Показатели для премирования работников: 2.3 СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Показатели для премирования работников: 2.3 СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Показатели премирования работников \ Акты, образцы, формы, договоры \ КонсультантПлюс

• Главная
• Правовые ресурсы
• Подборки материалов
• Показатели премирования работников

Подборка наиболее важных документов по запросу Показатели премирования работников (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

• Премии работникам:
• Алименты с премии
• Взыскание премии с работодателя
• Виды премий
• Виды премий работникам
• Входит ли премия в МРОТ
• Ещё…

Формы документов: Показатели премирования работников

Судебная практика: Показатели премирования работников

Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня

Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2022 год: Статья 255 «Расходы на оплату труда» главы 25 «Налог на прибыль организаций» НК РФ
(Юридическая компания «TAXOLOGY»)Доначисляя налог на прибыль, налоговый орган указал на неправомерный учет налогоплательщиком в составе расходов выплаченных сотрудникам премий. Суд установил, что в соответствии с приказами премии выплачены на основании производственных показателей работы компании, то есть выплачены не в связи с показателями работы каждого конкретного работника, которому выплачена премия. Локальными актами налогоплательщика предусмотрена выплата премий в случае достижения организацией хороших результатов в своей деятельности, получения прибыли, увеличения объемов производства. Вместе с тем налогоплательщиком по итогам налогового периода был получен убыток, бухгалтерская отчетность свидетельствует об отсутствии роста продаж, то есть высокие производственные показатели работы общества не достигнуты. Суд признал правомерным доначисление налога на прибыль в связи с неправомерным включением премий в состав расходов, поскольку выплаченные премии не соответствуют критериям, установленным в локальных актах общества.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Показатели премирования работников

Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня

Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: Премии: споры с работниками. Анализ
(Жукова А.)
(«Трудовое право», 2021, N 2)Так, показателями текущего премирования работника могут быть следующие критерии: качество выполнения должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией, отсутствие замечаний по выполнению приказов, распоряжений и решений руководителя компании и непосредственного руководителя; соблюдение индивидуальной дисциплины труда, выполнение производственных бизнес-планов и проектов; улучшение финансовых и производственных показателей компании; достижение обществом определенных финансовых показателей в отчетном периоде.

Нормативные акты: Показатели премирования работников

Федеральный закон от 17.07.2009 N 145-ФЗ
(ред. от 30.12.2021, с изм. от 14.07.2022)
«О государственной компании «Российские автомобильные дороги» и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»16.1) утверждает основы системы оплаты труда работников Государственной компании, предусматривающей зависимость оплаты их труда от достижения ключевых показателей эффективности деятельности Государственной компании, утверждает ключевые показатели эффективности деятельности Государственной компании, используемые для целей премирования работников Государственной компании, и методику (порядок) их расчета;

Показатели премирования работников

Показатели  премирования работников учреждения

Наименование должности	Показатели премирования
Заведующий МАДОУ	Отсутствие нарушений санэпидрежима, приведших к вспышке заболеваний. Выполнение сметы на содержание МАДОУ. Отсутствие жалоб со стороны родителей на некачественное содержание детей в ДОУ. Отсутствие производственного травматизма.
Заместитель заведующего по административно-хозяйственной части	Отсутствие нарушений санэпидрежима, приведших к вспышке заболеваний. Своевременное представление отчетности. Отсутствие замечаний по материальному учету Отсутствие производственного травматизма. Отсутствие замечаний СЭС к санитарному состоянию помещений, территорий.
Специалист по кадрам, делопроизводитель	Качественное и своевременное оформление документов. Своевременная регистрация и обработка корреспонденции, документов в соответствии с ТК РФ. Качественное выполнение печатных работ в установленные сроки. Отсутствие обоснованных претензий к делопроизводству.
Специалист по охране труда	Своевременный и качественный контроль за состоянием охраны труда.
Заместитель заведующего по воспитательной и методической работе	Отсутствие нарушений в методической работе с педагогическим персоналом. Уровень оформления методической документации (образовательная программа ДОУ, годовой план воспитательно-образовательной работы, материалы оперативного и тематического контроля и т.д.). Отсутствие жалоб со стороны родителей по воспитательно-образовательной работе с детьми. Качественный контроль за работой педагогического персонала. Организация работы методического кабинета
Воспитатель, музыкальный руководитель, учитель-логопед, педагог-психолог, инструктор по физической культуре, педагог дополнительного образования	Отсутствие детского травматизма. Наличие и выполнение плана воспитательно-образовательной работы с детьми Соблюдение режима дня детей. Отсутствие жалоб со стороны родителей по воспитательно-образовательной работе с детьми. Отсутствие замечаний со стороны руководителя МАДОУ.
Кладовщик	Выполнение правил приема, хранения и выдачи материальных ценностей. Содержание кладовых в надлежащем санитарном состоянии Качественное и своевременное составление отчетности
Младший воспитатель	Своевременная помощь воспитателю в организации работы с детьми в течение дня Содержание группы в надлежащем санитарном состоянии Выполнение всех требований в организации режимных моментов при работе с детьми Отсутствие детского травматизма Отсутствие жалоб со стороны родителей на некачественное содержание детей в МАДОУ
Уборщик производственных и служебных помещений, уборщик территории	Содержание закрепленных площадей и помещений в санитарном состоянии Отсутствие замечаний со стороны руководителя МАДОУ.
Кастелянша	Правильное хранение белья и мягкого инвентаря, бережная его эксплуатация Качественный пошив детских костюмов, постельного белья и штор, ремонта белья и спецодежды Своевременное представление отчетности. Отсутствие замечаний по материальному учету Своевременное списание и обновление мягкого инвентаря
Машинист по стирке и ремонту спецодежды	Своевременный и качественный обмен белья и мягкого инвентаря Своевременная и качественная стирка белья. Бережное отношение к имуществу в процессе стирки и глажения Соблюдение норм расходования моющих средств Содержание закрепленных помещений в соответствии с санитарными нормами
Медицинская сестра	Содержание помещений медблока и бассейна в соответствии с санитарными нормами. Качественный контроль санэпидемрежима и питания МАДОУ. Отсутствие жалоб со стороны родителей.
Рабочий по комплексному обслуживанию и текущему ремонту зданий	Своевременное и качественное выполнение заданий по ремонту и эксплуатации помещений ДОУ, мебели и хозяйственного инвентаря Соблюдение правил ОТ и ТБ
Сторож	Отсутствие замечаний по обеспечению сохранности имущества Содержание закрепленных помещений и территорий в соответствии  с санитарными нормами

Заведующий МАДОУ «Детский сад №14»                                                Н.В.Воробина

За что стимулировать ваших коммерческих людей?

Выбор поощрительных вознаграждений и показателей эффективности очень важен для эффективного воплощения вашей бизнес-стратегии. Они должны быть измеримыми, доступными в вашей информационной системе и надежными. Сосредоточьтесь на пяти основных семействах переменных показателей вознаграждения, которые можно использовать в качестве основы для расчета поощрительного вознаграждения ваших команд.

1. ОБЪЕМ ДЕЛА (НЕМНОГО БОЛЬШЕ ОБОРОТА)

Оборот бизнеса представляет собой совокупность его продаж и потоков услуг в течение периода деятельности, который может быть ежемесячным, ежеквартальным или годовым. Его измеряют или оценивают три показателя:

• Количество , выраженное в единицах проданных продуктов или оказанных услуг
• Оборот (ТО) по счету-фактуре , который равен сумме сумм реализованной продукции или оказанных услуг
• Заказанный оборот , равный сумме количества заказанной продукции.

Объем бизнеса (или его показатели) является основной опорой для расчета и определения комиссионных или премии по назначению.

Поэтому важно, чтобы у вас была хорошо разработанная оценочная сетка, которая позволит вам в конце каждой недели, месяца или квартала продаж подводить итоги, полученные каждым из ваших торговых представителей. Затем вы будете варьировать их переменную поощрительную компенсацию в соответствии с результатами, которые они получили, с помощью множителя, определенного заранее, или с помощью кривой заработной платы, которая материализуется шкалой.

 

2. ПРИБЫЛЬНОСТЬ И НОРМА МАРЖИ

Прибыльность включает семейство индексов для определения прибыли с каждого евро, включенного в оборот компании. Их несколько, но наиболее часто используемые из них показаны ниже:

• Объем валовой или чистой прибыли
• Норма валовой или чистой прибыли
• Средняя цена реализации
• Средняя корзина покупок на одного покупателя

Расчет по достигнутой марже часто используется для продавцов или менеджеров, чтобы ограничить соблазны снижения цен продаж и скидок для оптимизации товарооборота.

Действительно, это позволяет подтолкнуть сотрудника к достижению целей прибыльности компании.

 

 

3. ЭВОЛЮЦИЯ В ПРОТИВОРЕЧИИ КОНКУРЕНЦИИ

Какую долю рынка ваш торговый персонал получил за последний финансовый год? Сталкивались ли они с сильным давлением со стороны ваших конкурентов? Смогли ли они легко убедить клиентов и получить лучшее позиционирование ваших продуктов и услуг? Ответ на эти вопросы можно найти в различных показателях или индексах оценки конкуренции.

• Доля рынка с точки зрения позиционирования
• Увеличение доли рынка
• Отношение оборота к изменению доли рынка
• Рост продаж по сравнению с прямым конкурентом

Очевидно, что при манипулировании этим типом конкретного индикатора вам потребуются очень точные рыночные данные. Действительно, эти данные должны быть доступны на самом низком уровне вашего отдела продаж и быть последовательными.

Не стесняйтесь обращаться в отдел маркетинга, чтобы получить эти данные и оценить их достоверность. Таким образом, эти показатели часто будут использоваться в критериях коллективного вознаграждения, но будут менее мотивирующими.

 

4. ПОИСК И МОНИТОРИНГ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Ваши продавцы ежедневно ищут потенциальных клиентов, чтобы они стали постоянными клиентами вашей компании. Чтобы оценить их эффективность в этой основной области коммерческой функции, вы сможете обслуживать:

• Скорость обновления клиентского портфеля
• Время преобразования потенциальных клиентов (коэффициенты)
• Доля успешных ответов на запросы о проведении тендеров

Эти показатели могут применяться для расчета поощрительного вознаграждения любого коммерческого агента, который находится в непосредственном контакте с клиентами на местах или через свою коммуникационную сеть.

 

5.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ КЛИЕНТОВ

Удовлетворение потребностей клиентов необходимо для завоевания новых рыночных долей и увеличения объема продаж. Его измерение или оценка могут на первый взгляд показаться довольно деликатными, потому что это качественное, а не количественное понятие, как в случае четырех групп показателей эффективности, упомянутых выше.

Однако есть простые индикаторы, добраться до которых не составит труда. В частности:

• Средняя частота заказов
• NPS (оценка Net Promoter Score, позволяющая измерить удовлетворенность клиентов с помощью одного вопроса и даже определить представителей своих клиентов)
• Рейтинги, присвоенные каждому продукту (или услуге) посредством опросов общественного мнения и анкет, адресованных клиентам
• По социальной доле инструмента анализа голоса (положительная или отрицательная эволюция) вашего бренда

Компенсация и вознаграждение KPI HR Лучшие практики

Вероятно, это один из наиболее часто задаваемых вопросов: какие KPI мы должны использовать для системы вознаграждения? В этой статье я хотел бы рассмотреть лучшие практики использования или, в большинстве случаев, отказа от использования KPI вознаграждения.

Я сделал классификацию возможных подходов к системе вознаграждения. Не принимайте эти уровни за уровни зрелости бизнеса; вашей целью может быть не достижение уровня 4, а достижение совершенства на уровне 2.

Любой бизнес выбирает ту или иную модель вознаграждения из-за специфики бизнес-среды и текущих бизнес-задач.

Не существует абсолютной истины о том, какие подходы следует использовать.

Потребность в награде. XY Theory

Первый вопрос: почему сотрудников нужно вознаграждать?

• Премия предназначена для повышения мотивации сотрудника.

Говоря о мотивации, мы можем использовать:

• Иерархия потребностей Маслоу (Маслоу, 1970)
• Мотивационно-гигиеническая теория Герцберга (Herzberg, 2003)
• Теория XY МакГрегора ¹ .

Согласно « Теория X, » МакГрегора, люди по своей природе ненавидят работу и нуждаются в управлении методом «кнута и пряника». Напротив, его «Теория Y » признает, что люди на самом деле мотивированы самооценкой, творчеством и личностным развитием. Давайте воспользуемся теорией XY для описания возможных типов поведения сотрудников и возможного отношения менеджеров.

Уровень 1. Вознаграждение, определяемое KPI производительности

Основная идея привязки плана вознаграждения к KPI проста.

Отслеживайте эффективность наших сотрудников и, если они работают хорошо, давайте им премии, которые должны мотивировать их на достижение еще лучших результатов.

У этого подхода есть несколько важных недостатков:

Недостаток: необъективное измерение производительности

Возьмем в качестве примера торговых представителей. Коренная связь между их усилиями и финансовыми результатами кажется очевидной, но все же краткосрочные финансовые результаты должны быть подтверждены долгосрочным влиянием на бизнес.

Трудно измерить производительность сотрудников, особенно когда сотрудники знают, что их бонусы зависят от результатов.

Компании, которые забывают об этом, сталкиваются с ситуациями, которые мы рассмотрели в статье о неправильном использовании KPI.

Общие характеристики

• Руководители придерживаются подхода «Теория X»
• KPI назначаются отдельным лицам для измерения их производительности
• KPI имеют фиксированные целевые значения
• Вознаграждение выплачивается ежегодно, ежеквартально и/или ежемесячно в соответствии с КПЭ

Набор инструментов

• Используйте программное обеспечение для работы с электронными таблицами, чтобы создать прототип расчета вознаграждения.
• Переход к профессиональному инструменту для расчета системы показателей, как только базовая логика станет стабильной.

Часть 5. Применение цветов стоп-сигналов к индикаторам в программном обеспечении для работы с электронными таблицами

Посмотрите это видео на YouTube

Уровень 2.

КПЭ вознаграждения связаны со стратегическими целями

Лучшим подходом было бы иметь правильно описанную стратегию и связать ключевые показатели эффективности вознаграждения со стратегическими целями компании.

• Теоретически этот подход лучше, так как теперь компенсационный план привязан к достижению стратегических целей;
• На практике большинство менеджеров по-прежнему сосредотачиваются на краткосрочных КПЭ эффективности (см. исследование «КПЭ, производительность и вознаграждение» ² ) или используют стратегические КПЭ, которые не имеют смысла для линейных менеджеров.

Недостаток: сначала необходимо каскадировать стратегию

У этого подхода есть два недостатка:

1. Неясно, способствовали ли и каким образом конкретные лица успеху компании.
2. Измерение успеха компании само по себе является важной задачей.

Возьмем розничный банк, топ-менеджеры которого оценивают успех своей организации по показателю прибыли на акцию. Этот показатель зависит от многих факторов:

• Решения акционеров и топ-менеджеров
• Конкурс от финтех-компаний
• Возможные проблемы с регуляторами

Если мы свяжем вознаграждение с этим стратегическим KPI, это, вероятно, будет иметь смысл для топ-менеджеров, но не будет иметь никакого смысла для линейных менеджеров.

Каким может быть решение этих проблем?

Стратегическая цель должна быть правильно каскадирована, чтобы иметь смысл на местном уровне.

В случае с банком имеет смысл связать вознаграждение с «локальной» версией стратегических целей, которые имеют некоторое отношение к оцениваемым сотрудникам.

Общие характеристики

• Менеджеры говорят, что они следуют «Теории Y», но во многих случаях они продолжают следовать подходу «Теории X»
• KPI отслеживают важные бизнес-результаты
• KPI имеют гибкие цели
• Вознаграждение выплачивается ежегодно или ежеквартально

Инструментарий

• Используйте программное обеспечение Balanced Scorecard для формулирования и каскадирования вашей стратегии
• Приведите бонусные KPI в соответствие с достижением стратегических целей

Источник: Система показателей обслуживания клиентов.

Уровень 3. Вознаграждения не выплачиваются наличными

На этом уровне работникам вообще не выплачиваются денежные премии. Идея в том, почему за одну и ту же работу нужно платить дважды (в первый раз зарплатой, а во второй раз премией)?

Джереми Хоуп в статье «Как ключевые показатели эффективности могут помочь мотивировать и вознаграждать правильное поведение» ³ приводит интересный пример. Автор процитировал Херба Келлехера, председателя Southwest Airlines, когда он говорил о вознаграждении сотрудников:

«Если кто-то работал только для того, чтобы получить компенсацию, мы, вероятно, не хотели, чтобы он работал в Southwest Airlines. Мы хотели, чтобы они работали, чтобы сделать что-то отличным способом. И служить людям».

Southwest Airlines имеет бонусную программу, но сотрудники не увидят средства в ближайшее время, поскольку компания инвестирует их в пенсионный план сотрудников.

Недостаток: Победить в конкурсе на таланты сложнее

Уровень 3 предлагает компромисс:

• Денежных бонусов нет, поэтому любой краткосрочный подход к игре в системе не сработает.
• Команды получают компенсацию в виде акций, которые по определению связаны с финансовым успехом компании.

Кадровая стратегия компании никогда не бывает изолированной от рынка. Если за определенную роль традиционно выплачиваются денежные бонусы, вашей организации может быть сложно перейти с уровня 2 на уровень 3.

• Будьте готовы к снижению показателей найма и удержания талантов. Компенсируйте их более высокой вовлеченностью.

Общие характеристики

• Руководители придерживаются подхода «Теория Y»
• Нет KPI для наград
• Вся компания премируется в соответствии с базовым окладом
• Вознаграждение не выплачивается наличными, а инвестируется в пенсионный план или в покупку акций

Toolkit

Несмотря на то, что бонусных KPI нет, вашей команде все же необходимо знать цели организации и измерять их эффективность.

• Использовать систему Balanced Scorecard для отслеживания выполнения стратегии
• Используйте упрощенную структуру OKR, чтобы сфокусировать усилия вашей команды

Источник: HR Balanced Scorecard.

Программа вознаграждений в Apple

В предыдущей статье я упоминал, что Apple может позволить себе иметь текучесть кадров выше, чем в среднем по отрасли , и при этом находить и удерживать лучшие таланты в отрасли. А как насчет их системы вознаграждения?

Согласно общедоступной информации, Apple предлагает своим сотрудникам план покупки акций и скидки на продукты. Например, в 2012 году Apple давала своим сотрудникам хорошую скидку на новый Mac и iPad. Что ж, это можно рассматривать как вознаграждение, а также как программу вовлечения сотрудников.

Топ-менеджеры Apple входят в пятерку самых высокооплачиваемых. Помимо базового оклада, им выплачивалась компенсация в виде акций. Это было сделано с конкретной целью: «сохранить исполнительную команду компании во время смены генерального директора». Что касается генерального директора Apple Тима Кука, новая инициатива увязывает премию Кука с индексом эффективности компании в Standard & Poor’s 5009. 0007

Уровень 4. Справедливая оплата, без бонусов

Генри Минтберг, профессор факультета менеджмента Университета Макгилла, предлагает еще более крайнюю точку зрения. В своей статье ⁴ для The Wall Street Journal он не предлагает никакого решения проблемы бонусов для руководителей; он просто говорит, что «проблема в том, что они [исполнительные бонусы] существуют»!

Автор рассказывает о пяти причинах, по которым руководителям не следует выплачивать какие-либо премии. В качестве возможной альтернативы он называет выплату премий всем сотрудникам в соответствии с их базовым окладом (аналогично тому, что обсуждалось на уровне 3), но все же видит возможную проблему, поскольку производительность никогда не может быть правильно оценена с учетом долгосрочной перспективы. перспектива.

Очевидно, что для того, чтобы работать на этом уровне, компании необходимо сильное руководство, на 100% ориентированное на «Теорию Y» в работе с сотрудниками. Кроме того, компания должна иметь устоявшийся бренд среди потенциальных кандидатов, чтобы иметь возможность отфильтровывать сотрудников, мотивированных в основном компенсационными планами.

 

Как тогда мотивированы сотрудники?

 

Организации на Уровне 4 переходят от внешней мотивации (Уровни 1-3) к внутренней. По словам Кеннета Томаса ⁵ есть четыре внутренних вознаграждения:

• Чувство значимости. Понимание цели. Постановка миссии на стратегической карте должна помочь в этом.
• Смысл выбора . Сотрудник понимает цель и может выбрать наилучший способ ее достижения. На уровне описания стратегии это означает, что стратегия является продуктом обсуждения на каждом уровне, а не просто набором целей, установленных высшими менеджерами.
• Чувство компетентности . Ощущение качественно выполненной работы. Ранее мы обсуждали, как компания может количественно оценить и измерить качество.
• Чувство прогресса . Ощущение движения в правильном направлении. Вероятно, это лучший способ использования KPI.

Эта четверка покажется очень знакомой тем, кто оценивал вовлеченность сотрудников с помощью индекса Q12.

Недостаток: вы тестируете воду

Как и на уровне 3, вы можете обнаружить, что ваши новаторские методы вознаграждения не разделяют ваши коллеги по отрасли.

• Вам придется сломать множество ментальных барьеров менеджеров, HR и сотрудников.
• Вам нужно будет найти справедливый уровень заработной платы, который может быть оправдан советом директоров и привлечь достаточное количество кандидатов в вашу воронку найма.
• Ваша команда должна будет серьезно заняться внутренней мотивацией (см. раздел инструментов ниже для получения некоторых советов).

Общие характеристики

• Лидерство в соответствии с подходом «Теория Y»
• Нет внешних KPI вознаграждения
• Компания фокусируется на внутренних KPI вознаграждения
• Отсутствуют программы компенсации или участия в прибылях
• Сотрудникам справедливо платят, дополнительные бонусы не выплачиваются

Источник: система показателей качества. Источник: Система показателей инноваций.

Чем может помочь BSC Designer?

Вот несколько типичных сценариев того, как программное обеспечение BSC Designer может помочь с точки зрения вознаграждения и расчета производительности.

• Уровень 1. Используйте BSC Designer в качестве альтернативы Excel, особенно если у вас есть сложные расчеты системы показателей с различными шкалами измерения, нормализацией, весами, различными функциями производительности.
• Уровень 2. Используйте BSC Designer для создания сбалансированной системы показателей и сопоставления бизнес-целей с четырьмя перспективами. Ссылка на запаздывающие индикаторы, чтобы получить показатели производительности для расчета бонуса.

• Уровень 3. Каскадная стратегия по всей организации и согласование целей верхнего уровня из Balanced Scorecard с целями локального уровня из упрощенных OKR.
• Уровень 4. Используйте BSC Designer для отслеживания выполнения стратегии, включая аспекты качества и инноваций.

Где золотая середина?

Как видим, подходы к компенсационным программам разные.

• Есть такие компании, как Apple, которые следуют традиционной модели и могут себе это позволить.
• Есть такие организации, как Southwest Airlines, которые предпочитают сосредотачиваться на удержании людей, которые не ищут бонусов.

Практика компенсации исполнительным органам может быть чем-то, что не помогает или даже наносит ущерб (см. идеи Генри Минтберга, упомянутые на уровне 4), но они по-прежнему широко используются.

Вот некоторые общие мысли о системе вознаграждения:

• Сопоставьте программу вознаграждения с бизнес-средой . Выберите форму программы вознаграждения в соответствии с вашими текущими бизнес-задачами.
• Ссылка на то, что действительно важно. Не привязывайте программы вознаграждения к результатам работы сотрудника; вместо этого свяжите программы вознаграждения с ощутимыми результатами достижения стратегических целей.