Показатели премирования экономиста: Критерии премирования для экономистов \ Акты, образцы, формы, договоры \ КонсультантПлюс

Показатели премирования экономиста: Критерии премирования для экономистов \ Акты, образцы, формы, договоры \ КонсультантПлюс

Содержание

Показатели премирования работников предприятия по отделам

Премия – самый ожидаемый работниками предприятия вид поощрения и наиболее действенный инструмент, используемый работодателем для стимулирования персонала к повышению производственных показателей. Однако, чтобы работники могли получить премию, по результатам производственно-финансовой деятельности должны быть выполнены показатели премирования, которые являются основанием для ее выплаты.

Показатели премирования: понятие, кем разрабатываются и как устанавливаются

Показатели премирования работников – это совокупность определенных данных, утвержденных внутренним локальным актом, которые применяют для оценки критериев вознаграждения персонала.

Устанавливаются показатели премирования внутренним актом предприятия. Утвержденные показатели производственных результатов являются обязательным приложением к коллективному договору и согласовываются при подписании с профсоюзом (при его наличии).

В разработке показателей премирования принимает участие рабочая группа, в которую входят специалисты:

  • бухгалтерии;
  • кадровой службы;
  • экономисты;
  • руководители структурных подразделений или их заместители.

Состав группы обусловлен спецификой служб – именно эти специалисты имеют непосредственное отношение к нормированию, учету и выполнению объемов производственных норм, расчету и начислению поощрительных выплат.

Рабочая группа должна разработать показатели премирования работников предприятия по отделам и структурным подразделениям, по предприятию в целом, а при необходимости – и для конкретной бригады или смены.

Рабочая группа является постоянно действующей, и каждый из ее участников в последующем, при рассмотрении вопроса о премировании работников, выполняет определенные задачи. Так:

  • руководители отделов и подразделений
  • информируют о выполнении вверенным им участком показателей премирования,
  • определяют долю участия каждого работника в выполнении общих показателей;
  • участник группы от бухгалтерии:
  • по результатам финансово-производственной деятельности подтверждает выполнение условий для премирования работников,
  • контролирует распределение фонда премирования,
  • производит начисление и выплату поощрения;
  • участник рабочей группы от кадровой службы
  • проводит оценку участия работников в выполнении задач, за которые персонал подразделений и отделов представляются к поощрению,
  • готовит и анализирует информацию по личному составу предприятия, касающуюся выплат за выполнение показателей премирования по отделам и компании в целом;
  • экономист
  • проводит оценку экономических показателей деятельности за период премирования,
  • представляет экономически обоснованные предложения по целесообразности и формированию фонда премирования.

Выплата поощрений: кто принимает решение

Оценку выполнения показателей премирования осуществляет рабочая группа, но конечное решение о выплате вознаграждения за выполнение показателей принимает руководитель.

Данное решение оформляется соответствующим приказом по предприятию. Основанием для издания приказа является протокол рабочей группы и докладные начальников структурных подразделений и отделов, в которых должны быть указаны:

  • работники, представленные к поощрению;
  • доля их участия в выполнении показателей премирования.

Премирование: показатели по отделам

Показатели премирования работников предприятия по отделам и структурным подразделениям различаются в зависимости от специализации и решаемых задач.

К примеру, к ориентировочным показателям премирования по предприятию в целом можно отнести:

  • снижение затрат на производство при сохранении объема выпускаемой продукции;
  • снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет оптимизации производства;
  • экономия фонда заработной платы и т. д.

С учетом специализации подразделений и служб предприятия, показатели премирования по отделам могут быть следующими:

  • для производственных подразделений:
  • выполнение графика по планово-предупредительному обслуживанию и ремонту оборудования и средств производства;
  • увеличение количества выпускаемой продукции,
  • снижение затрат времени на выпуск единицы товара или продукции,
  • снижение показателей по количеству брака в массе выпускаемой продукции и потерь по причине брака,
  • отсутствие простоев,
  • сохранность и бережное обращение с оборудованием и орудиями производства;
  • для бухгалтерии
  • выполнение плана и бюджета по производственным и общим затратам предприятия;
  • своевременное нормирование вводимых в процесс производства технологических процессов;
  • выполнение плана-графика по пересмотру трудозатрат;
  • соблюдение нормативов между производительностью труда и ростом заработной платы персонала предприятия;
  • отсутствие нарушений и срыва сроков сдачи отчетности по налогам и страховым взносам;
  • отсутствие задолженности по заработной плате, расчетам с кредиторами, налогам и сборам;
  • для отдела кадров:
  • снижение показателя по текучести кадров,
  • повышение квалификации персонала,
  • улучшение показателей эффективности труда за счет обучения и переподготовки персонала, рационального использования рабочей силы,
  • оптимизация использования рабочих ресурсов;
  • для планово-экономического отдела
  • качественная разработка плановых заданий и их своевременное доведение до соответствующих структурных подразделений и исполнителей,
  • качественное планирование финансовой и производственной деятельности предприятия
  • своевременное реагирование на изменение цен и тарифов у внешних контрагентов;
  • для диспетчерской службы:
  • соблюдение и превышение утвержденного коэффициента ритмичности при выпуске продукции,
  • соблюдение нормативов по незавершенному производству;
  • для отдела логистики:
  • снижение затрат на доставку продукции и оптимизация маршрутов доставки;
  • соблюдение сроков отправки продукции,
  • отсутствие претензий со стороны заказчиков по своевременной и качественной доставке продукции предприятия;
  • для отдела сбыта:
  • расширение круга заказчиков;
  • увеличение объема продаж;
  • выполнение плана и соблюдение сроков по отпуску продукции;
  • соблюдение нормативов по количеству складских остатков.

Показатели премирования работников аппарата управления

Информация о материале
Мотивация

Ниже представлен пример показателей премирования работников аппарата управления (АУП) в рамках положения о премировании сотрудников.

Показатели премирования за основные результаты хозяйственной деятельности работников аппарата управления компании «Альфа» вводятся с  __________ 20____ года.

РУКОВОДСТВО

Исполнение утвержденного бюджета (получение запланированной прибыли с начала года, без учета расходов связанных с инвестиционной деятельностью и расходов на выплату компенсаций сокращаемому персоналу) — размер премии 75%.

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ

Исполнение утвержденного бюджета (получение запланированной прибыли с начала года, без учета расходов связанных с инвестиционной деятельностью и расходов на выплату компенсаций сокращаемому персоналу) — размер премии 50%.

Бухгалтерия

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Юридический отдел

Соответствие заключенных договоров требованиям законодательства РФ, их своевременная регистрация — размер премии 25%.

Отдел управления персоналом

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Отдел по экономической безопасности

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Протокольный отдел

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Инженер по гражданской обороне и воинскому учету

Выполнение плана основных мероприятий по вопросам ГО, предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций в компании, своевременное составление и предоставление установленной отчетности по вопросам мобилизационной подготовки персонала предприятия — размер премии 25%.

Секретарь генерального директора

Выполнение комплекса работ по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности генерального директора — размер премии 25%.

Заместитель технического директора

Исполнение утвержденного бюджета (получение запланированной прибыли с начала года, без учета расходов связанных с инвестиционной деятельностью и расходов на выплату компенсаций сокращаемому персоналу) — размер премии 75%.

Отдел промышленно-экологической безопасности и охраны труда

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Производственно-технический отдел

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Отдел информационных технологий

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Планово-экономический отдел

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Отдел маркетинга и продаж

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Отдел организации труда и заработной платы

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Служба по лицензированию и декларированию грузов

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Канцелярия

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Отдел снабжения

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Отдел социального развития

Выполнение в полном объеме задач и функций, возложенных на отдел — размер премии 25%.

Инженерная служба АУП

Обеспечение соответствия объемов, сроков и качества выполненных работ по капитальному ремонту производственных объектов утвержденной проектно-сметной документации, строительным нормам и правилам — размер премии 25%.

Главный механик, инженер по эксплуатации теплотехнического оборудования

Выполнение месячного плана-графика планово-предупредительных ремонтов (ППР) всех видов оборудоа-ния, сооружений и установок — размер премии 25%.

Не превышение доверенных лимитов затрат на производство по службе за месяц, в том числе затрат на оборудование, запасные части и материалы — размер премии 25%.

Главный энергетик

Выполнение месячного графика планово-предупреди-тельных ремонтов (ППР) энергетического оборудования, электрических сетей и средств связи в целом по предприятию — размер премии 25%.

Не превышение расходов предприятия за месяц на электроэнергию — размер премии 15%.

Не превышение расходов предприятия за месяц на связь — размер премии 10%.

Примечание:при невыполнение данного показателя за месяц, но при условии что, он выполнен с нарастающим итогом с начала года, премия начисляется в полном размере.

Инженер по эксплуатации теплотехнического оборудования

Обеспечение в отчетном месяце производственных помещений и объектов социально-бытового назначения предприятия водой и теплом, а также содержание систем водоочистки и канализации в соответствии с санитарно-гигиеническими нормами — размер премии 25%.

TAGS: положение, документ, мотивация, KPI

Высокая заработная плата мотивирует банкиров, а бонусы часто нет

Бесплатный обмен | Для Cryan вслух

Автор Б. Л. | ЛОНДОН

ДЖОН КРАЙАН, новый исполнительный директор Deutsche Bank, на этой неделе вызвал переполох, заявив, что бонусы не побуждают банкиров работать усерднее. Сообщается, что босс немецкого кредитора сказал, что он «понятия не имеет», почему его контракт включает бонусную схему.

Финансисты любят утверждать, что их бонусы необходимы для привлечения и мотивации очень талантливых людей. Многие финансовые работы связаны со стрессом, требуют долгих часов работы и включают в себя много неблагодарной рутинной работы. У тех, кто их заполняет, есть много внешних вариантов. В августе этого года Goldman Sachs повысил зарплаты своим младшим сотрудникам на 20%.

Вопрос о том, является ли выплата больших премий — в отличие от более высоких базовых окладов — лучшим способом мотивации сотрудников, является отдельным вопросом. После кризиса европейские регуляторы ввели ограничение на бонусы. Это встретило сильное сопротивление со стороны некоторых банков. Практика выплаты премий облегчила им сокращение компенсационных расходов в неурожайные годы. Они также утверждали, что выплата бонусов побуждает их сотрудников работать усерднее.

Данные из нефинансовых секторов показывают, что оплата по результатам может работать хорошо. В Британии 94% организаций предлагают ежегодную схему финансового стимулирования, поэтому найти тематические исследования нетрудно. Отчет за 2014 год, подготовленный Work Foundation, группой, связанной с Ланкастерским университетом, показал, что схемы оплаты по результатам хорошо работают в британском государственном секторе. Учителя, сборщики налогов и медики с большей вероятностью выполняли свои задачи, если это увеличивало их заработную плату. Исследования показали, что целый ряд предприятий, от установщиков лобовых стекол до сапожников и фруктовых ферм, добился повышения производительности при переходе от почасовой оплаты труда к сдельной.

Оплата, зависящая от производительности, кажется, хорошо работает для таких задач, как сбор яблок, которые просты, легко измеримы, выполняются одним человеком и трудно манипулируются. Некоторые задачи в банках, такие как продажа акций или консультирование по вопросам поглощения, выполняются именно так.

Другие, однако, нет. Неизвестно, станет ли кредит кислым, пока заемщик не погасит его. Это может быть через десять лет. Умный риск-менеджер очень похож на глупого, пока что-то не пойдет не так. А боссу банка, контролирующему быстро растущий курс акций, может просто повезти. Предложение бонусов сотрудникам на основе показателей, над которыми они имеют ограниченный контроль, проблематично. Имея это в виду, в некоторых исследованиях изучается, повышают ли банковские бонусы производительность.

Исследование, проведенное некоторыми тайваньскими экономистами в прошлом году, показало, что поощрительные вознаграждения руководителей банков улучшают работу их банков. Но большинство исследований обнаружили обратное. Исследование, проведенное в 1982 году двумя консультантами McKinsey, показало, что доходы акционеров не были выше, когда у руководства были планы поощрения. Данные компании Equilar, которая занимается сбором данных об оплате труда руководителей, не выявили корреляции между вознаграждением руководителей и результатами деятельности компании. Вознаграждение руководителей на основе общекорпоративных показателей, таких как прибыль на акцию, также, как известно, искажает их стимулы.

А исследование Бориса Гройсберга, академика из Гарварда, показало, что бонусы в финансовом секторе в любом случае не связаны с результатами. Было обнаружено, что вознаграждение сборщиков акций не коррелирует с точностью их прогнозов, но положительно коррелирует с тем, появлялись ли они в Wall Street Journal .

Поэтому неясно, побуждают ли бонусы банкиров работать усерднее или повышают их производительность. Для некоторых видов деятельности, таких как торговля акциями или работа в качестве брокера, выплата бонусов имеет смысл. Для других, таких как исследование акций или долгосрочные инвестиции, это не так. Мистер Крайан прав, когда говорит, что выплата бонусов может быть бессмысленной. Его сверстники вряд ли согласятся.

Повторно используйте этот контент

Миф о бонусах | Экономист

Бизнес | Исследование бизнес-школы

Почему банкиры меньше верят в честность своих коллег, чем в свою собственную, и почему это проблема

|

ПРЕДПОЛОЖИТЕ, что вы проводите собеседование с кандидатами на привлекательную работу — например, выгуливаете собаку. После долгих проверок вы сократили число кандидатов до двух. Первую в первую очередь интересует крупная премия, которую вы обещали, если ваш пес перевернется по команде после месячной прогулки. Второй просто хочет быть лучшим выгульщиком, о котором может мечтать любая собака. Какого человека вы бы выбрали?

Вы, вероятно, выбрали кандидата, мотивированного личной эффективностью, а не деньгами, если только вы не подозревали, что первый кандидат просто был более честным. Если вы выберете последнее, ваше мышление будет похоже на мышление голландских банкиров, опрошенных во время серии семинаров с Дэвидом Де Кремером, директором Центра поведенческой этики Эразма в Роттердамской школе менеджмента. Г-н Де Кремер недавно опубликовал исследовательскую заметку, основанную на этих интервью, показывающую, что представления банкиров о поощрениях могут быть мифами, которые способствуют плохой работе сотрудников.

Испытуемые продемонстрировали то, что г-н Де Кремер называет «предвзятостью самосовершенствования». Когда их попросили рассказать о своей собственной работе, они ответили, что не считают бонусы особенно важными — что их мотивировали другие факторы. Однако их спросили о мотивах других. «, они назвали бонусы очень важными. Другими словами, они видели себя в более благоприятном свете, чем их коллеги. Как правило, они также называли крупные бонусы инструментом вербовки. Г-н Де Кремер предполагает, что это несоответствие побуждает банкиров невольно поощрять наемничество, в том, что они нанимают, а затем вознаграждают сотрудников обещаниями бонусов вместо того, чтобы находить людей, которые найдут вознаграждение в работе.0003

Другое исследование, проведенное г-ном Де Кремером, показывает, насколько сложным может быть продвижение доверия и этичного поведения на рабочем месте.

Недавно он отметил, что для того, чтобы сотрудники не вели себя плохо, компании вводят все более сложные кодексы поведения. Тем не менее, это могло бы побудить сотрудников, вопреки здравому смыслу, действовать более безответственно, чем если бы таких правил не существовало: если бы их незначительные проступки были настолько серьезными, в конце концов, они бы подпадали под действие кодекса. Более того, такая бюрократия подразумевает, что работникам нельзя доверять, и во многих случаях они действуют соответственно. То же самое может быть и с премиями: предположим, что сотрудники должны иметь большие суммы денег, чтобы хорошо выполнять свою работу, и они могут отреагировать на ваши низкие ожидания, не справившись с работой, если их не вознаграждают.

Г-н Де Кремер предлагает сделать бонусы гораздо меньшей частью вознаграждения в сфере финансовых услуг или, по крайней мере, не делать их регулярным ожидаемым событием независимо от поведения. (Банкир, который только что получил самую большую премию в своей карьере, не будет чувствовать себя особенно хорошо вознагражденным, если все вокруг него заберут домой еще больше денег.

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ