Показатели текучести кадров: виды, значение, норма + формула и пример расчета

Содержание

Коэффициент текучести кадров — что это такое, формула расчета, анализ, как рассчитать, показывает

Любой работодатель хочет работать прибыльно и без перебоев. Для этого важно обеспечить правильную кадровую политику. Способствует этому определение коэффициента текучести кадров.

Любой собственник предприятия, независимо от специализации и численности штата, желает получать прибыль от своей работы. Для этого важно обеспечение бесперебойной деятельности.

Опытный руководитель знает, что добиться этого можно лишь при стабильности кадрового состава. Неоценимую помощь в надзоре за движением персонала оказывают различные числовые значения.

Один из самых действенных это коэффициент текучести кадров. Он точно воспроизводит картину движения персонала. Как рассчитать коэффициент текучести кадров?

Текучесть кадров по обыкновению отслеживается посредством регистрации уволенных сотрудников предположением о приеме нового работника.

Нужно помнить, что основная масса сотрудников, если и увольняется, то в продолжение первого месяца трудоустройства.

Условно текучесть кадров можно поделить на физическую и психологическую.

Текучесть кадров являет собой основную проблему для всякой организации в условиях современной действительности.

Согласно исследованиям западных психологов, избыточная текучесть персонала негативно отражается на морально-этическом состоянии оставшихся сотрудников, их верности организации и трудовой мотивированности.

За последние годы для российских компаний характерным стал «уход отделами». То есть коллективы трудящихся, в силу сформировавшихся контактов и равной мотивации, предпочитают в полном составе уходить в иную организацию.

При одновременном уходе большого количества работников разлаживаются уже сложившиеся коллективные связи, что может привести к лавинообразной текучести.

То есть, говоря о влиянии текучести кадров на работу организации в целом, можно отметить следующие моменты:

Текучесть кадров	Отражается на производительности труда всего предприятия
Наличие излишней текучести кадров	Мешает созданию эффективно работающей команды, что не самым лучшим образом влияет на корпоративную культуру

Несмотря на «злободневность» темы, до сих пор «программы сохранения персонала» применяются весьма редко и зачастую малоэффективно.

Что это такое

Коэффициент текучести кадров показывает отношение числа уволившихся сотрудников организации по отношению к среднему количеству работников за определенный период.

При этом причинами текучести могут быть любые факторы, не касающиеся потребностей производства. Текучесть кадров отличается естественная и излишняя.

При естественной текучести, не больше 5% в год, происходит своевременное обновление кадрового резерва. В подобной ситуации никаких мер со стороны руководства или кадрового отдела не потребуется.

Текучесть излишняя способствует существенным экономическим утратам. Кроме того при излишней текучести возникают различные кадровые, психологические, организационные затруднения.

Коэффициентом текучести кадров называется значение, которое демонстрирует частоту приема и увольнения работников. То есть показывает длительность работы сотрудника в организации.

Чем выше установленный коэффициент текучести персонала, тем больше у руководства поводов задуматься об эффективности кадровой политики.

Как правило, частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников. Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение.

Нередко причиной чрезмерной текучести кадров становится крайне скромная степень социальной защищенности работников.

С какой целью рассчитывается

Расчет коэффициента текучести кадров это определение того, сколько именно времени проходит до того, как половина одновременно начавшей работу группы покинет организацию.

Рассчитав коэффициент текучести компания может оценить объем затрат, касающийся увольнения работников-новичков.

Само по себе увольнение работников может стать для организации затратным мероприятием. Особенно это ощутимо, когда увольняются узкоспециализированные сотрудники.

Таковых трудно найти, но их еще требуется тщательно подготовить. На стоимость текучести персонала влияют такие характеристики как:

Упущенные объемы производительности	После увольнения работников
Оплата сверхурочной работы сотрудников	Выполняющих обязанности уволившихся
Необходимость привлечения	Квалифицированных сотрудников к легкой работе
Наличие брака и отходов	В момент обучения нового работника
Затраты на обучение	—
Низкий уровень трудовой производительности	Во время обучения новичков

Хотя не всегда указанные пункты очевидны, но несомненно, что при большой текучести персонала организация теряет немало финансовых средств.

Но, кроме того, определение коэффициента текучести зачастую способствует выявлению негативного фактора. Так на текучесть кадров во многом влияет степень адаптации сотрудников.

Если анализ показал, что чаще всего увольняются недавно принятые работники, то, скорее всего, неправильно разработана адаптационная система. То есть новый работник просто не может влиться в коллектив.

Не менее частая причина увольнения работников это моббинг. При этом основной коллектив недружелюбно относится к новичкам и старается выжить их любыми способами.

Если высчитывать коэффициент текучести по отделам, можно выявить недочеты отдельных руководителей. Также при этом выявляются неудавшиеся нововведения.

Причем в последнем варианте наибольшее количество увольнений отмечается после изменений в политике руководства.

Нормативная база

В норме коэффициент текучести на предприятии должен быть равен 3-5%. Это указывает на низкий или естественный уровень текучести.

То есть работники увольняются по семейным обстоятельствам, болезни и иным причинам, не связанными с производственной организацией труда.

На практике показатель текучести составляет 10-12%. Для больших предприятий средний показатель составляет 15%.

Пристального внимания коэффициент текучести персонала требует при повышении стандартного показателя.

Для небольших предприятий это величина более 12%. В крупных организациях тревогу должен вызывать показатель более 15%. Такие значения прямо указывают на недостатки в системе управления кадрами.

В процессе анализа условно текучесть кадров допустимо разделить на активную и пассивную:

Активная	Движение персонала обусловлено неудовлетворенностью сотрудников рабочим местом, трудовыми условиями, отношением руководства и прочее
Пассивная	Происходит по причине недовольства работодателя конкретным сотрудником

При анализе полученных показателей важно учитывать, почему именно увольняются работники.
Нередко возникают ситуации, когда работник пишет заявление по собственному желанию, но на деле причина увольнения скрывается в несоответствии должности, дисциплинарном наказании и т.д.

Менеджер, ответственный за кадровый состав организации, не может проследить все процессы увольнений. Особенно это актуально для больших компаний с разветвленной структурной сетью.

Однако можно обзвонить уволенных в течение определенного периода работников и выяснить истинные причины ухода. Возможно, указанная причина вовсе не соответствует действительности.

Для правильного учета текучести кадров целесообразно фиксировать реальные причины увольнения работников. Это поможет наиболее точно выявить недостатки кадрового управления.

Как посчитать показатели по формуле

Для того чтобы определить коэффициент текучести кадров в процентах, необходимо применить следующую формулу:

Также при помощи формулы можно рассчитать индекс стабильной рабочей силы.

Для этого используется такая формула:

По-другому коэффициент текучести кадров еще называется коэффициентом увольнений. Зная данный показатель, можно посчитать какие расходы несет компания вследствие увольнения работников.

Расчет коэффициента (пример)

В качестве примера расчета коэффициента текучести кадров можно рассмотреть следующий образец:

Таким образом, коэффициент текучести равен:
Для небольшой организации данный показатель высок. Но учитывая, что деятельность организации связана с розничной торговлей, где показатель текучести всегда высок, можно считать данное значение приемлемым».

Причины возникновения ситуации

Текучесть кадров не возникает просто так. Опытный руководитель понимает, что значительный коэффициент текучести указывает на неполадки в управлении бизнесом.

При этом важным становится выяснение причин увольнения работников. В основном главными причинами становятся:

неконкурентные методы оплаты труда;
несправедливая оценка результатов труда и как следствие ненадлежащая оплата;
нестабильный заработок;
неудобные или слишком длительные рабочие часы;
плохие трудовые условия;
деспотичность руководства;
проблемный проезд до рабочего места;
отсутствие потенциала карьерного роста, развития, получения нужного опыта;
неэффективные процессы отбора персонала и его оценки;
неадекватные меры адаптации новичков;
постоянно меняющийся имидж компании;
чрезмерно жесткая структура и завышенные требования;
прецеденты резкой смены кадрового резерва и нестабильность деятельности.

Опытный менеджер по персоналу должен уметь своевременно выявить причины массовых увольнений.

В качестве примера можно привести следующую ситуацию:

«Менеджер по кадрам в крупной розничной торговой сети заметила, что с начала нового года среди новых продавцов возрос процент текучести.

При этом на фоне кризиса в экономике, средний показатель текучести в компании понизился. За отчетный период никаких изменений в системе найма и адаптации работников не производилось.

После анализа ситуации, менеджер выяснила, что «текучка кадров» началась после январских изменений в системе премирования.

Вследствие этого давно работавшие продавцы оказались не заинтересованы в увеличении штата, поскольку теряли в этом случае долю премиального фонда.

Потому все усилия «старого» коллектива оказались направлены на выживание новичков. В данном случае анализ коэффициента текучести показал несовершенство системы премирования и необходимость ее доработки.

Управление уровнем сменяемости кадров

Текучесть кадров не всегда означает, что деятельность компании под угрозой. Для отдельных сфер постоянная смена персонала это неизбежное явление.

Например, в области торговли текучесть кадров неизменно высока. А «лидером текучки» по праву считается ресторанный бизнес.

Конечно, уход высококлассных специалистов никого не обрадует. Но если меняется менее квалифицированный персонал, то обновление может даже улучшить работу в целом.

Для эффективной работы руководитель должен уметь управлять текучестью и минимизировать ее. Для этого, как правило, применяются следующие методы:

выявление оснований увольнения каждого сотрудника и ведение статистики причин увольнения;
ведение статистики ухода работников по отчетным периодам, должностям, структурным подразделениям, рабочему стажу;
разработка программ ротации кадров;
разработка систем подбора персонала и его адаптации;
создание системы «наставничества» для новичков с привлечением опытных сотрудников;
определение стабильного имиджа компании и доработка его только в целях повышения успеха;
создание временных коллективов для выполнения определенной работы;
консультирование с отдельными работниками по ситуации в отдельных частях компании;
создание системы оценки работников и формирование основного кадрового резерва;
наблюдение за карьерой сотрудников и их востребованностью на рынке труда;
прием на работу опытного кадрового менеджера.

Для руководителя тревожным сигналом должна стать ситуация, когда уволенные сотрудники нарасхват принимаются на работу другими организациями.

Это значит, что система планирования карьеры и развития персонала недостаточно развита, а потому уходят хорошие специалисты.

Не менее беспокойно и то, что уволенных работников не берут на другие предприятия. Возможно это симптом отставания организации в силу негативных изменений в деятельности.

Анализируя коэффициент текучести кадров, важно понять, какие именно кадры уходят:

Если увольняются именно те работники	От которых давно следовало избавиться, то организация движется в правильном направлении
При потере лучших сотрудников	Стоит серьезно задуматься о необходимости перемен в кадровой политике

Помимо прочего при анализе текучести стоит принимать во внимание факторы, способствующие уходу работников:

Возраст работника	Самым рискованным считается возраст до двадцати пяти лет, когда человек постоянно находится в поиске лучшего варианта
Квалификация работника	Чаще меняет работу персонал с низкой квалификацией
Место жительства работника	Чем дальше проживает сотрудник от места работы, тем более повышается риск его увольнения
Стаж работы в организации	Реже увольняются работники, отработавшие на предприятии более трех лет, что объясняется проблемами адаптации и фактором возраста

Норма коэффициента текучести напрямую зависима от обстановки, в которой происходит деятельность компании и от ее специализации.

Кроме того, качественный анализ требует расчета показателя «текучки» по каждому отдельному подразделению организации.

Например, показатели резко отличаются у топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала. Менее подвержены смене рабочего места «управленцы».

Так для топ-менеджеров показатель текучести в норме равен 0-2%. Для управляющих среднего уровня величина данная находится в пределах 8-10%. Среди рядовых работников норма текучести не должна превышать 20%.

Значение имеет и квалификация. Показатель текучести для квалифицированного производственного персонала, а также для торговых работников, равен 20-30%.

Нормой для неквалифицированных сотрудников считается показатель текучести в 30-50%. Различаются нормы текучести и в зависимости от направления деятельности организации.

Так международные исследования показали, что в IT-сфере нормальная текучесть кадров составляет примерно 8-10%. Для производственной сферы нормой принято считать 10-15%.

Сфера страхования и розничной торговли отличается нормой текучести в 30%. Самый большой текучке подвержен гостиничный и ресторанный бизнес, здесь коэффициент достигает значения в 80%.

Нужно учесть, что коэффициент текучести в период становления и развития компании всегда выше нормы. Это абсолютно нормальное явление. По мере развития кадровое положение должно стабилизироваться.

Анализировать коэффициент текучести кадров лучше всего в динамике, то есть за несколько последних периодов.

При росте показателя можно говорить о неэффективной политике управления персоналом и необходимости изменений.

Снижение текучки указывает на улучшение кадрового положения в целом и правильную систему управления.
Текучесть кадров это не только отрицательные последствия для организации.

Постоянное пополнение коллектива свежими кадрами может становиться почвой для появления новых идей, оздоровления климата внутри компании, обновления политики организации.

Увольняются не только ценные работники, но и не нужные. В этом случае происходит оптимизация персонала. Абсолютное отсутствие текучести указывает на застой и не совсем здоровую атмосферу в компании.

Внимание!

В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

Задайте вопрос через форму (внизу), либо через онлайн-чат
Позвоните на горячую линию:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Текучесть персонала негативно сказывается на развитии предпринимательской деятельности. Постоянный поиск новых сотрудников и их обучение требует затрат дополнительных ресурсов и становится причиной финансовых потерь, обусловленных снижением показателя производительности в период адаптации работников. «Текучка» на предприятии не позволяет сформироваться коллективу, в результате чего возникают сложности в слаженной работе для достижения ее плановых результатов. Отрицательное веяние особенно чувствуется в отраслях, в которых навыки, квалификация и профессионализм работников оказывают непосредственное влияние на результат деятельности компании. Каковы причины текучести кадров, можно ли ее избежать?

Текучесть персонала или индекс крутящихся дверей

Виды показателя

Текучесть кадров квалифицируется с ориентацией на разные критерии. По размеру показателя его можно идентифицировать на следующие:

естественную, отражающую нормальную производственную ситуацию, не требующую корректировки, соответствующую величине от 3 до 15 процентов;
высокую, превышающую отметку 15 процентов, идентифицирующую снижение эффективности труда и, как следствие этого, производственных показателей;
пониженную, при которых параметр менее 3 процентов, что свидетельствует о присутствии на предприятии стагнации и о пользовании ресурсами неэффективных кадров.

Разделяют внешнюю и внутреннюю текучесть. Внешний показатель идентифицирует число уволенных работников, а внутренний параметр позволяет оценить количество наемных сотрудников, сменивших рабочее место внутри предприятия в ракурсе перевода, или должность.

В прогрессивных методиках параметр подразделяется на потенциальный и скрытый.

Потенциальная текучесть отображает число сотрудников, не заинтересованных в развитии компании, но фактически не увольняющихся по причине отсутствия альтернативного решения. При его появлении, они сразу же разрывают трудовые отношения.

Что такое текучесть персонала

Отдельно рассматривается параметр, применяемый по отношению к работникам, прошедшим испытательный срок и проработавшим на рабочем месте более года и к сотрудникам, выполняющим трудовые обязанности на протяжении периода, меньшего, чем год. В первом случае показатель текучести обусловлен стандартными обстоятельствами, а во второй ситуации – неэффективностью подбора персонала, что является виной кадрового работника, или непроведенными мероприятиями по адаптации сотрудника в коллективе, непосредственным начальством.

Текучесть может быть инициирована работодателем или работником.

Руководитель субъекта хозяйствования может по собственному желанию постоянно обновлять штат сотрудников. Когда определяется показатель текучести кадров, в расчете не учитываются уволенные по инициативе руководства сотрудники, поскольку такой факт прекращение трудовых отношений отражает непосредственное его желание.

Чрезмерное превышение значения параметра свидетельствует о неэффективной работе кадрового отдела, ввиду некомпетентности и отсутствии профессионализма. В такой ситуации можно судить о том, что они не могут подобрать работников, которые бы качественно и добросовестно выполняли свои обязанности, и поэтому приходится искать им замену.

Если при проведении анализа выявиться, что большинство уволенных по личной инициативе директора, то необходимо выяснить, являлись ли факты прекращения трудовых отношений результатом самодурства начальства или они стали следствием несоответствия работников занимаемой должности. Мероприятия по снижению текучести кадров следует инициировать только во втором случае. Их целью будет смена сотрудников кадровой службы на более профессиональных, или организация их обучения с целью повышения уровня профессионализма.

Виды текучести

Фоновая текучесть формируется вне зависимости от желания сторон трудовых отношений прекратить сотрудничество. Ее причиной является воздействие третьей силы, такой как выход на пенсию, призыв на военную службу, лишение свободы или принятие законодательных актов, ограничивающих деятельность определенных категорий работников.

Причины

Причиной повышенного «индекса крутящихся дверей» чаще всего является вина работодателя, который не обеспечивает соответствующие желаниям сотрудникам рабочие места. Однако бывают и другие факторы, которые оказывают влияние на значение показателя «текучки».

Некомпетентность кадровых работников

Основной причиной кадрового движения по предприятию является некомпетентность сотрудников, уполномоченных работодателем к подбору персонала.

Компетентные кадровые работники могут спрогнозировать, будет ли человек долго работать на предприятии или он уволится в ближайшее время, еще на этапе проведения собеседования с соискателем. Однако вопросу стабильности трудового коллектива чаще всего не уделяется должного внимания.

При подборе специалистов, представители работодателя чаще всего ориентируются на необходимость оперативного нахождения человека на вакантное место. Это может быть связано не только с отсутствием личной мотивированности сотрудника в качественном выполнении задания, но и в его непонимании основ правильного подбора компетентного персонала.

Несоответствующая адаптационная политика

Статистика свидетельствует, что увольняются чаще всего новые работники. Сотрудники, выполняющие на предприятии свои обязанности уже не первый год, разрывают трудовые отношения только под воздействием факторов, не зависящих от воли и желания сторон. Такое положение дел на предприятии свидетельствует о несоответствующих организационных и кадровых решениях, нацеленных на обеспечении адаптации вновь принятых работников. Причинами плохой приживаемости новых сотрудников в коллективе, являются не только не разработанные программы адаптации, но и плохой микроклимат в среде работников, выраженный в плохом отношении старых работников к вновь принятым.

Отсутствие перспектив

Каждый человек желает видеть перспективы улучшения жизненных обстоятельств. В работе такие желания выражены в возможности карьерного роста, сопровождающегося не только изменением в названиях должностей, но и размером финансового вознаграждения. Ограниченный размер оплаты труда и отсутствие карьерных перспектив скажутся на увеличении показателя текучести, поскольку большинство людей не представляют себя на одном и том же рабочем месте на продолжении длительного временного периода.

Эффективность организации труда

Лояльное отношение к работникам снижает показатели текучести, однако такое решение руководства способствует уменьшению производительности, ввиду снижения эффективности труда. Жесткий контроль деятельности трудящихся становится причиной потери мотивации деятельности и увольнений. Любые крайности ведут к проблемам на предприятии, поэтому руководству следует найти «золотую середину» при формировании управленческой политики.

Несоответствие условий труда рыночным параметрам

При формировании системы взаимодействия руководства с трудящимися, следует учитывать, в какой отрасли ведется деятельность, что входит в обязанности работника и какова его ответственность.

Эти факторы оказывают влияние на величину оплаты труда. Большая нагрузка на сотрудника, меньший размер заработной платы, чем предлагается конкурентами, а также отсутствие предусмотренных у них социальных гарантий, является поводом у работника задуматься, что его не ценят как специалиста, в результате чего он ищет альтернативу трудоустройства с более выгодными условиями сотрудничества.

Факторы, обуславливающие риски

Проводя анализ результатов производственной деятельности с ракурса эффективности организации труда, становится понятным, что кроме явных причин «текучки», существуют еще и косвенные факторы, которые не наглядны с первого взгляда. К ним относятся:

характеристики работника;
расположение субъекта предпринимательской деятельности;
репутация компании.

Характеристики работника

Граждане, не достигшие 25-летнего возраста, входят в группу риска для руководства ввиду легкомысленности, отсутствия опыта работы и недостаточности профессионализма. Считается, что чем старше человек, тем больше он заинтересован в сохранении рабочего места. Однако при превышении 50-летнего возраста, человек начинает часто болеть, увеличиваются риски смерти и приближается время выхода на пенсию.

Без особого желания принимаются на работу женщины до 40 лет, поскольку он могут уйти в декретный отпуск, что по факту расценивается как увольнение, ввиду необходимости поиска на ее места нового специалиста и его обучения. Минусом для руководства является необходимость сохранения рабочего места до выхода женщины из декрета, а также финансовых расходов на ее переобучение.

Что является причиной текучести

«Текучка» характерна для рабочих и обслуживающего персонала. Показатель находится на минимальной отметке для сотрудников, занимающих управленческие должности.

Расположение предприятия

Желание работать на конкретном предприятии зависит от его месторасположения. Это обусловлено наличием или отсутствием транспортной развязки и альтернатив трудоустройства в других местах. Показатель текучести превышает стандартные показатели в крупных городах, ввиду большого выбора рабочих мест, а в небольших городках люди стремятся держаться работы, потому, что им будет сложно найти новую.

Репутация

Чем чаще упоминают о компании в рекламе, на телевидение, в СМИ, тем перспективнее оно выглядит в глазах потенциальных работников. Чем выше репутация компания, тем меньше в ней «текучка».

Как рассчитать текучесть кадров

При определении показателя текучести по основной формуле необходимо найти частное между числом уволенных работников и общего количества наемных работников. Чтобы отобразить параметр в процентном измерении, полученное значение нужно умножить на 100. Полученный коэффициент текучести кадров показывает общее движение на предприятии. При определении параметра не учитываются эпизоды прекращения трудовых отношений по инициативе работодателя и под воздействием внешних факторов.

Формула расчета коэффициента текучести кадров учитывает все случаи увольнения. Она выглядит как частное разницы количества уволенных человек и числа разорванных трудовых договоров не по своей инициативе на общее число работников. Полученное значение также корректируется на число 100, с целью отображения его в процентах.

Чтобы принять комплексные решения по устранению проблемной ситуации, обуславливающей нестабильность производственной деятельности, руководителю субъекта хозяйствования также нужно оценить другие показатели, непосредственно связанные с текучестью.

Эффективность процесса адаптации вновь принятых работников в новом коллективе оценивается по значению коэффициента стабильности. Для его расчета необходимо частное числа 100 и общего количества человек в штате умножить на число работников, проработавших на предприятии определенный период времени, принятый работодателем за основу.

Интенсивность «текучки» в подразделениях компании оценивается коэффициентом интенсивности. Он рассчитывается как частное коэффициента текучести анализируемого отдела и общего значения параметра по предприятию. Если норма, соответствующая единице, превышается, то необходимо принимать меры по устранению постоянной «текучки». Эффективность кадровой политики оценивается коэффициентом оборота. Он определяется частным числа уволенных к числу принятых работников.

Как рассчитать текучесть кадров

Уровень мотивированности сотрудников оценивается методом их анкетирования. По его результатам рассчитывается коэффициент потенциальной текучести. Для его определения нужно число 100 разделить на общее число проанкетированных работников и умножить полученное значение на количество сотрудников, которые по результатам анкетирования недовольны своим рабочим местом и готовы его сменить в ближайшее время при первой же возможности появления альтернативы. Делать вывод о наличии проблем на предприятии можно при превышении значения коэффициента общего показателя текучести.

Итоги

Текучесть кадров — это движение человеческих ресурсов из штата одного предприятия в штат другого. Показатель оценивается при помощи специальных коэффициентов. Их превышение является поводом для работодателя задуматься о пересмотре управленческой и кадровой политики на предприятии. Синоним параметра «индекс крутящихся дверей» доступно и полностью идентифицирует его понятие. «Текучка» неблаготворно сказывается на формировании климата в коллективе, и, как следствие этого, на результаты производственной деятельности.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Коэффициент текучести кадров формула расчета

Текучесть кадров традиционно анализируется в процентах. Как посчитать текучесть кадров в процентах

Фактическая текучесть – реальные увольнения.

Потенциальная текучесть – известные работодателю намерения сотрудника уволится. А раз известные – значит еще есть возможность повлиять на решение сотрудника. Отследить возможно. «По простоте душевной» некоторые сотрудники делятся своими планами с сослуживцами. И не все умеют устанавливать настройки видимости резюме на job-сайтах.

Нормы текучести кадров по отраслям

8 — 10%: IT-компании;
До 10%: логистика;
До 15%: строительство;
15%: финансовая сфера;
До 20%: HoReCa;
20-30%: производство;
До 30%: страховой бизнес;
30%: розничная торговля.

Это средние цифры по отраслям. Закономерности же в каждой сфере идентичны:

1. Чем выше уровень управления, тем ниже текучесть кадров.

2. Чем выше уровень квалификации, требуемый для работы – тем ниже текучесть.

3. У специалистов бэк-офиса текучесть кадров в несколько раз ниже, чем у специалистов фронт-офиса.

В некоторых компаниях значение коэффициента может превышать 100%. Как правило, это происходит на предприятиях, на которых большую часть составляют должности, не требующие высокого уровня квалификации. Обучение этих сотрудников занимает краткосрочный период и не требует больших вложений средств. Например, фаст-фуды, нанимающие на работу студентов, которые работают в среднем по 3 месяца, осознанно подходят к вопросу текучки и никого не смущает, что значение коэффициента текучести может составлять 200-300% (а, может, и больше).

ДРУГИЕ ИНДЕКСЫ «КРУТЯЩИХСЯ ДВЕРЕЙ»

Абсентеизм это в управлении персоналом – это количество часов (дней) отсутствия человека на рабочем месте. Важно, что отсутствие сотрудника может быть и по не уважительной и по уважительной причине.

Норма выживания – доля сотрудников, нанятых за определенный период и продолжающих работать в компании по прошествии продолжительного времени. Например, успешно прошли обучение в школе риэлторов и остались работать 30 человек. По прошествии года по-прежнему работают в компании 15 риэлторов. Таким образом, норма выживания составляет 50%.

Полужизненный индекс — это время, за которое первоначальный размер новичков уменьшается в 2 раза. Например, в call-центр принято 10 человек. Уже через пол года осталось только 5.

Анализ срока службы увольняющихся сотрудников. Важные периоды:

менее 3-х месяцев. Чаще всего: проблемы отбора и адаптации.
3-6 месяцев. Чаще всего: проблемы отбора и адаптации.
6 месяцев — 1 год. Чаще всего: проблемы обучения и мотивации.
1-2 года. Чаще всего: проблемы обучения и мотивации.
3-5 лет. Чаще всего: проблемы мотивации.
5 лет и более. Чаще всего: проблемы мотивации.

Чтобы не работать с ситуацией «средней температуры по больнице» и точечно управлять процессами текучести кадров важно анализировать данные параметры не только в целом по компании, но и в разрезах структурных подразделений.

Удерживайте таланты!

Как снизить текучесть кадров и повысить удержание

Наем новых сотрудников не так прост и доступен, как раньше. Прошли те времена, когда работодатель мог размещать вакансии в Интернете, сидеть сложа руки и видеть постоянный поток высококачественных заявок, поступающих автоматически. Благодаря росту числа онлайн-форумов по трудоустройству, таких сайтов работодателей, как Glassdoor, и рекордно низкому уровню безработицы рынок талантливых сотрудников стал более конкурентоспособным, чем когда-либо. Возможно, еще более сложной задачей для HR-отделов является выяснение того, как сохранить лучшие таланты и снизить текучесть кадров.

Невозможно обойти стороной тот факт, что текучесть кадров требует больших затрат и времени. Хотя большинство работодателей интуитивно это понимают, многие по-прежнему недооценивают важность сокращения текучести кадров и не могут стратегически подходить к этой задаче.

Реальная стоимость текучести кадров

Стоимость замены сотрудника составляет от шести до девяти месяцев заработной платы на этой должности, как это определено Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM). Это означает, что замена сотрудника с годовой зарплатой в 35 000 долларов может стоить от 17 500 до 26 250 долларов.Эти затраты на найм на первый взгляд могут показаться чрезмерными, но правда в том, что многие эксперты считают эти оценки очень консервативными.

Чтобы понять истинную стоимость текучести кадров, работодателям жизненно важно оценить как прямые, так и скрытые затраты.

Прямые затраты — это те затраты, которые чаще всего связаны с оборотом, например:

Расходы на увольнение , такие как выходное пособие и административные расходы, когда сотрудник увольняется из компании.
Расходы на найм , включая рекламу, собеседование, программное обеспечение ATS и гонорары рекрутеров, могут быстро возрасти, когда в компании наблюдается высокая текучесть кадров.
Расходы на адаптацию , такие как административные расходы, затраты на ориентацию, обучение и наставничество, также должны учитываться в стоимости текучести кадров.
Стоимость незаполненной позиции — Сравнительный отчет SHRM о привлечении талантов за 2017 год показал, что среднее время, необходимое для заполнения вакантной должности, составляет 36 дней.В течение этих 36 дней работодатели должны найти способы, такие как привлечение временных работников или оплата сверхурочных часов, чтобы покрыть эту незаполненную вакансию.
Сниженная p продуктивность , как Даже при надежных методах адаптации может потребоваться от шести месяцев до двух лет или даже больше, чтобы полностью освоить нового сотрудника. Можно с уверенностью предположить, что новый сотрудник не будет работать в полную силу, пока он полностью не поймет свои должностные обязанности и то, как их выполнять.Один новый сотрудник может не вызвать серьезных перебоев в производстве, но несколько новых сотрудников могут снизить производительность до уровня, который существенно повлияет на чистую прибыль компании.

Когда сотрудник увольняется, компания также теряет все навыки и знания, полученные сотрудником на работе. Это особенно дорого обходится, когда работодатели теряют сотрудников, на обучение и развитие которых они потратили много времени и ресурсов. Эта потеря квалифицированных сотрудников может привести к снижению производительности, более низкому качеству товаров и услуг и повышению безопасности на рабочем месте.

Часто трудно дать денежную оценку скрытых затрат , связанных с текучестью, но для работодателей по-прежнему жизненно важно понимать, какой волновой эффект они могут вызвать. Некоторые из последствий могут включать снижение удовлетворенности сотрудников работой, вовлеченности и общего морального духа команды. Это может привести к еще более высокой текучести кадров, снижению производительности и негативному влиянию на обслуживание клиентов.

Анализ текучести кадров

Без тщательного анализа выбытия сотрудников трудно определить масштаб проблемы и выявить основные причины.Поэтому менеджеры, ставящие своей целью сокращение текучести кадров, должны в первую очередь определить текущую текучесть кадров в компании. Вот полезная формула:

Количество уволенных сотрудников / Общее количество сотрудников * 100

Например, если в компании 1000 сотрудников, и 70 сотрудников были уволены или были уволены в течение периода, текучесть кадров составит 7 процентов.

С учетом среднего оборота по стране 3.7 процентов, любая ставка выше должна быть красным флагом для любой компании.

Помимо общих показателей удержания, работодатели должны оценивать показатели как принудительной, так и добровольной текучести кадров, а также текучести новых сотрудников. Эти показатели могут предоставить ценные данные, которые помогут определить, как систематически снижать текучесть кадров на основе ее причин. Анонимные опросы сотрудников, а также собеседования с новыми сотрудниками и увольнениями могут выявить проблемы в рабочей силе, которые могут быть неизвестны руководству.

Как снизить текучесть кадров

Нет единственного способа снизить текучесть кадров до приемлемого уровня. Тем не менее, попытка понять ожидания сотрудников — это шаг в правильном направлении. Чего сотрудники не просто хотят, но ожидают от своих работодателей? К сожалению, при рекордно низком уровне безработицы у сотрудников нет проблем с переходом на следующую работу, если их нынешний работодатель не удовлетворяет их потребности.

Согласно последнему отчету о сроках службы сотрудников Бюро статистики труда, среднее время пребывания сотрудников у работодателя составляет 4 года.2 года. Учитывая, что новому сотруднику может потребоваться до двух лет, чтобы полностью адаптироваться к своей роли, это означает, что работодатели могут рассчитывать только на два года полной производительности от любого нового сотрудника. Тем не менее, есть шаги, которые работодатели могут предпринять, чтобы заставить сотрудников оставаться на работе дольше, чем в среднем 4,2 года.

Шаг 1. Наймите нужных сотрудников

Один из лучших способов повысить общий коэффициент удержания сотрудников — это улучшить стратегии компании по найму. Работодатели должны искать потенциальных кандидатов, которые не только обладают необходимым набором навыков, но и хорошо подходят для компании.Работодатели должны разработать сильный бренд работодателя, соответствующий культуре компании, и выявлять кандидатов, которые «вписываются» в нее.

Шаг 2: Поддержание конкурентоспособной заработной платы и льгот

Сотрудники по-прежнему считают заработную плату одним из важнейших факторов при поиске работы. Сегодняшние сотрудники также уделяют значительное внимание особым льготам и льготам, даже нетрадиционным, таким как абонемент в тренажерный зал, возможность работы на дому и гибкий график работы. Недавний отчет Glassdoor показывает, что 57 процентов респондентов считают зарплату и льготы ведущими факторами при принятии решения, принимать предложение о работе или нет.Таким образом, постоянная переоценка вашей зарплаты и льготного пакета может помочь вам не только привлечь высокоэффективных сотрудников, но и снизить текучесть кадров.

Шаг 3. Разработайте эффективный процесс адаптации.

Привлечение и найм нужных сотрудников — это только первый шаг. Эффективная адаптация связана с улучшением вовлеченности сотрудников, более быстрым увеличением производительности и улучшением ассимиляции новых сотрудников. Установка эффективной системы адаптации или даже внедрение специализированного программного обеспечения для адаптации сотрудников упрощает разработку комплексного процесса адаптации новых сотрудников, который может повысить вовлеченность и удержание сотрудников.

Шаг 4: Предложите сотрудникам здоровый баланс между работой и личной жизнью

В одном недавнем исследовании сотрудники оценили наличие здорового баланса между работой и личной жизнью как один из наиболее важных факторов, уступающих только заработной плате, при принятии предложения о работе. Хотя не все работодатели могут предложить гибкий график работы, они могут упростить для своих сотрудников управление оплачиваемым отпуском и временем отпуска. Рассмотрите возможность установки простого в использовании программного обеспечения для управления отпусками, которое позволяет сотрудникам запрашивать, а менеджерам утверждать оплачиваемый отпуск и время отпуска через облачный интерфейс.

Шаг 5. Создание программ обучения и развития

Обучение и развитие не только приносят пользу компании, но также могут помочь сохранить работоспособность высокоэффективных сотрудников. Программа и ее критерии должны быть справедливыми, прозрачными и понятными для сотрудников, менеджеров и руководителей на всех уровнях. В противном случае такая программа, которая выглядит несправедливой или предвзятой, может иметь обратный эффект и увеличить отсев.

Шаг 6. Удалите токсичных сотрудников

Если вы стремитесь сократить текучесть кадров, может показаться контрпродуктивным рассмотрение увольнения некоторых сотрудников.Тем не менее, принудительное возвращение к работе иногда бывает более чем необходимо. Токсичные сотрудники могут подорвать моральный дух на рабочем месте и заставить даже самых лояльных сотрудников искать работу в другом месте. Лучше всего разорвать отношения с сотрудниками, которые либо создают токсичную рабочую среду, либо не могут оправдать ожидания компании.

Шаг 7. Определите лучших исполнителей

Недавний опрос Gallup, в котором приняли участие более 4 миллионов сотрудников, показал, что сотрудники с большей вероятностью останутся в компании, если они получат регулярное признание.Это не только увеличивает удержание, но и признание сотрудников, похоже, повышает производительность, уровень безопасности на рабочем месте и вовлеченность сотрудников. Чтобы удержать лучших сотрудников и снизить текучесть кадров, крайне важно, чтобы компания разработала программу признания лучших сотрудников за хорошо выполненную работу.

Снижение текучести кадров — это постоянный процесс, требующий постоянного контроля. Некоторые из перечисленных выше шагов могут быть более эффективными для вашей организации, чем другие. Ваши менеджеры должны определить, какие из них окажут наибольшее влияние, и действовать дальше.

Как управлять текучестью кадров в ресторане

Предотвращение текучести кадров в ресторанах — трудоемкий и дорогостоящий процесс. Вот почему так важно нанимать сотрудников, которые хорошо подходят для вашего бизнеса. и принимают меры, чтобы гарантировать, что они хотят оставаться на работе надолго.

Как рассчитать текучесть кадров в ресторане

В 2018 году Национальная ассоциация ресторанов рассчитала, что текучесть кадров в ресторанах составляет 74.9% ежегодно по сравнению с 48,9% в частном секторе. Согласно отчету CNBC, текучесть кадров в ресторанах быстрого обслуживания составляет 130–150%.

Скорость текучести кадров в ресторане — это частота, с которой сотрудники уходят с работы в течение определенного периода времени. Вы можете рассчитать стоимость вашего ресторана, используя приведенную ниже формулу оборота ресторана.

количество уволившихся сотрудников / общее количество рабочих мест X 100

= оборачиваемость%

Если вы хотите рассчитать текучесть кадров в вашем ресторане за шестимесячный период, и в течение этого шести месяцев 5 из ваших 10 сотрудников ушли и нуждались в замене, ваш расчет будет следующим:

5/10 = 0.5
0,5 x 100 = 50%

Информация о текучести кадров в вашем ресторане — это только первая часть процесса. Следующий шаг — определить, почему ваши сотрудники уходят, и что вы можете сделать, чтобы предотвратить текучесть кадров.

Подробнее о том, почему текучесть кадров такая высокая, сколько это стоит и как это исправить, читайте в нашем Руководстве по управлению персоналом

Стоимость текучести кадров в ресторане и почему сотрудники уходят

Текучка кадров — серьезная головная боль для владельцев ресторанов, но с ней связаны и реальные расходы.

Время и деньги: Каждый раз, когда сотрудника необходимо заменить, вы тратите время на набор, собеседование и прием на работу новых сотрудников, а также деньги, потраченные на размещение и рекламу объявления о вакансиях.
Обучение: Каждый раз, когда новый сотрудник нуждается в обучении, вы отводите время себе и / или своим менеджерам, и это также ухудшает впечатление от гостя.
Репутация: Серверы могут улучшить или разрушить ваш бизнес, и новичок не сможет обеспечить тот же уровень обслуживания и не будет обладать таким же опытом, как опытный профессионал.

Загрузите наше Руководство по управлению персоналом, чтобы получить дополнительную информацию о стоимости текучести кадров.

Советы по удержанию персонала в ресторане

Оборот ресторана всегда будет проблемой, но есть способы снизить показатель текучести кадров и связанные с этим расходы.

Покажите своим сотрудникам, что вы их цените, повышая зарплату, устраивая экскурсии, благодарности и многое другое.
Выявите факторы стресса на рабочем месте и работайте над их устранением.
Измерьте срок владения и укажите путь для роста внутри компании.
Проводите собеседования при выезде и пребывании, чтобы держать руку на пульсе удовлетворенности сотрудников.
Создайте метод найма, соответствующий вашим личным ценностям, и нанимайте сотрудников на основе этих ключевых личностных качеств.

Получите больше советов по удержанию персонала от профессионалов, в том числе от основателя Shake Shack Дэнни Мейера, в нашей электронной книге по управлению персоналом.

Определение текучести персонала

| Словарь человеческих ресурсов (HR)

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров — это скорость, по которой работник увольняется с работодателя в определенный период времени.Текучка кадров используется для измерения текучести компании по сравнению с другими компаниями в отрасли. Он используется для понимания истощения и удержания сотрудников в компании.

Пример: 20% текучести персонала в 2015-16 финансовом году означает, что в конце 2015-16 финансового года из общего числа сотрудников компании 20% покинули организацию в конце финансового года.

Зачем измерять текучесть кадров?

1. Оценить товарооборот относительно среднего товарооборота в данной отрасли

Если компания имеет оборот выше, чем средний оборот по отрасли, то компания действует как чистый поставщик достаточно хороших талантов для отрасли.Это худшая ситуация для любого работодателя. Таким работодателем становится тот, кто обучает персонал, выплачивая зарплату.

Чтобы контролировать текучесть кадров, работодатель должен отдавать много чего, кроме заработной платы, чтобы чувствовать себя ценным внутри организации. Организация должна изучить различные практики, связанные с вовлечением сотрудников, удовлетворенностью сотрудников, чтобы иметь возможность снизить текучесть кадров.

2. Чтобы понять, как можно увеличить удержание

При увеличении текучести кадров необходимо учитывать факторы, которые увеличивают удержание.Это могут быть поощрения и признание, которые необходимы, или проблемы в рабочей среде, которых не хватало для мотивации сотрудника.

Чтобы мотивировать сотрудника, необходимо проверить наличие двух факторов. Факторы гигиены, которых ожидает сотрудник везде, где он / она сам работает. Сотрудники, желающие снизить текучесть кадров, должны незамедлительно предоставить эти факторы. Также некоторые преимущества, которые раньше считались чем-то редким, со временем становятся тем, чего все ожидают.Работодатель должен найти эти вещи, чтобы удовлетворить гигиену мотивации удержания. После того, как эти факторы обеспечены, преимущества более высокого порядка должны определяться с учетом данного контекста. Эти вау-факторы, которые создадут восторг, нужно медленно вводить в систему.

Как легко понять, именно последовательное выполнение шага приведет к снижению текучести.

Автором этой статьи является команда Business Concepts. Он был рассмотрен и опубликован командой MBA Skool.Контент MBA Skool был создан только для образовательных и академических целей.

Просмотрите определения и значения других похожих терминов. Словарь менеджмента охватывает более 2000 бизнес-концепций из 6 категорий.

Search & Explore: бизнес-концепции

Что такое текучесть кадров? (с иллюстрациями)

Текучесть кадров описывает количество сотрудников, покидающих компанию, по сравнению с количеством людей, которые остаются на работе.Обычно считается нежелательным иметь высокую текучесть кадров, поскольку это означает, что офис состоит в основном из новых сотрудников, не имеющих многолетнего опыта работы в компании. В результате высокой текучести кадров необходимо постоянно нанимать и обучать новых сотрудников, что может потребовать больших затрат времени и средств. При расчете текучести обычно учитываются несколько типов текучести — внутренняя и внешняя, а также добровольная и вынужденная. Снижение текучести кадров обычно требует от работодателей обеспечения положительного подкрепления, возможностей для продвижения по службе, а также конкурентоспособной заработной платы и льгот.

Большое количество прогулов также может затруднить получение истинного представления о том, что является основной причиной относительно высокой текучести кадров.

Для общего обзора компании обычно рассматриваются несколько типов текучести кадров.Например, внутренняя текучесть кадров относится к сотрудникам, которые уходят с одной должности на другую в той же компании. Хотя высокий уровень внутренней текучести кадров часто считается менее тревожным, чем высокая текучесть кадров за пределами компании, когда сотрудники вообще покидают компанию, это все же означает, что в отделе есть проблема, которая постоянно теряет сотрудников. Еще один вид рассчитываемой текучести кадров — это добровольная, когда сотрудники увольняются. Однако принудительная текучесть кадров обычно описывает ситуацию, в которой сотрудник был уволен, переехал слишком далеко, чтобы добираться до работы, или стал слишком болен, чтобы работать.

В индустрии телемаркетинга обычно наблюдается высокая текучесть кадров.

Оборот обычно рассчитывается путем сложения количества сотрудников, которые покинули компанию в течение года, деления этого числа на количество текущих сотрудников и умножения полученной суммы на 100.Это дает процент, который следует сравнивать с другими компаниями в той же отрасли, чтобы определить, высокий он или низкий. В целом ожидается и даже поощряется некоторая текучесть кадров, поскольку компаниям нужны новые сотрудники, чтобы оставаться свежими. С другой стороны, высокая текучесть кадров обычно указывает на проблему, которую необходимо решить.

Неудовлетворенность работой может привести к высокой текучести кадров.

Одной из основных причин высокой текучести кадров является неконкурентоспособная заработная плата, поскольку другие компании в той же отрасли могут предложить больше. Отсутствие достаточных льгот, таких как оплачиваемый отпуск, медицинское страхование и пенсионные планы, также может способствовать высокой текучести кадров. Кроме того, сотрудники стремятся чувствовать себя бесценными для компании, поэтому информирование их о планах компании, бесплатное обучение и предоставление положительных отзывов, когда это возможно, могут помочь им оставаться довольными своей работой.Эти аспекты, наряду с возможностями продвижения внутри компании, могут помочь снизить текучесть кадров, сэкономив компании деньги в долгосрочной перспективе.

Персонал, который не чувствует себя вовлеченным на рабочем месте, вряд ли останется. Текучесть кадров может быть вызвана тем, что сотрудники испытывают слишком большое давление, чтобы завершить работу.Отпуск по беременности и родам способствует текучести кадров. Сотрудники, которых постоянно просят работать сверхурочно, могут уйти на другую работу.

причин текучести кадров | Создать стратегии удержания

Изменения неизбежны, но могут дорого обойтись вашему бизнесу.Текучесть кадров — это элемент изменений, который напрямую влияет на вашу прибыль. Таким образом, важно определить мотивы увольняющихся сотрудников и разработать эффективную стратегию удержания.

Вот четыре основные причины ухода многих хороших сотрудников:

1. Их мотивирует более высокая заработная плата

Независимо от того, насколько кто-то любит работать на вас и верит в ваш бизнес, если им представят лучшее предложение, они, вероятно, подумают об уходе.

Следите за тем, какую компенсацию предлагают ваши конкуренты, и убедитесь, что вы предлагаете сопоставимые пакеты льгот.Вы также можете проводить ежегодное обследование заработной платы, чтобы получить представление о взглядах ваших сотрудников на их заработную плату.

В дополнение к традиционным компенсациям «заработная плата и льготы» некоторые компании также предпочитают предлагать дополнительные льготы, такие как гибкий график, привилегии удаленной работы, фитнес-залы или дневной уход на территории, скидки на услуги или поездки и программы помощи сотрудникам.

Чтобы помочь вашим сотрудникам в полной мере оценить, как вы их вознаграждаете, предоставьте каждому сотруднику годовой отчет о совокупном вознаграждении, в котором указана вся его заработная плата плюс любые другие предоставляемые вами льготы, переведенные в долларовую сумму, например:

Взносы работодателя в страховые премии
Взносы работодателей на пенсионные счета
Оплачиваемый отпуск (ВОМ)
Наличие на складе
Учебная помощь
Помощь в усыновлении

2.Они не помолвлены

Вовлеченность сотрудников может звучать как еще одно корпоративное модное словечко, но вовлеченные сотрудники имеют ряд общих черт:

Они ищут интересную работу
Они умеют решать и / или находить решения проблем
Активно делятся идеями и решениями с коллегами
Они предлагают поддержку коллегам, которые заняты
Они ищут возможности для обучения и развития

Есть много способов повысить вовлеченность ваших сотрудников, и ваш подход должен основываться на том, что правильно для культуры вашей компании.Вот несколько стратегий повышения вовлеченности, которые вы можете попробовать:

Держите сотрудников в восторге от того, что они делают, с помощью мероприятий по созданию команды.
Позвольте вашим сотрудникам, когда это возможно, внести большой вклад и подчеркнуть их влияние на вашу компанию.
Убедитесь, что все знают миссию, видение и ценности вашей компании. Держите их на видном месте и убедитесь, что все новые сотрудники получают их копии при приеме на работу.
Регулярно общайтесь со своими сотрудниками и придерживайтесь политики открытых дверей.
Делитесь ошибками, чтобы каждый мог на них учиться.
Спускайтесь в окопы и время от времени работайте бок о бок со своими сотрудниками. Вы можете многое узнать о том, что на самом деле происходит в вашей компании, просто продолжая участвовать.

Также важно обеспечить заинтересованность руководства вашей компании. Проактивно подходите к отношениям с сотрудниками и убедитесь, что ваши менеджеры тоже. Создавайте возможности для ваших лидеров проводить время вместе, обсуждая цели, делясь историями успеха и обеспечивая обратную связь, которая укрепляет вашу миссию, видение и ценности.

3. Им скучно

Высокопроизводительные работники должны чувствовать, что перед ними стоят задачи, и они продвигаются вперед в плане профессионального роста и развития. Найдите время, чтобы встретиться со своими сотрудниками и активно обсуждать с ними планы карьеры и преемственности.

По возможности обязательно совмещайте возможности роста и развития с обязанностями ваших сотрудников. Никто не хочет чувствовать себя в тупике. Это может происходить в форме назначения сотрудников на специальный проект или расширения их роли.Это также может произойти за счет создания возможностей для ваших сотрудников обучать друг друга.

Если эти предложения не подходят вашей компании, задайте себе следующие вопросы:

Нужны ли люди на правильных ролях?
У вас слишком много людей для того объема работы, которую необходимо выполнить?
Вам нужна реорганизация?
Получают ли ваши сотрудники необходимую им обратную связь и признание?

Ответы на эти вопросы могут привести вас к другим первопричинам скуки среди ваших сотрудников.

4. Плохое управление

Плохой начальник может сделать несчастным любого сотрудника. Даже если ваши сотрудники полностью привержены делу, если их непосредственный руководитель создает неудобную рабочую среду, они могут рассмотреть возможность ухода.

Сотрудники часто добровольно уходят с работы из-за отношений, которые у них есть со своими непосредственными руководителями. Как люди, мы жаждем рутины, структуры и последовательности. Как правило, если рабочие отношения позитивные и мотивирующие, сотрудники соглашаются на среднюю заработную плату и повседневную или даже очень напряженную работу.Без этого элемента взаимоотношений у сотрудников будет блуждающий взгляд.

Убедитесь, что у новеньких менеджеров в вашей организации есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха на их новых руководящих должностях. Предоставьте возможности обучения и развития, специально разработанные для ваших руководителей. И будьте осторожны, вы не защищаете плохих менеджеров. Они всегда должны проходить тот же процесс оценки эффективности, что и другие ваши сотрудники. Убедитесь, что у ваших сотрудников есть подходящие способы сообщить отзывы о своих менеджерах.Поговорите с ними напрямую и включите вопросы об их руководителях в ежегодное исследование климата.

Поняв общие причины высокой текучести кадров, вы сможете лучше защитить свой бизнес от подобной участи. Сотрудники, которые получают хорошую оплату, бросают вызов, вовлечены и должным образом управляются, скорее всего, будут лояльными и продуктивными членами вашей рабочей силы на долгие годы.

Чтобы узнать о других способах создания лучших сотрудников и поддержания их мотивации, загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Как создать первоклассную рабочую силу, которая ускорит ваш бизнес».

Как снизить текучесть кадров
0
Текучесть кадров может иметь большое влияние на производительность, и для некоторых организаций это большая проблема. Конечно, каждому бизнесу время от времени нужно нанимать больше членов команды. Настоящая проблема возникает, когда кажется, что вы постоянно нанимаете и обучаете новых сотрудников, а они уходят в течение года.Остальные члены команды должны принять слабину, пока новобранец изучает веревки, иначе задачи останутся в подвешенном состоянии. В любом случае это повлияет на способность вашей команды работать продуктивно.
К сожалению, это тенденция, которую видят многие организации и менеджеры, но —
Почему это происходит?
Что вызывает такую высокую текучесть кадров?
Что побуждает сотрудников уходить после такого короткого промежутка времени?
Удивительно, но оказывается, что многие менеджеры, как правило, не знают настоящих причин, как показали результаты опроса, проведенного в 2011 году (Kenexa).На диаграмме показаны пять основных причин, по которым люди бросают работу, по сравнению с причинами, которые назвали 40% менеджеров.
Хотя менеджеры были частично правы, они не понимали причин неудовлетворенности сотрудников, что отражается на текучести кадров в вашей команде.
Чтобы сохранить свою команду и поддерживать ее удовлетворенность, вам нужно посмотреть, «насколько вы способны», как их руководитель, решить их 5 основных причин. Возможно, вам не удастся сохранить одних и тех же людей вечно … но сосредоточив свою энергию на трех значимых областях, вы минимизируете «фактор оттока» в своей команде, отделе или отделе.
Вам необходимо перенаправить энергию этих людей с поиска другой должности на участие и полноценное участие в «команде». Чтобы быстро оценить уровень удовлетворенности вашей команды, вы можете использовать наш бесплатный шаблон Team Satisfaction .
Независимо от ограничений, с которыми вы можете столкнуться в своей организации, есть 3 способа, которыми вы можете активно попытаться снизить текучесть кадров.
1. Определяете ли вы возможности, которые будут способствовать развитию ваших сотрудников?
Все хотят быть более профессиональными, им нужно верить, что они двигаются куда-то в жизни и имеют цель.Недостаточно просто отправить людей на курсы, им нужны «реальные» возможности для развития новых навыков и повышения своих способностей.
Поиск таких возможностей может быть трудным в одних и тех же командах, но совершенно необходимо, чтобы вы сделали все возможное, чтобы определить задачи или события, которые позволят этого достичь. Найдите время, чтобы узнать о потенциале каждого члена вашей команды.
Затем просмотрите свои задачи, задачи команды, ее структуру и возможности в рамках других команд, которые дадут возможность их развивать.Это может быть что-то столь же простое, как изменение того, кто выполняет задачи в команде, чтобы получить новые навыки и знания.
Предоставляя своим членам эти вещи, вы уменьшите их желание уйти, чтобы удовлетворить эту потребность.
2. Вы бросаете вызов своей команде?
Ваши сотрудники должны знать, что вы им доверяете, и вы показываете им это, прося их выполнять задачи или принимать участие в решении этих проблем и расширять их лично.
Лучший и самый простой способ сделать это — посмотреть, какие действия вы можете делегировать другим, или вы можете переназначить обязанности внутри команды.У многих менеджеров есть врожденный страх сделать это, поскольку они опасаются, что неудача или низкая производительность плохо на них отразятся.
Имейте веру в свою команду, делегирование — это не отказ, это четко определенное действие. Вы по-прежнему несете полную ответственность и используете тщательный мониторинг и наставничество, чтобы гарантировать успешное выполнение задачи.
Если вам нужно получить знания о том, как делегировать загрузку, бесплатная копия нашей книги Successful Delegation, расскажет вам 10 правил, которые вам нужно знать, чтобы сделать это.
3. Общайтесь и слушайте людей
В том, как вы общаетесь со своей командой, слова, которые вы используете, тон и манеру речи показывают, насколько вы их уважаете. Люди являются ценным ресурсом и активом, поэтому относитесь к ним как к таковым.
Ваша успешная работа зависит от их результатов, вам нужно, чтобы они были вовлечены и удовлетворены для достижения этой цели. Завоевание их доверия через сотрудничество и участие вознаградит вас взаимным уважением.
Важным аспектом вашего общения должно быть ваше уважение к ним. Они увидят это в том, как вы побуждаете людей продолжать попытки или признаете их приверженность и усилия в выполнении задачи. Несколько простых слов по дороге на встречу или за чашкой кофе — отличный способ показать это.
Ваши действия доказывают, что они действительно ценятся вами и вашей организацией. Следствием этого будет то, что они будут чувствовать себя более довольными и продуктивными и с меньшей вероятностью уйдут из-за того, что чувствуют себя «недооцененными».
Только «активно» прислушиваясь к мнению членов своей команды, вы создадите атмосферу, в которой можно общаться без страха возмездия. Вы услышите и признаете советы, которые вам дадут и которые помогут вам решить неприятные проблемы.
Слишком часто менеджеры ищут решения и не слышат, что им пытаются сказать те, кто выполняет свою работу. Чтобы узнать больше о том, как развивать свою команду, загрузите нашу бесплатную электронную книгу Team Development eBook .
Прилежно вкладывая свое время и усилия в эти способы сокращения текучести кадров, вы добьетесь более высокого уровня производительности.
Ключевые точки
Текучесть кадров может иметь большое влияние на производительность, и для некоторых организаций это большая проблема.
Пять основных причин, названных персоналом: недостаточное профессиональное развитие, неадекватная компенсация, скука, плохой баланс между работой и личной жизнью и стресс.
Чтобы быстро оценить уровень удовлетворенности вашей команды, вы можете использовать наш бесплатный шаблон Team Satisfaction.
Что касается профессионального развития, недостаточно отправлять людей на курсы, им нужны «реальные» возможности для развития новых навыков и повышения их способностей.

Показатели текучести кадров: виды, значение, норма + формула и пример расчета