Показатели премирования для отдела сбыта: Система мотивации сотрудников отдела продаж: менеджеров, руководителя, директора

Показатели премирования для отдела сбыта: Система мотивации сотрудников отдела продаж: менеджеров, руководителя, директора

ТОП 10 KPI для маркетолога — Маркетинг на vc.ru

В этой статье я хочу раскрыть основные показатели работы маркетолога, как правильно установить KPI для маркетолога, по какой системе оценивания работаю я, какие цели руководителю ставить при приеме на работу специалиста, и какая система мотивации для сотрудника отдела маркетинга будет наиболее эффективной. Поехали!

19 810 просмотров

Что это такое KPI

Нельзя просто так взять и выполнить KPI

KPI — ключевые показатели эффективности в данном случае маркетинга (Key Performance Indicators). По сути, это своего рода индикаторы которые показывают насколько хорошо работает маркетинг в Вашей компании, ну или плохо.

Если брать менеджера по продажам, то, тут в принципе все понятно, нам нужно измерить кол-во звонков, продаж и конверсию. А вот с маркетологом, не все так просто, необходимо измерить различные показатели работы, и проанализировать какие инструменты/направления эффективные, а какие лучше приостановить чтобы не расходовать бюджет.

Для того чтобы понимать руководителю результаты отдела маркетинга, необязательно быть джедаем маркетинга, достаточно установить измеряемые показатели эффективности работы сотрудника.

Основные показатели должны быть: целевыми (выполнение цели компании), окупаемыми (возможность измерить результат вложения средств и их окупаемость), персональные (работа измеряется определенного человека). Далее рассмотрим более детально, какие показатели преследую я в работе. Если есть дополнения, пишите в комментарии.

1. Рекламный бюджет компании и расходы на маркетинг

Рекламный бюджет — это финансы, которые компании выделяют на продвижение услуг/товаров в кратчайшие сроки (естественно). Думаю, это первое с чего нужно начинать строить KPI для маркетолога, потому что от выделенного бюджета мы рассчитываем планируемые расходы в будущем. В дальнейшем нужно будет рассчитать стоимость клика, клиента, заявки, и тд.

2. CPC (стоимость клика)

CPC (Cost Per Click) — та самая метрика, которая отражает цену за клик. Основная формула расчета цены за клик выглядит таким образом: цена за клик (CPC) = стоимость рекламы / на количество кликов. Данный расчет дает нам возможность просчитать цену одного клика по нашему объявлению. Например, я на рекламу потратила 6500, кликов у меня 532, (6500/ 532) = 12.22 за 1 переход. CPC зачастую используют для оценки эффективности работы маркетолога и для анализа эффективности рекламной компании в целом.

3. Переходы и клики

Никакой объем кликов не поможет увеличить продажи.

Замер кликов — базовый показатель влияющий на результат. Клики — основная метрика в контекстной рекламе, они показывают какое количество раз пользователь перешел по Вашему объявлению. С помощью кликов (цена за клик) рассчитывается стоимость рекламы в Google или Яндекс, являются важными компонентами в CPC (стоимость клика) и CTR (соотношение кол-во кликов пользователей на рекламные объявления к кол-ву их показов).

Важно понимать, что нужно привлекать не просто трафик, а целевую аудиторию, уникальных посетителей (еще одна дополнительная метрика) людей которым Ваш продукт/услуга интересна.

4. CPA (Cost Per Action) оплата за действие

CPA отображает стоимость целевого действия (звонок в компанию, просмотр видео, клик на кнопку, и тд). Считается по очень простой формуле: необходимо затраты на рекламу разделить на кол-во целевых действий. Одним из преимуществ CPA является возможность маркетологу самостоятельно устанавливать конечную плату за конверсию, оплата происходит только после совершения действия.

5. CPL (Cost Per Lead) стоимость привлечения лида

Главное не утонуть в отчетах.

Это преобразование показателя CPA, позволяет прогнозировать результат рекламной компании. Стоимость заявки можно рассчитать таким образом: расход на контекстную рекламу разделить на кол-во лидов. Актуально будет для KPI маркетолога, который работает в компании со сложным продуктом, например: строительная компания, финансовая, юридическая, где продажа осуществляется в несколько этапов.

6. Количество привлеченных клиентов

Как KPI для отдела маркетинга можно установить показатель — количество привлеченных клиентов в компанию, для глубокой аналитики делайте анализ ежемесячно в разрезе по каждому рекламному каналу. Разделяйте объявления UTM — метками (небольшие фрагменты кода которые добавляются в URL и считываются системами аналитики) разметив ссылки метками Вы сможете отследить любые действия пользователей или с какой рекламной площадки больше переходов и тд.

7. CAC (Customer Acquisition Cost) Стоимость привлечения клиента

Немало важный показатель эффективности работы маркетолога — это сумма потраченных денег компанией для привлечения нового клиента, измеряется такой формулой: затраты на привлечение клиента нужно разделить на количество привлеченных клиентов в бизнес. Затраты на привлечение нового клиента в основном состоят из стоимости рекламной компании, зарплата штатного специалиста (дизайнеры, разработчики, верстальщики, специалисты по контекстной рекламе и тд), и другие накладные расходы, важно понимать, для того чтобы рассчитать САС нужно учитывать все затраты по рекламному каналу. Для любого бизнеса все индивидуально, возможно у Вас будут совершенно другие затраты.

8. LTV (Lifetime Value) Пожизненная ценность клиента

Крайне важный показатель KPI для маркетолога, LTV особенно актуален в e-commerce, это помогает определить лояльность покупателя, изучить поведенческие факторы и оптимизировать работу по привлечению новых клиентов. LTV — это чистый доход предприятия от клиента, за все время сотрудничества с ним. Существуют разные методы подсчета ценности клиента, в основном LTV считается по такой формуле: прибыль от клиента — все растраты для привлечения данного клиента. Необходимо постоянно отслеживать полный цикл взаимодействия компании с клиентом, для того чтобы расходы не превысили доход, иначе есть вероятность просто разориться.

9. ROMI

Для оценки эффективности рекламной кампании маркетолог использует множество метрик, одним из ключевых показателей для бизнеса является метрика ROMI (Return on Marketing Investment) расшифровывается как окупаемость (возврат) инвестиций в маркетинг. Эта метрика показывает как в итоге сработала Ваша рекламная компания в целом: принесла прибыль, окупила себя или реклама потерпела полный провал.

Если вкратце, для того чтобы рассчитать показатель, нужно знать сколько средств Вы потратили на рекламу и какой с этого доход.

Хороший показатель ROMI считается больше 100%, меньше 100% — вложения в рекламу не окупаются, если показатель равен 100% это означает что Вы сработали в ноль.

10. Коэффициент брошенных корзин (CAR)

CAR — процент пользователей, которые наполнили корзину товаром и ушли с сайта, так и не оформив заказ, этот фактор очень актуальный для интернет магазинов. Причин почему покупатель бросил корзину может быть множество, но существуют основные такие как: отличие цены на сайте от рекламного предложения, сложная навигация сайта, рекламный раздражить в виде баннера на весь экран, цены у конкурентов выгодней чем у Вас, ну или клиент просто решил отложить покупку. Чтобы получить точные данные CAR, подключите Google Analytics или Яндекс. Метрика.

Конец.

Вычитала в интернете такую мысль: современный маркетинг — это наука, которая опирается на искусство, я с этим полностью согласна. К науке например можно отнести аналитику данных, наблюдения, статистику, маркетологи постоянно делают эксперименты как ученые и тестируют новые рекламные каналы. К искусству больше подойдет дизайн, креатив, создание бренда и уникальной истории.

Спасибо, что прочитали статью. Уверена что для кого-то данная информация будет полезна. Жду Ваши комментарии и мысли под статьей.

Система мотивации коммерческого директора. Примеры расчета KPI для мотивации коммерческого персонала

Консалтинг

РУСРУСEN

(+375 29) 6-925-025 (+375 17) 3-360-520

Что вы хотите найти?

Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему мотивации коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и сложности возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:

• выручка;
  
• дебиторская задолженность;
  
• прибыль;
  
• доля рынка;
  
• личная эффективность в выполнении персональных задач;
  
• рентабельность продаж;
  
• индекс удовлетворенности клиентов;
  
• число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;
  
• среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.

Одни показатели используют чаще, другие – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, важно помнить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком много – достаточно трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, можно и нужно ответить на несколько других принципиальных вопросов.

1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус директора, – раз в месяц, в квартал или в год?
2. Выплачивать ли директору коммерческого отдела бонус сразу и целиком?
3. Стоит ли ограничивать минимальный и максимальный размер бонуса?
4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?

Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду говорить именно об этом.

Мотивация директора: расчетные примеры

Рассчитать бонус с учетом важных для компании показателей несложно.

Разработка структуры должностей и KPI еще для 50+ должностей,
включая KPI директора по развитию, KPI HR-директора, KPI для директора по продажам и др.
Подробнее

Пример 1.

Премиальный фонд — процент от выручки

• Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).
• Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).
• Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).

В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности директора по коммерческим вопросам будем считать как процент от выручки:
ПФ = выручка ・~ х%.
Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.
_____________________________
Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.

• Показатель 1: 50%  (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).
• Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).
• Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).

Пример 2. Какие KPI использовать, если показатели не достигнуты?

Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.

Показатель 1.

1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается;
2. если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет;
3. если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости.

Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США ・~ процент выполнения плана по показателю 1.

Показатель 2.
Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».

Показатель 3.
Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю.

Пример 3. Расчет KPI для коммерческого директора помесячно

Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.

• Показатель 1.
  Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США ・~ 103% = 2575 долл. США.
• Показатель 2.
  Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии коммерческого директора, которую определяет показатель 2, обнуляется.
• Показатель 3.
  Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США ・~ 114% =1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5. Итоговая сумма: 1710 долл. США ・~1,5 = 2565 долл. США. Складываем суммы бонуса, рассчи-танные по трем показателям: 2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.

Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2.

Что делать в такой ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает,что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не только позволяют обезопасить платежный план компании, но и страхуют самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.

Читайте также: независимый корпоративный директор — когда он становится нужен?

Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус?

Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них.

• Если у Вас годовой период бюджетирования, то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год.
• Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же.
• Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) – контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью.
• Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных 2 отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно – только по итогам года.

Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком?

Ежемесячно стоит платить бонусы за показатели, которые Вы учитываете нарастающим итогом (такие как дебиторская задолженность) или которые имеют краткосрочный характер (например, показатели соблюдения дисциплины). С ежемесячными бонусами все просто. Они выплачиваются в месяц начисления или следующий за ним. Сотрудник чувствует зависимость заработка от результата труда, а для финансовой службы такой порядок не создаст проблем при финансовом планировании и бюджетировании.

Если бонус рассчитывается реже, то размер зарплаты может сильно колебаться месяц от месяца, что не очень хорошо. Во-первых, изменяется нагрузка на ФОТ. Во-вторых, крупные выплаты часто оказываются «выходными». Коммерческий директор дорабатывает период, забирает причитающееся и с полным кошельком покидает компанию. Поэтому лучше растягивать крупные выплаты на несколько периодов или предусмотреть их отсрочку на один-два квартала. Для финансовой службы такой подход создает неудобства в учете, но, с другой стороны, отсроченные выплаты – это бесплатный кредит, предоставляемый работником.

Надо ли ограничивать размер бонуса?

Бонус коммерческому директору обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой. Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. рис. 1).

Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса коммерческому директору при расчете его KPI.

Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш директор коммерческого направления потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.

Как привязать доход комдира к выручке?

Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см. рис 2):

Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана

• нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;
  
• в диапазоне от 60 до 90% премия должна немного отставать от результата;
  
• от 90 до 120% – зона нормы, в ней зависимость премии от результата прямая;
  
• от 120 до 150% – зона сверхрезультата, здесь бонус должен быть больше результата;
  
• после 150% зависимость бонуса от результата снова ослабевает и постепенно падает, хотя и остается больше нуля;
  
• суммы бонуса, превышающие оклад на 160%, –это резерв выплат. Расчет происходит позднее.

Приведенные границы – это усредненные значения. У Вас они могут быть иными. Зависимость бонуса от результата нужно менять, исходя из задач компании. Приведенные цифры обычно используются фирмами, которые уверенно чувствуют себя и стабильно добиваются плановых результатов. Графически зависимости бонуса от результата для подобной ситуации представлены коричневыми кривыми на рис 3.

Рис. 3. Как привязать доход комдира к выручке

Но если затраты на предприятии растут, а планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.

Заключение

Также помните о неденежной мотивации. Не буду перечислять, из чего складывается социальный пакет, какие бывают опционы, почему важны награды за выдающиеся результаты. Все это существенные составляющие системы мотивации коммерческого директора, и ими нельзя пренебрегать. А вот о еще одном значимом аспекте – внутренней мотивации Вашего сотрудника – часто забывают. Не может быть хорош тот коммерческий директор, который эффективно увеличивает объемы продаж, только если его постоянно подстегивают системой материального стимулирования.

Сергей Мустафаев, партнер, руководитель направления HR.

• Эффективная программа обучения действием для руководителей;
• Комплексное обучение проектному управлению директоров и руководителей разного уровня;
• Реальные KPI для 50+ должностей с пояснениями…

  Вам может понравится прочитать и эти материалы

  Возврат к списку

  Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

  подробнее..

Когда давать своим торговым представителям годовую премию (и сколько платить)

Годовая премия может быть мощным инструментом мотивации продаж. Это показывает вашим сотрудникам отдела продаж, что вы цените их тяжелую работу в течение года и признаете их вклад в рост вашей компании. Эта премия для сотрудников в конце года также повышает удержание и лояльность, а также может мотивировать вашу команду на более высокую вовлеченность и производительность.

Когда ваша торговая организация подходит к концу, пришло время подумать о том, следует ли выдавать праздничные бонусы. Многие сотрудники ожидают премии в конце года, считая ее признаком того, насколько хорошо работает компания и насколько они ценны. Но эти бонусы не превращают вас автоматически в Санта-Клауса вашей организации. Как руководитель вы хотите сообщить, что ежегодная премия или компенсация сверх базовой заработной платы сотрудника — это вознаграждение, которое каждый сотрудник получает за свою работу в течение года.

Что такое годовая премия?

Многие компании выплачивают годовую премию всем сотрудникам в конце календарного года. Часто этот бонус называют «праздничным бонусом» и рассматривают как подарок сотрудникам. Сумма может быть рассчитана как процент от базовой заработной платы каждого сотрудника, или заранее определенная фиксированная сумма может быть назначена всем сотрудникам аналогичного ранга. Однако годовой бонус в конце года не гарантируется во всех компаниях.

Часто бонусы компании основаны на заслугах или результатах работы, рассматривая их, по сути, как годовой бонус плана поощрения. Некоторые компании используют оба метода понемногу, определяя фиксированную сумму бонуса в конце года, а затем добавляя немного больше в зависимости от индивидуальных результатов. В некоторых случаях лучшие сотрудники могут иметь ежегодную премию, гарантированную в их трудовых договорах.

Так как праздники часто бывают лихорадочным временем, когда люди тратят много денег и могут нуждаться в небольшом дополнительном доходе, сотрудники обычно ценят приток наличных денег, которые они получают в виде премии в конце года. Но как менеджер, вы должны рассмотреть несколько вещей, прежде чем начать раздавать эти поощрения. Чтобы помочь вам определить, подходят ли бонусы для вашего бизнеса , вот разбивка того, когда давать бонус в конце года и в каком размере.

Направляющая

Ускорьте процесс управления эффективностью продаж

Получить руководство

Зачем раздавать годовой бонус?

Вознаграждение сотрудников в конце года, известное как праздничная премия, обычно высоко ценится и часто ожидается. Выдача премии в конце года посылает положительный сигнал всему вашему персоналу. Это дает им понять, что вы их цените, и подтверждает, что компания находится в надежном финансовом состоянии. Среди преимуществ выдачи годового бонуса:

• Повышение лояльности и мотивации сотрудников
• Повышение производительности и вовлеченности сотрудников
• Повышение удовлетворенности работой
• Повышение боевого духа компании
• Улучшение удержания ключевого персонала
• Поощрение усилий по найму

Многие компании привязывают размер годовых премий в долларах к результатам работы сотрудников. Этот метод может быть экономически эффективным, а также поощрять сотрудников к новым инициативам и выходить за рамки своих повседневных должностных обязанностей. Когда сотрудники сотрудничают и обмениваются идеями, они знают, что их высокая производительность заметна и может быть вознаграждена.

Самое главное, если вы решите премировать по результатам работы, четко определите условия, при которых сотрудник получает право на получение премии. Это устанавливает четкие ожидания для сотрудников и помогает поддерживать моральный дух.

Типы премий на конец года

Вы можете выбрать один из нескольких типов премий на конец года, и правильный тип — это тот, который лучше всего подходит для вашего бизнеса. Вы можете присуждать разные типы или суммы бонусов разным командам в зависимости от их обязанностей или их исполнение. Например, вы можете решить, что торговые представители, получающие комиссионные, не имеют права на бонусы. Вы можете привязать бонусы к общей производительности вашей компании за год, или вы можете раздавать бонусы, которые никак не связаны с производительностью. Взгляните на некоторые из основных типов премий в конце года и сопоставьте их со спецификой вашей организации и корпоративной культуры, чтобы определить, какой из них наиболее подходит.

Бонусы в зависимости от доходов компании

Когда ваша компания преуспевает, с высокими продажами и сильным потоком доходов, вы можете с большей готовностью и возможностью раздавать праздничные бонусы. Сотрудники ценят помощь с дополнительными расходами, возникающими в связи с праздниками.

Размер этих традиционных видов бонусов может варьироваться от года к году в зависимости от доходов компании. Они выражают признательность сотрудникам за участие в успехе компании, тем самым поощряя всех продолжать совместную работу для достижения более крупных целей. Создавая менталитет, что все вместе выигрывают, эти бонусы повышают моральный дух компании, посылая сообщение о том, что, когда каждый выполняет свою часть работы, каждый получает выгоду.

Руководство

Раскройте весь потенциал вашего отдела продаж с помощью данных

Получить руководство

Премии, основанные на индивидуальной эффективности или целях

Премия за эффективность — отличный способ побудить сотрудников к новым инициативам и сотрудничеству с другими членами команды. Если вы устанавливаете цели компании или отдела, вы можете связать их с конкретными рекомендациями, чтобы каждый сотрудник знал цель, которую нужно достичь, чтобы получить свой бонус. Бонусы, основанные на индивидуальных результатах, поощряют здоровую конкуренцию и помогают мотивировать членов команды на достижение своих целей, потому что сотрудники могут видеть свое личное влияние на успех компании или команды.

Вы можете выбрать фиксированную сумму бонуса или привязать бонус к общей заработной плате каждого сотрудника. В то время как традиционные бонусы за производительность, как правило, представляют собой все или ничего, вы также можете выплачивать частичные бонусы, если сотрудники достигают части своих целей. Это помогает свести к минимуму любое недовольство, которое сотрудники могут испытывать, если им не удастся достичь своей цели по премиям.

SPIF (Фонд поощрения продаж)

Подобно бонусу, основанному на индивидуальной эффективности, SPIF или специальный фонд поощрения результатов привязывает бонусы к конкретным целям продаж. SPIF работает как краткосрочный стимул для достижения немедленных результатов. Вы можете настроить его, чтобы побудить свой отдел продаж сосредоточиться на новых продуктах или очистить запасы, которые не перемещаются. SPIF также хорошо работает, когда вы хотите повысить производительность, в том числе в конце года, когда сотрудники могут потерять концентрацию на своих целях. Хотя краткосрочный характер этого типа бонуса не дает долгосрочных результатов, он может обеспечить долгожданный прилив продуктивности по мере приближения нового года.

Неденежные бонусы

Несмотря на то, что сотрудники ценят денежные бонусы, вы можете выразить свою признательность и повысить моральный дух сотрудников с помощью нефинансовых вознаграждений , которые ясно показывают, что вы цените свою команду. В некоторых случаях неденежный бонус может быть даже более уместным, например, когда вы устраиваете групповую прогулку, вечеринку или ужин, чтобы отпраздновать достижения всей команды.

Вы также можете учредить специальные награды на конец года, чтобы отпраздновать высокие достижения или отметить выдающуюся работу сотрудников, не занимающихся продажами. Неденежные бонусы могут быть полезны для вашей прибыли, а также могут показаться более персонализированными и значимыми. Среди неденежных премий, которые ценят сотрудники, можно выделить:

• Билеты на спортивные мероприятия или представления
• Подарочные корзины или подарочные карты
• Корпоративные ретриты, поездки или отдых
• Товар компании
• Дополнительный выходной

Отчет

Талант продавца и великая отставка: чему мы научились?

Получить отчет

Как рассчитываются премии на конец года

После того, как вы решили, как определить премии для ваших сотрудников, вы готовы рассчитать свои премии на конец года. Один из самых простых способов установить систему премирования — награждать сотрудников процентом от их продаж в течение года. Например, вы можете выбрать среднюю праздничную премию в размере 5%. В этом случае вы должны умножить продажи каждого сотрудника на 5%, чтобы определить их бонус. Вы также можете предлагать процентные бонусы в зависимости от результатов команды. Например, если команда принесла 100 000 долларов продаж, вы можете разделить этот бонус в 5% поровну между членами команды.

Если вы предпочитаете бонусы, не зависящие от результатов работы, вы можете указать процент от зарплаты каждого сотрудника, например 5%, в качестве типичной премии на конец года. Этот метод обеспечивает справедливое отношение ко всем, в то же время предоставляя более высокие бонусы вашим самым ценным сотрудникам. Некоторым компаниям нравится еще больше склоняться к видимости справедливости, предоставляя каждому сотруднику одинаковую премию. В этом случае вы определяете, сколько вы можете позволить себе потратить на бонусы, а затем делите эту сумму между всеми сотрудниками.

Итоги годовой премии

Если ваши сотрудники усердно работали весь год и добились впечатляющих результатов, годовая премия — отличный способ продемонстрировать вашу признательность. Они мотивируют ваших сотрудников и дают им веские причины оставаться в вашей компании. Да, годовые бонусы увеличивают ваши общие расходы, но их исключительная гибкость позволяет вам адаптировать их к финансовым возможностям вашей организации, корпоративной культуре и тому, какой год вы пережили. Когда у вашего бизнеса выдался удачный год, ваши сотрудники знают об этом и ценят вознаграждение за свою тяжелую работу. Используйте свои бонусы в конце года, чтобы мотивировать и поощрять своих сотрудников и повышать их удовлетворенность.

Вы также можете использовать бонусы в качестве спонтанного поощрения за хорошо выполненную работу. Узнайте о других способах поощрения сотрудников в нашем « Полное руководство по планированию вознаграждения за продажи». комиссия. Стимул.

Зарплата. Преимущества. Переменная оплата. Опционы на акции. Разделение прибыли.

Существует множество способов вознаграждения сотрудников за их тяжелую работу и результаты. Кроме того, между этими методами компенсации существуют фундаментальные различия, которые вы должны учитывать, прежде чем решить, какой из них подходит для вашего бизнеса.

В конце концов, компенсация является одним из самых важных факторов в удержании сотрудников. Согласно отчету Lattice State of People Strategy Report , заработная плата является движущей силой номер один текучести кадров: более половины (55%) сотрудников уходят на работу с более высокой оплатой труда.

Кроме того, исследование Payscale выявило корреляцию между вовлеченностью и справедливой оплатой — сотрудников были более вовлечены в свою работу, если считали свою оплату справедливой .

Поэтому неудивительно, что «U.S. организации тратят более 800 миллиардов долларов на управление своим отделом продаж, из которых 200 миллиардов долларов тратятся исключительно на компенсацию».

Поскольку компании так много вкладывают в свои компенсационные пакеты, очень важно принимать взвешенные решения — и это начинается с базового понимания различных видов оплаты и того, когда их использовать.

Что такое бонус? И что такое комиссионные?

Помимо основного оклада, в мире продаж существует два основных вида оплаты: премия и комиссионные.

Бонус — это фиксированная или единовременная награда за достижение цели или исключительную производительность. Торговые представители могут получать бонусы, размер которых зависит от индивидуальной или коллективной работы. Бонусы также могут быть представлены в виде процента или фиксированной суммы.

Напротив, комиссионные выплаты вознаграждаются продавцам в зависимости от количества продаж, которые они совершают . Комиссия напрямую связана с продажами; премиальные выплаты — нет.

В то время как комиссионные планы предлагают переменный доход в зависимости от объема продаж, бонусные планы предусматривают фиксированную выплату, которую торговые представители могут получать независимо от результатов продаж (хотя для получения бонуса все же может существовать минимальный уровень продаж).

Так как же «наилучший» способ структурировать компенсационные планы продаж?

Выбор «лучшей» структуры оплаты: премия или комиссионные

Постоянно возникает вопрос: должна ли моя организация выбрать комиссионную или премиальную структуру оплаты?

Прежде чем принять решение о наилучшей структуре вознаграждения, вы должны выяснить, как лучше всего поддерживать более широкие финансовые и бизнес-цели, например:

1. Какие показатели эффективности наиболее важны для бизнеса (т.
2. Собираетесь ли вы предлагать торговым представителям базовый оклад плюс комиссионные и/или дополнительные нефинансовые вознаграждения, чем выше процент, тем лучше вы можете стимулировать продавцов) и
3. Как эффективно мотивировать свой отдел продаж, не превышая бюджета и не жертвуя качеством.

Еще несколько факторов, о которых стоит подумать: 

• Количество лет опыта: Больше опыта = выше оплата
• Уровень образования (хотя в наши дни это становится менее важным)
• Местоположение: Стоимость жизни (хотя опять же, с массовым переходом на удаленную/гибридную работу, это становится менее актуально)
• Насколько «востребован» этот набор навыков: Это меняется со временем

Когда использовать комиссионные выплаты (плюс примеры)

Большинство компаний предпочитают предоставлять сотрудникам базовую заработную плату при использовании структуры комиссионных выплат . Но это не всегда так.

Продавцы обычно предпочитают этот подход, поскольку он гарантирует им ежемесячный доход (как они говорят, создает минимальный уровень), и они могут увеличить свой общий доход, если достигнут или превзойдут различные цели продаж.

Использование структуры комиссионных для вашего отдела продаж быстро становится популярным во многих отраслях, включая розничную торговлю, недвижимость и страхование, в первую очередь за счет продаж. Однако комиссионные также типичны для продавцов, которые продают товары или услуги напрямую клиентам, и тех, кто несет большую ответственность за поиск и продажу.

В общем, рассмотрите возможность использования комиссионной структуры, если вы:

• Знаете фиксированный бюджет, который ваша компания может платить представителям.
• Хотите стимулировать сотрудников к быстрому продвижению по карьерной лестнице. Комиссионные продавцы мотивированы продавать как можно больше, поэтому они, естественно, будут пытаться заключать сделки с клиентами более высокого уровня, которые платят больше за продажу. Эти более крупные сделки также принесут дополнительный престиж и возможность продвижения внутри организации — хорошее сочетание, которое может привести к результатам!
• Хотите, чтобы у отдела продаж была большая свобода.

Набираете команду, имеющую опыт продаж на основе комиссионных или хорошо разбирающуюся в искусстве холодных звонков или продаж на дому? Комиссионная структура отлично подойдет.

Когда использовать премиальные выплаты (плюс примеры)

Премии предлагаются сотрудникам, хорошо работающим и выполняющим (или перевыполняющим) поставленные задачи.

Существует множество различных видов бонусов в зависимости от размера торговой организации и должности сотрудника. (Меньшие команды и должности начального уровня, как правило, имеют меньше шансов на получение бонусов).

Бонусные планы, как правило, больше подходят для более крупных и авторитетных отделов продаж, которые установили квоты.

Бонусы могут стать отличным мотиватором для превышения квоты. Например, некоторые компании структурируют премиальную выплату на основе определенного процента бонуса от продаж. Большинство премий, основанных на продажах, составляют от 5% до 30% от общего дохода от продаж.

Премиальные планы часто привязаны к индивидуальной производительности, а не к результатам команды или отдела, что позволяет компании вознаграждать своих лучших исполнителей, не платя каждому на одинаковом уровне.

Примечание. Иногда эти бонусы сочетаются с комиссией.

Разница между недискреционными и дискреционными бонусами

Недискреционный бонус — это бонус, гарантированный на основе определенных критериев. Они аналогичны комиссионным выплатам в том, что они заработаны .

Дискреционный бонус предлагается по желанию работодателя и не обязательно привязан к заранее определенным критериям. Результатом является большая гибкость для работодателя.

Однако будьте осторожны с дискреционными бонусами, поскольку они также могут рассматриваться как «несправедливые» или мотивированные индивидуальными отношениями.

Каковы основные различия между премиальными, комиссионными и поощрительными выплатами?

Очень важно знать, как наилучшим образом стимулировать вашу команду, особенно с учетом того, что «индустрия поощрений сейчас оценивается более чем в 100 миллиардов долларов». Из которых, по оценкам, 46 миллиардов долларов приходится на неденежные стимулы.

И есть много способов стимулировать сотрудника к встрече (или, в идеале, Превышение ) Их цели, в том числе:

• Гибкий график
• Food
• Подарки
• Признание
• Вознаграждение и реферальные программы
• . возмещение

И многое другое!

Так в чем разница между поощрением и комиссией?

Поощрение и комиссионные

Хотя часто используется взаимозаменяемо, помните, что комиссия вид поощрения .

Комиссионные основаны на эффективности и следуют установленной структуре (т. е. проценту от продаж сверх цели). Поощрения могут предоставляться спонтанно и по любой причине, выбранной работодателем.

Бонус против поощрения

Опять же, несмотря на то, что часто используется взаимозаменяемо, помните, что бонус — это тип поощрения .

Бонусы (как и все поощрения) не зависят от заработной платы и комиссионных.