональная ассоциация кадровых ресурсов колледжей и университетов предлагает множество симпозиумов и конференций в течение года.

Elevate Virtual : бесплатная онлайн-конференция, состоящая из более чем 60 презентаций отраслевых экспертов, авторов, советников, руководителей и лидеров мнений, а также бесплатный загружаемый контент, а также кредиты в области стратегического управления человеческими ресурсами и HCRI.

Осенняя конференция по соблюдению требований Консультативного совета по вопросам равноправия в сфере занятости : Практическая информация об изменениях в политике, нормативных положениях и судебной практике, которые влияют на программы соблюдения требований на рабочем месте.

События Института человеческого капитала 2017 : В течение года институт проводит несколько конференций по различным темам, включая инновации, планирование персонала, аналитику, разнообразие, управление производительностью и многое другое.

Ежегодная конференция HR People + Strategy : форум, на котором руководители HR могут обмениваться идеями и учиться у дальновидных лидеров в области управления кадрами с целью разработки стратегий сегодня для решения проблем, с которыми компании столкнутся в ближайшем будущем.

Встречи и мероприятия Национальной ассоциации человеческих ресурсов : Мероприятия по лидерству, конференции и мероприятия по персоналу, встречи и сетевые группы по широкому кругу вопросов, связанных с кадрами и лидерством.

Predictive Analytics World for Workforce : Ежегодная конференция, на которой работодатели, специалисты по обработке данных и поставщики вместе обсуждают использование прогнозной аналитики для решения задач оптимизации рабочей силы.

University Conference Services : серия программ, посвященных двум наиболее важным программам льгот для привлечения и удержания талантов: медицинскому обслуживанию, предоставляемому работодателем, и пенсионным пособиям.

Worldwide ERC’s Global Workforce Symposium : Конференция, на которой рассматриваются вопросы и проблемы мобильности рабочей силы.

Публикации по персоналу

Директор по персоналу : Ориентируйтесь на руководителей высшего звена и директоров по персоналу, чтобы быть в курсе достижений в области управления персоналом.

Human Resource Executive Online : Интернет-издание, предоставляющее руководителям кадровых служб самую свежую информацию по стратегическим вопросам.

Международный дайджест по управлению человеческими ресурсами : Сборник лучших статей по управлению персоналом.

Управление человеческими ресурсами : объединяет исследования и практику и содержит статьи, заставляющие задуматься об инновационных стратегиях и методах для профессионалов в области управления человеческими ресурсами.

Обзор управления человеческими ресурсами : научные статьи охватывают основную область, волнующую профессионалов в области управления человеческими ресурсами.

Журнал управления человеческими ресурсами : Научный журнал для академиков и практиков в области управления персоналом.

Международный журнал исследований человеческих ресурсов : Ежеквартальный журнал, рецензируемый на международном уровне, продвигающий новые методы и усовершенствования текущих методов и методологий управления персоналом.

Членство в Американском обществе управления кадровыми ресурсами здравоохранения : Ежеквартальный журнал для членов, освещающий передовые достижения в практике и исследования в области управления персоналом в сфере здравоохранения.

Workforce Magazine : ежемесячное издание, посвященное наиболее успешным и инновационным инструментам и тенденциям в области управления персоналом.

Человеческие ресурсы: определение и принцип работы

Человеческие ресурсы (HR) — это отдел, который управляет жизненным циклом сотрудников.Это включает набор, прием на работу, адаптацию, обучение, управление производительностью, управление льготами, компенсацию и увольнение. Независимо от размера компании, ей необходим эффективный отдел кадров для управления персоналом, политикой компании и обеспечения соблюдения правовых норм. В этой статье мы объясняем, что такое человеческие ресурсы, как работает HR-отдел и какие навыки необходимы для достижения успеха в этой области.

Что такое человеческие ресурсы?

Человеческие ресурсы — это отдел на рабочем месте, который сосредотачивается на самом важном активе компании — ее сотрудниках, чтобы гарантировать, что они удовлетворены, вовлечены и имеют все ресурсы, необходимые для работы в соответствии с ожиданиями.

HR — это отдел, отвечающий за поддержание персонала компании, взаимоотношений с сотрудниками и культуры на рабочем месте. Эта команда управляет набором, наймом, увольнением, обучением, развитием навыков, реализацией политики, льготами, заработной платой, государственным регулированием, соблюдением правовых норм и безопасностью, а также часто модерирует и помогает разрешать конфликты и проблемы между сотрудниками.

Специалисты по персоналу помогают структурировать и упорядочивать компанию, повышать производительность и организационный успех. Отдел кадров сотрудничает с руководством, чтобы решать проблемы персонала, а также предоставлять поддержку и ресурсы, где это необходимо, чтобы менеджеры могли сосредоточиться на работе своего отдела.

Выбор карьеры в отделе кадров может быть полезным опытом, а также хорошо оплачивается. Согласно данным о заработной плате Indeed, менеджеры по персоналу зарабатывают в среднем 76 207 долларов в год. (Чтобы получить самую свежую информацию о заработной плате от Indeed, щелкните ссылку о зарплате.)

Ключевые функции отдела кадров

Отдел кадров компании выполняет множество задач и ролей. Если вы заинтересованы в том, чтобы работать в сфере управления персоналом или вам интересно, как HR повлияет на ваш поиск работы и опыт трудоустройства, важно понимать, чем занимается HR.Вот некоторые из наиболее важных функций, которые они контролируют:

Набор и укомплектование персоналом

Человеческие ресурсы играют важную роль в определении кадровых потребностей компании, найме новых сотрудников и найме высококвалифицированных кандидатов. Эта ответственность включает в себя важные задачи, такие как определение квалификации и требований для каждой должности, написание должностных инструкций и размещение объявлений о вакансиях, оценка резюме, проведение собеседований, проверка биографических данных и работа с руководителями отделов для выбора идеальных кандидатов.

Процесс приема на работу и приема на работу чрезвычайно важен, потому что наем правильных людей повысит операционную эффективность, улучшит результаты бизнеса и снизит текучесть кадров.

Прием новых сотрудников на работу

После приема на работу сотрудников отдел кадров проводит для новых членов команды первые дни или недели в компании. Этот процесс знакомит новых членов команды с культурой рабочего места и обеспечивает доступ к ресурсам компании, которые помогут сотруднику сориентироваться в своем пути к трудоустройству и освоиться в своей новой роли.

Персонал отдела кадров также отвечает за разработку и выполнение плана адаптации, чтобы помочь новым сотрудникам беспрепятственно интегрироваться в рабочую силу и предоставляет им информацию и инструменты, необходимые для достижения успеха в своей роли. Это руководство помогает сотрудникам быстро и легко адаптироваться к своей новой должности и месту работы, что приносит пользу как сотрудникам, так и организации.

Обучение и развитие

Независимо от того, является ли сотрудник новым сотрудником или давним сотрудником компании, ему необходимы возможности постоянного повышения квалификации и карьерного роста, чтобы продолжать продуктивно и успешно достигать личных и профессиональных целей.

В обязанности отдела кадров входит планирование и контроль потребностей в обучении сотрудников. Курсы развития карьеры и обучение могут включать обучение новым технологиям, отношениям с сотрудниками или обучение лидерству для нынешних или будущих руководителей. Обучение может быть индивидуальным, в рамках групповых встреч, онлайн-курсов и самообразования.

Отдел кадров может также рекомендовать или поддерживать профессиональное развитие сотрудников, помогая им получить определенную степень высшего образования, разрабатывая программу помощи в оплате обучения или возмещения расходов.

Компенсация и льготы

HR работает с высшим руководством над установлением философии вознаграждения организации. Специалисты по персоналу часто проводят исследования рынка, чтобы определить конкурентоспособные ставки заработной платы и разработать структуру вознаграждения. Они также работают со страховыми брокерами, чтобы выбрать медицинские и социальные льготы, такие как медицинское, стоматологическое страхование, страхование зрения, страхование жизни и 401 (k) для сотрудников. HR также курирует администрирование льгот, включая регистрацию и обработку.

Любые вопросы сотрудников об их льготах, отпуске, личном времени или финансовых льготах следует направлять их представителю отдела кадров, который знаком с этими пакетами и программами.

Благополучие сотрудников

Отдел кадров помогает поддерживать и улучшать качество работы и жизни сотрудников, а также культуру компании. Они создают и контролируют такие программы, как дневной уход, инициативы в области здоровья и благополучия, оплачиваемый отпуск и другие меры, направленные на то, чтобы сотрудники были счастливы, здоровы и мотивированы.

HR-отдел должен также оценивать удовлетворенность сотрудников с помощью фокус-групп, опросов общественного мнения и регулярной обратной связи и использовать эти данные для улучшения рабочего места.

Хорошо управляемая компания должна проявлять заботу и заботу о каждом из своих сотрудников. Отдел кадров помогает создать благоприятную рабочую среду, которая помогает снизить текучесть кадров и повысить производительность.

Отношения с сотрудниками

Человеческие ресурсы часто выступают в качестве посредника между сотрудниками и высшим руководством или коллегами.Когда сотрудники сталкиваются с проблемой на работе, они должны чувствовать себя комфортно, обращаясь в свой отдел кадров за советом, советом или документированием проблем.

Эта система помогает быстро, плавно и профессионально разрешать потенциальные конфликты и споры на рабочем месте, поскольку специалисты по персоналу часто обучаются разрешению конфликтов. Если требуются дисциплинарные меры, департамент также поможет справиться с этим. Человеческие ресурсы также помогают повысить вовлеченность сотрудников и удовлетворенность работой. Если рабочая сила объединена в профсоюзы, департамент также может способствовать взаимодействию между работодателями и профсоюзами.

Обзоры эффективности и продвижение по службе

Отдел кадров обеспечивает ежегодную или полугодовую оценку эффективности для всех сотрудников. Процесс проверки эффективности позволяет менеджерам встречаться с сотрудниками один на один, чтобы обсудить производительность, определить критерии и измерения производительности, установить ожидания и цели, которые соответствуют бизнес-целям и стимулируют развитие сотрудников, обеспечивая при этом справедливость и прозрачность.

Исходя из результатов работы, опыта и стажа работы, руководитель сотрудника и отдел кадров могут решить продвинуть сотрудника по службе или предложить ему повышение заработной платы.Как правило, HR работает с высшим руководством над установлением корпоративных правил и ожиданий в отношении продвижения по службе и вознаграждением высших сотрудников за их преданность делу и стремление к улучшениям.

Ведение документации

Поскольку человеческие ресурсы отвечают за всю базу данных сотрудников, отдел должен систематизировать и контролировать конфиденциальную информацию, такую ​​как контракты, заработная плата, должностные обязанности, дисциплинарные меры и проверки эффективности. Персонал отдела кадров должен быть очень хорошо организованным, скрупулезным, сдержанным и профессиональным и всегда обеспечивать легкий доступ к информации.

Соответствие законам

Отдел кадров следит за тем, чтобы их организация соблюдала законы о труде, профсоюзы, а также федеральные законы и законы штата. Это помогает поддерживать соответствие предприятий таким нормативным актам, как справедливая занятость, безопасность на рабочем месте и многое другое. Эта ответственность важна, потому что жалобы сотрудников на несоблюдение или несправедливые или небезопасные условия труда могут повлиять на моральный дух на рабочем месте, производительность и прибыль. Персонал отдела кадров также гарантирует, что сотрудники могут работать в своей компании на законных основаниях, и рассматривает жалобы, касающиеся дискриминации и преследований.

Корпоративный имидж

Информируя сотрудников о ценностях и политике компании, отдел кадров помогает защитить корпоративный имидж и репутацию компании. Эффективная команда по персоналу также может укрепить репутацию компании как ведущего работодателя, работа на которую может помочь привлечь лучшие таланты.

Безопасность на рабочем месте

Отделы кадров контролируют обучение технике безопасности на рабочем месте и регистрируют травмы или заболевания сотрудников, которые происходят на рабочем месте, в соответствии с требованиями Закона о безопасности и гигиене труда 1970 года (OSHA).Этот закон требует, чтобы компании обеспечивали безопасные, чистые и здоровые условия труда для персонала, а персонал отдела кадров должен хорошо разбираться в этом законодательстве.

Часто сотрудники отдела кадров устанавливают политику на рабочем месте и составляют учебные материалы по технике безопасности. Они должны управлять компенсацией сотрудникам за проблемы с безопасностью или травмы.

Что такое отдел кадров?

Отдел кадров может состоять из одного специалиста широкого профиля, целой группы специалистов или сторонней службы, в зависимости от потребностей компании.В большинстве случаев полноценные отделы кадров необходимы в более крупных компаниях с большим количеством сотрудников и сложными потребностями. Небольшая компания, которая не нуждается или не может позволить себе полностью укомплектованный штатный отдел кадров, может нанять одного специалиста широкого профиля или передать свои кадровые обязанности сторонней службе.

Типы поддержки человеческих ресурсов

Вот типы поддержки человеческих ресурсов, с которыми компании могут сотрудничать:

Внутренний отдел кадров

С внутренним отделом работают специалисты по персоналу: сайт и хорошо знаком со всеми аспектами политики компании и отношений с сотрудниками.Персонал может встретиться с сотрудниками лично в любое время, что помогает разрешать конфликты и обеспечивает быструю и эффективную обработку документов. Персонал отдела кадров также склонен иметь более личную связь с сотрудниками и их успехами.

Сотрудники обычно чувствуют себя комфортно, обращаясь к надежному и беспристрастному штатному специалисту по персоналу, чтобы обсудить или урегулировать проблемы или споры на работе, или поговорить о льготах и ​​компенсациях.

Профессиональные организации работодателей (PEO)

Небольшие компании могут выбрать партнерство с профессиональной организацией работодателей (PEO) для управления кадровыми потребностями.PEO в основном нанимает сотрудников компании, берет на себя юридическую ответственность за них и контролирует все процессы найма, увольнения и компенсации.

Когда небольшие и даже средние компании испытывают недостаток бюджета или потребности в собственном отделе кадров или менеджере, передача этих функций на аутсорсинг PEO или электронным услугам может иметь наибольший смысл. Рабочие места в человеческих ресурсах в этих организациях различаются, но требуют схожего набора навыков и желания улучшить трудовую жизнь людей.

Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO)

По определению HR, BPO заботится о многих потребностях компании, включая, но не ограничиваясь, человеческими ресурсами.Этот тип организации в значительной степени полагается на технологии для оптимизации процессов и отделов компании.

Поставщики прикладных услуг (ASP)

ASP — это электронная услуга (по сути, программное обеспечение), которую поставщики сдают в аренду компаниям для управления критически важными потребностями в области управления персоналом, такими как льготы, политики, компенсация, ведение учета и т. Д. Сотрудники и руководство могут получить доступ к веб-программе и управлять своими предпочтениями и выполнять задачи в режиме онлайн, например, получать льготы. Некоторые ASP также предоставляют консультантов, которые помогут обучать и развивать персонал и разрешать конфликты на рабочем месте по мере необходимости.

Общие навыки работы с человеческими ресурсами

Люди, работающие в сфере управления персоналом, обычно обладают сильными человеческими навыками и любят помогать другим добиваться успеха. Вот несколько навыков и сильных сторон, необходимых для преуспевания в карьере в сфере управления персоналом:

Межличностные навыки

Рабочая среда более продуктивна, приятна и безопасна, когда отношения с сотрудниками позитивные. Хороший моральный дух в офисе и команда, работающая в команде, являются ключом к успеху в бизнесе.Важно, чтобы специалисты по персоналу обладали превосходными навыками межличностного общения и могли тактично решать проблемы сотрудников.

Они должны уметь управлять и разрешать потенциальные конфликты между сотрудниками и, в некоторых ситуациях, работодателями. Как посредник в отношениях с сотрудниками, HR-команды должны иметь возможность вести переговоры и достигать справедливого решения.

Способность адаптироваться к новым технологиям

Специалисты по персоналу должны хорошо владеть технологиями и программным обеспечением для управления персоналом (HRIS) для управления расчетом заработной платы и другими процессами управления персоналом и обеспечения бесперебойной и эффективной работы персонала.Им также может потребоваться выполнить анализ данных и прогнозы.

Коммуникативные навыки

Люди, работающие в сфере управления персоналом, постоянно взаимодействуют с людьми и несут ответственность за разработку политики компании. Им следует развивать отличные навыки обслуживания клиентов и общения по телефону, электронной почте и лично.

Их сильные стороны часто включают способность хорошо писать, вести переговоры, проводить интервью и тактично обсуждать деликатные или конфиденциальные темы. Специалисты по персоналу также несут ответственность за информирование всех сотрудников о таких событиях, как слияния, поглощения, увольнения и протоколы безопасности.Они могут поделиться этими объявлениями в Интернете, по электронной почте или во время встреч компании.

Хорошие коммуникативные навыки также включают способность активно выслушивать жалобы и потребности сотрудников. Персонал отдела кадров должен уметь адекватно реагировать и проявлять сочувствие — способность понимать чьи-то чувства и точку зрения.

Публичные выступления

Хотя все специалисты по персоналу должны обладать отличными коммуникативными навыками, некоторые должны выступать перед большими группами, отделами или всей компанией.Эти люди должны четко общаться и представлять информацию в понятной форме. Они могут говорить на разные темы, от пакетов льгот до политики компании.

Организация и управление проектами

Специалисты по персоналу должны уметь эффективно выполнять несколько задач одновременно и управлять разнообразными проектами. У них должны быть хорошие навыки планирования и уметь расставлять приоритеты. Члены команды также должны уметь разумно распоряжаться своим временем, потому что у срочных задач, таких как составление трудовых договоров и управление платежной ведомостью, есть строгие сроки.Сотрудники отдела кадров также должны управлять данными и записями сотрудников как в физической, так и в цифровой форме.

Discretion

Поскольку отделы кадров занимаются многими деликатными вопросами, а также конфиденциальной или частной информацией, эти люди должны соблюдать осторожность, чтобы избежать юридических и профессиональных последствий. Они должны осторожно подходить к таким задачам, как дисциплинарные взыскания, жалобы сотрудников или споры. Сотрудники отдела кадров должны быть этичными, профессиональными и заслуживающими доверия.

Общие рабочие места в сфере управления персоналом

В зависимости от размера компании и ее потребностей в рабочей силе в ней может работать любое количество специалистов по персоналу, от одного специалиста до целой группы экспертов по персоналу. Вот некоторые из наиболее распространенных должностей в сфере управления персоналом. Чтобы получить самую свежую информацию о зарплате от Indeed, щелкните ссылку для каждой зарплаты ниже:

Помощник по учету

Средняя зарплата по стране: 16 долларов США.18 в час

Основные обязанности: Крупным компаниям может потребоваться специалист по персоналу для управления и обновления файлов и данных сотрудников, от налоговых документов и компенсаций до проверок эффективности. Это лицо также может нести ответственность за ввод данных, отслеживание и отпуск сотрудников, администрирование льгот и предоставление административной поддержки по специальным проектам.

Помощник по кадрам

Средняя заработная плата по стране: 16,18 долларов в час

Основные обязанности: Эти специалисты часто занимают должности начального уровня для поддержки менеджеров по персоналу и обычно несут ответственность за регистрацию, систематизацию документов и оформление документов, обновление таблиц и другие административные задачи, критически важные для поддержания эффективности и организованности отдела.Отличные письменные и коммуникативные навыки являются основой этой работы.

Специалист по обучению

Средняя заработная плата по стране: 21,33 доллара в час

Основные обязанности: Специалисты по обучению, также известные как координаторы по персоналу, являются членами команды, которые оценивают кадровые потребности, а также обучают сотрудников и менеджеров. Они часто наблюдают за программами развития и лидерства, проводят ознакомительные занятия и проводят обучение определенным профессиональным навыкам. Специалисты по обучению, как правило, обладают прекрасными коммуникативными навыками и навыками межличностного общения и являются прирожденными лидерами.

Специалист по персоналу общего профиля

Средняя заработная плата по стране: 53 732 доллара в год

Основные обязанности: Эти разносторонние специалисты сосредоточены на различных критических задачах, включая отношения с сотрудниками, реализацию политики, льготы, найм и многое другое.

Специалист по компенсациям и льготам

Средняя заработная плата по стране: 60 293 долл. США в год

Основные обязанности: Эти специалисты выполняют задачи по начислению заработной платы (например, зарплаты, льготы и пенсии), а также пакеты льгот (например, медицинское страхование, варианты выхода на пенсию и т. Д.). нет больше времени).Они постоянно оценивают и корректируют льготы, чтобы соответствовать ожиданиям сотрудников и обеспечивать удовлетворенность сотрудников. Эти люди обладают навыками в математике и анализе данных, и они должны хорошо разбираться в местных и федеральных законах о труде.

Менеджер по привлечению талантов

Средняя заработная плата по стране: 67 375 долларов в год

Основные обязанности: Эти люди выполняют все обязанности, связанные с процессом найма, включая написание и размещение описаний должностей, оценку резюме, проверку рекомендаций, идентификацию качественные кандидаты и представление предложений о работе.

Они также могут нести ответственность за представление своей компании на ярмарках вакансий. Менеджеры по подбору персонала, также известные как менеджеры по найму, рекрутеры или специалисты по привлечению талантов, должны обладать отличными коммуникативными навыками, уверенностью и способностью оценивать соискателей и кандидатов. Эти люди особенно ценны для быстрорастущих компаний, которым необходимо быстро найти и нанять нужных специалистов.

Специалист по связям с сотрудниками

Средняя заработная плата по стране: 68 135 долларов в год

Основные обязанности: Специалисты по персоналу, выполняющие эту роль, работают в тесном сотрудничестве с персоналом для удовлетворения их потребностей и решения проблем.Сотрудники обращаются к этим специалистам с рабочими вопросами, отзывами или жалобами, а специалист по взаимоотношениям с сотрудниками помогает найти решение. Эти люди обладают отличными коммуникативными и переговорными навыками.

Аналитик информационной системы управления персоналом (аналитик HRIS)

Средняя заработная плата по стране: 76 659 долларов в год

Основные обязанности: Роль этого специалиста по кадрам сочетает коммуникативные навыки с технологическими навыками для надзора за HRIS компании.Аналитики HRIS несут ответственность за работу и обслуживание кадровой системы, обеспечение безопасности и повышение эффективности процессов.

Менеджер по персоналу, директор или исполнительный директор

Средняя заработная плата по стране: 94 092 доллара в год

Основные обязанности: Компании, которым для удовлетворения своих кадровых потребностей нужен небольшой персонал, могут полагаться на генерального менеджера по персоналу или консультанта. Специалисты в этой роли контролируют все аспекты работы отдела, от льгот и заработной платы до отношений с сотрудниками, обучения и соблюдения правовых норм.Эти руководители часто имеют ученую степень в области управления персоналом или другую связанную с этим степень в области бизнеса.

Подробнее: 12 хорошо оплачиваемых должностей в сфере управления персоналом

Достижения в области управления персоналом

Если вы заинтересованы в карьере в сфере управления персоналом, для некоторых должностей требуется высшее образование. Вот несколько примеров ученых степеней:

Степень младшего специалиста в области управления человеческими ресурсами

С этой двухлетней степенью вы можете подать заявку на должность начального уровня, такую ​​как помощник по кадрам, универсал, координатор обучения, специалист по льготам. или рекрутер.

Степень бакалавра в области управления человеческими ресурсами

Четырехлетняя степень дает вам более глубокое образование в сфере управления персоналом. Обучение часто включает многие аспекты бизнеса, включая бухгалтерский учет, финансы, критическое мышление, этику, теорию управления и коммуникации, в дополнение к стандартным курсам по управлению персоналом.

Степень магистра или магистра делового администрирования (MBA)

Получение ученой степени в области управления персоналом может подготовить вас к работе в корпоративном руководстве, например, к руководству или руководителю.Курсовая работа и обучение на этом уровне часто дают вам деловые и управленческие навыки, которые вы можете использовать в любой отрасли или карьере.

Сертификаты

Вы также можете получить сертификаты таких организаций, как Институт сертификации человеческих ресурсов, Общество управления человеческими ресурсами или Международный фонд пенсионных планов сотрудников. Сертификационные курсы позволяют вам получить хорошее образование в специализированных областях, таких как отношения с сотрудниками или обучение и развитие.Некоторые университеты могут разрешить вам переводить кредиты из программ сертификации и применять их для получения степени в области человеческих ресурсов.

Советы по развитию карьеры в сфере управления персоналом

Если вы хотите получить опыт или убедиться, что человеческие ресурсы — это правильный путь для вашей карьеры, вот несколько вещей, которые следует учитывать:

Подайте заявку на стажировку в отделе кадров отдел

Позиция стажера дает вам возможность узнать об отделах кадров и получить опыт решения широкого круга административных задач.

Волонтер

Небольшим некоммерческим организациям может не хватать ресурсов для управления процессами управления персоналом, поэтому они могут обратиться за помощью к знающим и готовым волонтерам.

Присоединяйтесь к профессиональной организации

Профессиональные организации позволяют вам общаться с другими людьми, посещать HR-мероприятия и конференции и узнавать о новых возможностях.

Посетите онлайн-классы, чтобы не отставать от отраслевых тенденций

Программы онлайн-обучения предлагают различные навыки работы с персоналом, включая отношения с сотрудниками, этику, расчет заработной платы, льготы, трудовое законодательство, соблюдение нормативных требований и многое другое.

Общение с другими специалистами по персоналу

Вы можете общаться с другими специалистами по персоналу в Интернете через группы HR в социальных сетях, форумы и ресурсы только для членов.

Подайте заявку на должность службы поддержки персонала

Занятие должности начального уровня в отделе кадров позволит вам получить знания и опыт работы с функциями управления персоналом. Основываясь на ваших коммуникативных навыках и навыках межличностного общения, вы можете претендовать на должность помощника по персоналу или координатора по персоналу и сможете продвигаться до более специализированных должностей.

По мере того, как потребности в человеческих ресурсах продолжают развиваться, компании могут искать профессионалов со все более узкоспециализированными знаниями, такими как информационные технологии, бизнес-администрирование или экономика. Различные отрасли, такие как здравоохранение, финансы, строительство и правительство, также имеют существенно разные требования к персоналу и базам знаний.

В целом успешные специалисты по персоналу, как правило, обладают сильными межличностными, лидерскими, организационными, коммуникативными навыками и навыками принятия решений, а также желанием улучшить опыт сотрудников на рабочем месте.

% PDF-1.5 % 12807 0 obj> эндобдж xref 12807 138 0000000016 00000 н. 0000007715 00000 н. 0000003126 00000 н. 0000008045 00000 н. 0000008423 00000 н. 0000008713 00000 н. 0000008860 00000 н. 0000009013 00000 н. 0000009166 00000 н. 0000009319 00000 п. 0000009467 00000 н. 0000009618 00000 н. 0000009771 00000 п. 0000009924 00000 н. 0000010077 00000 п. 0000010225 00000 п. 0000010372 00000 п. 0000010520 00000 п. 0000010668 00000 п. 0000010821 00000 п. 0000010974 00000 п. 0000011127 00000 п. 0000011280 00000 п. 0000011431 00000 п. 0000011584 00000 п. 0000011737 00000 п. 0000011890 00000 н. 0000012038 00000 п. 0000012186 00000 п. 0000012339 00000 п. 0000012492 00000 п. 0000012645 00000 п. 0000012798 00000 п. 0000012976 00000 п. 0000013529 00000 п. 0000013996 00000 н. 0000014224 00000 п. 0000014757 00000 п. 0000015310 00000 п. 0000015590 00000 н. 0000015832 00000 п. 0000016056 00000 п. 0000016292 00000 п. 0000016522 00000 п. 0000016770 00000 п. 0000016849 00000 п. 0000017864 00000 п. 0000018645 00000 п. 0000019405 00000 п. 0000020113 00000 п. 0000020708 00000 п. 0000021423 00000 п. 0000022075 00000 п. 0000022739 00000 п. 0000025582 00000 п. 0000025636 00000 п. 0000025690 00000 н. 0000025744 00000 п. 0000025798 00000 п. 0000025852 00000 п. 0000025906 00000 п. 0000025961 00000 п. 0000026016 00000 п. 0000026071 00000 п. 0000026126 00000 п. 0000026181 00000 п. 0000026236 00000 п. 0000026291 00000 п. 0000026346 00000 п. 0000026402 00000 п. 0000026458 00000 п. 0000026514 00000 п. 0000026570 00000 п. 0000026626 00000 н. 0000026682 00000 п. 0000026738 00000 п. 0000026794 00000 п. 0000026850 00000 п. 0000026906 00000 п. 0000026962 00000 п. 0000027018 00000 п. 0000027074 00000 п. 0000027137 00000 п. 0000027293 00000 п. 0000027446 00000 н. 0000027612 00000 н. 0000027824 00000 н. 0000027977 00000 п. 0000028174 00000 п. 0000028397 00000 п. 0000028585 00000 п. 0000028747 00000 п. 0000028903 00000 п. 0000029031 00000 н. 0000029278 00000 н. 0000029440 00000 п. 0000029639 00000 п. 0000029787 00000 п. 0000030005 00000 п. 0000030120 00000 н. 0000030323 00000 п. 0000030438 00000 п. 0000030609 00000 п. 0000030812 00000 п. 0000030952 00000 п. 0000031086 00000 п. 0000031277 00000 п. 0000031417 00000 п. 0000031551 00000 п. 0000031742 00000 п. 0000031882 00000 п. 0000032016 00000 п. 0000032227 00000 п. 0000032367 00000 п. 0000032501 00000 п. 0000032658 00000 п. 0000032815 00000 п. 0000032972 00000 п. 0000033129 00000 п. 0000033286 00000 п. 0000033443 00000 п.` | ` T + (JP $ 3әWm {D; U ڱ h:> $! / K

Адаптация стилей управления для современной рабочей силы

По мере того, как потребности и приоритеты персонала продолжают развиваться, характеристики эффективного управления также должны изменяться.Сдвиг отношения со стороны все большего числа сотрудников, которые могут отдавать приоритет содержательной работе и постоянной обратной связи с руководителями, может придать большее значение необходимости стратегического, заинтересованного руководства. Чтобы приспособиться к этим изменениям в отношении, руководители могут внести небольшие коррективы, чтобы лучше руководить своими командами.

Например, менеджеры должны стремиться демонстрировать доверие и уважение ко всем сотрудникам, так как это может повысить вовлеченность сотрудников, увеличить усилия по найму и удержанию, а также обеспечить конкурентное преимущество, которое может способствовать долгосрочному успеху бизнеса.

Ниже приведены несколько стратегий, которые могут помочь лидерам адаптировать свой стиль для максимального раскрытия потенциала своих сотрудников.

Управлять, обслуживая

Служебное лидерство может перевернуть традиционную иерархию управления, расставляя приоритеты в потребностях членов команды и ставя их во главу угла, возлагая на лидеров ответственность за их поддержку. Это меняет традиционные практики, в том числе структуру корпоративной лестницы, и выделяет людей как наиболее ценный актив компании.

Поддержка со стороны руководства может быть фундаментальным элементом в содействии успеху сотрудников за счет выполнения повседневных обязанностей сотрудниками, а также их более широких карьерных амбиций. Хотя успех может иметь различные определения в зависимости от человека, который его достигает, этот стиль управления может помочь работникам достичь личных целей, что, в свою очередь, приведет к успеху в бизнесе. Организации и лидеры, использующие стиль лидерства слуг, могут извлечь выгоду из повышения удовлетворенности работой и вовлеченности сотрудников.

Инвестиции в отношения

Внешние отношения, ведущие к продажам и открытию нового бизнеса, часто имеют решающее значение для успешных компаний, но прочные внутренние отношения могут быть не менее ценными. Хорошие связи с членами команды могут заложить основу для эффективного общения и совместной работы, а также помочь повысить производительность и прибыльность.

Напротив, менеджеры, которые мало обращают внимания на приоритеты и заботы своих сотрудников, могут оказать негативное влияние на рабочую среду и эффективность бизнеса.Текучка кадров часто обходится дорого, и, учитывая прямую связь между удовлетворением работой и сохранением, менеджеров следует научить выслушивать сотрудников и отвечать на них, а также разрабатывать стратегии улучшения отношений.

Признать влияние технологий

В отличие от предыдущих поколений, Интернет и социальные сети могут предоставить сотрудникам платформу для оставления анонимных комментариев, включая положительные или отрицательные. В последнем случае недовольные сотрудники могут получить доступ к Интернету, поделившись своим негативным опытом с менеджером, рабочим местом или самой организацией.Эта нежелательная пресса может повлиять на усилия по найму и может даже отговорить потенциальных новых клиентов. Поэтому бизнес-лидеры должны серьезно относиться к критике и оценивать, как лучше всего решать соответствующие проблемы. В качестве первого шага руководство компании может рассмотреть возможность вежливого и позитивного ответа на публичные комментарии, чтобы обозначить ключевые шаги, предпринимаемые для решения проблемы. Это может помочь предотвратить дальнейший ущерб репутации компании.

Постоянно развивающаяся тенденция к гибкой работе может также создавать проблемы для менеджеров, поскольку надзор и взаимодействие с удаленными командами могут создавать множество препятствий.Руководители должны рассмотреть новые способы налаживания связей и поддержания производительности, включая регулярные проверки, альтернативные методы коммуникации, такие как система обмена мгновенными сообщениями, или постоянные видеоконференции.

Многие современные сотрудники ценят чувство ценности и доверия со стороны руководства, а также поддержку в развитии их навыков и карьеры. Следовательно, чтобы сотрудники были вовлечены и продуктивны, менеджеры должны продолжать развиваться и адаптировать свой стиль лидерства для удовлетворения этих потребностей.

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ