Поведенческое интервью по модели star: как оценить опыт кандидата на интервью

Что представляет собой интервью по компетенциям?
Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

Почему мы называем такое интервью структурированным?
Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.

В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.
Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

В отличие от этого способа оценки, проективное интервью предлагает кандидату представить ту или иную ситуацию и гипотетически смоделировать свое поведение в ней. Но, не побывав в подобной ситуации в реальности, человек может искренне заблуждаться насчет того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее. При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.

В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?
Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Кроме того, некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Возьмем, например, такую компетенцию, как аналитическое мышление. Представьте, как бы вы ее проверяли на интервью: «Приведите пример рабочей ситуации, когда вам нужно было принять сложное решение». И кандидат рассказывает, какая у него была ситуация и какое решение он принял. Вы расспрашиваете, как именно он пришел к этому решению, на что опирался. Но довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да еще и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс. В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.

Шаг 1: выбор ключевых компетенций

Как рекрутеру понять, какие именно компетенции нужно исследовать для той или иной позиции, на которую он подбирает кандидата?
Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с тем или иным функционалом в определенных условиях. Например, известно, что сотруднику на этой позиции задачи будут поступать сразу от двух руководителей. То есть подходящему кандидату нужно уметь быстро ориентироваться, переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Есть люди, которые на это способны, и есть те, кто может работать только последовательно, не переключаясь на новые задачи, пока не выполнят ту, которой занимаются в данный момент, — для них иная ситуация станет большим стрессом. Поэтому от кандидатов нам важны не только профессиональные навыки, но и подтвержденная способность работать в условиях многозадачности. Вот ее мы и будем оценивать на интервью.

Чья это задача — разобраться, какой набор компетенций крайне важен для конкретной позиции, — рекрутера или нанимающего менеджера?
Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера. Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы и, соответственно, того, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в формате описания компетенций, и помочь ему — задача рекрутера.

Не секрет, что нанимающий менеджер часто ставит задачу рекрутеру приблизительно так: «Вот помнишь, у нас работала Наталья Ивановна? Она была замечательная — лучше всех справлялась. Найди мне, пожалуйста, такую, как она». Как рекрутеру понять, чем так хороша была Наталья Ивановна? И где место компетенциям в запросах такого рода?
Хороший, показательный пример. Если менеджер говорит «Найди мне такую, как Наталья Ивановна», значит, рекрутеру нужно выяснить, что такого исключительного было в Наталье Ивановне, благодаря чему ее запомнили как самую эффективную на этом месте. Точнее, что такого было в ее поведении, реакциях, действиях, благодаря чему ее так ценили. Нужно подробно расспрашивать об этом менеджера и просить пояснить не такими абстрактными понятиями, как «ответственная», «надежная», «толковая», а на конкретных кейсах.

Допустим, заказчик поясняет так: «Она «круглосуточно» работала, очень много на себе тянула и не жаловалась».
Тогда нужно разворачивать это определение дальше, пока не появится четкое понимание. Почему наша условная Наталья Ивановна спокойно переносила такой напряженный режим работы? Она обладала очень высокой внутренней мотивацией (была влюблена в свою работу), была склонна к переработкам или это человек, очень устойчивый к стрессам? А если после нее на этом месте работали еще три человека, и они не справлялись, то нужно спросить менеджера, в чем он видит ключевые отличия Натальи Ивановны от ее последователей и что общего было у этих трех последователей между собой, чего не было у Натальи Ивановны. В конечном счете это позволит выйти на четкие характеристики, которые и рекрутер, и нанимающий менеджер понимают одинаково, пользуясь одной и той же терминологией. В этом и состоит цель.

Я хочу подчеркнуть: мы описываем не человека, а именно его компетенции. Если у человека нет нужной нам компетенции, это не значит, что с ним что-то не так, это значит только то, что он не подходит конкретно для той работы, которая у нас предполагается.

Кстати, какое количество компетенций считается оптимальным для одной должности? Часто возникает соблазн составить длинный список из 12–15 пунктов.
В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. А ведь нужно еще сделать некое вступление, плавный переход к вопросам, подвести какие-то итоги разговора в конце. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью — редко можно себе такое позволить. Важно научиться отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: ключевые компетенции — это те, без которых человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет. Если же речь о такой компетенции, без которой что-то будет сделано хуже, медленнее, но для главного результата это не слишком критично, то она неключевая.

Готовые модели компетенций

Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?
Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций. Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

Шаг 2: определение индикаторов компетенций

Итак, рекрутер с нанимающим менеджером определили ключевые компетенции, которые должны быть у подходящего кандидата. Дальше рекрутеру вместе с нанимающим менеджером нужно составить список поведенческих индикаторов для каждой компетенции, с помощью которых мы собираемся выявлять ее у кандидатов. Давайте объясним, что представляют собой индикаторы.
Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции. То, в чем выражается соответствующее качество. С помощью этих индикаторов рекрутер на интервью определяет развитость соответствующих компетенций у кандидата.

Возьмем для примера такую антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL, как преодоление давления и неудач. Какие у нее поведенческие индикаторы?
Преодолением давления и неудач мы называем умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора, на наличие и степень развитости которых кандидата проверяют во время интервью:

1. В напряженных ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
2. Успешно преодолевает препятствия.
3. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
4. Конструктивно воспринимает критику

Шаг 3: составление списка вопросов

Как составить вопросы для интервью по компетенциям?
Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.

Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
2. Планирует свое рабочее время;
3. Быстро переключается между задачами;
4. Регулярно отслеживает выполнение работ;
5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

А дальше?
Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».

Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».

Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».

Шаг 4: интервью по компетенциям

Каким критериям должны соответствовать те ситуации, про которые мы просим кандидата вспомнить во время интервью?
Во-первых, примеры тех или иных ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата, а не из других сфер его жизни. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. Мы оцениваем не личность кандидата — мы оцениваем только то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Во-вторых, пример должен быть недавним, не более чем за полгода — максимум за год. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, уже вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть. Считается, что на развитие компетенции требуется как раз полгода-год, а без тренировки она пропадает. В-третьих, нужен пример такой ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «Мы приняли решение», «Мы сделали», «Мы разработали», обязательно нужно спрашивать, каким было лично его участие в этом процессе.

В-четвертых, ситуация из примера должна быть завершенной. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам этот результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда что-то отлично получилось), но и про негативные (когда всё закончилось неудачно или просто пошло не так, как хотелось). Негативные примеры очень показательны, ведь когда что-то не получается, не складывается, человеку приходится прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт, важно, какие выводы человек сделал, чему научился. Чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, его важно предупреждать, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

Добавлю, что чем выше позиция, тем больше внимания уделяется именно негативным примерам. Когда ищут топ-менеджеров, предпочитают очень детально исследовать негативные примеры, потому что это очень ценный опыт.
Соглашусь.

Задавая вопросы во время интервью по компетенциям, нужно придерживаться определенного порядка. Что это за порядок?
Эту методику специалисты обычно используют особыми аббревиатурами — например, STAR (Situation, Task, Action, Result — cитуация, задача, действие, результат), PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned — проблема, решение, результат, практические выводы), CARE (Content, Action, Role, Effect — содержание (имеются в виду ситуации), действия, роль, эффект), но принцип один и тот же. Сначала вы задаете открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете эту ситуацию подробнее. Надо сразу уточнить у собеседника, когда случилось то, о чем он рассказывает (помня про ограничение срока), и спросить, кто еще был вовлечен в ту ситуацию, кроме него, какова была лично его роль и в чем заключалась суть этой ситуации. Вам должен быть ясен контекст.

Дальше начинаете исследовать действия кандидата. Это иногда со стороны может довольно забавно выглядеть — «Ну а вы что? А он? А потом?». Ваша задача восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности. Потом нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Плюс, важно узнать, как эта ситуация оценивалась извне, получал ли кандидат обратную связь от кого-то, например от своего руководителя.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы просили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Шаг 5: оценка ответов

Стоит ли давать оценку компетенции непосредственно во время интервью?
Ни в коем случае! Во время интервью нужно внимательно слушать, думать, как сформулировать следующий вопрос и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечетесь и упустите что-то важное в рассказе.

К слову, замечу, что для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения с нанимающим менеджером развитости у кандидата тех или иных компетенций удобно использовать функционал Talantix. Значит, анализировать собранную информацию лучше уже после интервью?

Совершенно верно. Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить — это плюс или минус к конкретной компетенции.

Например, у компетенции «многозадачность» есть индикатор «фиксирует задачи», и кандидат рассказывал, что он в условиях многозадачности составлял план-график. Мы ставим этому индикатору плюс.

Допустим, у нас по пяти индикаторам для одной компетенции получилось три плюса и два минуса — какой вывод мы делаем?
В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, то компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

В завершение задам важные вопросы про кандидатов, натренированных проходить интервью, с блестящими навыками самопрезентации. Не секрет, что такие встречаются. Как действовать, если есть ощущение, что собеседник неискренен и дает желаемые, заранее заготовленные ответы?
Это основная сложность любого интервью. Я считаю, что главное — правильные вопросы и то, как рекрутер себя ведет во время встречи. Если есть понимание, что кандидат пытается пускать пыль в глаза, лучше говорить с ним более короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это «звоночек». Так не бывает — мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто еще так думает?»

интервью по компетенциям — Карьера на vc.ru

В сложный период у рекрутера возникают новые вызовы. Если раньше задача была — найти сотрудника, который хорошо и стабильно работает «в мирное время», то теперь нужен тот, кто сумеет справиться со своими задачами в стрессе и в условиях постоянных перемен. Раньше мы так не работали, как теперь оценить потенциал и годность кандидата? Основной способ — расширить свой инструментарий. Например, использовать интервью по компетенциям.

{«id»:128390,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam»,»title»:»\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u0430\u043d\u0442\u0438\u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441\u043d\u044b\u0435 \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430: \u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e \u043f\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0435\u0442\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f\u043c»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam&title=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u0430\u043d\u0442\u0438\u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441\u043d\u044b\u0435 \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430: \u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e \u043f\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0435\u0442\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f\u043c»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter. com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam&text=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u0430\u043d\u0442\u0438\u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441\u043d\u044b\u0435 \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430: \u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e \u043f\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0435\u0442\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f\u043c»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam&text=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u0430\u043d\u0442\u0438\u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441\u043d\u044b\u0435 \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430: \u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e \u043f\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0435\u0442\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f\u043c»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect. ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u0430\u043d\u0442\u0438\u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441\u043d\u044b\u0435 \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430: \u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e \u043f\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0435\u0442\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f\u043c&body=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

Автор: Марина Хадина, директор облачной CRM для рекрутинга Talantix

Интервью по компетенциям называют еще поведенческим: суть в том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Чтобы понять, обладает ли человек важной для работы компетенцией, нужно спрашивать не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат уже решал в работе. Вы подводите интервьюируемого к тому, чтобы он вспомнил ситуации из прошлого и рассказал, как действовал в них.

Как подготовиться и провести интервью

Задача рекрутера не только в том, чтобы самостоятельно оценить кандидата. Важно помочь и заказчику найма определиться с тем, каких качеств он ждет от нового сотрудника для работы в актуальных условиях.

Алгоритм действий:

• Рекрутер и заказчик согласовывают, какие компетенции важны для конкретной позиции и почему именно они.
• Рекрутер готовит список вопросов, которые он будет задавать, чтобы эти компетенции проверить.
• Рекрутер и заказчик определяют индикаторы, по которым будет проверка — проявил кандидат компетенцию или нет. Затем разрабатывают по ним систему оценки.

Шаг 1. Договориться, какие компетенции считать важными

Чтобы определить качества и компетенции, нужно тщательно изучить профиль вакансии: какого человека ищут, с какими задачами он будет ежедневно сталкиваться и в каких условиях? Как эти задачи трансформируются в новых условиях (например, при переходе на удаленную работу)?

Лучше всего такой список составлять вместе с заказчиком по следующему плану:

• Заказчик предоставляет рекрутеру заявку на подбор, тот ее анализирует и составляет первичный список компетенций на основе своего опыта.
• Заказчик и рекрутер созваниваются и методом мозгового штурма дополняют список, корректируют его, определяют приоритеты качеств.
• Хорошо, если в составлении списка участвует несколько человек с принимающей стороны: нанимающий менеджер, другие члены команды — те, с кем новый человек будет работать.
• Если должность не новая, составьте портрет сотрудника, который ее занимал или занимает сейчас. В чем его сильные и слабые стороны, остались ли довольны его работой, чего не хватало?
• Возможно, в компании разработана единая модель компетенций, которая согласуется с ее корпоративными стандартами, — это существенно облегчает работу рекрутера. Но нужно свериться с ее актуальностью в текущих условиях.

Важно! Составляя список компетенций, используйте максимально конкретные формулировки. Например, вариант «умение работать в команде» — плохой, он может подразумевать что угодно. Уточните у заказчика, что он имеет в виду. Хорошо, если сможете разложить компетенцию на составляющие. В данном случает это могут быть «умение согласовывать свои действия с целями команды», «способность выявлять конфликты и разрешать разногласия», «умение налаживать и поддерживать конструктивный и позитивный контакт».

Пример: актуальных сейчас компетенций при найме в текущих условиях (Описание компетенций из модели компетенций UCF от компании CEB-SHL)

1. Предпринимательское и коммерческое мышление — Демонстрирует понимание бизнеса, коммерческих и финансовых принципов и категорий. Информирован о состоянии дел конкурентов и рыночных тенденциях. Демонстрирует осведомленность в финансовых вопросах. Контролирует расходы и рассуждает в терминах прибылей и убытков.

2. Адаптация и реакция на изменения — Успешно воспринимает и адаптируется к переменам, поддерживает нововведения. Адаптирует стиль общения к различным ситуациям и людям. Демонстрирует чувствительность к межкультурным различиям. В ситуациях неопределенности старается использовать имеющиеся возможности наилучшим образом.

3. Инициативность — Стремится активно влиять на события, а не пассивно принимать их. Осуществляет поиск возможностей и способов для этого. Стимулирует начинания других.

4. Преодоление давление и неудач — Эффективно справляется с работой в напряженной ситуации и успешно преодолевает препятствия. Сохраняет контроль над своими эмоциями в сложных обстоятельствах. Уделяет внимание работе и личной жизни сбалансировано. Сохраняет позитивное отношение к работе. Воспринимает критику позитивно.

5. Эффективность в условиях многозадачности — внимательно фиксирует свои задачи, так, чтобы ничего не терялось, планирует рабочее время, умеет быстро переключаться между делами.

Чтобы минимизировать неясности и разногласия, все договоренности по компетенциям и их оценке важно фиксировать в одном рабочем пространстве. Так и рекрутер, и заказчик вакансии видят процесс изнутри и слаженно взаимодействуют.

Для этого подойдет общий документ — файл, таблица, что угодно, но лучше использовать специальные сервисы. Например, с такой задачей отлично справляется CRM для рекрутмента Talantix. В ней заказчик может сам составить заявку на подбор и передать ее руководителю подбора или HR-специалисту.

Интерфейс Talantix

С этого момента у заказчика и рекрутеров появится общее пространство, где можно оставлять комментарии, фиксировать свои впечатления по итогам интервью и обмениваться комментариями. Удобно, что комментарии в карточке кандидата могут быть как видимыми для всех, так и приватными — это полезно, если нужно разграничить доступ к информации. Например, обсудить с заказчиком зарплатную вилку.

В результате не только возрастает эффективность работы, но и поиск становится прозрачным, что особо важно в условиях удалёнки.

2. Составить опросник

После того как список компетенций готов, составляем опросник, чтобы их проверить. Поскольку любое качество раскрывается непосредственно в ситуации, вопросы нужно подбирать такие, чтобы получить показательные примеры — как человек действовал и почему, каков был результат.

Для упрощения задачи можно использовать готовые модели последовательности вопросов. Самые распространенные из них — это STAR (Situation, Task, Action, Result — Ситуация, задача, действие, результат) и PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned — проблема, решение, результат, Ппрактические выводы).

Предположим, что заказчику важно, чтобы у нового HR была компетенция «умение быть эффективным в условиях многозадачности». В какой ситуации это умение может ярче всего проявляться? Логично предположить — в условиях, когда нужно справляться с кучей самых разных рабочих запросов одновременно. Тогда открывающий вопрос кандидату можно сформулировать так: приведите пример ситуации, когда вам нужно было вести несколько больших задач или проектов одновременно?

И далее движемся по модели STAR:

1. Что это была за ситуация? Кто был в нее вовлечен? В чем была сложность?

2. Какая задача перед вами стояла?

3. Как вы действовали? Почему именно так?

4. Каков был результат? Как в дальнейшем строилось взаимодействие с этими людьми? Какие выводы для себя вы сделали?

Вопросы важно формулировать открытые и задавать их только по одному. Дайте кандидату возможность сосредоточиться.

3. Подготовиться к онлайн-встрече

У рекрутеров, работающих в Talantix, появилась возможность назначать и проводить онлайн-собеседования на базе Microsoft Teams. Это доступно с любого устройства без установки ПО, регистрации и логинов — письма нанимающим менеджерам и кандидату со ссылкой на онлайн-собеседование можно отправить через встроенный чат. Как и обычное собеседование, онлайн-интервью требует подготовки:

• Помните, что интервью по компетенциям не проводится за 10 минут, предупредите кандидата, что ему нужно выделить не менее часа на общение с вами.
• Проверьте, нет ли технических проблем, все ли в порядке с интернет-соединением, работает ли камера, в порядке ли звук.
• Позаботьтесь о соответствующей обстановке и приемлемом фоне.

4. Провести интервью

Ваша основная задача на этом этапе — зафиксировать все, что вы увидели и услышали, составить своего рода протокол. Для этого сохраняйте запись созвона — это позволяет делать MS Teams, на базе которого можно провести онлайн-интервью . Если не хотите тратить время на пересмотр видео, вам помогут старые добрые заметки — бумажные или специальные приложения на смартфоне или компьютере, это уже как кому удобно.

Во время интервью убедитесь, что примеры, случаи, которые описывает кандидат, соответствуют следующим критериям:

• Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат без опыта? В этом случае собирают примеры из жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом, поступал в конфликтных ситуациях на экзаменах.
• Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более года, то пример считается актуальным и кандидат помнит детали.
• Законченность. Проект, о котором рассказывает кандидат, должен быть завершенным, с известными результатами.

На каждую компетенцию постарайтесь собрать хотя бы 2–3 примера, включая негативные.

5. Проанализировать результаты и сделать выводы

Не спешите интерпретировать услышанное во время самого интервью — сделаете это позже. В процессе вы только записываете цитаты кандидата, отмечая, на какие компетенции из составленного вами и заказчиком списка они работают (в плюс или в минус).

Во вкладке «Комментарии» в Talantix удобно фиксировать аргументированные выводы по каждому кандидату, чтобы было проще принимать совместные решения с нанимающим руководителем.

Проанализировав все ответы, вы сможете сделать вывод об уровне развития компетенций у кандидата. Правило простое: если позитивных проявлений больше, чем негативных, компетенция развита. Если плюсов и минусов поровну — компетенция развита в средней степени, не является ни сильной стороной, ни областью для развития. Если минусов явно больше, чем плюсов, можно сделать вывод о низком уровне развития компетенции.

Вывод по компетенции из примера

Компетенция развита выше среднего — планирует заранее, составляет графики, отслеживает работу, напоминает исполнителям, предпринимает усилия, чтобы было сделано вовремя, справляется с большим объемом. При этом испытывает напряжение при необходимости постоянно переключаться, может терять продуктивность в ситуации длительной напряженной работы (более 4–5 месяцев).

Если у вас остались вопросы по работе с интервью по компетенциям, приглашаем вас на вебинар от команды hh.ru на эту тему. 27 мая в 11 часов по Москве встретимся онлайн и поговорим о тонкостях применения этой техники и интерпретации результатов.

S.T.A.R. Метод поведенческого интервью

Поведенческое интервью — это метод, используемый интервьюерами для оценки вашего прошлого поведения с целью прогнозирования вашего будущего поведения в конкретной ситуации.
Ответить на поведенческие вопросы — непростая задача, но правильная подготовка поможет вам успешно ответить на них. Используя S.T.A.R. Метод поможет вам построить организованный, конкретный, вдумчивый и сжатый ответ.

Ситуация

• Подумайте о ситуации, в которую вы попали, и которая закончилась положительно.

Задача

• Опишите задачи, связанные с ситуацией.

Действие

• Укажите, какие действия вы предприняли в ситуации для выполнения задач и достижения результатов.

Результаты

• Какие результаты привели к вашим действиям?

Используйте следующие рекомендации, чтобы задействовать эту эффективную стратегию:

• Проанализируйте должность, на которую вы проходите собеседование, и определите, какие навыки требуются.
• Оцените и поразмышляйте над своим прошлым, чтобы определить свои навыки и опыт, связанные с должностью. Подумайте о своем опыте и навыках, полученных на занятиях, стажировках, руководящих должностях и деятельности, и свяжите их с наборами навыков, необходимыми для должности, на которую вы собираетесь пройти собеседование.
• Определите от трех до пяти основных торговых точек — атрибутов, которые отличают вас от других кандидатов, — и обязательно воспользуйтесь возможностью указать на них во время собеседования, используя «S.T.A.R. Рассказы.»
• Создать бриф «S.T.A.R. Истории »до собеседования, демонстрирующие ваши способности к работе в команде, инициативу, планирование, лидерство, целеустремленность и навыки решения проблем. Постарайтесь максимально соответствовать своей позиции. Будьте готовы привести примеры случаев, когда результаты отличались от ожидаемых.
• Практикуйте свои рассказы, но будьте осторожны, чтобы не запоминать, поскольку вы можете забыть нюансы своей истории в напряженной ситуации. Их просмотр перед собеседованием придаст вам уверенности в том, что вы готовы, и избавит вас от попыток подобрать слова и неловкого молчания на собеседовании.
• Будьте конкретны в своих рассказах. Обобщения не помогут работодателю понять и оценить ваше поведение и навыки. Работодатели хотят знать, что вы сделали, а не то, что вы бы сделали в той или иной ситуации.
• По возможности дать количественную оценку. Это свидетельство ваших достижений, достижений и усилий.
• Будьте честны! Пропуск или приукрашивание частей вашей истории может привести к катастрофе, если интервьюер обнаружит, что основа вашей истории слабая.

Используя эту стратегию, вы сможете продемонстрировать свои достижения, навыки и знания и показать работодателю, что такое S.T.A.R. Вы!

В следующем примере показано, как можно использовать S.T.A.R. Метод ответа на этот вопрос поведенческого интервью.

Вы указали в своем резюме, что лидерство — одна из ваших сильных сторон. Пожалуйста, опишите опыт, в котором вы использовали свои лидерские способности

Ситуация:
На третьем курсе колледжа я был избран вице-президентом по профессиональным программам моей студенческой ассоциации.В обязанности этой должности входило привлечение спикеров для наших встреч, реклама программ среди населения университетского городка, представление спикеров и оценка каждой программы.

Задача:
Предыдущее количество посещений собраний существенно сократилось из-за сокращения общего числа студентов. Целью было реализовать программы, направленные на профессиональное развитие нашей ассоциации и увеличить посещаемость на 25% по сравнению с показателями предыдущего года.

Действие:
Я собрал команду, чтобы помочь с разработкой программы и выбором докладчиков.Я разработал опрос, чтобы определить профессиональные интересы участников и идеи о возможных спикерах и темах. Моя команда и я попросили каждого члена заполнить анкету. Затем мы случайным образом выбрали участников для интервью в фокус-группе. Я узнал об этом методе исследования на своем уроке маркетинга и подумал, что он поможет нам определить, почему посещаемость упала.

Результат:
На основании информации, которую мы собрали в ходе опросов и интервью, мы выбрали докладчиков на весь год, выпустили брошюру с описанием каждой программы и представленного докладчика.Под моим руководством посещаемость увеличилась на 150% по сравнению с предыдущим годом.

Как использовать метод STAR для успешного прохождения собеседования

Вы находитесь на собеседовании, и все идет хорошо. Вы не заблудились по дороге в офис, вы поговорили с менеджером по найму и доработали ответы на вопросы, которые вам задают.

Как только вы начинаете думать, что это уже в сумке, вы слышите, как интервьюер говорит: «Расскажите мне о времени, когда…»

У вас отвисает живот.Вы ломаете себе голову над чем-то — чем угодно! — можете использовать в качестве примера. Вы хватаетесь за соломинку и, наконец, наталкиваетесь на анекдот, который подсказывает только сорт .

Прежде всего, успокойтесь тем фактом, что все мы были там. На такие вопросы на собеседовании сложно ответить. Но вот и хорошие новости: есть стратегия, которую вы можете использовать, чтобы найти более впечатляющие ответы на эти ужасные вопросы: метод интервью STAR.

Что такое метод интервью STAR?

Методика интервью STAR предлагает простой формат, который вы можете использовать для ответов на вопросы поведенческого интервью — те подсказки, которые просят вас привести реальный пример того, как вы справлялись с определенной ситуацией на работе в прошлом.

Не беспокойтесь — эти вопросы легко распознать. У них часто есть характерные отверстия, например:

• Расскажите мне о времени, когда…
• Что вы делаете, когда…
• Вы когда-нибудь…
• Приведите мне пример…
• Опишите…

Думая о подходящий пример для вашего ответа — это только начало.Затем вам также необходимо поделиться деталями убедительным и легким для понимания способом — без бесконечной бессвязности.

Это именно то, что дает вам метод интервью STAR. «Это полезно, потому что дает простую основу для того, чтобы помочь кандидату рассказать значимую историю о предыдущем опыте работы», — говорит Аль Деа, основатель CareerSchooled и коуч по вопросам карьеры и лидерства.

Итак, давайте разберемся с этой концепцией. STAR — это аббревиатура, обозначающая:

S ituation: установите сцену и предоставьте необходимые детали вашего примера.
T Спросите: Опишите, в чем заключалась ваша ответственность в этой ситуации.
A Примечание: точно объясните, какие шаги вы предприняли для решения этой проблемы.
R результат: Расскажите, каких результатов достигли ваши действия.

Используя эти четыре компонента, чтобы сформировать анекдот, гораздо проще поделиться конкретным ответом, предоставив интервьюеру «удобоваримый, но убедительный рассказ о том, что сделал кандидат», — говорит Деа. «Они могут следить за ними, но также на основании ответа определять, насколько хорошо этот кандидат может соответствовать работе.

Ответы на вопросы интервью с использованием STAR

Знать, что означает аббревиатура, — это только первый шаг — вам нужно знать, как использовать ее. Следуйте этому пошаговому процессу, чтобы дать наилучшие ответы на собеседование STAR.

1. Найдите подходящий пример

Метод интервью STAR не поможет вам, если вы используете его для структурирования ответа, используя совершенно не относящийся к делу анекдот. Вот почему решающей отправной точкой является поиск подходящего сценария из вашей профессиональной истории, который вы можете расширить.

Вы не можете заранее точно знать, что вам задаст интервьюер (хотя наш список поведенческих вопросов интервью может помочь вам сделать некоторые обоснованные прогнозы). Имея это в виду, разумно иметь наготове несколько историй и примеров, которые вы можете настроить и адаптировать к различным вопросам.

«Проведите мозговой штурм на нескольких примерах конкретного успеха на вашей предыдущей работе и подумайте, как обсудить этот успех с помощью структуры STAR», — говорит Лидия Бауэрс, специалист по кадрам.Повторите это упражнение для нескольких типов вопросов.

Если во время собеседования вам сложно придумать подходящий пример, не бойтесь попросить минутку. «Меня всегда впечатляет, когда кандидат просит немного подумать, чтобы дать хороший ответ», — говорит Эмма Флауэрс, карьерный тренер в Muse. «Это нормально, если вы потратите несколько секунд».

2. Обозначьте ситуацию

Выбрав анекдот, пришло время установить сцену. Заманчиво включить всевозможные ненужные детали, особенно когда нервы берут верх.Но если на собеседовании вас просят рассказать им, например, о случае, когда вы не оправдали ожиданий клиента, им не обязательно знать историю того, как вы наняли клиента тремя годами ранее, или всю историю проекта. .

Ваша цель здесь — нарисовать ясную картину ситуации, в которой вы оказались, и подчеркнуть ее сложность, чтобы результат, которого вы затронете позже, казался намного более глубоким. Будьте лаконичны и сосредоточьтесь на том, что, несомненно, имеет отношение к вашей истории.

«Метод STAR должен быть простым, — поясняет Флауэрс. «Иногда люди предоставляют слишком много деталей, а их ответы — слишком длинными. Сосредоточьтесь на одном или двух предложениях для каждой буквы акронима ».

Например, представьте, что интервьюер только что сказал: «Расскажите мне о времени, когда вы достигли цели, которая изначально считалась недостижимой».

Ваш ответ (ситуация): «В моей предыдущей роли в цифровом маркетинге моя компания приняла решение сосредоточиться в первую очередь на электронном маркетинге и очень агрессивно стремилась увеличить свой список подписчиков по электронной почте.

3. Выделите задачу

Вы рассказываете эту историю не просто так — потому что вы принимали в ней какое-то основное участие. Это часть вашего ответа, когда вы даете интервьюеру понять, где именно вы соответствуете.

Это легко можно спутать с частью ответа «действие». Тем не менее, эта статья посвящена конкретному описанию ваших обязанностей в этом конкретном сценарии, а также любой цели, которая была поставлена ​​перед вами, с до , когда вы погрузитесь в то, что вы на самом деле сделали.

Ваш ответ (задача): «Как менеджер по электронному маркетингу, моей целью было увеличить наш список адресов электронной почты как минимум на 50% всего за один квартал».

4. Расскажите, как вы действовали

Теперь, когда вы дали интервьюеру представление о вашей роли, пора объяснить, что вы делали. Какие шаги вы предприняли, чтобы достичь этой цели или решить эту проблему?

Не поддавайтесь желанию дать расплывчатый или замалчиваемый ответ вроде: «Итак, я много работал над этим…» или «Я провел небольшое исследование…»

Это ваш шанс по-настоящему продемонстрировать свой вклад, и он достоин некоторая специфика.Копайте глубже и убедитесь, что вы предоставили достаточно информации о том, что именно вы сделали. Вы работали с определенной командой? Используете определенную программу? Составить подробный план? Это то, что хочет знать ваш интервьюер.

Ваш ответ (действие): «Я начал с того, что вернулся к нашим старым сообщениям в блоге и добавил обновления контента, которые стимулировали подписку по электронной почте — что сразу же увеличило наш список. Затем я работал с остальной частью маркетинговой команды над планированием и проведением вебинара, для регистрации которого требовался адрес электронной почты, что привлекло больше заинтересованных пользователей в наш список.”

5. Дайте результат

Вот и настало время проявить себя и объяснить, как вы добились положительных результатов. В последней части вашего ответа должны быть указаны результаты предпринятых вами действий. Конечно, результат лучше быть положительным, иначе это не та история, которую вам следует рассказывать. Ни один интервьюер не будет ослеплен ответом, который заканчивается словами «А потом меня уволили».

Означает ли это, что вы не можете рассказывать истории о проблемах или трудностях? Точно нет. Но даже если вы говорите о том, когда вы потерпели неудачу или допустили ошибку, убедитесь, что вы закончили на высокой ноте, рассказав о том, что вы узнали, или о шагах, которые вы предприняли для улучшения.

Бауэрс предупреждает, что слишком многие кандидаты пропускают эту важную, заключительную часть своего ответа. «Они не объясняют, как их действия повлияли на результат, — говорит она. «Это самая важная часть ответа!»

Помните, интервьюеров волнует не только то, что вы сделали, они также хотят знать, почему это имело значение. Поэтому убедитесь, что вы четко сформулировали все достигнутые вами результаты, и при возможности оцените их количественно. Цифры всегда важны.

Ваш ответ (результат): «В результате этих дополнений к нашей стратегии электронной почты я смог увеличить наш список подписчиков с 25 000 до 40 000 подписчиков за три месяца, что превысило нашу цель на 20%.

Собираем все вместе

Теперь это имеет смысл, не так ли? Вот еще один пример вопросов и ответов для большей ясности.

Интервьюер говорит: «Расскажите мне о времени, когда вам нужно было быть очень стратегическим, чтобы соответствовать всем вашим главным приоритетам».

Ваш ответ:

Ситуация: «В моей предыдущей должности по продажам я отвечал за переход на совершенно новую систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) — помимо обработки моих ежедневных торговых звонков и обязанности.»

Задача: « Цель заключалась в том, чтобы завершить переход на новую базу данных CRM к третьему кварталу, не допуская, чтобы какие-либо из моих собственных показателей продаж упали ниже моих целей ».

Действие: «Чтобы сделать это, я должен был быть очень осторожным в том, как я распоряжаюсь своим временем. Итак, я выделил в своем календаре один час в день, чтобы посвящать его исключительно переходу на CRM. Все это время я работал над переносом данных, а также очищал старые контакты и обновлял устаревшую информацию.Это дало мне достаточно времени, чтобы урезать этот проект, продолжая выполнять свои обычные задачи ».

Результат: «В результате перевод был завершен на две недели раньше установленного срока, и я завершил квартал на 10% раньше своей цели по продажам».

Поначалу процесс собеседования STAR для ответов на вопросы поведенческого собеседования может показаться немного сложным. Но после небольшой практики это станет второй натурой. И не заблуждайтесь, практика — это , определенно то, что вы должны делать.

«Будь то имитация собеседования или просто отработка ответа перед зеркалом, проговорите свой ответ так, чтобы во время собеседования было естественно и комфортно», — говорит Флауэрс.

После небольшой подготовки и стратегии вы скоро будете рассматривать вопросы поведенческого собеседования как меньшее бремя — и больше как возможность подчеркнуть свою выдающуюся квалификацию.

Как использовать метод ответа на интервью STAR

Вам сложно дать краткие ответы на вопросы интервью? Вы не знаете, как во время собеседования рассказать о своих достижениях без хвастовства?

В этом может помочь метод ответа на интервью STAR.Использование этого метода ответов на вопросы собеседования позволяет вам привести конкретные примеры или доказательства того, что вы обладаете опытом и навыками для работы.

STAR означает S ituation, T ask, A ction, R esult. Использование этой стратегии особенно полезно в ответ на вопросы, связанные с компетенциями, которые обычно начинаются с таких фраз, как «Опишите время, когда …» и «Поделитесь примером ситуации, когда …»

Ниже вы найдете более подробное описание метода ответов на собеседование STAR и примеры того, как его лучше всего использовать.