Подбор персонала цели методы: Методы отбора и приема персонала

Подбор персонала цели методы: Методы отбора и приема персонала

Содержание

Как выбирать и подбирать персонал для организации. Технология подбора персонала.

П. Друкер – Падение начинается с прекращением поиска способных людей.

В развитие статей по теории и функции управления кадровыми ресурсами, рассмотрим одно из важнейших направлений в тематике кадровых ресурсов – подбор персонала.
Содержание статьи:
1. Цели, задачи, понятия в подборе персонала.
2. Кто осуществляет подбор персонала.
3. Где ведется поиск.
4. На основании чего, руководствуясь чем.
5. Как осуществляется подбор.

Цели, задачи, понятия в подборе персонала.
Понятия.
Компетенция - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью. Управление компетенцией - совокупность действий, направленных на приобретение необходимых компетенций в соответствии с потребностями организации в качественном и количественном составе персонала.
Знания – информация, полученная, накопленная, упорядоченная определенным способом (методом), в соответствии с обусловленными критериями. Информация, имеющая практическую ценность и признаваемая обществом в целом или частью общества.

Умения – практическое применение своих талантов, знаний и индивидуальных особенностей: принимать решения, организовывать, управлять, работать на оборудовании, выполнять операции и пр.
Навыки – умение выполнять целенаправленные действия, в результате сознательного многократного повторения аналогичных решений и действий.
Опыт – основанное на практике познание определенных профессиональных видов деятельности, накопленных жизненных решений и действий. Опыт проявляется в виде накопления знаний, умений, навыков, решений и действий.
Способности – индивидуальные качества личности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления определенного вида деятельности. Способности проявляются в глубине и прочности овладения способами и приемами действий. Способности подтверждаются компетенциями.
Трудоспособность – общие практические возможности человека выполнять целесообразную, профессиональную деятельность, достигать заданных результатов на заданном уровне эффективности в течение определенного времени. Способность к труду, реализуемая в результаты (достижения).
Работоспособность – конкретные практические возможности человека выполнять задачи на данной должностной позиции, достигать определенных результатов, формировать социальный и организационный капиталы. Работоспособность часть трудоспособности.
Деловые качества – составная часть работоспособности, выражающиеся в личных качествах, обеспечивающих достижение практических результатов.
Структура труда – организационная структура, технологии бизнес-процессов, положения о подразделениях, система корпоративных стандартов, инфраструктура и другие организационные основания деятельности.
Структура кадров - должностная, квалификационная, численная, стоимостная потребность в кадрах (штатное расписание, должностные инструкции, профили должностных позиций).
Потенциал персонала (человеческий капитал, кадровый актив) – оценка компетенций и работоспособности сотрудника и персонала в целом.
Трудовой актив (совокупность человеческого, социального, организационного капитала) представляет собой способность к практике, набор потенциальных возможностей - общих (принимать решения, осуществлять действия) и специфических качеств (профессиональные компетенции), а также идеи, энергия, творчество, то есть нематериальные активы, которые могут использоваться в течение длительного периода времени в целях производства товаров и услуг, получения доходов.
Команда - группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами.
Команда – это группа людей, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, с взаимодополняющими компетенциями, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.
Продукт труда – результаты выполнения функций в натуральном, стоимостном, качественном или ином измерении. Например, для уборщика результатом будет уровень чистоты помещений, а не процесс уборки. Продукт - товар, готовый к потреблению и пользующийся внешним и (или) внутренним спросом. Товар - это все, что может принести конкретную пользу потребителю, то есть имеет потребительскую ценность.

«Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках». Принцип компании Дженерал Моторс
П. Друкер – Не нанимайте людей для того, что они не могут делать; нанимайте для того, что они могут делать.
«Квалифицированные работники – это люди, которые имеют высокий уровень знаний и специальных навыков и обладают способностью применять эти навыки для выявления и решения проблем» (П. Друкер).

Привлечение персонала служит для обеспечения бизнес-процессов необходимой рабочей силой в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него. Должно обеспечивать качественный отбор персонала к уровню содержательности и сложности труда, взаимодействию с другими работниками, а также с факторами и ресурсами развития бизнеса.
Подбор персонала есть привлечение человеческого капитала с целью получения эффективных результатов, формирования социального и организационного капитала, как источников будущих достижений и снижения рисков деятельности.

Цели подбора персонала:
 Продуктивность труда – способность создавать продукт.
 Производительность труда – способность производить необходимое количество продукта, определенного качества и стоимости, в установленные сроки.
 Эффективность труда – затраты меньше результата.

Работодатель для найма работника должен:

1.        Осознанно, обоснованно понимать для чего он нанимает сотрудника, работника.

2.        Выбрать специалиста из множества на рынке (подбор, сравнение), который наилучшим образом соответствует должностной позиции, миссии, ценностям.

                Обоснование должностной позиции:

-       Цели и задачи, которые должен решать сотрудник (положение о подразделении, должностная инструкция).

-       Что должен делать специалист для решения задач – должностные обязанности (положение о подразделении, должностная инструкция, тарифно – квалификационный справочник).

-       Какие ресурсы и условия труда для выполнения обязанностей (положение о подразделении, нормы, планы, штатное расписание).

-       Компетенции и работоспособность для должности (положение о подразделении, должностная инструкция, профиль должностной позиции).

-       Трудоемкость работ (нормы затрат).

-       Мотивация – стимулирование по выполнению обязанностей, за решение задач.

                Подбор персонала по содержанию:

1.        Отбор кандидатов в соответствии с принципами, общими ориентирами, на основании профилей должностных позиций.

2.        Оценка кандидатов по критериям ценности посредством выбранных способов и методов.

3.        Выбор личности на должностную позицию.

Личные способности измеряются компетенциями работника.

Способности взаимодействовать измеряются трудоспособностью (работоспособностью).

                Сотрудник для производительной работы должен:

1.        Знать и понимать задачи – обязанности, ожидаемые результаты (трудовой договор, положение о подразделении, должностная инструкция, план).

2.        Быть обеспечен ресурсами для выполнения (рабочее место, положение о подразделении, нормы, планы, штатное расписание).

3.        Знать основные действия и взаимодействия по выполнению работы (технология, инструкция, положения, положение о подразделении, должностная инструкция).

4.        Взаимодействовать в команде (корпоративные правила, традиции, положения).

5.        Мотивирован: а) самостоятельно (интерес, стремление к развитию), б) работодателем морально и материально. Положения о стимулировании, резерве и т.п.


Подбор персонала, как показывает мировая практика, осуществляется по двум основным направлениям:
1. Поиск и выбор сотрудников для вакансий.
2. Поиск голов и талантов для развития организации и встраивания их в структуру деятельности, как инвестиционный, инновационный ресурс. Например, отдел инновационного развития.
Задачи подбора:
- Формирование документальной основы для поиска и оценки персонала.
- Маркетинг и мониторинг рынка кадровых ресурсов. Поиск «голов» и специалистов.
- Мониторинг внутренних кадров. Выдвижение, перемещение персоналий.
- Привлечение необходимых сотрудников, способных обеспечить эффективный труд на данной должностной позиции.
- Привлечение голов для успешного развития.
Потребность в кадрах (структура кадров) – есть определение вакансий и требований к ним (для чего подбираем персонал). Под структуру кадров привлекается персонал, то есть личности.
Формы привлечения персонала (аренда потенциала, человеческого капитала):
 Найм на постоянную и временную работу.
 Гражданско-правовые договоры.
 Аутсорсинг и аутстафинг.
Источники привлечения кадров:
1) Рынок труда. Внешний рекрутинг.
2) Рекомендации.
3) Переманивание голов из других бизнесов.
4) Образовательные учреждения, курсы повышения квалификации.
5) Развитие, перемещение имеющихся кадров. Внутренний рекрутинг.
Подробнее о роли кадровых ресурсов в результативности и эффективности смотри статью «Теория управления кадровыми ресурсами».
Подбор персонала – это выбор трудового потенциала для реализации определенных задач на конкретной должностной позиции в организационной структуре.
Подбором персонала формируются трудовые активы, посредством которых производится доход и прибыль, наращивается капитал для развития.

Кто осуществляет подбор персонала.
Подбор персонала должен быть тщательным, так как формируются ключевые ресурсы для результативности и эффективности.
Подбор и расстановка персонала – один из ключевых моментов всякой деятельности. Ошибки в комплектовании и расстановке персонала, часто приводят к дезорганизации деятельности, отрицательным результатам, большим издержкам. Некачественный персонал может свести на нет, даже совершенную организацию.
Прежде чем осуществлять подбор персонала нужно определиться - кто будет осуществлять подбор.
Возможные варианты:
 Руководитель организации по ключевым управляющим и сотрудникам.
 Делегирование полномочий руководителю службы персонала, руководителям подразделений на основании утвержденных критериев, с последующим утверждением выбора.
 Поручение специализированной организации.
 Синтез вариантов.
Факторы решений по вариантам:
 Роль позиции в деятельности.
 Доверие и ответственность при делегировании.
 Профессионализм лиц, осуществляющих отбор и подбор персонала.
 Трудоемкость процесса.
 Наличие кадровой стратегии и политики: согласованных методологий и технологий, критериев подбора.
Очень часто значимость решений по подбору игнорируется или принижается руководителями организации, что приводит к проблемам в деятельности. Выбору столов уделяют большее внимание, чем подбору персонала. Не подбор, а набор!
Подробнее о требованиях к профессионализму лица, осуществляющего подбор в статье «HR директор. Функция управления кадровыми ресурсами».

Где ведется поиск.
Существует два основных источника привлечения персонала: внутренний и внешний.
Внутренний источник – это персонал организации. Он используется путем перемещения работников внутри организации.
Внешний источник – это рынок труда. Он используется путем привлечения персонала со стороны.
Подбор персонала следует начинать с внутреннего рекрутинга, потом переходить к внешнему рекрутингу.
Рынок труда (кадровых ресурсов) – это:
1. Совокупность кадровых ресурсов, которые могут быть привлечены для деятельности.

2. Источник информации о спросе - предложении по кадровым ресурсам, как в целом, так и по отдельным профессиям и квалификациям специалистов.
3. Источник информации о стоимости кадров.
4. Место поиска персонала.
5. Источник информации по оценке кадров.
Поэтому следует регулярно вести маркетинг и мониторинг внешнего рынка кадровых ресурсов и мониторинг внутреннего рынка.
Маркетинг – изучение рынков. Получение информации.
Информация – сведения, данные, факты, систематизированные и обработанные определенным образом, уменьшающие неопределенность в какой либо области, изложенные и передаваемые любым способом.
Мониторинг - непрерывное наблюдение за объектами и субъектами, анализ изменений.
Технология маркетинга:
1. Факторы, влияющие на кадровые ресурсы: технологические, экономические, социально – демографические, политические.
2. Проекции рынка: сегментирование (регионы, профессии, квалификация, стоимость и другие аспекты), позиционирование на рынке.
3. Анализ рынка: дефицит, профицит, динамика, перспективы, конкуренты, цены, риски, преимущества и другое.
4. Способы, условия привлечения ресурса на рынке.
5. Стратегия действий на рынке.
6. Мониторинг рынка: кто осуществляет, кто отвечает.
7. Оценка эффективности стратегии и тактики действий на рынке.
При маркетинге рынка применяется SWOT анализ и другие методы.
Основные методы исследования рынка:
- наблюдение;
- эксперимент;
- групповые исследования;
- качественные исследования;
- обзорные исследования.
Способы получения информации по кадровым ресурсам:
 Собственный маркетинг, мониторинг, разведка.
 Кадровые агентства.
 Исследования по интернету.
 Связи с вузами.
 Посещение курсов повышения квалификации, семинаров.
 Изучение внутренних кадров.
 Мониторинг конкурентной способности по кадрам и условиям труда.

На основании чего, руководствуясь чем осуществляется подбор персонала.
Подбор персонала осуществляется на основании кадровой стратегии, политики, структурирования труда (организационная структура, бизнес-процессы), структурирования кадров (штатное расписание, должностная инструкция, профиль должностной позиции), маркетинговой информации, способов и методов поиска и оценки.
Привлечение кадровых ресурсов должно осуществляться на принципах:
 Альтернативность – возможные варианты решений.
 Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.
 Обоснованная оценка персонала.
 Соответствие кадровой стратегии и политики.
 Прирост рыночных возможностей.
 Продуктивность – продукт, создаваемый в результате труда.
Общие ориентиры подбора персонала:
1. Понимание миссии и ценностей, соответствие культуре организации.
2. Квалификация и компетентность, соответствие сложности труда.
3. Сочетание опыта и молодости, способности к работе в команде.
4. Какой персонал нужен. Опираясь на что, исходя из чего.
5. Критерии подбора и выбора. Что определяет ценность работника.
6. Как отбирать: до – сверх сложности труда, если до, то как доводить до уровня, издержки, время, риски.
7. Формы найма – альтернативы.
Потребность в кадрах выражается в запросе на поиск персонала, который формулируется в профиле должностной позиции. Профиль должностной позиции служит для формулирования запроса на персонал по ключевым позициям, измерения и оценки потенциала, выбора кандидата, последующей адаптации его к деятельности и организации.
Профиль должностной позиции (ПДП) представляет собой концентрированное определение роли, сути должностной позиции в системе кадров и труда и содержит:
- Должность.
- Квалификация.
- Оклад.
- Задачи.
- Права.
- Обязанности. Ответственность.
- Взаимодействие.
- Ресурсы и условия труда.
- Факторы и показатели результативности труда.
- Необходимые компетенции.
- Работоспособность.
- Критерии оценки позиции.
ПДП представляет собой синтезированную форму выписки из организационной структуры, штатного расписания, должностной инструкции, дополненную компетенциями, работоспособностью, критериями оценки лица на данную должность или организации - аутсорсера.

Как осуществляется подбор.
Подбор персонала – есть формирование человеческого капитала и трудовых активов.
Человеческий капитал - ценности работника, необходимые для выполнения определенных задач в рамках реализации целей конкретной деятельности. Ценности работника являются капиталом, потому что они должны быть долговременным источником будущих доходов от деятельности.
Подбор персонала по смыслу – выбор и привлечение работников, обладающих наиболее производительными ценностями, способными создавать добавленную к стоимости работника доходность.
Подбор персонала по содержанию:
1. Отбор кандидатов в соответствии с принципами, общими ориентирами, на основании профилей должностных позиций.
2. Оценка кандидатов по критериям ценности посредством выбранных способов и методов.
3. Выбор личности на должностную позицию.
Важная деталь в понятиях – что делаем набор или подбор. Набор – наем на службу по формальным критериям. Подбор (отбор) – выбор по содержательным критериям.
В России чаще применяется набор персонала. Поскольку отбор требует тщательного установления критериев и сопоставления с ними кандидатов, то есть квалификации того, кто оценивает и делает выбор.
Подбор кадров начинается с отбора лидеров на ключевые позиции.
Лидер – двигатель, катализатор деятельности. Обладает предпринимательскими способностями, компетенциями в конкретной области(ях), коммуникационными навыками, креативностью, умеющий взаимодействовать, совершенствоваться, интегрировать процессы, ресурсы в результаты.
Технология (схема) подбора персонала:
1. На основании кадровой стратегии и политики, организационной структуры (положение о подразделении) и структуры кадров (штатное расписание, должностная инструкция), формируется профиль должностной позиции (заявка на подбор), оценочная модель. Упор на соответствие компетенций и работоспособности кандидатов требованиям должностной позиции. Уточняется диапазон подбора– кандидаты в плюс к требованиям должностной позиции или возможно в минус, с последующим обучением, наставничеством, сроками адаптации. Если минусовые кандидаты, то подразделение должно иметь утвержденный бюджет на обучение. Анализ последствий того или иного решения. Главная задача этапа – знать и понимать: кого и для чего ищем.
2. Заявка согласуется с кадровой, финансовой и другими службами в соответствии с регламентом.
3. В соответствии с выбранными способами и методами подбора, по источникам информации, делается первичный, внутренний и внешний отбор кандидатов, путем отбраковки явно не соответствующих критериям кандидатов. Крупный фильтр.
4. По отобранным кандидатам проводится анализ резюме путем сопоставления резюме и ПДП. Назначаются собеседования для предварительной оценки качеств работника к требованиям должностной позиции и критериям по оценочной модели. Средний фильтр. Главная ошибка на данной стадии, часто, заключается, в использовании формальных критериев, а не содержательных.
5. По итогам собеседования проводится анализ соответствия кандидатов. В случае необходимости проводятся дополнительные финальные собеседования с ограниченным кругом кандидатов. Мелкий фильтр. Кандидатам на руководящие должности может быть предложено написать краткое изложение действий на занимаемой позиции.
6. Осуществляется окончательный выбор по критериям.
7. Устанавливаются время и способы адаптации на должностной позиции (испытательный срок).

Способы и методы подбора персонала.
Выбор способов подбора определяется конкретными особенностями, зависит от возможностей организации в качественном подборе, оценке персонала.
Способы привлечения персонала – формирования человеческого капитала:
1. Маркетинг компетенций.
2. Маркетинг личностей.
3. Отбор, сравнение, выбор персонала.
4. Формы привлечения персонала: найм, ограниченный найм, граданско-правовые отношения.
5. Адаптация.
Способы сбора информации о кандидатах:
1. Объявление вакансии и сбор откликов.
2. Изучение резюме по должностям.
3. Обращение к кадровым агентствам по поиску кандидатов.
4. Изучение СМИ по профессиональной отрасли (статьи, конкурсы, рейтинги, члены ассоциаций и другая информация).
Методы подбора:
 Собеседование, интервью.
 Тестирование.
 Оценка персонала.
 Письменное изложение программы действий (для финальных кандидатов на должности руководителей).
 Другие по усмотрению работодателя.
Интервью – беседа по намеченному плану, подразумевающая ответы на вопросы.
Собеседование – беседа в виде диалога: индивидуальное, групповое.
Тестирование — метод диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Применяется для стандартизированного измерения индивидуальных различий (словари Яндекса).
Метод тестирования, теряет свою применимость, так как имеет следующие недостатки:
- Тестирование должно точно соответствовать целям, например, выявление знаний и возможностей их применения, а не памяти по запоминанию текстов.
- Тестировать можно знания, но не результаты их применения на практике.
- Содержание тестов должно иметь однозначный ответ на вопрос. А не выражать отдельное мнение составителя.
- Составлять тесты должен специалист более высокой квалификации, чем отвечающий на них.
- Затраты на мониторинг вопросов и ответов.
Оценка персонала – мнение, суждение, измерение. Аналитический инструмент или процедура, предназначенная для измерения результативности и долгосрочных последствий.

Оценка персонала при подборе и выборе.
Правильное установление критериев – ключевой момент в достижении результатов.
При поиске и выборе персонала приоритетными должны быть содержательные критерии, определяющие результативность и эффективность труда на конкретной должности. Критерии должны быть разными для разных должностей. Критерии фиксируются в профиле должностной позиции.
Подбор персонала, как мы определили, есть привлечение человеческого капитала для достижения конкретных целей. Человеческий капитал (потенциал) состоит из личных способностей специалиста и способностей плодотворно взаимодействовать с другими людьми в труде.
Личные способности измеряются компетенциями работника.
Способности взаимодействовать измеряются трудоспособностью (работоспособностью).

Потенциал персонала - структура потенциала:
1. Компетенции (личные способности).
2. Работоспособность (применение личных способностей во взаимодействии в труде).
Компетенции (П. Друкер: знания без умений, навыков не эффективны):
1. Знания.
2. Умения.
3. Навыки.
4. Опыт труда.
Трудоспособность (работоспособность):
1. Соответствие сложности труда.
2. Деловые качества и ценности.
3. Владение приемами, методами, технологиями выполнения трудовых операций.
4. Взаимодействие в команде.
5. Коммуникационные возможности.
6. Мотивация.
7. Опыт достижений результатов.
Соответствие сложности труда – соотнесение требований в должностной инструкции с компетенциями сотрудника. Оценка возможностей кандидатов выполнять необходимые трудовые процессы и операции по содержанию и параметрам труда и добиваться заданных результатов.
Деловые качества:
 Уровень компетенций.
 Принятие решений.
 Организаторские способности.
 Стремление к совершенствованию компетенций (обучение, самообразование).
 Личные качества.
 Физические возможности. Внешний вид.
 Личная культура.
 Интересы, увлечения.
 Устремления. Мотивация.
Для труда, сотруднику необходимо владеть специальными приемами, методами, технологиями выполнения трудовых операций по соединению ресурсов в продукцию. Выясняется знание и практика применения.
Результатов труда можно добиться, только взаимодействуя в команде, если это не индивидуальный труд. Взаимодействие строится на основании организации и управления деятельностью, при этом от персонала требуется:
 Соответствие должностным задачам, труду.
 Руководство корпоративными стандартами (правилами).
 Личные качества для сотрудничества в коллективе.
Команда – это взаимодействие партнеров:
 Понимающих цели компании.
 Разделяющих и созидающих ценности компании на основе общих интересов.
 Принимающих и выполняющих правила.
 Владеющих профессиональными знаниями и обладающих необходимой квалификацией для выполнения поставленных перед ними задач, принятия решений и выполнения действий.
 Взаимообогающих компетенциями, ростом потенциала компании.

Компетенции. Работоспособность. Оценка.
Компетенции – совокупность знаний, умений, навыков и опыта, соответствующих профилю должностной позиции.
Трудоспособность показывает возможности кандидатов к практическому применению компетенций и взаимодействию на данной должностной позиции.
Оценка компетенций и работоспособности производится сравнением требований должностной позиции и фактических компетенций и работоспособности кандидатов. Возможным способом оценки является ранжирование значимости отдельных проекций компетенций и бальная оценка отдельных составляющих проекций.
Оценка кандидатов при подборе производится по факторам компетенций и работоспособности на основании документов и методов оценки, исходя из критериев.
Факторы и методы оценки при подборе персонала приведены в таблице.
Оценочная модель.

Объекты оценки

Факторы оценки

Основания оценки

Методы оценки

Критерии оценки

Знания (теория)

Образование

Обучение

Самообразование

Публикации

Преподавание

Литература

Возраст (накопленные знания)

Опыт работы

Свидетельства

Сертификаты

Резюме

Анализ резюме по ПДП (ДИ)

Собеседование

Письменное изложение

Интервью

Тестирование

Уровень знаний

Синтез знаний

Умения, навыки (практика)

Прошлые должности, разряды

Карьера – динамика роста

Выполненные проекты, разработки

Награды, патенты, публикации

Опыт работы

Возраст (стаж) -накопленные умения и навыки

Средства труда для должности

Свидетельства

Сертификаты

Резюме

Анализ резюме по ПДП (ДИ)

Собеседование

Письменное изложение

Интервью

Тестирование

Реализация знаний на практике

Опыт работы

Синтез умений

Уровень умений

Продуктивность труда (какой продукт производился по должности – результат труда)

Опыт работы

Прошлые должности, разряды

Карьера – динамика роста

Компании

Обязанности, права

Отрасли

Стаж работы

Резюме

Трудовая книжка

Анализ резюме по ПДП (ДИ)

Собеседование

Места работы

Опыт работы

Оплата труда

Продуктивность труда

Соответствие сложности труда

Сложность труда по ДИ

Специальность по образованию

Специальность по опыту работы

Разряд

Опыт труда (решения и действия)

Содержание труда

Технология процессов (операций)

Обучение

Свидетельства

Сертификаты

Резюме

Тесты

Анализ резюме по ПДП (ДИ)

Собеседование

Письменное изложение

Интервью

Тестирование

Уровень сложности труда по должности

Уровень квалификации

Продуктивность труда

Приемы и методы труда

Содержание труда

Технология процессов (операций)

Обучение

Самообразование

Средства труда

Инновации в процессах

Опыт труда (решения и действия)

Резюме

Рассказ кандидата

Анализ резюме по ПДП (ДИ)

Собеседование

Письменное изложение

Количество методов

Качество методов

Продуктивность труда

Взаимодействие в труде (внутри коллектива)

Должность – количество контактов

Личная культура

Характер – стиль общения

Психология

Семья

Пол, возраст

Опыт работы

Выполнение правил

Резюме

Рассказ кандидата

Собеседование

Интервью

Личные характеристики для взаимодействия в команде

Опыт взаимодействия

Коммуникации (контакты вне организации)

Должность – количество контактов

Личная культура

Характер – стиль общения

Психология – технологии общения

Внешний вид

Опыт работы

Резюме

Рассказ кандидата

Собеседование

Интервью

Личные характеристики для коммуникаций

Опыт коммуникаций

Опыт достижений в труде

(какие, за счет чего, благодаря чему)

Прошлые должности, разряды

Карьера – динамика роста

Компании

Обязанности, права

Стаж работы

Опыт труда (решения и действия)

Примеры  конкретных достижений

Резюме

Рассказ кандидата

Анализ резюме Собеседование

Интервью

Места работы

Опыт достижений

Оплата труда

Продуктивность труда

Принятие решений (для руководителей): какие, на основании чего, как

Прошлые должности – опыт руководства

Технология принятия решений (теория – практика)

Системы организации и управления

Технология процессов

Опыт работы

Результаты и эффективность труда

Резюме

Рассказ кандидата

Письменное  изложение конкретных компетенций

Анализ резюме по ПДП (ДИ)

Собеседование

Письменное изложение

Интервью

Тестирование

Опыт достижений

Продуктивность труда

Результаты и эффективность опыта

Организаторские способности решений (для руководителей)

Прошлые должности – опыт руководства

Технология принятия решений (теория – практика)

Системы организации и управления

Технология процессов

Опыт работы

Резюме

Рассказ кандидата

Анализ резюме по ПДП (ДИ)

Собеседование

Интервью

Опыт достижений

Продуктивность труда

Результаты и эффективность опыта

Другие деловые качества, необходимые для позиции

Мотивация

Увлечения, интересы

Личные качества характера

Другие

Резюме

Рассказ кандидата

Анализ резюме по ПДП (ДИ)

Собеседование

Дополнительные качества, необходимые, полезные для работы

Стоимость специалиста

Факторы на стоимость:

§   Какие компетенции влияют на получение продукции (количество и качество) и как.

§   Какие качества работоспособности будут способствовать результативности и формированию социального и организационного капиталов* и через что.

§   Затраты – текущие: оплата труда, рабочее место, другие, необходимые для выполнения работы.

§   Затраты – инвестиционные в развитие компетенций и работоспособности 

Рыночная стоимость позиции

Ожидания кандидата

Структура оплаты труда

Рассказ кандидата

Информация по рынку труда

Собеседование

Потенциальная доходность специалиста

Стоимость по должностной позиции (штатное расписание + система стимулов)

Ожидания кандидата

Отношение к структуре оплаты труда

Риски

Риски по кандидату:

-     Не соответствие должности (сложности труда).

-     Не результативный труд.

-     Не эффективный труд.

-     Имидж организации.

-     Не соответствие команде.

-     Личные качества сотрудника.

-     Стоимость ошибок со стороны кандидата.

-     Инвестиции в развитие.

-     Потеря компетенций в случае увольнения.

-     Другие.

Резюме

Рассказ кандидата

Оценка специалиста, осуществляющего подбор

Собеседование

Суммарные оценки по достоинствам и недостаткам кандидата


Примечание.
Социальный капитал (капитал взаимодействия) – совокупность горизонтальных связей, которые формируют количество и качество взаимодействий, отношений персонала в труде в организации и обществе. Социальный капитал – накопленные компетенции, которые передаются и развиваются через взаимоотношения и взаимодействие между персоналом, с партнерами, поставщиками, покупателями и влияют на производительность и благосостояние организации. Обмен знаниями в организационной среде: человек - человек.
Организационный капитал – это компетенции, которыми владеет организация, а не отдельные сотрудники. Накопленная практика применения, совокупность человеческого и социального капитала, то есть внедренные в ходе труда компетенции, которые сохраняются в процессах, технологиях, информации, приемах и методах труда и служат для развития организации. Накопленные знания: человек – документ.

На основании оценочной модели производится оценка и отбор кандидатов.
Отбор кандидатов для принятия решения:
1. По рейтингам кандидатов.
2. По стоимости кандидата, включая необходимость инвестиций в развитие.
3. SWOT оценка.
4. Стоимость замены (потери).
5. Соответствия команде (субъективный фактор, который сложно оценить при отборе).
Возможно установление значимости оценочных критериев, например, по удельным весам, исходя из 1: рейтинг – 0,5; стоимость - 0,2; SWOT – 0,1; потеря – 0,1; команда – 0,1.

Экономика показывает, что производительность труда в РФ ниже в несколько раз, чем в развитых странах. Одни из причин - подходы к труду и кадрам. В частности, сравним критерии подбора персонала в РФ и Европе:

Критерии в Европе (по значимости)

Критерии в РФ (по значимости)

Знания Умения Навыки

Образование

Опыт применения компетенций

Возраст

Достижения

Навыки для исполнения указаний (владение инструментами)

Соответствие труду

Опыт выполнения обязанностей


В первом случае ориентир на производительность труда и оптимальность затрат, во втором – на сокращение оперативных затрат, без учета альтернативных и инвестиционных издержек, которые проявляются косвенно в цене ошибок при обретении умений и опыта, необходимости обучения. Критериями выбора не могут служить пол, возраст персонала, то есть, нет альтернативы мужчина, женщина, молодой, возрастной, если это впрямую не связано с требованиями труда. Реальные критерии и выбор должен осуществляться по полезности, ценности кандидатов: умный – глупый, компетентный – не компетентный, работоспособный.

Рассмотрим, для примера, аспекты выбора критериев для руководителей и исполнителей, а также критерии по формированию команды.
Для подбора руководителей различного уровня определяющими являются факторы решений.
Факторы решений:
 Технология принятия решений: задачи, способы, средства, альтернативы, последствия, результаты.
 Процессы - технология, правила, производительность (факторы), результат, синтез с другими процессами.
 Ресурсы необходимые для процессов.
 Организация.
 Управление.
 Другие в зависимости от видов решений.
Выбор критериев:
1. Компетенции по факторам решений и действий.
2. Компетенции по профессиональным требованиям.
3. Трудоспособность. Работоспособность.
4. Уникальность для производительности и эффективности. Стремление к совершенствованию.
5. Мотивация.
Для специалистов и исполнителей, определяющим является учет факторов действий.
Факторы действий:
 Процессы - технология, правила, производительность (факторы), результат, синтез с другими процессами.
 Ресурсы необходимые для процессов.
 Труд: сложность, приемы, методы для процессов и ресурсов, взаимодействие в команде.
 Другие в зависимости от видов действий.
Критерии для исполнителей:
1. Профессиональные компетенции и квалификация (соответствие процессам, сложности труда, владение ресурсами, умение организовывать и управлять своим трудом).
2. Трудоспособность и работоспособность.
3. Уникальность для производительности и эффективности. Инновационность. Стремление к совершенствованию.
4. Взаимодействие в труде, в бизнес-процессах.
5. Мотивация.

Исключительно важным является формирование команды. Наиболее оптимальными являются команды смешанных поло – возрастных составов, так как они позволяют синтезировать достоинства опыта, накопленных умений и дерзости, активности, новых знаний молодости.
Умный знает, как выйти из любой cитуации, мудрый, как не попасть в нее.
Ценности опытных специалистов:
- Накопленные умения, знания, мудрость в принятии решений – правильность и качество решений, рационализация действий.
- Меньше скрытых издержек от ошибок в решениях и действиях. Взвешенность и рассудительность.
- Меньше суеты, больше сосредоточенности, больше времени на дело, меньше на бесполезные контакты и отвлеченность, эмоции.
- Ниже риски от текучести, утраты ценных компетенций, меньше издержек.
- Наставничество – адаптация, развитие молодых специалистов, передача опыта и знаний.
- Оптимизация инвестиций в развитие персонала.
- Накопленные контакты.
Ценности молодых специалистов:
- Активность, энергичность в действиях.
- Стремление к развитию.
- Восприимчивость к новым технологиям и применение их на практике.
- Легче устанавливаются новые контакты - плюс. Минус – потеря времени на непроизводительные контакты.
То есть опытные специалисты крайне ценны для выработки правильных решений, от которых зависит результативность и эффективность деятельности, молодые специалисты ценны для выполнения действий, поступательного движения вперед.
Понятно, что для таких разных стратегий подбора персонала, нужна высокая квалификация специалистов, которые осуществляют подбор.

Проводя подбор персонала, имеет смысл создавать картотеку специалистов, участвующих в конкурсе, не прошедших выбор, но полезных для приглашения в будущем на те или иные вакансии. Это сокращает издержки на поиск, подбор и оценку персонала.

РАБОЧИЕ СТРАТЕГИИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА С ПРИМЕРАМИ

Для успешной работы любой компании жизненно необходимо набирать персонал, поэтому подходить к выбору и набору сотрудников нужно тщательно. Правильно подобранные специалисты способны обеспечить удачный рост компании и привести ее к гарантированному успеху.

Как нанимать и подбирать кандидатов

Разберемся в терминологии: выбором или подбором сотрудников руководители занимаются внутри организации, в то время как набор или отбор работников идет извне. Оба этих способа назначения сотрудников имеют как преимущества, так и недостатки.

Внешний и внутренний подбор персонала

По сравнению с внешним набором сотрудников, у внутреннего есть несколько неоспоримых преимуществ:

  1. Сотрудникам хорошо знакома структура работы организации и люди, работающие в ней, поэтому им проще адаптироваться к новым условиям работы.
  2. Возможность карьерного роста показывается наглядно, так что многие сотрудники будут больше стараться на своем рабочем месте.
  3. Внутренний подбор дешевле внешнего набора, потому что не придется тратить средства на обучение нового специалиста.

Как правильно выбирать сотрудников на новые должности?

Чтобы подбирать сотрудников из числа уже имеющихся в штате работников нужно опираться на их стаж, опыт, специальность и образование. Также не обязательно делать это единоразово, лучше формировать небольшой резерв сотрудников, чьи способности заслуживают повышения по карьерной лестнице. А еще, при таком подходе к набору новых работников, обязательно нужно иметь в запасе несколько человек, способных заменить получивших повышение сотрудников на их должностях.

Исходя из подобного подбора сотрудников можно ограничится минимальными требованиями к работнику, так как он уже адаптирован к рабочей среде и способен намного быстрее полноценно приступить к выполнению своих обязанностей.

Набор сотрудников извне подразумевает поиск и отбор подходящих под требования работы специалистов.

Достоинства и недостатки двух стратегий набора сотрудников

К достоинствам внутреннего подбора относят:

  • Улучшение отношения сотрудников к руководству за счет полученного продвижения по карьерной лестнице;
  • У получившего повышение сотрудника начинается период наиболее продуктивной работы.

К недостаткам такого набора можно отнести:

  • Появление недовольства у тех сотрудников, которые не смогли получить повышение;
  • Возникновение некоторых затруднений на новом и старом рабочем месте сотрудника в связи с его переводом и адаптацией на новом месте.

У внешнего подбора также есть свои преимущества, например:

  • Взгляд нового специалиста на старую систему работы;
  • Возможность оценить новое поколение специалистов из числа недавно закончивших ВУЗы;
  • Одна из форм рекламы, повышающих влияние компании за счет создания видимости роста.

Однако при таком подборе есть и недостатки:

  • Возникновение сложностей на рабочем месте в связи с адаптационным периодом;
  • Возможное возникновение сложностей с уже имеющимися сотрудниками, рассчитывающими занять эту должность в качестве повышения;
  • Во время адаптации новый сотрудник не может сразу продемонстрировать все свои способности.

Как можно заметить, оба варианта подбора и отбора специалистов имеют свои преимущества и недостатки, однако без кадровых перестановок внутри организации обойтись нельзя. Для более полного понимания этой необходимости, стоит дать ответы на некоторые вопросы:

  1. Количество и качество работников, необходимых в той или иной сфере деятельности компании?
  2. Как увеличить производительность сотрудников или же снизить возможные расходы на неэффективных работников?
  3. Наилучшие способы использования сильных сторон сотрудников и где лучше всего задействовать их таланты?
  4. Как правильно обучать сотрудников компании и нужно ли обучать персонал?
  5. Почему необходимо обучать персонал в организации?
  6. Сколько потребуется потратить средств компании до того, как обучение сотрудников принесет желаемый результат?

Потребуется постоянно анализировать успехи и неудачи сотрудников, чтобы подобрать для них место работы, которое максимально раскроет потенциал работника. Если же регулярно использовать поощрительную систему, то желаемый результат обучения персонала будет достигнут значительно быстрее.

Правильная организация бизнес образования для сотрудников компании поможет компании быстрее достигнуть нового уровня эффективности и производительности за счет грамотного распределения человеческих ресурсов.

На чем основывается техника подбора сотрудников?

Чтобы подбирать персонал более грамотно, нужно составить определенную стратегию, включающую некоторые критерии:

  1. Цель компании и ее стратегию развития.
  2. Воздействие руководства на подбор персонала.
  3. Выбор мест, где будет открыт набор новых сотрудников.
  4. Какие критерии выбора персонала будут рассматриваться в первую очередь.
  5. Выделенный бюджет.

Для примера стоит обратить внимание на основные стратегии развития организации и ее влияние на дальнейшее продвижение компании:

  1. В новом бизнесе особое внимание при подборе персонала обращается на молодость сотрудников и их новаторский взгляд. Как правило, при таком подходе в штат набираются ближайшие знакомые и в последнюю очередь набираются люди со сторонних ресурсов или бирж.
  2. При стратегии активного роста набираются сотрудники на вышестоящие должности из уже имеющегося штата, в то время как им на замену приходят наиболее подходящие внешние специалисты.
  3. Организация, нацеленная на повышение прибыли, использует обе стратегии набора персонала, как внутреннюю, так и внешнюю. При внешнем наборе сотрудников обращается особое внимание на их готовность мгновенно приступить к работе.
  4. Если организация нацелена на повышение производительности, путем замены неэффективных сотрудников новыми специалистами, то их стратегия подбора новых сотрудников идет извне, причем критерии отбора при таких обстоятельствах необычайно высоки.

Также при подборе новых сотрудников в расчет идет и поведение набора кадров. Различают их по характеристикам активного и пассивного набора.

Активная и пассивная стратегия подбора кандидатов

При активном подборе персонала у компании есть четко выраженная стратегия, в которой учитывается все, начиная от того, насколько хорошо новый работник исполняет свои обязанности и заканчивая возникновением конфликтных ситуаций с его участием. При таком подходе идет постоянный анализ деятельности каждого сотрудника и на основании полученных данных идет набор новых, более соответствующих работе в компании.

При пассивном наборе подобной стратегии нет. Набор новых сотрудников осуществляется методом проб и ошибок и носит достаточно хаотический характер. Руководство никак не анализирует поведение новых сотрудников, в крайних случаях реагируя на возникновение конфликтных ситуаций. Причем при их возникновении руководство не начинает никаких разбирательств, а просто заменяет все стороны участников конфликта.

Есть еще один критерий подбора новых сотрудников в организацию: открытая и закрытая политика набора кадров.

При открытой политике набор осуществляется исключительно извне. В такой компании возможность повышения достаточно смутная, так как набирать новых работников руководство может как из числа уже задействованных в штате, так и абсолютно новых специалистов, минимально подходящих под установленные требования. При такой политике совершенно неважен имеющийся опыт работы, главное – наличие необходимых знаний. Подобны вид набора сотрудников наиболее приемлем для молодых компаний с еще не установленным руководящим костяком.

Для закрытой политики подобный метод набора неприемлем. Здесь особое внимание уделяется опыту работы в организации сотрудника и его личностным качествам. Иными словами, назначения на вышестоящие должности проходят исключительно из числа уже имеющихся сотрудников. Такой вид политики подразумевает практически гарантированный карьерный рост и весьма дружескую атмосферу внутри компании.

Организация подбора новых кадров

В кадровой политике есть место и для еще одного критерия подбора новых сотрудников. Наиболее часто эти критерии называют «подбором соответствия» и «поиск новой крови». Они также относятся к двум разным стратегиям набора новых сотрудников, однако имеют более социальное значение.

«Подбор соответствия» характерен для организации, придерживающейся внутренней стратегии набора. При такой политике на вышестоящие должности набираются сотрудники из числа уже присутствующих в штате людей, а на нижестоящие должности идет подбор людей с теми же устоявшимися в коллективе жизненными ценностями. Только после успешной адаптации на рабочем месте и в рабочем коллективе, новый сотрудник может рассчитывать на получение более высокой должности. Такая стратегия характерна для больших организаций, занимающих прочное место на мировых рынках и поэтому она весьма консервативна.

«Поиск новой крови» напротив, рассчитан на обнаружение наиболее перспективных специалистов из числа пришедших извне людей. При таком подборе сотрудников в первую очередь обращается особое внимание на культурные различия между соискателем и уже имеющимися работниками. Такая кадровая политика характерна для молодых и стремительно развивающихся организаций, всеми силами стремящихся достичь наилучшего результата в кратчайшие сроки.

Разумеется, выше уже были описаны плюсы и минусы этих стратегий набора, где учитывались и настроения сотрудников организации в связи с получением новых должностей, адаптационного периода и тому подобное, однако для успешного развития компании необходимо уметь правильно использовать обе стратегии подбора персонала и хорошо из сочетать внутри организации. Грамотное использование обеих стратегий поможет избежать возникновения конфликтных ситуаций и значительно повысит эффективность работы самой организации.


Смотрите пример из нашей практики, как инвестиции в персонал вытащили компанию из кризиса  по ссылке


Финансовая сторона вопроса набора новых сотрудников

Выбор стратегии набора новых сотрудников начинается с определения цели самой организации. Здесь главным образом обращается внимание на потребности компании и способы решения возникающих проблем.

Некоторые компании занимаются активным корпоративным обучением работников, выделяя большую часть средств на обучение, нежели на поиск новых сотрудников. При таком подходе к набору персонала планка для новых работников не выше средней, так как сотрудники познают рабочую среду уже на месте своей работы. Здесь есть свой минус – сотрудник, прошедший обучение, но решивший не сотрудничать с организацией, относится к пустой трате средств из выделенного бюджета.

С другой стороны, есть компании, которые выделяют большую часть средств на поиск наиболее подходящих под требования сотрудников, в то время как инвестиции в обучение работников минимальны. При таком подходе, компании минимизируют возможную потерю бюджетных средств, несмотря на значительно возросшие затраты на поиск высоко квалифицированных специалистов. В этом случает критерии отбора новых сотрудников необычайно высоки, но, с другой стороны, возврат потраченных средств происходит значительно быстрее.

Принимать решение о выборе стратегии подбора новых сотрудников нужно исходя из цели развития самой компании. Прежде чем принимать окончательное решение, нужно еще раз взвесить все плюсы и минусы этих двух видов подбора нового персонала.

32. Подбор персонала: сущность, цели.

Подбор персонала на работу является рядом действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Если требования, предъявляемые организацией, и квалификация кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.

Основная цель отбора - набрать работников с нужной квалификацией, необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные задачи максимально эффективно.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом.

33. Принципы подбора кадров.

Для того, что подбор был наиболее качественным, существуют определённые принципы подбора кадров. Подбор кадров также называется рекрутмент (от английского слово recruit - вербовать).

Главный принцип при такой работе - это осуществление планомерной, постепенной работы, в рамках политики предприятия или организации. Начинать набор на открытые вакансии нужно лишь после тщательного анализа ресурсов кампании и её потребностей. То есть все действия по подбору персонала должны совмещаться с имеющимся бизнес-планом, а также планом организационного развития.

Второй принцип подбора кадров - это наличие плана по набору новых сотрудников. Такой план разрабатывается хотя бы на год вперёд, и в него всегда можно внести коррективы. Он позволит более тщательно и осознанно подойти к выбору, провести дополнительные испытания для кандидатов. Однако план - это не список вакансий, а прогноз развития компании, список новых производств, направлений деятельности и т.д.

Третьим принципом можно назвать тщательно составленное описание вакантного места. На этом этапе нельзя экономить, особенно если вы подбираете не грузчика, а мерчандайзера, не юриста-кадровика, а инженера по работе с кадрами.

Четвёртым принципом необходимо назвать партнёрскую работу с организациями, которые профессионально занимаются подбором кадров. Хорошо отлаженная коммуникация и личные контакты позволят вашей компании найти подходящих сотрудников, пока их не нашёл кто-то другой.

Пятым принципом нужно назвать чёткие требования к кандидатам. Зачастую расплывчатое описание должностных обязанностей и функций ведёт к тому, что потенциальный кандидат не решается подать заявку, ведь круг обязанностей либо слишком узок, либо непомерно широк.

Соблюдение принципов подбора кадров позволит набрать нужное количество работников в оптимальный срок.

34.Этапы подбора кадров.

Подбор кадров — определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе.Основные этапы подбора кадров:

  • Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий.

  • Анализ представленных соискателями документов.

  • Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

  • Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т. д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

  • Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

  • Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

  • Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».

  • Анализ результатов.

  • Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.

  • Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.

  • Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

современные инновационные методики оценки и расстановки в организации

Современные методики отбора

Когда деятельность в отделе кадров ведется хаотично, результат оставляет желать лучшего. Поэтому важно выделить основные принципы в направлении кадровой политики:

  • наличие утвержденного заранее плана, в котором отражены потребность в специалистах, сроки выполнения задач;
  • разделение краткосрочных и долгосрочных договоров, при этом людей на короткий период может нанимать руководитель подразделения, длительное сотрудничество
  • запланировано и согласовано с руководством компании;
  • наем осуществляется открыто и прозрачно;
  • отношение к соискателям только объективное.

Правила и философия трудоустройства в определенную фирму с одной стороны делают ее либо привлекательной, либо нет в глазах тех, кто ищет новое место, а с другой влияют на эффективность управления.

Цель работы кадровиков — обеспечение всех служб организации работниками нужной квалификации. Для ее достижения применяются различные методы и технологии подбора персонала.

Деятельность ведется по следующим направлениям:

  • Наем новых специалистов.
    Сочетает в себе ряд мероприятий организационного характера, связанных с поиском, оценкой, отбором и принятием в штат соискателей. В процессе создается база данных для привлечения подходящих кандидатов, осуществляется выбор резерва из самых достойных из них и утверждение на должность.
  • Обучение и продвижение.
  • Постоянное повышение уровня подготовки и профессиональных навыков
  • Распределение работников согласно штатному расписанию и организационной структуре.
  • Мониторинг кадрового потенциала.

Чтобы приемы сработали безошибочно, важно учитывать следующую хронологию:

  • Определить потребности и цели, которые должен решить и обеспечить новый специалист, используя принципы и методы подбора персонала. Четко обозначить его полномочия и вклад, который он будет вносить в общее дело.
  • Выделить навыки, знания, умения, черты и особенности характера, которыми необходимо обладать успешному претенденту. На сегодняшний день все вышеперечисленное объединяют словом «компетенции», хотя до недавнего времени рассматривали по отдельности. Комплексный подход очень востребован и эффективен, хотя довольно сложен. Он пригодится при приеме топ-менеджеров и используется для характеристики среднего и низшего звена. Оценки, данные качествам соискателя по отдельности часто не совпадают с выводом о компетенции.
  • Выбор рекрутинговой технологии. Он связан со сложностью и уровнем позиции, средствами, которые фирма готова вложить для получения того или иного сотрудника.
  • Вывод, который зависит от степени обоснованности выбранной методики и ее безошибочности.

Основные методы подбора персонала

Тема 3.Технологии подбора, отбора и найма персонала — Студопедия.Нет

Тема 3. Планирование и подбор персонала.

Тема 3.1.Подбор и отбор персонала.

 Подбор персонала.

Подбор персонала – формирование резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания, выполняемой работы.

Отбор персонала и оценка при приеме на работу.

Отбор кадров – этап, на котором при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора .

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.

Оценка при приеме на работу – это задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, которая состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации .

Целями отбора являются :

– найм работников, имеющих свежие идеи

– привлечение людей для перспективной работы

На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Принципы отбора персонала :

– ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей

– поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, скорее всего последние завышены)

– отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует

– обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения)

– привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется

– превышение ожидаемого эффекта над затратами

– сохранение благоприятного психологического климата

– удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников

Критерии отбора персонала должны быть :

– валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности)

– полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы)

– надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов)

– соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности

– имеющими высокую различительную способность

Найм персонала.

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Другое определение найма персонала - своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям и личным качествам .

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1. Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Поиск, отбор и найм кадров можно условно разделить на три этапа.

I. Начальный этап, вытекающий из анализа работы, состоит в том, чтобы определить требования к кандидату в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или др. документа.

Рис. 1. Процедура подбора, отбора и найма

 

II. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы ее получить. Поэтому следующий этап – это привлечение кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на этом этапе выступают: бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

III. Третий этап - это отбор персонала. Главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет, важное значение, при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации. При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат. На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рисунок 2).

Рис.2. Процесс отбора персонала

 

На рис.2, приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.

1. Предварительный отбор претендентов.

Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику.

Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

3. Оценка претендентов.

На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.

4. Пр

Зайнетдинова_Оценка.indd

%PDF-1.3 % 1 0 obj >]/Pages 3 0 R/Type/Catalog/ViewerPreferences>>> endobj 2 0 obj >stream 2016-06-17T15:52:28+05:002016-06-17T15:52:33+05:002016-06-17T15:52:33+05:00Adobe InDesign CS6 (Windows)uuid:13dff36d-d0bb-45de-b880-d3df11445d3exmp.did:BF81B306D74DE411B24FB20E6B9967A1xmp.id:07147DBD6A34E6119869D6A21453B319proof:pdf1xmp.iid:E0B86451B333E61192A89CDA07A2F6DFxmp.did:E3B0011FA439E5118436ED2ED37270DDxmp.did:BF81B306D74DE411B24FB20E6B9967A1default

  • convertedfrom application/x-indesign to application/pdfAdobe InDesign CS6 (Windows)/2016-06-17T15:52:28+05:00
  • application/pdf
  • Зайнетдинова_Оценка.indd
  • Adobe PDF Library 10.0.1FalsePDF/X-1:2001PDF/X-1:2001PDF/X-1a:2001 endstream endobj 3 0 obj > endobj 6 0 obj > endobj 7 0 obj > endobj 8 0 obj > endobj 9 0 obj > endobj 25 0 obj > endobj 26 0 obj > endobj 27 0 obj > endobj 28 0 obj > endobj 29 0 obj > endobj 30 0 obj > endobj 31 0 obj > endobj 32 0 obj > endobj 68 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 69 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 70 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 71 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 72 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 73 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 74 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 75 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 76 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 77 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 93 0 obj >stream HUn;R,4Ҩ>[email protected]](Gv/|%%=n $%T_>׭G|-+UfV99|TDѥYߺzP2z[? *Ͻ*~

    Достигните целей по набору персонала на 2020 год с помощью этих 20 стратегий

    Если вы укажете один ресурс по набору персонала в кампусе в этом году, то это должно быть оно. Независимо от того, являетесь ли вы рекрутером кампуса в течение десятилетий или только начинаете, это подробное руководство предлагает обзор ландшафта кампуса, а также полезные советы по активизации ваших усилий по подбору персонала в колледж.

    Ежегодное исследование Yello Recruiting Study сравнивает студентов миллениалов и поколения Z, чтобы определить тенденции и передовые методы общения с новым поколением талантов.Считайте это своим руководством по привлечению и найму кандидатов из поколения Z.

    Сегодняшние студенты выросли цифровыми аборигенами, предпочитая текстовые сообщения и электронную почту другим формам общения. Так можно ли набрать таланты в университетском городке без физического присутствия в кампусе? Выполните следующие шесть шагов, чтобы запустить свою стратегию набора в цифровой кампус.

    Брендинг имеет решающее значение для успешной программы набора в университет. Если студенты не узнают вашу компанию, они с меньшей вероятностью будут искать работу или искать стажировку в вашей организации.Используйте эти семь стратегий, чтобы создать свой бренд в кампусах колледжей и выделиться среди будущих выпускников.

    Большинство современных компаний нанимают выпускников колледжей. Но какие факторы делают вашу стратегию набора в кампусе хорошей? Чтобы выяснить это, мы ознакомились с несколькими лучшими в стране программами приема на работу в университетские городки.

    Будет ли электронное письмо, телефонный звонок или текстовое сообщение дать вам преимущество при общении с поколениями X, Y и Z? Вот последние данные о том, какой метод коммуникации предпочитает каждое поколение, а также рекомендации по эффективному использованию каждого канала и построению целостной стратегии взаимодействия с кандидатами.

    Если вы построите его, они получат - это может быть верно в бейсболе, но, конечно, не в случае рекрутеров колледжей. Поколение Z по-прежнему ценит личное общение с потенциальными работодателями, но не всегда легко заставить студентов явиться, когда вы посещаете кампус. Вот как увеличить явку и встретить больше кандидатов на следующей ярмарке вакансий.

    Тот факт, что студент еще не работал в профессиональной среде, не означает, что он не будет отличным сотрудником в вашей компании.Но оценка студентов, ищущих свою первую реальную работу, может оказаться сложной задачей. Следуйте этому руководству, чтобы определить, какие студенты лучше всего подходят для ваших должностей начального уровня, даже если у них небольшой опыт работы.

    Поместите свою команду по подбору персонала для успешного найма на мероприятии, измеряя ключевые показатели на протяжении всего жизненного цикла ярмарки вакансий, обеспечивая подготовку каждого члена команды и создавая измеримый план коммуникации с кандидатами. Используйте эти рекомендации, чтобы добиться максимального успеха мероприятия по найму.

    Общения со студентами на ярмарке вакансий недостаточно, чтобы привлечь их в вашу компанию. Разработка подробного плана коммуникации до, во время и после приема на работу имеет решающее значение для работодателей, которые хотят построить конструктивные отношения с кандидатами поколения Z. Вот как.

    Исследования показывают, что у сотрудников поколения Z и миллениалов средний стаж работы на две трети короче, чем у сотрудников старшего поколения. Хотя смена работы может стать способом будущего, есть способы убедиться, что вы привлекаете таланты, которые с большей вероятностью останутся.Вот как скорректировать свою стратегию приема на работу с учетом последних тенденций соискателей.

    Ваши информационные сессии в кампусе теряют свой блеск? Личное общение по-прежнему важно для привлечения лучших талантов, но студенты устали от одного и того же старого, такого же старого. Используйте эти методы, чтобы изменить свой подход и повысить посещаемость.

    Из-за транспортных расходов, фирменных подарков для потенциальных кандидатов и платы за обучение в университетах рекрутинг в кампусе может стать дорогим. Вот как составить надежный бюджет найма, который предлагает разумные рекомендации по расходам и заверяет вашу руководящую команду в окупаемости их инвестиций.

    Никто не знает студентов лучше, чем студенты. Кандидаты, которых вы нанимаете - и даже те, кого вы не нанимаете - сидят на потенциальной золотой жиле рефералов. Выполните следующие действия, чтобы превратить сотрудников вашего кампуса и участников, занявших второе место, в точно настроенные реферальные машины, увеличивающие эффективность ваших усилий по набору персонала.

    Поскольку бизнес-лидеры уделяют повышенное внимание усилиям по привлечению талантов и ставят под сомнение статус-кво, программы приема на работу в кампусах должны применять более продуманный подход, иначе они рискуют остаться позади.По словам Мэдлин Лорано из Aptitude Research Partners, именно технологии - это ответ на поддержание актуальности вашей стратегии.

    Если ваша компания имеет программу стажировки или думает о ее создании, включите эти восемь практик в свою стратегию стажировки, чтобы улучшить опыт как ваших студентов, так и вашей организации в целом.

    Если вы нанимаете сотрудников только для того, чтобы заполнить открытые вакансии, вы не получите максимальной отдачи от своей программы найма. Узнайте больше о том, как измерить показатели набора персонала в кампусе, чтобы повысить рентабельность инвестиций в привлечение талантов.

    Поскольку все больше и больше компаний обращаются в университетские городки по всей стране в поисках нового найма, традиционных методов найма уже недостаточно для привлечения лучших талантов. Вот несколько необычных стратегий набора для привлечения и вовлечения студентов.

    90% студентов поколения Z начинают поиски карьеры задолго до выпуска, и нехватка талантов сказывается на работодателях по всему миру. Чтобы побороться за лучшие таланты, попробуйте эти подрывные и нетрадиционные способы поддерживать участие поколения Z в процессе найма.

    Набор персонала в кампусе очень напряженный и очень конкурентный. Вот некоторые важные навыки, которые необходимы всем рекрутерам, чтобы привлекать внимание лучших кандидатов в студенты, развивать отношения и помогать вашей организации выделиться в многолюдной сфере.

    Что такое социальный рекрутинг? | Советы и часто задаваемые вопросы

    Содержание

    Что такое социальный рекрутинг?

    Социальный рекрутинг - это процесс набора кандидатов через социальные сети, такие как LinkedIn, Facebook и Twitter, а также на другие веб-сайты, в том числе онлайн-форумы, доски объявлений и блоги.

    Социальный рекрутинг также называется рекрутингом в социальных сетях, социальным наймом и социальным наймом.

    Хотя организации до сих пор в основном использовали социальный рекрутинг как способ дополнить более традиционные методы найма, это может измениться по мере того, как социальный рекрутинг продолжает набирать популярность. Например, согласно одному исследованию, почти три четверти работников в возрасте от 18 до 34 лет нашли свою последнюю работу через социальные сети. Более того, почти 90% рекрутеров сообщают, что наняли кого-то не через LinkedIn.

    Когда все сделано правильно, социальный рекрутинг позволяет организациям находить пассивных кандидатов, собирать больше рефералов, нацеливать желаемых кандидатов, демонстрировать свою организационную культуру и экономить деньги.

    В конечном итоге социальный рекрутинг работает, потому что он ставит вашу организацию в орбиту, где сотрудники проводят значительную часть своего времени - в социальных сетях.

    Как работает социальный рекрутинг?

    Для тех, кто верит в социальный рекрутинг, этот метод предлагает более эффективную и экономичную альтернативу традиционному онлайн-рекрутингу, как в Indeed.com.

    Социальные практики найма включают такие вещи, как:

    • Выявление потенциальных кандидатов в LinkedIn.
    • Отправка потенциальному кандидату прямого сообщения в Facebook.
    • Твитнуть ссылки на доступные вакансии и включать соответствующие хэштеги для создания долгосрочной сплоченности.
    • Разместите фотографии сотрудников в учетной записи Instagram вашей организации с сообщением, призывающим других присоединиться к вашей команде, подать заявку на вакансии (со ссылками) или добавить свое резюме в ваш кадровый резерв.
    • Создание видео для публикации на страницах YouTube, Facebook или Instagram, которые подчеркивают и подчеркивают культуру вашей организации.

    Советы по эффективному социальному рекрутингу

    Каждая организация определяет свою собственную стратегию социального найма, адаптированную к ее собственным потребностям в сфере занятости. Однако с философской точки зрения существуют важные основы эффективного социального найма.

    Общайтесь и напрямую взаимодействуйте со своей аудиторией. : если потенциальный кандидат добавляет комментарий к посту в Instagram или Twitter, например, который предполагает заинтересованность в присоединении к вашей организации, поэтому обязательно отвечайте на него лично.Это может быть так же просто, как указать их имя и побудить их проверить доступные позиции. Установление личной связи, даже небольшой, имеет важное значение.

    Убедитесь, что ваш социальный рекрутинг прямо или косвенно подчеркивает культуру вашей компании. : у вас должно быть четкое и подробное представление об основных ценностях и культуре вашей организации. Вы также должны иметь возможность напрямую связать эту культуру и эти ценности с вашей социальной работой. Иными словами, как ваш социальный рекрутинг транслирует вашу корпоративную культуру более широкой аудитории.

    Вовлекайте своих сотрудников : поощрение ваших сотрудников к помощи в ваших усилиях по подбору персонала в социальных сетях полезно по нескольким причинам. Во-первых, это расширяет охват вашего контента для рекрутинга в социальных сетях. Во-вторых, как упоминалось в пункте 1, необходимо установить соединение. Создание условий, при которых кандидаты могут подключаться к партнерам, предоставляет еще одну возможность для подключения. Наконец, «продажа» вашей корпоративной культуры наиболее эффективна, когда ей помогают сотрудники. Очевидно, что организации будут пытаться продать свою культуру, но кандидаты это знают.Однако видеть, что эту культуру разделяют или отстаивают сотрудники, - это потенциально гораздо более убедительная сделка.

    Будьте последовательны : социальный рекрутинг требует постоянного взаимодействия с вашей аудиторией потенциальных кандидатов. Кроме того, вы всегда должны быть в курсе последних тенденций и концепций отрасли, читая лучшие книги по рекрутингу, публикуемые каждый год. Помните, что социальный рекрутинг не так прост, как размещение вакансий и прием кандидатов. Лучшие кандидаты уже имеют работу и потенциально не собираются активно переезжать.Таким образом, способ привлечь этих кандидатов - это постоянно создавать привлекательный корпоративный бренд и культуру. Это означает регулярные публикации, освещающие вашу корпоративную культуру и цели организации. Это также влечет за собой непосредственный ответ людям, которые обращаются к вам, комментируют или делятся вашим контентом в дружеской и личной манере. Таким образом, цель состоит в том, чтобы в конечном итоге вызвать у потенциальных кандидатов желание присоединиться к вашей организации, как только откроется вакансия.

    Twitter, Facebook, Instagram и LinkedIn - все они представляют собой потенциально полезные инструменты для социального рекрутинга.Twitter позволяет организациям делиться ссылками на открытые вакансии, новостями о своей компании и т. Д. Facebook предлагает аналогичные инструменты, но также добавляет функциональность для обмена фотографиями и видео. Instagram - идеальное место для обмена фотографиями и видео, которые подчеркивают вашу корпоративную культуру, демонстрируют новые продукты и услуги и т. Д. Кроме того, многие платформы социальных сетей предлагают расширенные функции поиска, которые очень полезны для социального найма. Эти расширенные функции могут помочь вам узнать больше о текущей аудитории вашего социального рекрутинга и помочь вам в дальнейшем ориентироваться на нужные группы.

    Facebook Graph Search позволяет выполнять поиск по различным параметрам профиля пользователя, включая местоположение, интересы, области обучения и т. Д. Вы можете, например, искать что-то столь же конкретное, как «люди, заинтересованные в SEO-маркетинге и живущие в Лос-Анджелесе. ”

    Расширенный поиск в Twitter имеет больше ограничений, чем в Facebook, но по-прежнему позволяет искать людей по определенным фразам, хэштегам и ключевым словам.

    LinkedIn - самый эффективный инструмент социальных сетей для набора персонала.Поскольку он создан для ищущих работу, работодателей и профессиональных сетей, весь сайт использует широкий спектр функций, чтобы помочь выделить вашу корпоративную культуру и привлечь потенциальных кандидатов.

    LinkedIn также предлагает расширенный поиск людей. Этот инструмент предлагает возможности поиска, которые очень полезны для рекрутеров. Многие из этих функций поиска бесплатны. Однако для некоторых требуется премиум-аккаунт LinkedIn.

    Как ставить цели SMART: руководство для руководителей и сотрудников

    Что такое цели SMART?
    • Заявление о важных результатах, над достижением которых вы работаете
    • Разработан таким образом, чтобы способствовать ясному и взаимному пониманию того, что составляет ожидаемые уровни производительности и успешного профессионального развития
    • Включите как цели производительности, так и цели развития
    • Создано с использованием метода SMART
    В чем разница между производительностью и целями развития?
    • Цели производительности:
      • Соответствует уровню должности
      • Связано с должностными обязанностями и поставками
      • Соответствует целям более высокого уровня
    • Цели развития:
      • Ориентированная на обучение
      • Поддерживать более высокую производительность труда сотрудника и продвижение по службе
    Что такое метод SMART для постановки индивидуальных целей?

    S

    Особый

    Что будет выполнено? Какие действия вы предпримете?

    м

    Измеримый

    Какие данные будут измерять цель? (Сколько? Сколько? Насколько хорошо?)

    А

    Достижимо

    Достижима ли цель? У вас есть необходимые навыки и ресурсы?

    R

    Соответствующий

    Как цель согласуется с более широкими целями? Почему важен результат?

    т

    По времени

    Каковы сроки достижения цели?

    Формула голов SMART

    Заявление о цели

    Что делает его SMART

    Сделайте _______.. .

    Конкретные предпринятые действия

    для _______. . .

    выполнить Измеримый , Соответствующий результат

    Автор _______

    В течение определенного периода Время фрейм

    И убедитесь, что это Достижимо !
    (реалистичные сроки, достаточные ресурсы, достижимая цель)


    Что такое планы действий и как они помогают в разработке и достижении целей SMART?
    • Планы действий - это конкретные задачи или шаги, которые вы предпримете для достижения каждой цели.
    • Они помогают определить, достижимы ли конечный результат и сроки, а также ресурсы и поддержка, которые потребуются вам для достижения успеха.
    • Они предоставляют дорожную карту для мониторинга и фокус для обратной связи и обучения сотрудников / руководителей.
    Как мне выбрать правильный диапазон для моих целей производительности? (Насколько большой? Сколько?)

    1. Цели эффективности предназначены для выполнения всех ваших основных должностных обязанностей.

    • Цели производительности не ограничиваются тем, что вы берете на себя в качестве дополнительного вознаграждения сверх вашей повседневной работы.Это ваша повседневная работа.
    • Начните с размышлений обо всей своей работе, а также об обширных сферах (или «группах») ответственности и результатах, за которые вы несете ответственность.
    • Разработайте формулировку цели производительности для каждого сегмента. Чтобы правильно понять масштаб, не забудьте сосредоточиться на конечных результатах, а не на задачах.
    • Цели должны быть достаточно высокими, чтобы охватить основные результаты, за которые вы отвечаете, но достаточно конкретными и ясными, чтобы вы могли измерить успех.
    • Цели производительности включают как текущие программные обязанности, так и любые новые проекты, задания, приоритеты или инициативы, относящиеся к этому циклу производительности.
    • Для большинства сотрудников цели в большинстве случаев связаны с текущими обязанностями и могут не сильно меняться, если вообще меняются, из года в год.

    2. Как правило, сотрудники на более высоких уровнях организации имеют более широкие и сложные обязанности и, следовательно, более высокие цели по производительности. Однако даже сотрудники на руководящем уровне должны быть в состоянии охватить всю свою работу менее чем за 10 целей.

    • Наличие слишком большого количества целей может указывать на то, что ваши цели слишком занижены и сфокусированы больше на задачах, чем на конечных результатах.
    • Задачи лучше всего подходят для планов действий, поддерживающих каждую цель, а не для самой цели.
    • Если кажется, что ваши цели становятся слишком многочисленными и целенаправленными, может быть полезно рассмотреть возможность объединения нескольких формулировок целей в более широкую область результатов с конкретными задачами, перечисленными в плане действий.
    • Если целей по-прежнему слишком много, возможно, некоторые из них необходимо удалить или отложить.
    • Помните, цели предназначены для сосредоточения внимания и ресурсов на самом важном, чтобы вы могли добиться успеха в достижении своих приоритетов.
    • Слишком много голов может иметь такой же эффект, как и отсутствие целей вообще.

    3. Направленность и уровень ваших целей будут определяться вашей ролью и тем, как ваша работа способствует достижению соответствующих конечных результатов.

    • Разные сотрудники внутри или в разных рабочих единицах могут иметь часть более широкой цели, внося свой вклад способами, соответствующими их сферам ответственности и компетенции.
    • Вы можете нести полную ответственность за результат, которому также способствуют другие подотчетные вам лица.
    • «S» (конкретное действие) для вашей цели должно отражать вашу роль и вклад.
    • Буква «S» также помогает определить, отражает ли цель текущую ответственность программы или новое, привязанное ко времени задание.
    • «S» действия могут включать:

    Наблюдать

    Обновление

    Написать

    Координата

    Обновление

    Процесс

    Наблюдать

    Разработка

    Обеспечить

    Управление

    Создать

    Обслуживание

    План

    Орудие

    Согласование

    Поддержка

    Оценить

    Отправка

    Прямой

    Переход

    Продукция

    Администрирование

    Установить

    Сгенерировать

    • Обратите внимание, что в этот список не входят глаголы, такие как «улучшить», «уменьшить» или «увеличить» (например,грамм. «Улучшение обслуживания клиентов» или «снижение затрат». Они подразумевают направление, в котором вы хотите двигаться к результату, но не особо объясняют роль или конкретные действия, которые вы предпримете для достижения этого изменения.

    Какие общие источники измерения для целей SMART?

    • Как говорится в букве «M» в SMART, должен быть источник информации для измерения или определения того, была ли достигнута цель.
    • M является прямым (или, возможно, косвенным) индикатором того, как будет выглядеть успех в достижении конкретной цели.
    • Иногда измерение затруднено, и руководителям, руководителям и сотрудникам необходимо работать вместе, чтобы определить наиболее актуальные и возможные источники данных и методы сбора.
    • Действия по сбору данных, необходимые для измерения цели, могут быть включены в план действий по достижению этой цели.
    • Даже если идеальный источник прямого измерения не может быть немедленно осуществлен для данной цели, обсуждение желаемого конечного результата (почему эта цель важна) и возможных вариантов измерения (как может выглядеть успех) является важным и ценным. часть планирования производительности.
    • Методы измерения могут быть как количественными, так и качественными.
    • Некоторые типичные типы данных и методы сбора данных могут включать:

    Типы данных

    Методы сбора данных

    • Полученный доход

    • Снижение затрат

    Почему важны цели развития?

    • Цели развития сосредоточены на обучении, а обучение является ключом к производительности, как для организации, так и для отдельного человека.
    • Цели развития актуальны для всех, независимо от уровня их ответственности, срока пребывания в должности или долгосрочных карьерных устремлений.
    • Цели развития могут помочь сотрудникам оставаться в курсе событий, оттачивать свои навыки и возродить свою страсть в рамках существующей области ответственности.
    • Они также могут помочь сотруднику развить новый набор навыков и базу знаний, чтобы перейти в новую область ответственности.
    • Приверженность развитию сотрудников помогает организациям нанимать, удерживать и мотивировать успешных и преданных делу сотрудников.

    Примеры целей SMART

    Цели производительности

    Выполняется
    • Обеспечивать высокое качество обслуживания клиентов, что позволяет на постоянной основе получать 90% оценок от внешних клиентов по точности, своевременности и вежливости.
    • На постоянной основе сверяйте финансовые отчеты отдела до 15 -го числа каждого месяца без увеличения количества ошибок выверки.
    • На постоянной основе точно обрабатывайте и отправляйте 95% высокоприоритетных звонков в полицию, пожарные и медицинские службы.
    • На постоянной основе отправляйте 82% высокоприоритетных вызовов в полицию, пожарные и медицинские службы в установленные сроки.
    • Разрешите 90% жалоб в рамках совместного процесса без необходимости в формальном посредничестве на постоянной основе.
    • Проводить обучение, мониторинг и обеспечение соблюдения, чтобы гарантировать, что 98% сельскохозяйственных предприятий и предприятий по борьбе с вредителями на постоянной основе соблюдают все нормативные требования в отношении пестицидов.
    • Управляйте и поддерживайте эффективную производительность, в результате чего к концу финансового года достигаются 75% программных и индивидуальных целевых показателей.
    • Управляйте бюджетом отдела, чтобы оставаться в рамках ассигнований и достигать 85% результатов обслуживания к концу финансового года.
    • Обучайте и поддерживайте моих непосредственных подчиненных, что привело к достижению 85% всех целей плана эффективности и обратной связи от прямых подчиненных, которые я предоставил им с четкими ожиданиями, содержательными отзывами и справедливой оценкой эффективности к концу финансового года.
    Новый проект / цикл производительности
    • К марту 2011 г. разработать и внедрить план обслуживания клиентов, в результате которого сотрудники отдела сообщают, что они четко понимают ожидания в отношении отличного обслуживания клиентов и обладают навыками и поддержкой для работы на этом уровне, и в результате клиенты сообщают, что получают отличное обслуживание. обслуживание клиентов.
    • Переход на новую автоматизированную систему управления делами с минимальным влиянием на обслуживание клиентов путем разработки программы обучения, которая гарантирует, что весь персонал сможет обрабатывать 30 дел в день не позднее чем через три месяца после окончания учебных занятий.
    • Сократите сверхурочную работу в отделе со 150 часов в месяц до 50 часов в месяц к концу финансового года без увеличения количества отчетов об инцидентах.
    • Разработать процесс улучшения качества канализационной системы, который снизит частоту отказов до 1% к 31.12.2011.
    • Создайте партнерство как минимум с 5 местными городами для проведения двух обучающих семинаров по вопросам соблюдения нормативных требований, в результате чего чистые затраты округа улучшатся на ____ долларов к 30.06.11.
    • К 30.11.11 обновите справочник для сотрудников, включив в него версию во внутренней сети с возможностью поиска, которую сотрудники сочтут простой в использовании и информативной.
    • Завершите программу Energy Watch по сокращению выбросов углерода в округе на 605 тонн к концу финансового года.
    • Провести информационно-просветительскую работу, которая снизит количество незаконных сбросов на улицы и в дренажные каналы на __% к 30 июня 2011 года.
    • Разработать и внедрить план замены транспортных средств для увеличения средней экономии топлива до 30 миль на галлон к 2012 году для автомобилей среднего и компактного размера и увеличения среднего количества миль на галлон для всего автопарка до 25 миль на галлон к 2016 году.
    • Внедрить практику Службы пробации на основе доказательств (EPBS), чтобы снизить рецидивы среди участников на __% к 30 июня 2011 года.

    Цели развития

    • К 30 июня 2011 г. разработать и применить усовершенствованные навыки работы с компьютером, которые позволят мне каждый месяц составлять отчеты о сверке бюджета своевременно и точно.
    • Развивайте и применяйте свои коучинговые навыки, чтобы мои непосредственные подчиненные сообщали, что они чувствуют себя более удовлетворенными своей работой и способны выполнять более высокий уровень, и чтобы к 30 июня 2011 года я достигал 30/70 между коучингом и работой.
    • К 30 июня 2011 г. завершить курсовую работу и получить удостоверение CSAC, чтобы повысить мои навыки эффективного лидера, измеренные по отзывам моего руководителя и достижению целей моего плана эффективности.
    • Еще больше впереди.. .

    Уровень

    Цель

    Сообщество (Видение 2025: Сотрудничество)

    Наши лидеры налаживают партнерские отношения, продвигают региональные решения с информированными и заинтересованными жителями и подходят к вопросам с финансовой отчетностью и заботой о будущих воздействиях

    Округ (CMO)

    Достичь 75% показателей качества и результатов, достигая целевых показателей эффективности во всех департаментах округа

    Отдел (HR)

    Разработка и внедрение стратегических подходов к повышению эффективности организации

    Отдел, Программа

    Увеличение количества управленческих сотрудников с индивидуальными целями производительности, согласованными с целями отдела и организации

    Индивидуальный

    Провести и оценить пилотный проект CPMS к июню 2010 г., в результате чего 85% участников сообщили о простоте использования и достижении целей пилотного проекта

    19 показателей рекрутинга, о которых вы должны знать

    Рекрутинговые показатели являются неотъемлемой частью найма и найма на основе данных.Однако, если бы вы отслеживали все показатели набора персонала, которые можно найти в Интернете, у вас не осталось бы времени для реального набора! В этой статье мы перечислим 17 самых важных для вас.

    Но сначала давайте ответим на вопрос: что такое показатели набора персонала?

    Что такое показатели набора персонала?

    Метрики рекрутинга - это показатели, используемые для отслеживания успешности найма и оптимизации процесса найма кандидатов в организацию. При правильном использовании эти показатели помогают оценить процесс набора и то, нанимает ли компания нужных людей.

    Важно принимать правильные решения о найме. Это изображение (из Greenhouse) показывает пожизненную ценность сотрудника как сумму всех кадровых решений, принятых в отношении этого сотрудника.

    БЕСПЛАТНОЕ ПОШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО

    Разнообразие и инклюзивность
    Survey Guide

    Разнообразие и инклюзивность - очевидные преимущества для бизнеса. Загрузите бесплатное руководство по опросу, которое поможет определить слепые зоны инклюзивности, которые могут повлиять на ваших сотрудников и ваш бизнес в целом.

    Скачать бесплатно pdf

    Используя это изображение, мы видим, что наем кого-то, кто больше подходит для этой работы, может принести огромную прибыль на инвестиции (ROI).

    Вот почему так важен набор правильных людей. Независимо от того, начинаете ли вы с измерения рекрутинговых данных или точной настройки показателей рекрутинга, этот список предоставит вам отличный обзор.

    Теперь, когда мы подготовили почву, давайте рассмотрим 17 наиболее важных показателей рекрутинга.

    1. Пора заливать

    Это время, необходимое для поиска и найма нового кандидата, часто измеряемое количеством дней между публикацией вакансии и приемом на работу кандидата.Время заполнения зависит от соотношения спроса и предложения для конкретных вакансий, а также от скорости, с которой работает отдел найма.

    Это отличный показатель для бизнес-планирования, который дает руководителю реалистичное представление о том, сколько времени потребуется, чтобы привлечь замену уходящему сотруднику.

    В обучающей части ниже мы объясняем метрику «Время выполнения» еще более подробно!

    2. Время нанимать

    Время до найма представляет собой количество дней между моментом обращения к кандидату и моментом принятия кандидатом работы.Другими словами, он измеряет время, необходимое человеку, чтобы пройти процесс приема на работу после того, как он подал заявку. Таким образом, время приема на работу является надежным индикатором того, как работает команда по найму. Этот показатель также называется «Время принятия».

    Более короткий срок приема на работу часто позволяет вам нанять лучших кандидатов, предотвращая попадание лучших кандидатов в компанию, у которой мало времени для найма. Это также влияет на ваш опыт работы с кандидатом, поскольку никому не нравится процесс найма, который занимает много времени.

    На этот показатель сильно влияет ваша воронка найма. Если вы нанимаете на работу, для которой относительно простой процесс приема на работу, состоящий из одного собеседования, время приема на работу будет короче, чем при приеме по телефону, оценке и трех раундах собеседований. По этой причине вы должны быть немного осторожны при интерпретации показателей времени до найма, которые мы включили ниже!

    Время нанимать по отраслевым критериям. Источник: Работоспособный.

    3. Источник найма

    Отслеживание источников привлечения новых сотрудников в вашу организацию - один из самых популярных показателей рекрутинга.Этот показатель также помогает отслеживать эффективность различных каналов найма. Несколько примеров - это доски объявлений, страница вакансий компании, социальные сети и агентства по подбору персонала.

    4. Отсев за первый год

    Уход за первый год является ключевым показателем при приеме на работу, а также свидетельствует об успешном приеме на работу. Кандидаты, которые уезжают в первый год работы, не могут стать полностью продуктивными и обычно стоят больших денег. Убыток за первый год можно контролировать и не контролировать.

    Управляемый отток означает, что контракт расторгается работодателем.Неуправляемый отток означает, что они уходят по собственному желанию. Первое часто является показателем плохой работы в первый год или плохой работы с командой.

    Второй часто является индикатором нереалистичных ожиданий, из-за которых кандидат бросает курить. Это могло произойти из-за несоответствия между описанием должности и фактической работой, или работа и / или компания были перепроданы рекрутером.

    Эту метрику также можно преобразовать в «коэффициент удержания кандидатов».

    5.Качество проката

    Качество приема на работу, часто измеряемое чьей-либо оценкой работы, дает показатель эффективности работы кандидата в первый год. Кандидаты, получившие высокие оценки, свидетельствуют об успешном приеме на работу, в то время как обратное верно для кандидатов с низкими оценками.

    Низкие показатели результативности в первый год указывают на плохой прием на работу. Один неудачный контракт может стоить компании десятки тысяч долларов как прямых, так и косвенных затрат. Чтобы узнать больше о том, как оценить эти затраты, ознакомьтесь с нашей статьей о затратах на персонал.

    В сочетании с каналом, через который был получен кандидат, вы можете измерить качество канала источника (см. Показатель набора № 17).

    Качество найма - это входной параметр для коэффициента успеха. Коэффициент успешности делит количество хорошо работающих сотрудников на общее количество нанятых кандидатов. Высокий коэффициент успешности означает, что большинство нанятых кандидатов работают хорошо, однако низкий коэффициент означает, что вам необходимо настроить процесс отбора!

    Коэффициент успешности используется в качестве входных данных для анализа полезности найма.Этот анализ позволяет рассчитать рентабельность инвестиций для различных инструментов отбора.

    6. Удовлетворенность менеджера по найму

    В соответствии с качеством найма, удовлетворенность менеджера по найму является еще одним показателем рекрутинга, который свидетельствует об успешных показателях найма. Когда менеджер по найму удовлетворен новыми кандидатами в своей команде, кандидат, скорее всего, будет хорошо работать и хорошо впишется в команду. Другими словами, у кандидата больше шансов быть успешным!

    7.Кандидат удовлетворен работой

    Удовлетворенность кандидатов работой - отличный способ отследить, соответствуют ли ожидания, установленные во время процедуры набора, реальности. Низкая удовлетворенность кандидатом работой свидетельствует о неверном управлении ожиданиями или неполном описании должностных обязанностей.

    НОВАЯ ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТОВ

    HR Metrics & Dashboarding
    Сертификатная программа

    Научитесь превращать кадровые данные в наглядные отчеты, способствующие принятию решений

    Загрузить Syllabus

    Низкую оценку можно улучшить, предоставив реалистичный предварительный просмотр задания.Это помогает представить потенциальным кандидатам как положительные, так и отрицательные аспекты работы, тем самым создавая более реалистичное представление.

    8. Претендентов на вакансию

    соискателей на вакансию или соискателей на найм - это показатель популярности вакансии. Большое количество соискателей может указывать на высокий спрос на вакансии в этой конкретной области или на слишком широкое описание должности.

    Количество претендентов на вакансию не обязательно является показателем количества подходящих кандидатов.За счет сужения описания должности и включения ряда «жестких» критериев количество кандидатов может быть уменьшено без уменьшения количества подходящих кандидатов.

    9. Коэффициент выбора

    Коэффициент отбора относится к количеству нанятых кандидатов по сравнению с общим количеством кандидатов. Это соотношение также называется отношением поданных к найму.

    Коэффициент отбора очень похож на количество претендентов на одно открытие. При большом количестве кандидатов коэффициент приближается к 0.Коэффициент отбора предоставляет такую ​​информацию, как ценность различных инструментов оценки и найма, и может использоваться для оценки полезности данной системы отбора и найма.

    Чтобы рассчитать полезность этих инструментов, прочтите статью Стурмана (2003) об окупаемости инвестиций в инструменты выбора.

    10. Стоимость найма

    Мы могли бы написать полную статью о стоимости найма. Показатель стоимости найма наем - это общая сумма затрат на найм, деленная на количество найма.


    Стоимость найма состоит из нескольких структур затрат, которые можно разделить на внутренние и внешние затраты. Количественно оценив их все, вы можете рассчитать общую стоимость найма.

    11. Кандидатский опыт

    Когда мы говорим о показателях набора персонала, нельзя упускать из виду опыт кандидата. Опыт кандидата - это способ, которым соискатели воспринимают процесс найма и адаптации работодателя, и часто измеряется с помощью опроса опыта кандидатов.В этом опросе используется Net Promotor Score и он помогает определить ключевые компоненты опыта, которые можно улучшить.

    12. Уровень принятия оферты

    Коэффициент принятия предложения сравнивает количество кандидатов, которые успешно приняли предложение о работе, с количеством кандидатов, получивших предложение. Низкая ставка указывает на потенциальные проблемы с компенсацией. Когда эти проблемы часто возникают при выполнении определенных функций, оплату можно обсудить ранее в процессе найма, чтобы свести к минимуму влияние отклоненного предложения о работе.Примером может служить указание заработной платы при открытии вакансии или запрос ожидаемой заработной платы кандидата.

    13.% открытых позиций

    Процент открытых позиций по сравнению с общим количеством позиций может быть применен к конкретным отделам или даже ко всей организации. Высокий процент может указывать на высокий спрос (например, из-за быстрого роста) или низкое предложение на рынке труда.

    14. Процент завершенных заявок

    Уровень заполнения заявки особенно интересен для организаций с развитой системой онлайн-рекрутинга.Многие крупные корпоративные фирмы требуют, чтобы кандидаты вручную вводили все свое резюме в свои системы, прежде чем они смогут подать заявку на работу. Пропадание в этом процессе указывает на проблемы в этой процедуре, например несовместимость веб-браузера с системой приложений или неудобный интерфейс.
    Эта метрика рекрутинга хорошо соответствует нашему числу 15.

    15. Эффективность воронки набора персонала

    Набор персонала - это воронка, которая начинается с поиска поставщиков и заканчивается подписанием контракта.Измеряя эффективность всех этапов воронки, вы можете указать коэффициент доходности для каждого шага. Это дает отличные показатели набора персонала.


    Например,

    • 15: 1 (поданы 750 кандидатов, проверено 50 резюме)
    • 5: 1 (50 проверенных резюме приводят к 10 кандидатам, представленным менеджеру по найму)
    • 2: 1 (подача 10 кандидатов приводит к принятию 5 менеджерами по найму)
    • 5: 2 (5 первых собеседований приводят к 2 заключительным интервью)
    • 2: 1 (2 заключительных собеседования приводят к 1 предложению)
    • 1: 1 (1 предложение к 1 найму)

    Воронка набора персонала изменилась много за последние несколько лет из-за достижений в области HR-технологий.Первые несколько шагов часто делятся на мелкие кусочки: помощь по программному обеспечению

    25 тем умного найма для смелых и инновационных руководителей рекрутинга - TLNT

    Во время недавно обновленной и захватывающей весенней конференции и выставки ERE Recruiting Conference & Expo на прошлой неделе в Сан-Диего двое участников задали мне связанные, но важные вопросы.

    Первый: «Какие сложные темы должны быть в повестке дня при найме руководителей в элитные компании?» Или, как сказал другой: «Что Google планирует делать дальше при наборе персонала?»

    По крайней мере для меня, будущие пункты повестки дня являются важной темой, потому что после посещения более 100 фирм я обнаружил резкую разницу между пунктами повестки дня, которые встречаются в 95 процентах фирм (стоимость наем, вопросы ATS, заявка грузы и т. д.) и действительно продвинутые темы, которыми могут заниматься только элитные кадровые агентства, такие как Google, DaVita, Sodexo и т. д.

    25 рекрутинговых тем для смелых рекрутинговых лидеров

    Итак, если вы отвечаете за постановку повестки дня или цели набора персонала, вот мой список действительно продвинутых тем набора, которые лидеры элиты сочли бы привлекательными, но которые большинство других просто сочли бы недоступными для них.

    Если вы хотите быть среди элиты, вы должны выбрать горстку для реализации.Однако, даже если вы в настоящее время перегружены своей текущей повесткой дня, вы все равно можете найти их интересным для чтения.

    Я перечислил эти расширенные темы и цели найма в порядке убывания, исходя из их предполагаемого потенциального воздействия на бизнес. Фирмы, у которых, как я обнаружил, есть лучшие практики, у которых есть чему поучиться, указаны в скобках.

    Статья продолжается ниже

    1. Наем более продуктивных сотрудников - Основным показателем результатов любой функции управления талантами является продуктивность персонала фирмы.Подбор персонала вносит свой вклад в производительность рабочей силы, принимая на себя ответственность за привлечение новых сотрудников, которые производят больше продукции и доходов, чем существующие работники на той же должности. Некоторые называют это качеством найма, и, к сожалению, решение проблемы, похоже, намного выше уровня заработной платы 99 процентов руководителей найма (Sodexo, Google, Apple).
    2. Расстановка приоритетов при приеме на работу - Руководителям необходимо количественно оценить влияние каждого семейства должностей на бизнес, а затем расставить приоритеты при найме, чтобы сосредоточить ресурсы найма на этих важных должностях.Особое внимание следует уделять тем рабочим местам, которые приносят большой доход. Рекомендуемый подход - работать с офисом финансового директора, потому что это повышает доверие к процессу (Zynga).
    3. Разработка целевых программ найма - Развитие целенаправленных возможностей для увеличения числа нанимаемых новаторов с высокой добавленной стоимостью и адаптивных / гибких людей может оказать немедленное и измеримое влияние на чистую прибыль (Google, Facebook).
    4. Количество рефералов должно достигнуть 50 процентов - По мере того, как все больше фирм собирают в своей корпорации данные о качестве найма в результате рекомендаций сотрудников, их руководители по подбору персонала поймут, что им следует улучшить возможности своей реферальной программы, а затем охватить 50 процентов всех наймов приходить от рефералов (Deloitte, AmTrust).
    5. Прогностическая аналитика должна заменить исторические метрики - Почти все без исключения метрики, предоставленные поставщиками, преобладают при подборе персонала. К сожалению, 99 процентов всех показателей рекрутинга являются «историческими», и в результате они говорят вам только то, что произошло в прошлом году. Показатели в реальном времени более эффективны, потому что они рассказывают вам, что происходит сегодня. Прогнозная аналитика еще более эффективна, потому что она заранее предупреждает вас о том, что может произойти, а также объясняет, почему, чтобы вы могли лучше подготовить эффективные решения.Рекрутинг должен разрабатывать «оповещения», чтобы предупреждать менеджеров по найму и рекрутеров о предстоящих проблемах и возможностях для талантов (Google).
    6. Противостоять сомневающимся - Главное препятствие на пути к достаточному финансированию при найме на работу - это финансовый директор. Продвинутые руководители должны сотрудничать с офисом финансового директора, чтобы выявлять и решать проблемы, а затем создавать непрерывное убедительное экономическое обоснование для найма. Среди расчетов, которые должны быть одобрены финансовым директором, следует отметить разницу в производительности отличного найма, стоимость вакансий, долгосрочную стоимость слабого найма и, что наиболее важно, преобразование всех основных результатов найма в их долларовое влияние на корпоративную доход.А поскольку менеджеры по найму являются основным фактором, ограничивающим эффективность при подборе персонала, наиболее циничные менеджеры должны быть приглашены, чтобы изложить свои проблемы, а затем руководители должны работать с самыми влиятельными менеджерами, чтобы решить каждый из них к своему удовлетворению (Sun, Google) .
    7. Переход к принятию решений при найме на основе алгоритмов. - Даже некоторые из элитных кадровых служб принимают программные решения на основе существующих передовых практик и внешней информации. Будущее принятия решений по управлению персоналом должно основываться на очень успешном подходе, используемом командой Google по анализу персонала и PiLab.А это значит полагаться на данные, статистические алгоритмы и даже эксперименты, чтобы доказать скептически настроенным менеджерам и специалистам по найму, «что работает» и «что не работает» при найме в вашей собственной фирме. Также необходимо провести исследование критериев приема на работу лучших кандидатов и источников, из которых можно найти лучших кандидатов (Google).
    8. Развивайте свои возможности на мобильной платформе - Несмотря на то, что многие фирмы добились прогресса, будущее набора персонала для обмена сообщениями и коммуникациями - это мобильная платформа.Каждая функция набора персонала должна быть доступна напрямую со смартфонов, и подходы к подбору персонала должны быть адаптированы к преимуществам мобильной платформы (Sodexo, AT&T, McDonald’s).
    9. Бренд работодателя должен быть обновлен - Спад экономики привел к стагнации в усилиях по брендингу работодателей большинства фирм. Однако по мере того, как прием на работу становится более конкурентоспособным и с ростом социальных сетей и веб-сайтов, таких как glassdoor.com, необходимо отказаться от традиционных подходов к брендингу работодателей.Лидерам по подбору персонала необходимо научиться эффективно измерять силу бренда работодателя и определять составляющие бренда, которые больше всего волнуют лучших кандидатов. Умные руководители по подбору персонала будут собирать данные, которые продемонстрируют, что брендинг работодателя и рекомендации работодателя являются двумя наиболее эффективными подходами к подбору персонала (Google).
    10. Расширение возможностей найма - Бум найма уже начался в сфере высоких технологий, индустрии мобильных платформ и интернет-фирмах, поэтому сейчас, возможно, подходящее время для кадровых служб в других отраслях, чтобы начать подготовку к неизбежному наступлению бум найма.Это означает, что руководители должны разработать план быстрого наращивания кадрового потенциала и возможностей вашей фирмы без дополнительного бюджета.
    11. Продажи кандидатов должны быть улучшены - Когда экономика восстанавливается и у кандидатов появляется больше вариантов, закрывать их становится все труднее. В результате игнорируемые «продающие» аспекты найма в конечном итоге станут критическими. Придется пересмотреть все аспекты продаж при найме на работу, и, кроме того, они должны перейти от прежних практик к продажам, основанным на данных (Cisco).
    12. Оценку больше нельзя игнорировать - Полагаться на резюме, собеседование и проверку рекомендаций в качестве полного подхода к оценке кандидата всегда было ошибкой. По мере того как новые подходы к онлайн-оценке и моделирование становятся все более эффективными, рекрутирующим лидерам необходимо будет добавить их к существующим подходам к оценке (KPMG).
    13. Улучшение конкурентного анализа и конкурентной разведки - Только элитные компании проводят конкурентный параллельный анализ, чтобы определить, превосходят ли их подходы и результаты к найму по всем ключевым аспектам по сравнению с подходами компании-конкурента по талантам.Большинство фирм также не проводят оценку конкурентной разведки своих конкурентов, и многие не понимают, что LinkedIn имеет множество возможностей в области CI. Среди множества вещей, которые может сказать вам эксперт LinkedIn, есть такие, какие фирмы-конкуренты по талантам нанимают на какую работу и в каких фирмах. LinkedIn может выявить, какие фирмы имеют проблемы с текучестью и в какие фирмы переводятся эти сотрудники. Он также может сказать вам, куда ушли ваши собственные уходящие сотрудники и где сейчас работают потенциальные повторные нанятые бумеранги, на случай, если вы захотите их вернуть.Опыт может доказать, что обновление их профиля в LinkedIn также может быть индикатором того, что целевая аудитория собирается выйти на рынок труда.
    14. Добавьте персонализированный набор для поиска трудных кандидатов - Маркетинг лидирует в корпорациях, дополняя традиционные универсальные программы более узким целевым подходом. Фирмы по поиску руководителей используют только персонализированный подход, но большинство корпоративных кадровых служб не смогли разработать персонализированный рекрутинг.Он более эффективен, потому что подход и метод приема на работу ориентированы на уникальные потребности отдельных очень желанных кандидатов (Deloitte).
    15. Программы приема на работу в колледжи должны быть обновлены - Спрос на прием на работу в колледжи снова растет как никогда. К сожалению, почти все существующие корпоративные программы приема на работу в колледжи либо не работают, либо устарели, либо и то, и другое. Если вы ожидаете получить больше, чем поток сотрудников колледжей и стажеров, ваша программа должна будет принять такие функции, как направления студентов, удаленный набор в колледж, показатели качества приема на работу в колледж, использование мобильной платформы и конкурсы для определения самые лучшие (Deloitte, E&Y, Purina).
    16. Должна быть интегрирована непредвиденная рабочая сила - В нестабильном мире VUCA возможность быстро добавлять таланты, а также быстро сокращать затраты на рабочую силу станет важной возможностью. Это означает, что наем и управление условным трудом необходимо значительно улучшить, а затем тесно интегрировать с другими функциями управления талантами, включая набор персонала (Microsoft).
    17. Видеоинтервью должно стать обязательным - Это, конечно, уже не продвинутый подход, но просто нет оправдания тому, что видеоинтервью в прямом эфире не стало необходимой корпоративной практикой найма.Эти собеседования имеют большое значение, поскольку они повышают скорость приема на работу, качество собеседований и помогают окружающей среде, значительно сокращая командировочные расходы.
    18. Следует рассмотреть возможность замены технологий - HR и рекрутинг уже давно сосредоточены на найме и управлении «людьми». Но настало время, чтобы обе функции расширили свою перспективу, включив в нее постоянно увеличивающийся набор программного обеспечения и робототехники, которые теперь являются реальной альтернативой сотрудникам. Это потребует партнерства с отделом информационных технологий и технологий для разработки алгоритма определения того, когда экономически целесообразно заменить сотрудников технологиями (Philips).
    19. Внутреннее движение должно быть улучшено - Поскольку оно дает дополнительное преимущество в виде повышения уровня развития, мотивации и удержания, первым вариантом заполнения открытой вакансии в большинстве случаев должен быть внутренний кандидат с такой же квалификацией. К сожалению, из-за того, что большинство систем внутреннего перемещения сломано, квалифицированных внутренних кандидатов слишком часто не удается найти, поэтому внешние рекруты становятся лучшим вариантом. Служба подбора персонала в элитных компаниях должна участвовать в ускорении и улучшении этого внутреннего движения (Cisco, Booz Allen и Microsoft).
    20. Требуется централизация набора персонала. - Некоторые фирмы, особенно крупные глобальные, еще не осознали, что децентрализованный набор персонала должен быть заменен централизованной функцией. Централизация важна для превосходного брендинга работодателя, рекомендаций, мощных показателей, обучения рекрутеров и распределения кандидатов между бизнес-единицами (GE).
    21. Решение проблемы предстоящей нехватки кадровиков - По мере увеличения набора кадров, руководители набора скоро поймут, что экономический спад сократил количество доступных хорошо обученных кадровиков.Несмотря на то, что большинство хороших рекрутеров остались занятыми, найти достаточно «хороших» рекрутеров скоро станет труднее и дороже. Поэтому необходимо разработать план обучения новых рекрутеров или выявления и, в конечном итоге, найма лучших из существующих.
    22. Рассмотрите стимулы для корпоративных рекрутеров. - По мере роста спроса на кандидатов и рекрутеров вернется давно нереализованный вопрос стимулов для корпоративных рекрутеров. Только лучшие поймут, что как командные, так и индивидуальные стимулы к качеству найма, найму на приоритетные должности, требуемой нагрузке, а также удовлетворенности руководителей и кандидатов могут быть основным фактором повышения качества найма.
    23. Подумайте о стратегическом найме на благо фирмы - Практически в каждой фирме менеджер по найму определяет, что требуется, исходя из их индивидуальных потребностей. Руководители элитного рекрутинга должны рассмотреть альтернативный подход, который ставит на первое место более широкие потребности корпорации, когда дело доходит до найма. Это может означать введение практики «найма для этой и следующей работы», отдельной команды по найму для заполнения ключевых вакансий или даже утверждения генеральным директором всех сотрудников, чтобы гарантировать, что они отражают корпоративные потребности и стандарты (Google, Zynga, Yahoo ).
    24. К планированию персонала необходимо вернуться - Традиционные модели спроса и предложения при планировании персонала просто не работают в нестабильной среде VUCA. В результате необходимо сократить горизонт планирования и предвидеть и спланировать ряд возможных «сюрпризов».
    25. Удержание необходимо обновить - Удержание и набор персонала взаимосвязаны. Из-за социальных сетей проблемы с удержанием быстро становятся широко известными и, таким образом, негативно сказываются на рекрутинге.Предотвращаемая текучесть кадров излишне увеличивает нагрузку на рекрутеров. В результате такой взаимосвязи рекрутинговые лидеры должны работать с удерживающими лидерами, чтобы обе программы были успешными.

    Заключительные мысли

    Я должен предупредить вас заранее, что если вы хотите узнать больше о вышеперечисленном, как и о большинстве сложных тем, вы не найдете их в повестках дня конференций, ориентированных на среднюю фирму. Вы также не найдете их в самых продаваемых книгах или даже в официальных официальных документах, спонсируемых поставщиками.Даже сравнительный анализ может быть минимально продуктивным, потому что лидеры рекрутинга знают ценность секретности в поддержании своего доминирующего положения.

    Но, возможно, это самый важный урок, который нужно усвоить обо всех инновациях и новых идеях. И этот урок - лучший способ определить, действительно ли что-то является инновационным и новым - это то, что вы не найдете много написанного, лидеры передового опыта не захотят делиться, а средний человек отвергнет то, что в нем есть ненужное или простое. небо.

    Надеюсь, вы нашли хотя бы несколько нововведений и новых идей для своей «программы набора персонала на следующий год». И, наконец, если у вас есть какие-либо вопросы, которые, по вашему мнению, следует добавить в этот список повестки дня, используйте раздел комментариев в конце этой статьи, чтобы сообщить о них.

    Эффективная постановка целей: как ставить, измерять и достигать своих целей

    У вас есть неиспользованный абонемент в спортзал, который занимает место в вашем бумажнике? Вы проводите большинство разговоров, жалуясь кому-нибудь, кто будет слушать о работе, которую вы ненавидите и хотите уволиться?

    Мы все хотим внести изменения в свой образ жизни, и постановка целей, будь то карьерные или личные, является неотъемлемой частью этих изменений.Цели - это то, как мы рисуем картину будущего, к которому мы стремимся работать.

    К сожалению, в большинстве случаев мы чертовски плохо добиваемся своих целей. Жизнь мешает, и эти одноразовые оправдания («Я пойду в спортзал завтра вместо этого») быстро превращаются в полную неудачу. Но так быть не должно.

    В этом руководстве мы рассмотрим основные элементы эффективной постановки целей, от планирования и принятия правильных целей до конкретных процессов, которые вы собираетесь использовать для их достижения.

    Что не так с тем, как вы в настоящее время ставите цели

    Основы эффективной постановки целей

    Измерение, отслеживание и построение вашего прогресса

    Основные моменты, в которых вы ошибаетесь, когда ставите цели

    Есть много исследований привязка постановки целей к более счастливой и здоровой жизни. В этом есть смысл. У всех нас есть образ жизни, который мы хотим, и работа над этим изображением, естественно, заставит нас чувствовать себя лучше и наполниться целью.

    Однако проблема не в том, что ставит эти большие и смелые цели.Но мы не думаем обо всех факторах, которые могут помешать их достижению. Например, как:

    • Цели - это конец, а не начало: Когда вы сосредоточены исключительно на результате, у вас меньше шансов сохранить мотивацию и сосредоточенность.
    • Цели зависят от факторов, находящихся вне нашего контроля: Наша жизнь хаотична, и чаще всего что-то или кто-то будет мешать достижению наших целей. Это может деморализовать и убить вашу мотивацию.
    • Для достижения целей требуется больше силы воли, чем у нас: Для того, чтобы работать над достижением своих целей каждый день, требуется огромное количество умственной энергии.Наш мозг ленив, и в какой-то момент эти исключения «всего один раз» начнут закрадываться.

    Нельзя сказать, что цели плохи сами по себе. Просто нужно изменить то, как мы о них думаем.

    Цели, привычки и процессы: 3 части головоломки успеха

    Если ваш процесс постановки целей состоит в том, чтобы просто записать их и попытаться достичь их, вы, скорее всего, потерпите неудачу.

    Может быть, вы немного более продвинуты и напишете план действий, который поможет вам достичь своих целей.Это хорошее начало, но до финиша все равно не добраться.

    Вместо этого эффективная постановка целей основана на сочетании трех факторов:

    1. Чего вы хотите достичь: Это ваши цели. Это результат, который вы хотите увидеть, например, потеря 20 фунтов или написание романа.
    2. Как вы собираетесь туда попасть: Это ваш процесс. Или ежедневные действия, которые вы будете предпринимать, чтобы добиться желаемых результатов. Например, бегать 10 миль в неделю или писать каждый день.
    3. Почему вам нужен: Это ваши привычки. Это бессознательная рутина, которая движет вашими повседневными действиями.

    Эта последняя часть - почему, - является стержнем всего процесса постановки целей. Чтобы оставаться преданным, вам нужно больше, чем просто цель и план. Вам нужны лучшие привычки.

    Большинство исследований сходятся во мнении, что примерно 40-50% нашего дня продиктовано привычками. Вот пример: в одном из исследований группам зрителей давали пакетик попкорна - несвежего или свежего.В то время как группа с несвежим попкорном сказала, что он невкусный, t эй все еще съела столько же, сколько и группа со свежими ядрами!

    Человеческий мозг устроен так, что рутина важнее новизны. Даже если у вас нездоровый распорядок дня, довольно сложно удержаться от него. Однако это также мощная возможность.

    Когда дело доходит до постановки целей, которых мы действительно достигаем, привычки - наш самый мощный инструмент.

    Отслеживайте время, потраченное на работу по достижению поставленных целей, и вырабатывайте лучшие привычки с RescueTime.Зарегистрируйтесь бесплатно сегодня.

    Начните с привычки, и цель будет достигнута

    Формирование правильных привычек помогает нам поддерживать наши повседневные процессы , что приближает нас к нашим целям.

    Просто правда?

    Вместо того, чтобы начинать с цели и двигаться вниз, лучший способ добиться положительных изменений - начать снизу вверх. Измените свои привычки, и вам станет легче выполнять повседневные действия, которые помогут вам приблизиться к вашим целям.Такой уровень согласованности - мощный инструмент.

    Давайте еще раз посмотрим на наш пример написания романа. Если вы установите ежедневный процесс написания 500 слов каждый день и выработаете правильные привычки, поддерживающие это (запланируйте выделенные блоки записи, закройте все, кроме текстового процессора накануне вечером, выключите телефон и социальные сети, пока не достигнете своей ежедневной цели, и т.д…) в конце года вы напишете более 180 000 слов.

    Это почти четыре романа по 200 страниц или два литературных чудовища по 400 страниц.

    Этот процесс может работать для любой цели, которую вы хотите достичь. Допустим, вы хотите выучить испанский язык. Если ваш процесс сводится к изучению испанского по полчаса каждую ночь, вы потратите 182,5 часа на изучение языка в конце года - на полпути к тому, чтобы научиться свободно владеть языком по данным Института дипломатической службы США.

    Как писала автор Октавия Батлер:

    5 шагов к эффективной постановке целей

    Ваши привычки - это то, что будет поддерживать вашу мотивацию и последовательность в работе для достижения ваших целей.Но как насчет постановки правильных целей в первую очередь?

    Чтобы узнать, над какими привычками работать, вам все равно нужно начать с обдумывания цели, которую вы хотите достичь, а затем работать в обратном направлении. Но это не означает просто ставить какую-то старую цель.

    Для наилучших шансов на успех, вот 5-этапный процесс, который вы можете использовать для постановки эффективных, реалистичных и действенных целей:

    Шаг 1. Запишите свои основные ценности и установите цели, которые соответствуют им.

    Перед вы думаете о целях, вам нужно понять , почему вы хотите их достичь.Другими словами: что тебя волнует?

    Это может быть большим вопросом. И поэтому отличное место для начала - выбрать 3–5 основных ценностей, которые резонируют с вами, из списка, подобного этому. Ваши основные ценности - это основная структура, на которой построены ваши привычки, процессы и цели.

    Вот несколько примеров:

    • Достижение
    • Смелость
    • Сострадание
    • Творчество
    • Знание
    • Обучение
    • Лидерство
    • Признание
    • Стабильность

    Ваши ценности помогут вам понять видов целей Готовы работать.

    Итак, если одна из ваших основных ценностей - «знания», вам будет легче достичь своей цели - свободно говорить по-испански и выработать навыки и привычки, необходимые для этого.

    Для начала запишите каждую из своих целей и посмотрите, к какой ценности они относятся. Или еще один способ взглянуть на это - просмотреть свой список основных ценностей и написать цель для каждой.

    Шаг 2. Устраните «достаточно хорошие» цели, которые мешают вам

    Имея список целей, которых вы хотите достичь, пора определить приоритеты, над которыми вы хотите работать.

    Это трудное упражнение, так как трудно отказаться от поставленной цели. Особенно, если они связаны с вашими основными ценностями. Отталкивание некоторых из них может показаться обманом.

    Самыми большими отвлекающими факторами для достижения «великих» целей являются «достаточно хорошие». Click To Tweet

    Чтобы обойти это, вам нужно сделать раунд принудительной расстановки приоритетов.

    Посмотрите на свой полный список целей - может быть, прямо сейчас 15-20 целей. Обведите пятерку лучших, которых вы хотите достичь. Теперь у вас должно быть 2 списка: один с пятью и остальными.Ваш список из пяти целей становится вашим списком «обязательных дел», а другой - вашим списком «избегать любой ценой».

    Шаг 3. Создайте план действий для достижения ваших целей

    Теперь мы кое-чего добились!

    Имея список «обязательных» целей, самое время создать план или процесс, как вы их достигнете. Хотя это зависит от вашего расписания и предпочтений, есть ряд стратегий, которые вы можете попробовать. Например:

    • Разбивка больших целей на более мелкие: возьмите свою цель и запишите каждый шаг, который вам нужно сделать для ее достижения.Затем выполните каждый из этих шагов и разбейте их дальше. Теперь у вас есть четкий план, наполненный небольшими целями, которые вы можете достигать ежедневно.
    • Используйте систему SMART: SMART означает конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и своевременные цели. Подумайте о каждом факторе и запишите, как он связан с вашей целью: каковы ваши временные рамки для ее достижения? Как вы будете измерять свой прогресс? Сейчас подходящее время для этого? Это реально? Насколько конкретно вы можете сделать то, что вам нужно, чтобы достичь своей цели?
    • Представьте себя через 6+ месяцев: работа в обратном направлении - отличный способ определить все шаги, которые нам нужны для достижения наших целей.Представьте себя через 6 месяцев. Как ты проводишь дни? Над чем вы хотели бы работать последние 6 месяцев? Представьте себе свой идеальный день и то, как он приближает вас к вашим целям.

    Какой бы путь вы ни выбрали, цель состоит в том, чтобы создать четкий, действенный план того, что вам нужно делать каждый день для достижения ваших целей. Исследования показали, что у вас в два-три раза больше шансов придерживаться своих целей, если вы составите конкретный план относительно того, когда, где и как вы будете работать над ними.

    Шаг 4. Обновите свой календарь и расписание, чтобы отразить ваши цели

    Когда ваша цель и процесс выработаны, пришло время оптимизировать как можно больше, чтобы сформировать и поддержать привычки, которые будут поддерживать вас.

    Один из способов - просто запланировать свои привычки:

    • Каждое утро выделяйте время для работы над своими целями. Например, установите напоминание или будильник на 7:30, чтобы час писать.
    • График работы для достижения вашей цели на тот период, когда ваша энергия наиболее активна.Уровень нашей энергии повышается и понижается в течение дня. Чтобы дать себе лучший шанс, запланируйте свою привычку на то время, когда вы знаете, что у вас будет энергия.
    • Используйте свой календарь в качестве партнера по подотчетности. Оглянитесь на прошедший месяц и посмотрите, когда и сколько вы работали над достижением своих целей. Когда вы добились наибольшего успеха?
    • Установите оповещения RescueTime, когда вы исчерпаете дневную квоту для достижения своих целей. RescueTime может дать вам честное представление о времени, которое вы тратите на свои цифровые устройства, и предупредить вас, когда вам нужно сделать перерыв.

    Шаг 5. Оптимизируйте рабочую среду, чтобы упростить работу по достижению поставленных целей

    То, где вы работаете, в значительной степени влияет на качество и количество выполняемой вами работы. А работа в месте, где слишком много отвлекающих факторов - людей, нежелательных шумов, напоминаний о других обязанностях - может сделать невозможным формирование хороших привычек, необходимых для достижения наших целей.

    Убедитесь, что ваша среда ориентирована на работу, которую вы хотите выполнять. Это может означать, что вы должны держать вокруг себя положительные напоминания, ограничивать отвлекающие факторы или всегда иметь в своем распоряжении нужные инструменты.

    Если вы хотите узнать больше, мы составили это полное руководство о том, как оптимизировать вашу рабочую среду для повышения производительности.

    Как измерить свои цели и отталкиваться от них

    По мере того, как вы работаете над достижением своих целей, наблюдение за прогрессом будет держать вас в мотивации придерживаться выбранного курса.

    Каждый раз, когда вы понимаете, что становитесь даже на 1% лучше или ближе к своей цели, ваш мозг получает дозу дофамина. Чем более регулярным вы будете заниматься этим, тем больше у вас будет шансов идти в ногу со своими целями.

    Мы уже писали о методах достижения ваших долгосрочных целей. Но вот несколько простых, которые вы можете использовать, чтобы начать отслеживать и измерять свой прогресс:

    • Меньшие цели, чаще : точно так же, как когда вы строите свой процесс, записывая каждый шаг, который вам нужно выполнить, чтобы получить свою Цель - отличный способ отслеживать прогресс и каждый день побеждать себя.
    • Используйте визуальные подсказки, чтобы увидеть свой прогресс: Визуальное представление вашего прогресса может помочь вам продвинуться вперед и оставаться приверженным.Один из способов - это метод со скрепками, при котором вы начинаете день со стопки скрепок в одной банке и перемещаете их, когда выполняете какую-либо часть процесса достижения цели. Другой способ - разместить большой календарь в своем рабочем пространстве и вычеркнуть дни, когда вы завершили свой ежедневный процесс. То, что эта полоса продолжается, - мощное напоминание.
    • Постройте подотчетность, отслеживая свое время: RescueTime отслеживает время и еженедельные отчеты дают вам честное представление о том, сколько времени вы потратили на работу над своими целями.А предупреждения и цели могут помочь вам оставаться в курсе ваших ежедневных целей.

    Почему «на 1% лучше каждый день» - ваша лучшая стратегия постановки целей

    Ваши цели - это не просто результаты, которых вы хотите достичь. Это метафоры того образа жизни, которым вы хотите жить, и того типа человека, которым вы стремитесь быть. При таком большом давлении они могут чувствовать себя подавляющими. Если не ударить по ним, это может показаться окончательной неудачей.

    Вот почему так важно не сосредотачиваться исключительно на результатах и ​​помнить обо всех других движущихся элементах, которые помогут вам достичь этого.

    Такая систематическая жизнь, как этот, с правильными привычками и процессами, безусловно, менее сексуальна, чем просто сосредоточение на больших целях. Но вы будете удивлены, насколько быстро, если вы становитесь лучше на 1% каждый день, вы приближаетесь к своим самым важным целям.

    Что делать дальше

    Постановка и достижение целей - это процесс на всю жизнь. Продолжайте создавать свой набор инструментов для постановки целей, загрузив наше бесплатное руководство по установке и достижению целей , а затем бесплатно подпишитесь на RescueTime, чтобы начать отслеживать и измерять, как вы проводите свое время каждый день.

    Об авторе

    alexxlab administrator

    Оставить ответ