Поведенческое интервью по модели star: как оценить опыт кандидата на интервью

Поведенческое интервью по модели star: как оценить опыт кандидата на интервью

Содержание

как оценить опыт кандидата на интервью

Вопрос подбора «правильных» людей всегда актуален, и не зависит от экономической ситуации в государстве, на рынке и других факторов. Обычно рекрутер задает себе во время собеседования и оценки кандидата главные вопросы: сможет ли кандидат достойно справиться с поставленными задачами на новом месте работы? Сможет ли эффективно выполнять свои функции?

HR-департаменты обычно используют поведенческие интервью по компетенциям на собеседованиях. Наиболее результативной в данном смысле является модель STAR. Она проста и позволяет выявить главную информацию о кандидате с помощью поведенческих примеров из его предыдущего опыта.

Интервью по компетенциям состоит из трех этапов.

Первый этап. Подготовительный

Перед началом интервью рекрутер изучает профиль должности и необходимые компетенции конкретной должности, планирует вопросы. Например: профиль должности торгового представителя и Manual QA Engineer будут включать единый набор корпоративных (базовых) компетенций и совершенно разный набор профессиональных компетенций.

К корпоративным относятся:

  • Ориентация на результат
  • Ориентация на клиента (внутреннего или внешнего)
  • Эффективная коммуникация и влияние
  • Исполнительская и трудовая дисциплина

Профессиональными для торгового представителя будут:

  • Основы продвижения товаров
  • Основы управления территорией
  • Техника продаж

Профессиональными для Manual QA Engineer (тестировщика ПО) станут:

  • Понимание процесса разработки ПО
  • Основы методов функционального тестирования
  • Основы тест-анализа и разработки тест-кейсов

Читайте еще: Как компании стать «магнитом» для талантов: 9 новых трендов

Второй этап. Проведение интервью

Задача интервьюера – получить достаточное количество примеров из прошлого опыта кандидата, которые помогут определить реальный уровень развития компетенций. Главное – избежать обобщенной информации от соискателя, характеризующей не реальное поведение, а его представление об оптимальном способе решения кейсов.

Вопросы  по компетенциям нацелены на выяснение поведения человека в реальных ситуациях. Поэтому модель STAR помогает эффективно проверить соискателя.

Модель STAR:

  • S (situation)  ситуация. Какая была ситуация? В чем она заключалась? Каковы были ее особенности?
  • T (target) – цель. Какова была ваша цель? Чего вы хотели добиться/достичь?
  • A (action) – действие. Какие были ваши действия? Как вы поступили?
  • R (result) – результат. Чего вы достигли? Как изменилась ситуация? Что произошло в результате?

В процессе собеседования кандидата спрашивают о конкретных ситуациях в его жизни. Ответы смогут продемонстрировать степень развития его компетенции. Просите рассказывать о реальных кейсах и примерах, когда соискатель справлялся с нестандартной ситуацией. Кандидат должен сначала описать ситуацию,  затем определить задачи для ее решения, а также указать конкретные действия, которые привели к определенному результату.

Однако и тут есть «опасность». Кандидат не всегда будет отвечать на вопросы по системе STAR. Поэтому не стесняйтесь уточнять. Например, если соискатель говорит об «улучшении качестве продукта», то спросите, как были выявлены недостатки, какой продукт был изначально, какие цели перед собой ставили разработчики продукта, сколько человек задействовали в работе, в чем были отклонения от начального плана действий.

Для объективной оценки каждой компетенции необходимо получить не менее двух примеров о прошлом опыте кандидата. Также рекомендую записывать важную информацию во время интервью – это позволит ничего не упустить из виду.  Оценка компетенций проводится только после интервью, основываясь на фактах и ​​приведенных примерах.

Читайте еще: 5 роковых ошибок рекрутеров: чек-лист

Третий этап. Анализ результатов интервью

Посмотрите ваши комментарии к ответам кандидата, последовательно оцените развитие каждой компетенции,  проанализируйте уровень выраженности компетенции по модели STAR.

Делайте это только после завершения интервью, а не во время.

Важно помнить: недостаточное развитие каких-либо компетенций – это не «приговор» для кандидата. Большинство компетенций поддаются развитию, если есть желание и стремление.

Зачастую уровень развития компетенции определяется по утвержденной в компании шкале. Она состоит из 4 уровней:

  • выдающийся уровень
  • достаточный уровень
  • недостаточный уровень
  • низкий уровень

Компетенция: «Ориентация на клиента» будет определяться следующими поведенческими индикаторами:

  • Выявление потребностей клиента, в том числе и личностных
  • Сбор информации о клиенте
  • Использование информации о клиенте
  • Ориентация на построение долгосрочных взаимоотношений с клиентом

Для оценки компетенции мы обычно задаем следующие вопросы в логической связке:

  • Вспомните и расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры о сотрудничестве.
  • Как вы готовились к этим переговорам/встрече?
  • Какую цель для себя ставили?
  • Как действовали во время переговоров?
  • Какой результат от проведенных переговоров вы получили?

Также рассмотрим возможные ответы.

Кейс № 1. «Мне дали контакты крупного потенциального клиента, который с нами не сотрудничает. Я договорился о встрече. В назначенный день взял с собой распечатанные презентационные материалы, визитки и отправился к потенциальному клиенту. Цель встречи была поставлена руководителем – продать наш продукт. Во время встречи я презентовал наш продукт, обсудил условия сотрудничества и обозначил программы лояльности для уже существующих клиентов. В результате презентации потенциальный клиент сказал, что ему нужно подумать о предложенных условиях сотрудничества. Однако на данном этапе он был не готов заключать договор».

Кейс № 2. «С компанией «Х» мы сотрудничаем уже год. Обычно у нас проводится регулярная аналитика потенциальных клиентов. Так в наше поле зрения и попала крупная корпорация «Х», которая не являлась нашим клиентом. Руководитель поставил задачу заключить договор о сотрудничестве с компанией «Х», и я начал собирать информацию о потенциальном клиенте. Выяснил, что мои коллеги уже пытались ранее договориться о встрече с руководством компании «Х». В свою очередь, компания «Х» достаточно давно работает с нашими конкурентами на условиях отсрочки платежа . У меня получилось договориться о встрече с потенциальным клиентом. Целью встречи было выстроить коммуникацию с лицами, принимающими решение о сотрудничестве. Во время этой встречи мы много общались с клиентом. Это был диалог, а не просто презентация нашей компании и услуг. Мне было важно выяснить, что для них ценно в работе с текущим поставщиком, чего не хватает в этом сотрудничестве. Во время  встречи я  получил большое количество информации, на основании которой мы сформировали уникальное в своем роде коммерческое предложение для компании «Х». После второй встречи компания «Х» приняла решение о начале сотрудничества с нами».

В ответах кандидата №1 мы наблюдаем недостаточный уровень развития компетенции «Ориентация  на клиента», а №2 показывает достаточный, а по некоторым поведенческим индикаторам даже выдающийся уровень развития компетенции. Для получения объективной оценки степени развития компетенции нам необходимо получить еще не менее одного (а лучше двух) примеров ситуаций от кандидата.

Ирина Айкрис, HR-эксперт

Что такое интервью по компетенциям и как его проходить


Среди различных типов собеседований выделяется интервью по компетенциям, или поведенческое интервью. Это один из самых сложных методов отбора кандидатов, но при этом и самый надежный.
Как и следует из названия, при помощи этого метода можно оценить компетенции кандидата. Причем сделать это можно, основываясь на реальных примерах. Как же это обычно происходит? Попробуем разобраться, что такое интервью по компетенциям, поподробнее.

Как проходит интервью по компетенциям

У каждой компании и на каждой должности есть определенный перечень компетенций, на которые вас могут проверять. Чтобы получить подтверждение каждой из них, на собеседовании вам будут задавать вопросы о задачах, которые вы выполняли в прошлом.

Это значит, что в ходе интервью по компетенциям вы не решаете гипотетические проблемы, как в ситуационном типе собеседования, а описываете реальные случаи из жизни. И таким образом доказываете, что подходите компании и можете успешно выполнять задачи на новой должности.

Например, чтобы проверить вас на стрессоустойчивость и спрогнозировать вашу реакцию на конфликты, вас могут попросить рассказать о случае общения с агрессивно настроенным собеседником. Это значит, что вам надо подробно вспомнить, что именно вы говорили этому человеку и как вели себя в конкретной ситуации.

Обратите внимание: тут не подойдут общие фразы вроде «Я всегда мягко выхожу из конфликтных ситуаций, лажу с клиентами, на прошлых местах работы успешно коммуницировал» и подобное. Нужен именно подробный пример — ваши воспоминания. Причем честные!

Как пройти собеседование: самое главное за 3 минуты

Интервью по компетенциям: примеры и виды характеристик

Если вы уже не новичок в «искусстве» трудоустройства, слово «компетенции» вряд ли вас удивит.

Кратко говоря, это характеристики, которые позволяют работнику эффективно выполнять свои обязанности. Если мы говорим, что человек компетентен в какой-то профессии, мы имеем в виду, что он обладает тем набором знаний, навыков и моделей поведения, которые делают его профессионалом в своей области.

Условно компетенции делятся на такие виды:

  • Корпоративные компетенции применимы к любой должности. Зависят от ценностей конкретной организации, ее стратегии и корпоративной этики:
    • деловая этика;
    • профессиональное развитие;
    • работа в команде;
    • ориентация на результат.
  • Профессиональные компетенции применяются для определенной должности или группы должностей.

    Для сотрудника отдела продаж:

    • эффективная коммуникация;
    • нацеленность на результат;
    • работа с клиентами;
    • клиентоориентированность.

    Для должности переводчика:

    • усидчивость;
    • организованность;
    • внимательность;
    • богатый словарный запас.
  • Управленческие компетенции, как и следует из названия, нужны при оценке сотрудников, у которых будут в подчинении другие работники:

    • управление бизнесом;
    • работа с людьми;
    • планирование;
    • умение принимать решения;
    • способность мотивировать;
    • стратегическое мышление.

Иногда выделяют дополнительно:

  • Личностные компетенции:
    • быстрая обучаемость;
    • активность;
    • самоорганизация;
    • адаптивность;
    • внимание к деталям.
  • Коммуникативные компетенции:
    • ведение переговоров;
    • письменная коммуникация;
    • грамотная речь;
    • умение убеждать.

Интервью по компетенциям: вопросы по методикам STAR и PARLAM

Самый популярные методики проведения поведенческого интервью — так называемые STAR и PARLA. Они предполагают определенную последовательность вопросов: с их помощью рекрутер получает полные поведенческие примеры из вашей жизни и карьеры.

Методика STAR

  • S — Situation (ситуация). Вас просят рассказать о какой-то ситуации, с которой вы сталкивались в прошлом. Как она возникла и в каких условиях происходила? Это может быть случай общения со сложным клиентом, рассказ о каком-то проекте и вашем участии в нем или пример вашего самого креативного решения на прошлом месте работы.
  • T — Task (задача). Какая цель в данной ситуации перед вами стояла? Кто ее ставил: вы или ваше начальство?
  • A — Action (действие). Тут вы описываете, что конкретно делали, чтобы выполнить задачу. Были ли сложности в процессе и какие.
  • R — Result (результат). Итог ситуации. Чем все закончилось, получилось ли достичь цели, какие выводы были сделаны. Вас также могут спросить, как бы вы поступили в такой же ситуации в будущем.

Методика PARLA

Первые три шага в этой методике совпадают с этапами STAR.

  • P — Problem (проблема).
  • A — Action (действие).
  • R — Result (результат).
  • L — Learned (выученное). Какие выводы вы сделали из ситуации, чему научились на ее примере.
  • A — Applied (применено). Как впоследствии применялся опыт, полученный из приведенного случая.

Чем хорош метод интервью по компетенциям

С помощью интервью по компетенциям можно спрогнозировать, как кандидат будет работать на новой должности. Рекрутер не просто спрашивает о каких-то гипотетических ситуациях, а узнает реальные подробности из вашего опыта. Так становится понятно, как вы уже применяли свои навыки в работе и как будете выполнять свои обязанности в дальнейшем.

Данный метод работает и для соискателей без опыта работы, так как поведенческие примеры вполне могут быть из жизни или из учебы.

Как подготовиться к поведенческому интервью

Чтобы подготовиться к интервью по компетенциям, можно проанализировать свою профессию и спрогнозировать, на какие компетенции вас будут проверять. Изучите информацию о компании в интернете и, конечно, текст самой вакансии, на которую претендуете.

Опираясь на собственный прогноз, подумайте, какие вам могут задавать вопросы и что в вашем опыте есть такого, что может стать на них ответами.

Поскольку самому такую работу проделать достаточно трудно, советуем обратиться к карьерному консультанту, чтобы подготовиться к поведенческому собеседованию как можно лучше. Со специалистом вы можете смоделировать интервью и узнать, какое впечатление вы производите и насколько полно отвечаете на вопросы.


Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай...», «Расскажите о том, как Вы. ..» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности. Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

  1. Лидерство
  2. Способность к планированию и организации
  3. Способность принимать решения
  4. Коммуникативные навыки
  5. Стрессоустойчивость
  6. Аналитические способности
  7. Умение работать в команде, делегировать полномочия
  8. Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

  • Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
  • Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
  • Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
  • Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
  • Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
  • О чем кандидат избегает говорить.
  • Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

  • Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
  • Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
  • Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
  • Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
  • Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
  • Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
  • Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

  1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
  2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
  3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
  4. Пропустили очевидное решение проблемы.
  5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
  6. Не смогли вовремя завершить проект.
  7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
  8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
  9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
  10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
  11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
  12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
  13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
  14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
  15. Общались с разгневанным клиентом.
  16. Представили успешное решение или проект.
  17. Преодолели сложное препятствие.
  18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
  19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
  20. Выиграли или потеряли важный контракт.
  21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
  22. Выбрали неправильное решение.
  23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
  24. Отвергли хорошую работу.
  25. Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью. Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

  1. S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
  2. T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
  3. А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
  4. R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

  1. Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
  2. А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
  3. R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
  4. L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
  5. A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:


Компетенции

Поведенческие индикаторы.

Оценка

Комментарий

0

1

2

3

Коммуникативные навыки

Грамотная речь

Умение убеждать

Умение слушать

Опыт публичных выступлений

Самопрезентация

Сложности обучения интервью по компетенциям

Проведение интервью является самым популярным методом сбора информации о кандидате уже несколько десятилетий (GATR). И это логично, так как кажется наименее затратным. В практике работы с персоналом специалисты прибегают к интервью для разных целей: при приеме на работу, для исследования причин увольнения, при оценочных процедурах, для выявления уровня мотивации или удовлетворенности персонала. Старший консультант SHL Russia&CIS Ольга Давыдова расскажет, для чего применяют интервью по компетенциям.

Как проводятся такие интервью?


Часто мы встречаем формат комплексного подхода, в котором интервьюер опирается на целый ряд знаний из книг, тренингов или просто свою интуицию. Обычно подобный подход разочаровывает HR-специалистов и их заказчиков, когда результатами таких интервью становится сложно пользоваться, и их ценность ставится под сомнение.

Например, выводы, сделанные двумя разными менеджерами по одному кандидату, иногда даже невозможно сравнить, так как на встречах они задавали разные вопросы. Или другой пример – результаты интервью рискованно учитывать в оценке персонала, т. к. их сложно оценить по шкале оценки, которая применялась компанией в Ассессмент-центре.

Что может помочь, чтобы получать больше пользы от интервью?


Конечно, ответом здесь будет применение структурированных (стандартизированных) интервью. И многие компании приходят к методам STAR, PARLA, CARE, которые помогают оценить конкретные критерии, компетенции на основе прошлого опыта кандидата/сотрудника. Обычно такие интервью проводятся в двух случаях: при выборе кандидата на вакантную должность или при оценке для планирования развития сотрудника.

Обучение методике интервью по компетенциям (поведенческого интервью) – очень популярный запрос последние годы, заказчики видят прямую выгоду: зачем проводить дорогой и длительный Ассессмент-центр, когда можно очень быстро провести через интервью нескольких кандидатов практически бесплатно. И при обсуждении таких вопросов приходится развеивать подобные мифы.

Миф №1. Такое интервью занимает меньше времени

Интервью по компетенциям, проведенное с соблюдением технологии, позволяет собрать информацию по 2-3 компетенциям за час общения. Метод не предполагает скорости. Если интервьюер отступает от заданной схемы, результат следует перепроверить другими способами (например, симуляционным упражнением или опросником).

Миф №2. Интервьюировать можно всех


Поведенческое интервью не подходит для использования с персоналом без актуального опыта работы за последние 1-2 года:
- студенты и выпускники без опыта длительной практики/стажировки;
- сотрудники, находившиеся в декрете по уходу за ребенком более двух лет;
- домохозяйки;
- безработные.

Миф №3. Проводить такое интервью может любой: от HR-менеджера до генерального директора


Обучение подобному навыку требует изучения большого объема теоретического материала и довольно длительной практики: в целом, только после 10-ого полноценного интервью с обработкой результатов по его итогам можно ощутить некоторую уверенность. Если для HR-специалистов это может быть основной работой, то для сотрудников из бизнеса или руководителей высокого звена подобная работа, скорее, не будет представлять интереса.

В чем же все-таки преимущества интервью по компетенциям?


1. Заданная структура изначально позволяет охватить необходимую область поведения кандидата/сотрудника; она не дает возможности увлечься интуитивными ощущениями и расспрашивать не о том.
2. Это способ целенаправленно собрать информацию по компетенциям, которые не проявились в ходе оценочных мероприятий или по которым идет отбор наряду с другими критериями (например, результаты тестов и опросников, выполнение KPI).
3. Корректно обработанные результаты интервью дают возможность оценить компетенции и учитывать эти оценки с выводами по другим оценочным процедурам.

В чем сложность освоения навыка проведения поведенческого интервью?

 

Для многих формат структурированного интервью довольно сложен в освоении. Опытные HR-менеджеры признают, что у них давно сложился свой стиль проведения бесед – как раз комплексный подход из разных знаний и ощущений. Именно поэтому одна из первых сложностей – это просто следовать алгоритму.

Вторая трудность связана с тем, что и интервьюируемым такой нестандартный подход может показаться сложным. Обычно кандидатам/сотрудникам требуется некоторое разъяснение о «правилах игры» и некоторое время, чтобы перестроиться с рассказов «как я обычно делаю» на «как я сделал в том проекте прошлой весной».

Для проводящих интервью есть соблазн сразу сделать негативные выводы, если их собеседник затрудняется принять эти правила или не может вспомнить требуемые ситуации, что противоречит технологии. Поведенческое интервью, как и Ассессмент-центр, предполагает разделение процесса сбора информации и обработки результатов. Однако, в погоне за скоростью, ученики часто игнорируют этот принцип.

Следующая трудность возникает при необходимости самостоятельно выбрать компетенции, которые можно исследовать с помощью интервью, а не другими методами. Так как идея поведенческого интервью заключается в сборе данных по действиям кандидата/сотрудника в реальных рабочих ситуациях в недавнем прошлом, важно учитывать, что некоторые компетенции довольно сложно не только описать, а и расспросить о них так, чтобы не получить заведомо позитивные изложения. Например, аналитические компетенции практически невозможно достоверно оценить через «вопрос-ответ», здесь помогут упражнения и тесты.

И самая большая сложность может возникнуть при обработке полученных результатов, а именно, корректная интерпретация сделанных записей, соотнесение их с конкретными поведенческими индикаторами исследуемых компетенций. И затем перевод качественных итогов в количественные – оценки.

Что может помочь в освоении навыка проведения интервью по компетенциям?

1. Прежде всего, стоит ответить на вопрос «А действительно ли нам необходим этот метод в работе?» Если речь идет о проведении собеседований, то иногда бывает достаточно структурировать имеющиеся вопросы входного интервью и привнести в них элементы интервью по компетенциям, не проводя всю процедуру от начала до конца. А вот в случае, когда необходим надежный инструмент, результатам которого вы планируете доверять при оценке поведенческих стилей кандидата/сотрудника (Frank L. Schmidt, 2016), то такое интервью может представлять ценность.

2. Демонстрационное видео/аудио с фрагментами поведенческого интервью, конечно, не помогает освоить навык, но дает представление ученикам о том, как оно может быть проведено. Поэтому использование такого контента при обучении очень желательно, он работает также на снижение некоторой тревожности относительно сложности метода.

3. Возможность попрактиковаться напрямую работает на становление умения и развития навыка проведения структурированного интервью и оценки результатов. Практику лучше организовывать не между участниками семинара, а с приглашенными гостями, которые далеки от понимания HR-технологий или могут войти в роль среднестатистического кандидата компании. Это поможет ученикам сразу погрузиться в рабочий контекст и решить ряд сложностей, которые появятся в этом новом формате общения.

4. Использование заранее подготовленных руководств по проведению интервью, содержащих примеры вопросов для исследования компетенций, могут значительно облегчить работу, особенно, если интервьюером является не специалист по персоналу, а менеджер из бизнеса.

5. Также важно отметить, что навык проведения интервью по компетенциям требует супервизии некоторое время после обучения. Ее можно организовывать через прослушивание и разбор аудиозаписей реальных интервью ученика или при личном присутствии на встречах, а также через анализ форм оценок, чтобы прослеживать корректность сделанных выводов.

В заключение стоит добавить, что элементы поведенческого интервью можно включать в любое интервью, если его целью является лучше понять человека. Описание поведенческих проявлений в различных ситуациях дают больше информации, чем рекомендации и впечатления других людей, дипломы и сертификаты или решение гипотетических задач.

Источник: HR-tv.ru

Интервью по компетенциям: от А до Я.

Интервью по компетенциям: от А до Я.

Для начала давайте определим, что мы будем подразумевать под словом «компетенции». 

Компетенция – набор поведенческих проявлений (указывающие на наличие у кандидата/сотрудника определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений), которые позволяют сотруднику быть успешным в работе.

Определить, можно ли ожидать от соискателя эффективного выполнения обязанностей,  позволяет интервью по компетенциям. Данные, получаемые при использовании этого типа интервью, отличаются высокой достоверностью, так как информация о реальных действиях человека является  надежной основой для выводов, так как оценивается достигнутый результат в комплексе: количественные, качественные показатели, личные качества способствующие достижению результата, лидерские качества и другие характеристики.

Суть метода заключается в том, что кандидат приводит конкретный пример из своей рабочей практики, и интервьюер с помощью специально сформулированных вопросов фокусирует его внимание на конкретных действиях в этой ситуации.

 

Примерное содержание вступительной части интервью:

Интервьюер:

Я попрошу Вас приводить примеры из Вашей рабочей практики. Они должны быть:

  • непосредственно из Вашей профессиональной деятельности;

  • конкретными;

  • с Вашим личным участием;

  • свежими - желательно в пределах последних шести месяцев;

  • завершенными - каждая из ситуаций должна иметь результат.

В процессе нашей беседы я буду вести подробные записи для того, чтобы не упустить ничего из нашего разговора и потом сделать объективные выводы по итогам нашей встречи.

Я гарантирую сохранность Ваших сведений. Вся информация, которую Вы скажете здесь, останется конфиденциальной.

Технология предполагает, что я во время беседы могу вас прерывать. Это делается для того, чтобы мы оставались в рамках вопроса и, тем самым, экономили время.

Если у Вас есть ко мне вопросы, задайте их сейчас.

 

Рассказ об опыте даст нам ценную для определения уровня развития компетенций информацию, если повествование и уточняющие вопросы интервьюера строятся по технологиям STAR или CARE или PARLA.

С (content) – контекст

A (action) – действие

R (role) – роль

Е (effect) - эффект, результат

 

Р (problem) — проблема

А (action) — действие

R (result) — результат

L (learned) — научился

A (applied) — применил

S (situation) – ситуация

T (task/target)– задача/цель

A (action) – действие

R (result) – результат

 

 

Обобщив вышеуказанные технологии, можно вывести следующие общие принципы (стадии) интервью по компетенциям:

 

Стадия

Цель стадии

Вопросы

Пример

Ситуация и цель, контекст, проблема

 

Выяснить контекст ситуации, условия, в которых был кандидат, в чем суть проблемной ситуации, какую цель он перед собой ставил

 

Что это была за ситуация?

В какие сроки она произошла?

По каким причинам возникла данная ситуация?

Кто участвовал в данной ситуации?

Кто был инициатором?

 

В мои обязанности входит поддержание базы данных запасов компании. Когда у нас истек срок аренды самого большого складского помещения,  пришлось пересмотреть, какую продукцию мы теперь будем закупать и  в каком объеме…

 

Действие/роль

 

Определить, что кандидат сделал или сказал и как он это сделал или сказал  в этой ситуации (а также что НЕ сделал), как оценивает свои действия.

Каковы были основные этапы решения данной ситуации?

Каков лично Ваш вклад? А что сделали именно Вы?

С чего вы начали?

Как развивались события дальше?

Что Вы предприняли в этой ситуации?

Как Вы можете охарактеризовать свою роль в данной ситуации?

Как Вы оцениваете свои действия в ситуации?

После того, как я получил информацию о том, что площадь всех наших складских помещений уменьшается ровно наполовину, я тотчас же позвонил одному из наших главных дистрибьютеров и узнал у него, во сколько нам будут обходиться закупки товаров прежними объемами, но с условием, что доставка будет производиться меньшими партиями,  раз в две недели, а не раз месяц.

 

Результат/эффект

 

Уточнить, к каким изменениям привели эти действия, и насколько это было эффективно/уместно, какую оценку он получил по результатам своих действий, чему научился и как использует полученный опыт.

Каков был результат? Насколько удалось завершить намеченное?

В какие сроки Вы уложились (план и факт)?

Какое это имело последствие для Вас лично, для Компании?

Чему Вы научились?

Что бы Вы сделали сегодня по-другому?

Какую оценку Вы получили от непосредственного руководителя, коллег? В чём конкретно она выражалась?

 

Оказалось, что доставка раз в две недели обходится нам намного дешевле, чем аренда предыдущего склада. Даже когда поступал заказ, которого мы не ждали, вследствие чего нам приходилось еще платить и за срочную доставку деталей, все равно, это нам обходилось дешевле, нежели мы бы хранили у себя месячный объем запасов. Бухгалтер сказал, что в результате моей идеи компания теперь будет экономить $400000 в год

 

При этом интервьюеру надо постоянно  и своевременно реагировать на неполные ответы.

 

Пример

S

T

A

R

  Комментарий

 

Я оптимизировал маршрут

передвижения ВТП

-

-

-

-

Полностью  не  соответствует

требованию STAR

Маршрут был неэффективным и

ресурсозатратным, он увеличивал

время работы на 1,5 часа … Я, как

руководитель, поставил перед собой цель… Итогом моей работы явилось…

+

+

-

+

Это  больше  похоже  на  правильный пример.   Но  отсутствует  информация

об  А.  За  счет  чего  руководитель добился результатов?

 

Была полная неразбериха. Первой

моей целью было расчёт

километража. Я сам сел за руль и

ездил по точкам измеряя

километраж… Далее высчитал объём

потребления бензина, основным

критерием для меня было избегание

временных заторов… В итоге я за 2

недели оптимизировал 3 маршрут

ВТП …

 

-

+

+

+

В  этом  примере  нет  ясного  описания ситуации, очень  общее  описание, требуется детализация по пункту S:     Какие  до этого  маршруты  были?  Были  ли  эти маршруты обоснованы? Пробовали ли

их до этого изменять? И т. д.

 

Как  правило,  оцениваемый  редко  ведет  рассказ  по  принципу  STAR. 

Поэтому  понадобятся уточняющие вопросы:

1)  Подождите,  Вы  говорите,  что  «оптимизировали  маршруты».  А  каковы  они  был первоначально?

2)  Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?

3)  С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?

4)  Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации?

Как  правило,  хороший  пример  дает  информацию  сразу  по  нескольким  компетенциям  (и  по многим индикаторам).

Как показывает практика, получение достаточно подробного ответа на хорошо сформулированный вопрос занимает от 5 до 10 минут. Это значит, что в ходе часового интервью удастся получить ответы всего на 6-10 вопросов, которые можно будет использовать для оценки не более 4–5 компетенций. В завершении интервью важно предоставить возможность кандидату внести от себя дополнения: «Я спросил (а) Вас обо всем, о чем хотел (а). Вы можете дополнить наш разговор, если чувствуете, что что-то упустили».

Интервью по компетенциям в обязательном порядке тщательно документируется с использованием любых средств – от записи в блокнот до качественной аудио– и видеорегистрации: последующий анализ результатов с целью описания и оценки интересующих компетенций делается только на основании документированного материала.

Затем интервьюер определяет, какие поведенческие индикаторы для данной компетенции кандидат продемонстрировал. На основе этого выставляется оценка, характеризующая уровень развития компетенции.

Наиболее распространенная оценочная шкала для компетенций состоит из четырех уровней:

  • уровень мастерства (3) - предполагает особо высокую степень развития соответствующей компетенции. Достигшие данного уровня, способны применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности.

  • уровень опыта (2) - полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее практически во всех базовых рабочих ситуациях

  • уровень развития  (1) - находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе, допускает время от времени ошибки.

  • уровень некомпетентности (0) - не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.

 

Для каждого уровня прописываются поведенческие индикаторы, описывающие характерные для него модели поведения.

Проводя интервью по компетенциям, руководствуемся следующими «золотыми правилами»:

  • По каждой компетенции не менее 3 примеров.

  • По каждой компетенции собираем и позитивную, и негативную информацию.

  • Используем вопросы открытые и уточняющие.

  • Исследование по принципу «ВОРОНКИ» - от общего к частному.

 

Интервью по компетенциям эффективно применяется не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала, работе с управленческим резервом.

Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

Когда используют интервью по компетенциям.
Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?
Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

Что представляет собой интервью по компетенциям?
Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

Почему мы называем такое интервью структурированным?
Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.

В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.
Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

В отличие от этого способа оценки, проективное интервью предлагает кандидату представить ту или иную ситуацию и гипотетически смоделировать свое поведение в ней. Но, не побывав в подобной ситуации в реальности, человек может искренне заблуждаться насчет того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее. При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.

В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?
Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Кроме того, некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Возьмем, например, такую компетенцию, как аналитическое мышление. Представьте, как бы вы ее проверяли на интервью: «Приведите пример рабочей ситуации, когда вам нужно было принять сложное решение». И кандидат рассказывает, какая у него была ситуация и какое решение он принял. Вы расспрашиваете, как именно он пришел к этому решению, на что опирался. Но довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да еще и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс. В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.

Шаг 1: выбор ключевых компетенций

Как рекрутеру понять, какие именно компетенции нужно исследовать для той или иной позиции, на которую он подбирает кандидата?
Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с тем или иным функционалом в определенных условиях. Например, известно, что сотруднику на этой позиции задачи будут поступать сразу от двух руководителей. То есть подходящему кандидату нужно уметь быстро ориентироваться, переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Есть люди, которые на это способны, и есть те, кто может работать только последовательно, не переключаясь на новые задачи, пока не выполнят ту, которой занимаются в данный момент, — для них иная ситуация станет большим стрессом. Поэтому от кандидатов нам важны не только профессиональные навыки, но и подтвержденная способность работать в условиях многозадачности. Вот ее мы и будем оценивать на интервью.

Чья это задача — разобраться, какой набор компетенций крайне важен для конкретной позиции, — рекрутера или нанимающего менеджера?
Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера. Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы и, соответственно, того, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в формате описания компетенций, и помочь ему — задача рекрутера.

Не секрет, что нанимающий менеджер часто ставит задачу рекрутеру приблизительно так: «Вот помнишь, у нас работала Наталья Ивановна? Она была замечательная — лучше всех справлялась. Найди мне, пожалуйста, такую, как она». Как рекрутеру понять, чем так хороша была Наталья Ивановна? И где место компетенциям в запросах такого рода?
Хороший, показательный пример. Если менеджер говорит «Найди мне такую, как Наталья Ивановна», значит, рекрутеру нужно выяснить, что такого исключительного было в Наталье Ивановне, благодаря чему ее запомнили как самую эффективную на этом месте. Точнее, что такого было в ее поведении, реакциях, действиях, благодаря чему ее так ценили. Нужно подробно расспрашивать об этом менеджера и просить пояснить не такими абстрактными понятиями, как «ответственная», «надежная», «толковая», а на конкретных кейсах.

Допустим, заказчик поясняет так: «Она «круглосуточно» работала, очень много на себе тянула и не жаловалась».
Тогда нужно разворачивать это определение дальше, пока не появится четкое понимание. Почему наша условная Наталья Ивановна спокойно переносила такой напряженный режим работы? Она обладала очень высокой внутренней мотивацией (была влюблена в свою работу), была склонна к переработкам или это человек, очень устойчивый к стрессам? А если после нее на этом месте работали еще три человека, и они не справлялись, то нужно спросить менеджера, в чем он видит ключевые отличия Натальи Ивановны от ее последователей и что общего было у этих трех последователей между собой, чего не было у Натальи Ивановны. В конечном счете это позволит выйти на четкие характеристики, которые и рекрутер, и нанимающий менеджер понимают одинаково, пользуясь одной и той же терминологией. В этом и состоит цель.

Я хочу подчеркнуть: мы описываем не человека, а именно его компетенции. Если у человека нет нужной нам компетенции, это не значит, что с ним что-то не так, это значит только то, что он не подходит конкретно для той работы, которая у нас предполагается.

Кстати, какое количество компетенций считается оптимальным для одной должности? Часто возникает соблазн составить длинный список из 12–15 пунктов.
В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. А ведь нужно еще сделать некое вступление, плавный переход к вопросам, подвести какие-то итоги разговора в конце. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью — редко можно себе такое позволить. Важно научиться отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: ключевые компетенции — это те, без которых человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет. Если же речь о такой компетенции, без которой что-то будет сделано хуже, медленнее, но для главного результата это не слишком критично, то она неключевая.

Готовые модели компетенций

Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?
Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций. Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

Шаг 2: определение индикаторов компетенций

Итак, рекрутер с нанимающим менеджером определили ключевые компетенции, которые должны быть у подходящего кандидата. Дальше рекрутеру вместе с нанимающим менеджером нужно составить список поведенческих индикаторов для каждой компетенции, с помощью которых мы собираемся выявлять ее у кандидатов. Давайте объясним, что представляют собой индикаторы.
Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции. То, в чем выражается соответствующее качество. С помощью этих индикаторов рекрутер на интервью определяет развитость соответствующих компетенций у кандидата.

Возьмем для примера такую антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL, как преодоление давления и неудач. Какие у нее поведенческие индикаторы?
Преодолением давления и неудач мы называем умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора, на наличие и степень развитости которых кандидата проверяют во время интервью:

  1. В напряженных ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
  2. Успешно преодолевает препятствия.
  3. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
  4. Конструктивно воспринимает критику

Как мы проверяем кандидатов на развитость компетенций с помощью индикаторов?

На основе индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Шаг 3: составление списка вопросов

Как составить вопросы для интервью по компетенциям?
Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.

Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:

  1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
  2. Планирует свое рабочее время;
  3. Быстро переключается между задачами;
  4. Регулярно отслеживает выполнение работ;
  5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.
В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.

Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

А дальше?
Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».

Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».

Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».

Шаг 4: интервью по компетенциям

Каким критериям должны соответствовать те ситуации, про которые мы просим кандидата вспомнить во время интервью?
Во-первых, примеры тех или иных ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата, а не из других сфер его жизни. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. Мы оцениваем не личность кандидата — мы оцениваем только то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Во-вторых, пример должен быть недавним, не более чем за полгода — максимум за год. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, уже вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть. Считается, что на развитие компетенции требуется как раз полгода-год, а без тренировки она пропадает. В-третьих, нужен пример такой ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «Мы приняли решение», «Мы сделали», «Мы разработали», обязательно нужно спрашивать, каким было лично его участие в этом процессе.

В-четвертых, ситуация из примера должна быть завершенной. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам этот результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда что-то отлично получилось), но и про негативные (когда всё закончилось неудачно или просто пошло не так, как хотелось). Негативные примеры очень показательны, ведь когда что-то не получается, не складывается, человеку приходится прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт, важно, какие выводы человек сделал, чему научился. Чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, его важно предупреждать, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

Добавлю, что чем выше позиция, тем больше внимания уделяется именно негативным примерам. Когда ищут топ-менеджеров, предпочитают очень детально исследовать негативные примеры, потому что это очень ценный опыт.

Соглашусь.

Задавая вопросы во время интервью по компетенциям, нужно придерживаться определенного порядка. Что это за порядок?
Эту методику специалисты обычно используют особыми аббревиатурами — например, STAR (Situation, Task, Action, Result — cитуация, задача, действие, результат), PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned — проблема, решение, результат, практические выводы), CARE (Content, Action, Role, Effect — содержание (имеются в виду ситуации), действия, роль, эффект), но принцип один и тот же. Сначала вы задаете открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете эту ситуацию подробнее. Надо сразу уточнить у собеседника, когда случилось то, о чем он рассказывает (помня про ограничение срока), и спросить, кто еще был вовлечен в ту ситуацию, кроме него, какова была лично его роль и в чем заключалась суть этой ситуации. Вам должен быть ясен контекст.

Дальше начинаете исследовать действия кандидата. Это иногда со стороны может довольно забавно выглядеть — «Ну а вы что? А он? А потом?». Ваша задача восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности. Потом нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Плюс, важно узнать, как эта ситуация оценивалась извне, получал ли кандидат обратную связь от кого-то, например от своего руководителя.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы просили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Шаг 5: оценка ответов

Стоит ли давать оценку компетенции непосредственно во время интервью?
Ни в коем случае! Во время интервью нужно внимательно слушать, думать, как сформулировать следующий вопрос и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечетесь и упустите что-то важное в рассказе.

К слову, замечу, что для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения с нанимающим менеджером развитости у кандидата тех или иных компетенций удобно использовать функционал Talantix. Значит, анализировать собранную информацию лучше уже после интервью?

Совершенно верно. Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить — это плюс или минус к конкретной компетенции.

Например, у компетенции «многозадачность» есть индикатор «фиксирует задачи», и кандидат рассказывал, что он в условиях многозадачности составлял план-график. Мы ставим этому индикатору плюс.

Допустим, у нас по пяти индикаторам для одной компетенции получилось три плюса и два минуса — какой вывод мы делаем?
В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, то компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

В завершение задам важные вопросы про кандидатов, натренированных проходить интервью, с блестящими навыками самопрезентации. Не секрет, что такие встречаются. Как действовать, если есть ощущение, что собеседник неискренен и дает желаемые, заранее заготовленные ответы?
Это основная сложность любого интервью. Я считаю, что главное — правильные вопросы и то, как рекрутер себя ведет во время встречи. Если есть понимание, что кандидат пытается пускать пыль в глаза, лучше говорить с ним более короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это «звоночек». Так не бывает — мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто еще так думает?»

интервью по компетенциям — Карьера на vc.ru

В сложный период у рекрутера возникают новые вызовы. Если раньше задача была — найти сотрудника, который хорошо и стабильно работает «в мирное время», то теперь нужен тот, кто сумеет справиться со своими задачами в стрессе и в условиях постоянных перемен. Раньше мы так не работали, как теперь оценить потенциал и годность кандидата? Основной способ — расширить свой инструментарий. Например, использовать интервью по компетенциям.

{"id":128390,"url":"https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam","title":"\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u0430\u043d\u0442\u0438\u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441\u043d\u044b\u0435 \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430: \u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e \u043f\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0435\u0442\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f\u043c","services":{"facebook":{"url":"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam","short_name":"FB","title":"Facebook","width":600,"height":450},"vkontakte":{"url":"https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam&title=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u0430\u043d\u0442\u0438\u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441\u043d\u044b\u0435 \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430: \u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e \u043f\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0435\u0442\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f\u043c","short_name":"VK","title":"\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435","width":600,"height":450},"twitter":{"url":"https:\/\/twitter. com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam&text=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u0430\u043d\u0442\u0438\u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441\u043d\u044b\u0435 \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430: \u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e \u043f\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0435\u0442\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f\u043c","short_name":"TW","title":"Twitter","width":600,"height":450},"telegram":{"url":"tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam&text=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u0430\u043d\u0442\u0438\u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441\u043d\u044b\u0435 \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430: \u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e \u043f\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0435\u0442\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f\u043c","short_name":"TG","title":"Telegram","width":600,"height":450},"odnoklassniki":{"url":"http:\/\/connect. ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam","short_name":"OK","title":"\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438","width":600,"height":450},"email":{"url":"mailto:?subject=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u0430\u043d\u0442\u0438\u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441\u043d\u044b\u0435 \u043a\u0430\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430: \u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e \u043f\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0435\u0442\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f\u043c&body=https:\/\/vc.ru\/hr\/128390-kak-ocenit-antikrizisnye-kachestva-intervyu-po-kompetenciyam","short_name":"Email","title":"\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443","width":600,"height":450}},"isFavorited":false}

Автор: Марина Хадина, директор облачной CRM для рекрутинга Talantix

Интервью по компетенциям называют еще поведенческим: суть в том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Чтобы понять, обладает ли человек важной для работы компетенцией, нужно спрашивать не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат уже решал в работе. Вы подводите интервьюируемого к тому, чтобы он вспомнил ситуации из прошлого и рассказал, как действовал в них.

Как подготовиться и провести интервью

Задача рекрутера не только в том, чтобы самостоятельно оценить кандидата. Важно помочь и заказчику найма определиться с тем, каких качеств он ждет от нового сотрудника для работы в актуальных условиях.

Алгоритм действий:

  • Рекрутер и заказчик согласовывают, какие компетенции важны для конкретной позиции и почему именно они.
  • Рекрутер готовит список вопросов, которые он будет задавать, чтобы эти компетенции проверить.
  • Рекрутер и заказчик определяют индикаторы, по которым будет проверка — проявил кандидат компетенцию или нет. Затем разрабатывают по ним систему оценки.

Шаг 1. Договориться, какие компетенции считать важными

Чтобы определить качества и компетенции, нужно тщательно изучить профиль вакансии: какого человека ищут, с какими задачами он будет ежедневно сталкиваться и в каких условиях? Как эти задачи трансформируются в новых условиях (например, при переходе на удаленную работу)?

Лучше всего такой список составлять вместе с заказчиком по следующему плану:

  • Заказчик предоставляет рекрутеру заявку на подбор, тот ее анализирует и составляет первичный список компетенций на основе своего опыта.
  • Заказчик и рекрутер созваниваются и методом мозгового штурма дополняют список, корректируют его, определяют приоритеты качеств.
  • Хорошо, если в составлении списка участвует несколько человек с принимающей стороны: нанимающий менеджер, другие члены команды — те, с кем новый человек будет работать.
  • Если должность не новая, составьте портрет сотрудника, который ее занимал или занимает сейчас. В чем его сильные и слабые стороны, остались ли довольны его работой, чего не хватало?
  • Возможно, в компании разработана единая модель компетенций, которая согласуется с ее корпоративными стандартами, — это существенно облегчает работу рекрутера. Но нужно свериться с ее актуальностью в текущих условиях.

Важно! Составляя список компетенций, используйте максимально конкретные формулировки. Например, вариант «умение работать в команде» — плохой, он может подразумевать что угодно. Уточните у заказчика, что он имеет в виду. Хорошо, если сможете разложить компетенцию на составляющие. В данном случает это могут быть «умение согласовывать свои действия с целями команды», «способность выявлять конфликты и разрешать разногласия», «умение налаживать и поддерживать конструктивный и позитивный контакт».

Пример: актуальных сейчас компетенций при найме в текущих условиях (Описание компетенций из модели компетенций UCF от компании CEB-SHL)

1. Предпринимательское и коммерческое мышление - Демонстрирует понимание бизнеса, коммерческих и финансовых принципов и категорий. Информирован о состоянии дел конкурентов и рыночных тенденциях. Демонстрирует осведомленность в финансовых вопросах. Контролирует расходы и рассуждает в терминах прибылей и убытков.

2. Адаптация и реакция на изменения - Успешно воспринимает и адаптируется к переменам, поддерживает нововведения. Адаптирует стиль общения к различным ситуациям и людям. Демонстрирует чувствительность к межкультурным различиям. В ситуациях неопределенности старается использовать имеющиеся возможности наилучшим образом.

3. Инициативность - Стремится активно влиять на события, а не пассивно принимать их. Осуществляет поиск возможностей и способов для этого. Стимулирует начинания других.

4. Преодоление давление и неудач - Эффективно справляется с работой в напряженной ситуации и успешно преодолевает препятствия. Сохраняет контроль над своими эмоциями в сложных обстоятельствах. Уделяет внимание работе и личной жизни сбалансировано. Сохраняет позитивное отношение к работе. Воспринимает критику позитивно.

5. Эффективность в условиях многозадачности — внимательно фиксирует свои задачи, так, чтобы ничего не терялось, планирует рабочее время, умеет быстро переключаться между делами.

Чтобы минимизировать неясности и разногласия, все договоренности по компетенциям и их оценке важно фиксировать в одном рабочем пространстве. Так и рекрутер, и заказчик вакансии видят процесс изнутри и слаженно взаимодействуют.

Для этого подойдет общий документ — файл, таблица, что угодно, но лучше использовать специальные сервисы. Например, с такой задачей отлично справляется CRM для рекрутмента Talantix. В ней заказчик может сам составить заявку на подбор и передать ее руководителю подбора или HR-специалисту.

Интерфейс Talantix

С этого момента у заказчика и рекрутеров появится общее пространство, где можно оставлять комментарии, фиксировать свои впечатления по итогам интервью и обмениваться комментариями. Удобно, что комментарии в карточке кандидата могут быть как видимыми для всех, так и приватными — это полезно, если нужно разграничить доступ к информации. Например, обсудить с заказчиком зарплатную вилку.

В результате не только возрастает эффективность работы, но и поиск становится прозрачным, что особо важно в условиях удалёнки.

2. Составить опросник

После того как список компетенций готов, составляем опросник, чтобы их проверить. Поскольку любое качество раскрывается непосредственно в ситуации, вопросы нужно подбирать такие, чтобы получить показательные примеры — как человек действовал и почему, каков был результат.

Для упрощения задачи можно использовать готовые модели последовательности вопросов. Самые распространенные из них — это STAR (Situation, Task, Action, Result — Ситуация, задача, действие, результат) и PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned — проблема, решение, результат, Ппрактические выводы).

Предположим, что заказчику важно, чтобы у нового HR была компетенция «умение быть эффективным в условиях многозадачности». В какой ситуации это умение может ярче всего проявляться? Логично предположить — в условиях, когда нужно справляться с кучей самых разных рабочих запросов одновременно. Тогда открывающий вопрос кандидату можно сформулировать так: приведите пример ситуации, когда вам нужно было вести несколько больших задач или проектов одновременно?

И далее движемся по модели STAR:

1. Что это была за ситуация? Кто был в нее вовлечен? В чем была сложность?

2. Какая задача перед вами стояла?

3. Как вы действовали? Почему именно так?

4. Каков был результат? Как в дальнейшем строилось взаимодействие с этими людьми? Какие выводы для себя вы сделали?

Вопросы важно формулировать открытые и задавать их только по одному. Дайте кандидату возможность сосредоточиться.

3. Подготовиться к онлайн-встрече

У рекрутеров, работающих в Talantix, появилась возможность назначать и проводить онлайн-собеседования на базе Microsoft Teams. Это доступно с любого устройства без установки ПО, регистрации и логинов - письма нанимающим менеджерам и кандидату со ссылкой на онлайн-собеседование можно отправить через встроенный чат. Как и обычное собеседование, онлайн-интервью требует подготовки:

  • Помните, что интервью по компетенциям не проводится за 10 минут, предупредите кандидата, что ему нужно выделить не менее часа на общение с вами.
  • Проверьте, нет ли технических проблем, все ли в порядке с интернет-соединением, работает ли камера, в порядке ли звук.
  • Позаботьтесь о соответствующей обстановке и приемлемом фоне.

4. Провести интервью

Ваша основная задача на этом этапе — зафиксировать все, что вы увидели и услышали, составить своего рода протокол. Для этого сохраняйте запись созвона — это позволяет делать MS Teams, на базе которого можно провести онлайн-интервью . Если не хотите тратить время на пересмотр видео, вам помогут старые добрые заметки — бумажные или специальные приложения на смартфоне или компьютере, это уже как кому удобно.

Во время интервью убедитесь, что примеры, случаи, которые описывает кандидат, соответствуют следующим критериям:

  • Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат без опыта? В этом случае собирают примеры из жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом, поступал в конфликтных ситуациях на экзаменах.
  • Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более года, то пример считается актуальным и кандидат помнит детали.
  • Законченность. Проект, о котором рассказывает кандидат, должен быть завершенным, с известными результатами.

На каждую компетенцию постарайтесь собрать хотя бы 2–3 примера, включая негативные.

5. Проанализировать результаты и сделать выводы

Не спешите интерпретировать услышанное во время самого интервью — сделаете это позже. В процессе вы только записываете цитаты кандидата, отмечая, на какие компетенции из составленного вами и заказчиком списка они работают (в плюс или в минус).

Во вкладке «Комментарии» в Talantix удобно фиксировать аргументированные выводы по каждому кандидату, чтобы было проще принимать совместные решения с нанимающим руководителем.

Проанализировав все ответы, вы сможете сделать вывод об уровне развития компетенций у кандидата. Правило простое: если позитивных проявлений больше, чем негативных, компетенция развита. Если плюсов и минусов поровну — компетенция развита в средней степени, не является ни сильной стороной, ни областью для развития. Если минусов явно больше, чем плюсов, можно сделать вывод о низком уровне развития компетенции.

Вывод по компетенции из примера

Компетенция развита выше среднего — планирует заранее, составляет графики, отслеживает работу, напоминает исполнителям, предпринимает усилия, чтобы было сделано вовремя, справляется с большим объемом. При этом испытывает напряжение при необходимости постоянно переключаться, может терять продуктивность в ситуации длительной напряженной работы (более 4–5 месяцев).

Если у вас остались вопросы по работе с интервью по компетенциям, приглашаем вас на вебинар от команды hh.ru на эту тему. 27 мая в 11 часов по Москве встретимся онлайн и поговорим о тонкостях применения этой техники и интерпретации результатов.

S.T.A.R. Метод поведенческого интервью

Поведенческое интервью - это метод, используемый интервьюерами для оценки вашего прошлого поведения с целью прогнозирования вашего будущего поведения в конкретной ситуации.
Ответить на поведенческие вопросы - непростая задача, но правильная подготовка поможет вам успешно ответить на них. Используя S.T.A.R. Метод поможет вам построить организованный, конкретный, вдумчивый и сжатый ответ.

Ситуация

  • Подумайте о ситуации, в которую вы попали, и которая закончилась положительно.

Задача

  • Опишите задачи, связанные с ситуацией.

Действие

  • Укажите, какие действия вы предприняли в ситуации для выполнения задач и достижения результатов.

Результаты

  • Какие результаты привели к вашим действиям?

Используйте следующие рекомендации, чтобы задействовать эту эффективную стратегию:

  • Проанализируйте должность, на которую вы проходите собеседование, и определите, какие навыки требуются.
  • Оцените и поразмышляйте над своим прошлым, чтобы определить свои навыки и опыт, связанные с должностью. Подумайте о своем опыте и навыках, полученных на занятиях, стажировках, руководящих должностях и деятельности, и свяжите их с наборами навыков, необходимыми для должности, на которую вы собираетесь пройти собеседование.
  • Определите от трех до пяти основных торговых точек - атрибутов, которые отличают вас от других кандидатов, - и обязательно воспользуйтесь возможностью указать на них во время собеседования, используя «S.T.A.R. Рассказы."
  • Создать бриф «S.T.A.R. Истории »до собеседования, демонстрирующие ваши способности к работе в команде, инициативу, планирование, лидерство, целеустремленность и навыки решения проблем. Постарайтесь максимально соответствовать своей позиции. Будьте готовы привести примеры случаев, когда результаты отличались от ожидаемых.
  • Практикуйте свои рассказы, но будьте осторожны, чтобы не запоминать, поскольку вы можете забыть нюансы своей истории в напряженной ситуации. Их просмотр перед собеседованием придаст вам уверенности в том, что вы готовы, и избавит вас от попыток подобрать слова и неловкого молчания на собеседовании.
  • Будьте конкретны в своих рассказах. Обобщения не помогут работодателю понять и оценить ваше поведение и навыки. Работодатели хотят знать, что вы сделали, а не то, что вы бы сделали в той или иной ситуации.
  • По возможности дать количественную оценку. Это свидетельство ваших достижений, достижений и усилий.
  • Будьте честны! Пропуск или приукрашивание частей вашей истории может привести к катастрофе, если интервьюер обнаружит, что основа вашей истории слабая.

Используя эту стратегию, вы сможете продемонстрировать свои достижения, навыки и знания и показать работодателю, что такое S.T.A.R. Вы!

В следующем примере показано, как можно использовать S.T.A.R. Метод ответа на этот вопрос поведенческого интервью.

Вы указали в своем резюме, что лидерство - одна из ваших сильных сторон. Пожалуйста, опишите опыт, в котором вы использовали свои лидерские способности

Ситуация:
На третьем курсе колледжа я был избран вице-президентом по профессиональным программам моей студенческой ассоциации.В обязанности этой должности входило привлечение спикеров для наших встреч, реклама программ среди населения университетского городка, представление спикеров и оценка каждой программы.

Задача:
Предыдущее количество посещений собраний существенно сократилось из-за сокращения общего числа студентов. Целью было реализовать программы, направленные на профессиональное развитие нашей ассоциации и увеличить посещаемость на 25% по сравнению с показателями предыдущего года.

Действие:
Я собрал команду, чтобы помочь с разработкой программы и выбором докладчиков.Я разработал опрос, чтобы определить профессиональные интересы участников и идеи о возможных спикерах и темах. Моя команда и я попросили каждого члена заполнить анкету. Затем мы случайным образом выбрали участников для интервью в фокус-группе. Я узнал об этом методе исследования на своем уроке маркетинга и подумал, что он поможет нам определить, почему посещаемость упала.

Результат:
На основании информации, которую мы собрали в ходе опросов и интервью, мы выбрали докладчиков на весь год, выпустили брошюру с описанием каждой программы и представленного докладчика.Под моим руководством посещаемость увеличилась на 150% по сравнению с предыдущим годом.

Как использовать метод STAR для успешного прохождения собеседования

Вы находитесь на собеседовании, и все идет хорошо. Вы не заблудились по дороге в офис, вы поговорили с менеджером по найму и доработали ответы на вопросы, которые вам задают.

Как только вы начинаете думать, что это уже в сумке, вы слышите, как интервьюер говорит: «Расскажите мне о времени, когда…»

У вас отвисает живот.Вы ломаете себе голову над чем-то - чем угодно! - можете использовать в качестве примера. Вы хватаетесь за соломинку и, наконец, наталкиваетесь на анекдот, который подсказывает только сорт .

Прежде всего, успокойтесь тем фактом, что все мы были там. На такие вопросы на собеседовании сложно ответить. Но вот и хорошие новости: есть стратегия, которую вы можете использовать, чтобы найти более впечатляющие ответы на эти ужасные вопросы: метод интервью STAR.

Что такое метод интервью STAR?

Методика интервью STAR предлагает простой формат, который вы можете использовать для ответов на вопросы поведенческого интервью - те подсказки, которые просят вас привести реальный пример того, как вы справлялись с определенной ситуацией на работе в прошлом.

Не беспокойтесь - эти вопросы легко распознать. У них часто есть характерные отверстия, например:

  • Расскажите мне о времени, когда…
  • Что вы делаете, когда…
  • Вы когда-нибудь…
  • Приведите мне пример…
  • Опишите…

Думая о подходящий пример для вашего ответа - это только начало.Затем вам также необходимо поделиться деталями убедительным и легким для понимания способом - без бесконечной бессвязности.

Это именно то, что дает вам метод интервью STAR. «Это полезно, потому что дает простую основу для того, чтобы помочь кандидату рассказать значимую историю о предыдущем опыте работы», - говорит Аль Деа, основатель CareerSchooled и коуч по вопросам карьеры и лидерства.

Итак, давайте разберемся с этой концепцией. STAR - это аббревиатура, обозначающая:

S ituation: установите сцену и предоставьте необходимые детали вашего примера.
T Спросите: Опишите, в чем заключалась ваша ответственность в этой ситуации.
A Примечание: точно объясните, какие шаги вы предприняли для решения этой проблемы.
R результат: Расскажите, каких результатов достигли ваши действия.

Используя эти четыре компонента, чтобы сформировать анекдот, гораздо проще поделиться конкретным ответом, предоставив интервьюеру «удобоваримый, но убедительный рассказ о том, что сделал кандидат», - говорит Деа. «Они могут следить за ними, но также на основании ответа определять, насколько хорошо этот кандидат может соответствовать работе.

Ответы на вопросы интервью с использованием STAR

Знать, что означает аббревиатура, - это только первый шаг - вам нужно знать, как использовать ее. Следуйте этому пошаговому процессу, чтобы дать наилучшие ответы на собеседование STAR.

1. Найдите подходящий пример

Метод интервью STAR не поможет вам, если вы используете его для структурирования ответа, используя совершенно не относящийся к делу анекдот. Вот почему решающей отправной точкой является поиск подходящего сценария из вашей профессиональной истории, который вы можете расширить.

Вы не можете заранее точно знать, что вам задаст интервьюер (хотя наш список поведенческих вопросов интервью может помочь вам сделать некоторые обоснованные прогнозы). Имея это в виду, разумно иметь наготове несколько историй и примеров, которые вы можете настроить и адаптировать к различным вопросам.

«Проведите мозговой штурм на нескольких примерах конкретного успеха на вашей предыдущей работе и подумайте, как обсудить этот успех с помощью структуры STAR», - говорит Лидия Бауэрс, специалист по кадрам.Повторите это упражнение для нескольких типов вопросов.

Если во время собеседования вам сложно придумать подходящий пример, не бойтесь попросить минутку. «Меня всегда впечатляет, когда кандидат просит немного подумать, чтобы дать хороший ответ», - говорит Эмма Флауэрс, карьерный тренер в Muse. "Это нормально, если вы потратите несколько секунд".

2. Обозначьте ситуацию

Выбрав анекдот, пришло время установить сцену. Заманчиво включить всевозможные ненужные детали, особенно когда нервы берут верх.Но если на собеседовании вас просят рассказать им, например, о случае, когда вы не оправдали ожиданий клиента, им не обязательно знать историю того, как вы наняли клиента тремя годами ранее, или всю историю проекта. .

Ваша цель здесь - нарисовать ясную картину ситуации, в которой вы оказались, и подчеркнуть ее сложность, чтобы результат, которого вы затронете позже, казался намного более глубоким. Будьте лаконичны и сосредоточьтесь на том, что, несомненно, имеет отношение к вашей истории.

«Метод STAR должен быть простым, - поясняет Флауэрс. «Иногда люди предоставляют слишком много деталей, а их ответы - слишком длинными. Сосредоточьтесь на одном или двух предложениях для каждой буквы акронима ».

Например, представьте, что интервьюер только что сказал: «Расскажите мне о времени, когда вы достигли цели, которая изначально считалась недостижимой».

Ваш ответ (ситуация): «В моей предыдущей роли в цифровом маркетинге моя компания приняла решение сосредоточиться в первую очередь на электронном маркетинге и очень агрессивно стремилась увеличить свой список подписчиков по электронной почте.

3. Выделите задачу

Вы рассказываете эту историю не просто так - потому что вы принимали в ней какое-то основное участие. Это часть вашего ответа, когда вы даете интервьюеру понять, где именно вы соответствуете.

Это легко можно спутать с частью ответа «действие». Тем не менее, эта статья посвящена конкретному описанию ваших обязанностей в этом конкретном сценарии, а также любой цели, которая была поставлена ​​перед вами, с до , когда вы погрузитесь в то, что вы на самом деле сделали.

Ваш ответ (задача): «Как менеджер по электронному маркетингу, моей целью было увеличить наш список адресов электронной почты как минимум на 50% всего за один квартал».

4. Расскажите, как вы действовали

Теперь, когда вы дали интервьюеру представление о вашей роли, пора объяснить, что вы делали. Какие шаги вы предприняли, чтобы достичь этой цели или решить эту проблему?

Не поддавайтесь желанию дать расплывчатый или замалчиваемый ответ вроде: «Итак, я много работал над этим…» или «Я провел небольшое исследование…»

Это ваш шанс по-настоящему продемонстрировать свой вклад, и он достоин некоторая специфика.Копайте глубже и убедитесь, что вы предоставили достаточно информации о том, что именно вы сделали. Вы работали с определенной командой? Используете определенную программу? Составить подробный план? Это то, что хочет знать ваш интервьюер.

Ваш ответ (действие): «Я начал с того, что вернулся к нашим старым сообщениям в блоге и добавил обновления контента, которые стимулировали подписку по электронной почте - что сразу же увеличило наш список. Затем я работал с остальной частью маркетинговой команды над планированием и проведением вебинара, для регистрации которого требовался адрес электронной почты, что привлекло больше заинтересованных пользователей в наш список.”

5. Дайте результат

Вот и настало время проявить себя и объяснить, как вы добились положительных результатов. В последней части вашего ответа должны быть указаны результаты предпринятых вами действий. Конечно, результат лучше быть положительным, иначе это не та история, которую вам следует рассказывать. Ни один интервьюер не будет ослеплен ответом, который заканчивается словами «А потом меня уволили».

Означает ли это, что вы не можете рассказывать истории о проблемах или трудностях? Точно нет. Но даже если вы говорите о том, когда вы потерпели неудачу или допустили ошибку, убедитесь, что вы закончили на высокой ноте, рассказав о том, что вы узнали, или о шагах, которые вы предприняли для улучшения.

Бауэрс предупреждает, что слишком многие кандидаты пропускают эту важную, заключительную часть своего ответа. «Они не объясняют, как их действия повлияли на результат, - говорит она. "Это самая важная часть ответа!"

Помните, интервьюеров волнует не только то, что вы сделали, они также хотят знать, почему это имело значение. Поэтому убедитесь, что вы четко сформулировали все достигнутые вами результаты, и при возможности оцените их количественно. Цифры всегда важны.

Ваш ответ (результат): «В результате этих дополнений к нашей стратегии электронной почты я смог увеличить наш список подписчиков с 25 000 до 40 000 подписчиков за три месяца, что превысило нашу цель на 20%.

Собираем все вместе

Теперь это имеет смысл, не так ли? Вот еще один пример вопросов и ответов для большей ясности.

Интервьюер говорит: «Расскажите мне о времени, когда вам нужно было быть очень стратегическим, чтобы соответствовать всем вашим главным приоритетам».

Ваш ответ:

Ситуация: «В моей предыдущей должности по продажам я отвечал за переход на совершенно новую систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) - помимо обработки моих ежедневных торговых звонков и обязанности.»

Задача: « Цель заключалась в том, чтобы завершить переход на новую базу данных CRM к третьему кварталу, не допуская, чтобы какие-либо из моих собственных показателей продаж упали ниже моих целей ».

Действие: «Чтобы сделать это, я должен был быть очень осторожным в том, как я распоряжаюсь своим временем. Итак, я выделил в своем календаре один час в день, чтобы посвящать его исключительно переходу на CRM. Все это время я работал над переносом данных, а также очищал старые контакты и обновлял устаревшую информацию.Это дало мне достаточно времени, чтобы урезать этот проект, продолжая выполнять свои обычные задачи ».

Результат: «В результате перевод был завершен на две недели раньше установленного срока, и я завершил квартал на 10% раньше своей цели по продажам».

Поначалу процесс собеседования STAR для ответов на вопросы поведенческого собеседования может показаться немного сложным. Но после небольшой практики это станет второй натурой. И не заблуждайтесь, практика - это , определенно то, что вы должны делать.

«Будь то имитация собеседования или просто отработка ответа перед зеркалом, проговорите свой ответ так, чтобы во время собеседования было естественно и комфортно», - говорит Флауэрс.

После небольшой подготовки и стратегии вы скоро будете рассматривать вопросы поведенческого собеседования как меньшее бремя - и больше как возможность подчеркнуть свою выдающуюся квалификацию.

Как использовать метод ответа на интервью STAR

Вам сложно дать краткие ответы на вопросы интервью? Вы не знаете, как во время собеседования рассказать о своих достижениях без хвастовства?

В этом может помочь метод ответа на интервью STAR.Использование этого метода ответов на вопросы собеседования позволяет вам привести конкретные примеры или доказательства того, что вы обладаете опытом и навыками для работы.

STAR означает S ituation, T ask, A ction, R esult. Использование этой стратегии особенно полезно в ответ на вопросы, связанные с компетенциями, которые обычно начинаются с таких фраз, как «Опишите время, когда ...» и «Поделитесь примером ситуации, когда ...»

Ниже вы найдете более подробное описание метода ответов на собеседование STAR и примеры того, как его лучше всего использовать.

Иллюстрация Джона Маркионе. © Баланс

Что такое метод ответа на собеседование STAR?

Метод ответа на интервью STAR - это способ ответа на вопросы поведенческого интервью. Вопросы поведенческого интервью - это вопросы о том, как вы вели себя в прошлом. В частности, они о том, как вы справлялись с определенными рабочими ситуациями. Работодатели, использующие эту технику, анализируют работу и определяют навыки и качества, которые высокопоставленные исполнители проявили на этой работе.

Поскольку прошлые успехи могут быть хорошим предиктором будущего, интервьюеры задают эти вопросы, чтобы определить, обладают ли кандидаты навыками и опытом, необходимыми для преуспевания в работе.

Например, работодатели могут искать доказательства навыков решения проблем, аналитических способностей, творческих способностей, упорства в результате неудач, навыков письма, навыков презентации, ориентации на работу в команде, навыков убеждения, количественных навыков или точности.

Примеры вопросов поведенческого интервью включают следующее:

  • Расскажите о случае, когда вам нужно было выполнить задачу в сжатые сроки.
  • Вы когда-нибудь выходили за рамки служебного долга?
  • Что вы делаете, когда член команды отказывается выполнить свою квоту работы?

Некоторые интервьюеры структурируют свои вопросы, используя методику STAR. Однако соискатели также могут использовать метод собеседования STAR, чтобы подготовиться к вопросам поведенческого собеседования.

Ключевые понятия STAR

STAR - это аббревиатура от четырех ключевых понятий. Каждая концепция - это шаг, который кандидат может использовать для ответа на вопрос о поведенческом собеседовании.Таким образом, используя все четыре шага, кандидат дает исчерпывающий ответ. Понятия в аббревиатуре включают следующее:

Ситуация: Опишите контекст, в котором вы выполняли работу или столкнулись с трудностями на работе. Например, возможно, вы работали над групповым проектом или у вас возник конфликт с коллегой. Эта ситуация может быть извлечена из опыта работы, работы волонтером или любого другого важного события. Будьте как можно более конкретными.

Задача: Затем опишите свою ответственность в этой ситуации.Возможно, вам пришлось помочь вашей группе завершить проект в сжатые сроки, разрешить конфликт с коллегой или достичь цели по продажам.

Действие: Затем вы описываете, как вы выполнили задачу или пытались ее решить. Сосредоточьтесь на том, что вы сделали, а не на том, что сделали ваша команда, начальник или коллега. (Совет: вместо того, чтобы говорить: «Мы сделали xyx», скажите «, я сделал xyz»).

Результат: Наконец, объясните результаты или результаты, полученные в результате предпринятых действий.Может быть полезно подчеркнуть, чего вы достигли или чему научились.

Как подготовиться к интервью с помощью STAR

Поскольку вы не знаете заранее, какие методы собеседования будет использовать ваш собеседник, вам будет полезно подготовить несколько сценариев на основе занимаемых вами должностей.

Сначала составьте список навыков и / или опыта, необходимых для работы. Это может помочь вам просмотреть список вакансий и аналогичные списки вакансий, чтобы выявить требуемые или предпочтительные навыки / качества и сопоставить вашу квалификацию с теми, которые указаны в объявлении.Затем рассмотрите конкретные примеры случаев, когда вы проявили эти навыки. Для каждого примера назовите ситуацию, задачу, действие и результат как .

Какие бы примеры вы ни выбрали, убедитесь, что они максимально связаны с работой, на которую вы собираетесь пройти собеседование.

Вы также можете взглянуть на общие вопросы поведенческого интервью и попробовать ответить на каждый из них, используя методику STAR.

Примеры вопросов и ответов на собеседовании с использованием STAR

Пример вопроса 1: Расскажите мне о времени, когда вам нужно было выполнить задачу в сжатые сроки.Опишите ситуацию и объясните, как вы с ней справились.

Пример ответа 1

Хотя я обычно люблю планировать свою работу поэтапно и завершать ее по частям, я также могу достичь качественных результатов в сжатые сроки. Однажды в бывшей компании сотрудник уволился за несколько дней до наступления крайнего срока одного из своих проектов. Меня попросили взять на себя ответственность за это, и мне оставалось всего несколько дней, чтобы узнать и завершить проект. Я создал рабочую группу и делегировал работу, и мы все выполнили задание, имея в запасе день.На самом деле, я считаю, что преуспеваю, когда работаю в сжатые сроки.

Расширять

Пример вопроса 2: Что вы делаете, когда член команды отказывается выполнить свою квоту работы?

Пример ответа 2

Когда возникают командные конфликты или проблемы, я всегда стараюсь стать лидером группы, если это необходимо. Я думаю, что мои коммуникативные навыки делают меня эффективным лидером и модератором. Например, однажды, когда я работал над командным проектом, двое членов команды втянулись в спор, оба отказались выполнять свои задания.Они оба были недовольны своей рабочей нагрузкой, поэтому я организовал собрание команды, на котором мы перераспределили все задания между членами команды. Это сделало всех счастливее и продуктивнее, и наш проект увенчался успехом.

Расширять

Пример вопроса 3 : Расскажите мне о случае, когда вы проявили инициативу на работе.

Пример ответа 3

Прошлой зимой, Я работал координатором по работе с клиентами, поддерживая управляющего по работе с клиентами крупного клиента в рекламном агентстве.Управляющий по работе с клиентами попал в аварию и был отстранен от работы за три недели до крупного мероприятия.

Я вызвался заполнить и организовать презентацию, скоординировав участие творческой группы и команды СМИ. Я созвал экстренное собрание и организовал обсуждение рекламных сценариев, медиапланов и ролей различных членов команды в отношении презентации.

Мне удалось достичь консенсуса по двум приоритетным рекламным концепциям, которые мы должны были предложить, а также по связанным стратегиям со СМИ.Я составил поминутный план того, как мы будем представлять презентацию, которая была тепло принята командой на основе наших обсуждений. Клиенту понравился наш план, и он принял кампанию. Через шесть месяцев меня повысили до управляющего счетом.

Расширять

Подготовка к поведенческому интервью с использованием метода STAR

Что вы думаете о собеседовании для получения новой работы? Вы чувствуете себя готовыми к победе на собеседовании? Специалисты в области биофармацевтики часто сомневаются, нервничают и обеспокоены процессом собеседования.Им может казаться, что они не знают, как подготовиться к собеседованию. Сегодня поведенческое интервьюирование - один из самых популярных стилей собеседования, используемых рекрутерами и менеджерами по найму. Поведенческое интервью - это когда ваш интервьюер спрашивает, как вы справлялись с различными ситуациями в рамках вашего прошлого опыта работы. Они считают, что эти примеры вашего прошлого поведения предскажут будущий успех на новой должности.

Поведенческие интервью иногда называют «интервью-рассказами», потому что они просят вас рассказать историю о конкретной ситуации и о том, как вы с ней справились.Ранее мы рассмотрели 20 самых популярных вопросов поведенческого интервью, к которым вы должны быть готовы. Теперь, когда у вас есть представление о том, что вас спросят, каковы должны быть ваши ответы? Во время поведенческого интервью вы хотите объяснить свой мыслительный процесс и действия, которые вы предприняли для достижения успеха. Вопросы поведенческого собеседования на самом деле могут быть заявлениями, побуждающими вас предоставить целевую обратную связь.

Метод STAR - популярный способ ответить на вопросы поведенческого интервью.Он включает в себя предоставление исходной информации об обстоятельствах или проекте, а также обзор вашего подхода и результатов. При использовании метода ЗВЕЗД обязательно обсудите, кто, что, где, когда и как переживает. Допустим, кто-то говорит: «Расскажите мне о времени, когда вы сделали все, что от вас просили».

Situation- Для начала вы хотите описать контекст того, что происходило с проектом или проблемой. Расскажите интервьюеру о предыстории вашего задания 20-30 секунд.

Задачи - Затем объясните обязанности, которые вы выполняли в своей роли по разрешению ситуации. Здесь важно обозначить ваши предыдущие цели. Обязательно дайте интервьюеру четкое представление о том, в чем была проблема и каковы были ваши первоначальные цели.

Action- Затем вы хотите упомянуть, что вы сделали, чтобы исправить проблему или помочь проекту быть успешным. Не забудьте описать какие-либо конкретные навыки и качества, которыми вы обладаете, которые существенно повлияли на этап выполнения.

Результат - Наконец, вы рассказываете интервьюеру о исходе ситуации. Как ваш конкретный вклад повлиял на результаты? Что ты узнал? Каких достижений вы достигли и насколько они превзошли ожидания?

Подготовка к поведенческому интервью может быть немного сложнее, чем стандартное интервью. Анализ распространенных вопросов поведенческого интервью и 2-3 истории, которые вы подумали перед беседой, могут улучшить вашу успеваемость.Заблаговременное рассмотрение этих аспектов поможет избежать длительных пауз между ответами и повысит уровень уверенности. В идеале вы не хотите тратить более 30 секунд на обсуждение какой-либо части метода STAR. Если ваши ответы будут слишком длинными, интервьюер может предположить, что вы слишком многословны и доминируете в разговоре. Если не говорить слишком много, интервьюер сможет разобрать свой список вопросов за отведенное время. Какой предыдущий опыт работы мог бы подчеркнуть ваше влияние и навыки использования метода STAR?

Порскиа Паркер - сертифицированный тренер, профессиональный составитель резюме и основатель Fly High Coaching .(https://www.fly-highcoaching.com) Она дает возможность амбициозным профессионалам и мотивированным руководителям добавлять в среднем 10 тысяч долларов к своей зарплате.

Окончательное руководство по поведенческому интервью и собеседованию по методу звезд

Подбор персонала - один из самых сложных процессов в любой организации. Это включает в себя не только выяснение того, обладает ли кандидат правильным набором навыков для работы, но и правильное ли у него отношение. Таким образом, технические или традиционные вопросы, проверяющие знания, так же важны, как и вопросы, основанные на поведении.Вот где возникает поведенческое интервью. Это способ понять, насколько хорошо нынешний кандидат впишется в качестве потенциального сотрудника на основе прошлого и настоящего отношения и поведения.

В этом руководстве мы поговорим не только о поведенческих интервью, но также о его плюсах и минусах, методе проведения интервью и оценки поведения STAR и многих примерах методов STAR в форме вопросов.

Что такое поведенческое интервью?

Поведенческое собеседование относится к методу, при котором интервьюер исследует прошлое кандидата, чтобы выяснить, будет ли он или она хорошо себя чувствовать в будущем организации.Поведенческое собеседование включает вопросы, основанные на ситуации, и оценку того, как кандидат справлялся с этим в прошлом. Эти собеседования связаны с конкретными случаями из прошлого, а затем рекрутер тщательно обрабатывает вопросы на основе реальных сценариев и оценивает возможности кандидата как потенциального сотрудника.

Поведенческое собеседование помогает рекрутеру определить свои компетенции в отличие от традиционной техники собеседования, которая определяет только навыки, необходимые для работы.

Поведенческие и традиционные интервью

Основное различие между поведенческим и традиционным интервью - фактор предсказуемости. Традиционные вопросы в большинстве своем сделаны так, что у сотрудников есть более или менее заранее подготовленные ответы, и они не добавляют особой ценности интервью, за исключением некоторой информации, которую уже можно оценить с помощью общего фонового поиска.

Если верить статистике, то традиционные интервью дают прогноз примерно на 10%, в то время как поведенческое интервьюирование дает прогноз на 55%.Это почти на 45% большей предсказуемости и вероятности успеха.

В настоящее время лучший метод проведения поведенческого интервью - метод интервью STAR.

Что такое метод STAR для проведения поведенческого интервью?

Метод

STAR - это простой способ структурирования ответа на вопросы поведенческого интервью. Хотя это более важно для кандидата, совершенно необходимо, чтобы интервьюеры также знали об этом, чтобы они могли соответствующим образом оценить ответы.

Вопросы для собеседования

STAR в основном подготовлены в соответствии с форматом, который помогает интервьюеру создавать вопросы, которые фокусируются на способности кандидата справляться с реальными жизненными ситуациями на основе прошлых ситуаций. Метод интервью STAR - это метод, который помогает вам создать собственную дугу вопросов при подготовке интервью для кандидата.

Вот как работает метод интервью STAR:

  • Ситуация: Здесь вы задаете контекст для рассказа, который сформирует основу для остальной части интервью.
  • Задача: Здесь вы будете спрашивать кандидата о том, какую роль он или она играл в вышеупомянутой ситуации.
  • Действие: Какое действие предпринял кандидат в соответствии с его или ее ролью в данной ситуации.
  • Результат: Каков был результат их действий в данной ситуации?

Вместе эти четыре компонента образуют метод собеседования STAR, позволяющий кандидату поделиться анекдотом из его или ее профессиональной жизни.Это также позволило бы интервьюеру понять, насколько кандидат соответствует видению и миссии организации, а также команде, для которой он или она нанимается.

Следующий вопрос, который возникает, - как овладеть методом интервью STAR для подготовки поведенческих вопросов. Метод STAR - это не только хорошая техника для интервьюеров при создании вопросов, но и для кандидатов, позволяющих структурировать свои ответы на основе этого. Вот как вы, как интервьюеры, можете использовать методику интервью STAR для создания поведенческих вопросов:

  • Тщательно изучите описание должности и профиль соответствующего кандидата, а затем наметьте несколько реальных жизненных ситуаций, которые, по вашему мнению, мог бы испытать человек с таким опытом, в этой должности и ситуации.Это ситуации, на основе которых вы будете строить свои вопросы.
  • Хотя в описании должности ситуации могут быть одинаковыми, отдельные кандидаты различаются, когда дело доходит до их ответа. Это цель ваших вопросов. В зависимости от профиля каждого кандидата измените анкету и сделайте ее более персонализированной по отношению к кандидату, чтобы получить в ней более подробный ответ.
  • Опять же, измерьте уровень, на котором вы проводите собеседование с кандидатом.В зависимости от опыта, необходимого для назначения, задавайте вопросы, которые влекут за собой многозадачность и ситуации, похожие на давление, чтобы знать, как кандидат действует в такое время. Также спросите о любых командных конфликтах, с которыми работал этот человек.
  • Ориентируйтесь на результат. Какие бы вопросы вы ни создавали, не забывайте спрашивать о результате действий кандидата в конкретной ситуации. Результат может быть не всегда положительным, но он помогает проанализировать, достоин ли кандидат стать потенциальным сотрудником.

Методика собеседования STAR позволяет точно оценить кандидата. Знайте, как правильно применять его в сценариях поведенческого интервью.

Поведенческие вопросы интервью

Вопросы поведенческого собеседования подбираются после тщательного изучения биографии кандидата и должности, на которую он претендует. Затем, в зависимости от того, где они находятся в иерархической структуре организации, с ними проводят собеседование. Ниже приведены некоторые вопросы поведенческого интервью в зависимости от назначения:

Вопросы поведенческого собеседования для менеджеров или директоров

  • Какая самая успешная бизнес-стратегия, которую вы создали на последней должности?
  • Были ли у вас какие-либо тимбилдинговые мероприятия? Что это было, как вы это сделали и каковы были эффекты?
  • Произошли ли какие-либо изменения, которые вы внесли в организацию? Какие последствия вызвало это изменение?
  • Вы нанимали кого-нибудь на своей должности? Каким оказался этот ресурс?
  • Назовите один риск, на который, по вашему мнению, вы пошли, занимая текущую должность, и как он окупился или нет?
  • Участвовали ли вы в каком-либо процессе стратегического планирования?
  • Вы когда-нибудь не соглашались со своим непосредственным руководителем? Как вы выразили свое несогласие и каковы были результаты?
  • Вам когда-нибудь давали обратную связь для улучшения? Как вы поступили с этим и каковы были немедленные видимые результаты?
  • Были ли вы когда-нибудь в неловкой ситуации с сотрудником, которая угрожала поставить под угрозу структуру команды? Как вы с этим справились?
  • Были ли случаи, когда вы и ваша команда не сходились во взглядах по ситуации? Как вам удалось прийти к консенсусу как руководителю и менеджеру?

Поведенческие вопросы интервью для отдельных участников, которым не нужно отчитываться напрямую

  • Была ли когда-либо ситуация, когда вам приходилось сопоставлять информацию из нескольких источников для бизнес-проекта?
  • Вы когда-нибудь вызывали коллегу за недостаточный вклад? Как они это восприняли? Какие были эффекты?
  • Были ли вы когда-либо в ситуации, когда у вас было несколько обязанностей, но некому было направлять? Как вы справились с ситуацией?
  • Вы когда-нибудь подвергались резкой критике за свою работу? Как вы отреагировали на то же самое?
  • Были ли у вас крайние сроки в последнюю минуту? Каковы были эффекты и отзывы об этом же?
  • Была ли какая-либо проблема, для которой вы давали решение в течение последнего года и получили высокую оценку за свой творческий подход и быстрое мышление?
  • Провели ли вы какой-либо самоанализ и обнаружили ли какие-либо сильные и слабые стороны, которые вы, возможно, захотите повысить или обесценить, соответственно?
  • Как вы справляетесь со стрессом в отсутствие руководителя и при наличии множества задач, за которые отвечаете только вы? Приведите любую ситуацию, в которой вы это сделали.
  • Вы когда-нибудь брали на себя ответственность за решение проблемы, которую не могли решить вы? Как вы это сделали и каковы были эффекты?

Поведенческие вопросы собеседования для продавцов или людей, которых нанимают, чтобы сосредоточиться на новом бизнесе

  • Назовите 3 типичных проблемы, с которыми сталкиваются ваши клиенты. Кроме того, расскажите мне, как вы их решаете?
  • Было ли вам что-то особенно сложное в связи с продажами за последние несколько лет?
  • Создавали ли вы какой-либо новый подход к продажам, используя свой собственный талант и исследовательские навыки?
  • Какое влияние это оказало на организацию и ваш собственный рост?
  • Были ли продажи какой-либо конкретной организации, которые, как вы помните, проводились исключительно благодаря вашим навыкам?
  • Были ли вы когда-нибудь в ситуации, когда вам удавалось продать свой дорогой товар, когда покупатель явно был склонен покупать дешевый товар у конкурента?
  • Вы когда-нибудь имели дело с рассерженными клиентами?
  • Был ли какой-либо процесс продаж, в котором вы думали, что молчание лучше слов?

Вопросы поведенческого интервью в других случаях

  • Применяли ли вы когда-нибудь свои навыки установления фактов для решения проблемы?
  • Приведите последний пример любой ситуации, когда вы брали на себя инициативу и проявляли инициативу.
  • Вы когда-нибудь работали над важным документом или сделкой от начала до конца?
  • Можете ли вы вспомнить когда-нибудь, когда вы служили примером для других?
  • Каким моментом в вашей жизни вы больше всего гордитесь?
  • Как вы справляетесь с критикой и как вы действуете, чтобы улучшить себя?
  • Как вы делегируете проекты?
  • Процитируйте случай, когда у вас было слишком много проектов одновременно, но вам удалось эффективно рассчитать их время.
  • Как вы ставите цели и достигаете их?
  • Вы когда-нибудь проводили презентацию перед группой? О чем это было и какие отзывы вы получили?
  • С какими качествами личности, по-твоему, ты хорошо ладишь? Как вы думаете, почему вы хорошо с ними справляетесь?
  • Вы когда-нибудь хорошо работали профессионально с человеком, с которым, возможно, не в хороших личных отношениях? Как тебе это удалось?

Следует отметить, что эти вопросы собеседования по методу STAR или вопросы поведенческого собеседования можно изменять и корректировать в соответствии с работой, для которой проводится собеседование.

Однако лучший способ провести поведенческое собеседование - это составить сочетание профессиональных и поведенческих вопросов собеседования, чтобы получить правильного кандидата; тот, который хорош как в поведении, так и в умении.

Как лучше всего проводить поведенческое интервью?

Нелегко оценить характер человека за одну встречу. Однако поведенческое интервью помогает до некоторой степени оценить, как человек отреагирует на определенные ситуации, если он или она станет потенциальным сотрудником организации.Таким образом, помимо применения правильной техники и выработки правильных вопросов, также важно иметь правильное отношение, задавая эти вопросы. Вот несколько советов, которые могут помочь:

  • Разделите ваши вопросы на сегменты и объясните каждый кандидату перед тем, как начать. Может быть, сделайте 5-минутный перерыв, чтобы просто расслабиться в разговоре. Это не только поможет расслабить кандидата, но и укрепит фактор доверия. Вместо отрепетированных ответов вы получите реальные ответы.
  • Будьте очень стратегичны при разработке своих вопросов. Знайте описание должности, уровень иерархии, на котором вы проводите собеседование, а также профессиональную историю кандидата. Совместите это с общей рабочей средой и видением вашей компании. Вы должны задавать вопросы таким образом, чтобы кандидат соответствовал видению организации в будущем. Правильные вопросы помогут вам в этом.
  • Чтобы упростить себе процесс, отвечайте на вопросы последовательно.У вас может быть одна и та же анкета для всех с небольшими изменениями здесь и там. Таким образом, у вас будет общий параметр для оценки всех кандидатов. Слишком много разных вопросов только вызовут путаницу и могут привести к неправильным суждениям.
  • Попробуйте использовать балльную систему для оценки. Конечно, не ставьте это перед кандидатом, но сделайте это для себя. Определите ценность своих вопросов, а затем, в конце всех интервью, сравните оценки. Хотя это макропараметр, он, по крайней мере, даст вам общее представление, если различия слишком велики.

Организованное проведение поведенческих интервью имеет первостепенное значение. Только тогда вы сможете извлечь из этого пользу.

Каковы преимущества поведенческого интервью?

Поведенческие вопросы интервью или метод интервью STAR помогает улучшить процесс интервью. В то время как традиционные собеседования оценивают, насколько хорош кандидат с точки зрения работы, метод собеседования STAR или поведенческое собеседование определяет, насколько кандидат впишется в организацию в качестве потенциального сотрудника.Это важно для обеспечения сбалансированного удержания.

Даже самые талантливые люди могут не быть командными игроками или лидерами. С другой стороны, у некоторых может быть баланс обоих. Вопросы поведенческого интервью или метод интервью STAR помогают в определении того же. Ниже приведены некоторые преимущества включения вопросов поведенческого интервью в ваше интервью:

  • Помогает оттачивать навыки найма
  • Задавая вопросы поведенческого собеседования, кандидаты могут позже ответить на более технические вопросы.
  • Примеры
  • из реальной жизни помогают установить фактор доверия с самого начала, что в противном случае требует времени для создания
  • Вопросы о методе собеседования STAR помогают определить коэффициент адаптивности кандидата
  • Эти вопросы просты и настраиваются в зависимости от должности и кандидата.
  • Вопросы о методе собеседования
  • STAR помогают выяснить нишевые качества, такие как коммуникативные способности, лидерские качества, интуиция и целостность, а также многое другое.

Вопросы, касающиеся метода интервью STAR, помогают интервьюеру максимально повысить ценность интервью.Эти вопросы гарантируют, что поток вопросов будет более естественным, чем жестким, и сделает кандидатов более комфортными, тем самым выявляя их реальные поведенческие черты.

Каковы проблемы поведенческого интервью?

Поведенческое интервью не содержит много проблем. Однако интервьюер должен быть осторожен при создании вопросов для интервью. Собеседование на основе поведения является успешным только в том случае, если вопросы сформулированы после тщательного изучения кандидата, о котором идет речь, и описания должности.У интервьюера не может быть одного шаблона, подходящего для всех кандидатов. Даже если есть одна работа, вопросы необходимо откорректировать в соответствии с кандидатом.

Еще одна проблема, которую должен иметь в виду интервьюер, - это переборщить с вопросами метода STAR. Помните, что интервьюирование, основанное на поведении, является частью интервью, а не целиком. Вы должны оценивать поведение, а также набор навыков. Таким образом, хотя это может быть сложно, важно создать хороший набор вопросов.

Вам нужно внедрить метод интервью STAR?

Честно говоря, да. Метод интервью STAR или вопросы поведенческого интервью - отличный способ оценить, насколько хорошо кандидат будет синхронизироваться с организацией. Это также помогает определить, как человек будет работать под давлением, и другие соответствующие навыки, которые можно оценить только после того, как человек станет частью организации.

Традиционные собеседования для проверки навыков пропускают эти вопросы. Таким образом, важно, чтобы вы включили в собеседование часть индивидуальных вопросов о методе собеседования STAR, чтобы найти лучшего сотрудника для вашей организации.

Вы когда-нибудь применяли метод интервью STAR? Свяжитесь с нами на @HarmonizeHQ и дайте нам знать.

Также прочтите: Подробное руководство к письму с предложением о работе с шаблонами, примерами и советами

Как использовать метод STAR для вопросов на собеседовании

Успешное собеседование требует подготовки, особенно если вы новичок или недавно выпустились. И один из лучших способов добиться успеха на следующем собеседовании - это понять метод STAR.

Этот удобный инструмент позволит вам найти идеальный ответ на любой вопрос собеседования, который может вам задать интервьюер.В этом руководстве мы рассмотрим основы, способы использования метода STAR, примеры вопросов и ответов, а также типичные ошибки.

Что такое метод STAR?

Метод STAR - это метод, используемый для структурирования ваших ответов на вопросы поведенческого интервью. Напоминаем, что поведенческие вопросы требуют от вас ответа примерами, демонстрирующими прошлое поведение. Они просят вас рассказать историю, включая конкретные детали. Вы узнаете многие из этих вопросов, потому что они начинаются с таких утверждений, как «Расскажите мне о времени…». Однако на большинство вопросов собеседования можно ответить с помощью метода STAR.

Интервьюеры любят вопросы о поведении, поэтому метод STAR гарантированно станет вашим новым лучшим другом.

Почему их любят интервьюеры? Потому что прошлое поведение - лучший предсказатель будущего поведения. Если вы сделали что-то хорошо в прошлом, скорее всего, вы сделаете это хорошо в будущем.

STAR - это аббревиатура, в которой каждая буква представляет собой один из компонентов вашего ответа на собеседование. Если вы включите каждый компонент, вы получите идеальный ответ на любой вопрос поведенческого интервью.

STAR означает:

S - Ситуация: кто, что, где, когда и почему?

T - Задача: какова была ваша роль, назначение или цель в этой ситуации?

A - Действие: Что вы сделали?

R - Результат: Что произошло? Чего ты добился?

Как использовать метод STAR?

«Показывай, а не говори» - мудрый совет, и он верен и для интервью.Хороший ответ на интервью должен включать рассказ с конкретными примерами из вашего прошлого. Метод STAR помогает вам организовать свой опыт, проработав каждую букву аббревиатуры.

  • Ситуация - это место, где вы устанавливаете сцену и предоставляете контекст. Вы должны рассказать, кто был вовлечен, где это произошло и когда это произошло.
  • Затем Задача объясняет, что вас просили сделать или какова была ваша цель.
  • Затем Action фокусируется конкретно на том, что вы сделали.Это ваш шанс подчеркнуть вашу индивидуальную роль, поэтому попробуйте использовать «я», а не «мы».
  • Наконец, вы завершаете историю с результатами . Опишите, что произошло и почему, а также какие уроки вы извлекли.

STAR Примеры вопросов и ответов

Вот пример распространенного вопроса поведенческого интервью:

Расскажите мне о случае, когда вы потерпели неудачу. Как вы с этим справились?

Это тип вопросов, от которых кандидат может заморозиться.Кому нравится признаваться в неудачах? Но неудача - это хорошо, если вы чему-то научитесь на ее основе - и метод STAR может помочь вам это продемонстрировать.

Вот как применить структуру STAR, чтобы дать отличный ответ на этот вопрос.

  • (S) ituation: Мой первый семестр в колледже был большой перестройкой. Впервые я был один, живя в шести часах езды от родителей. Честно говоря, я, наверное, не был готов к такой независимости. Я задерживался допоздна и уделял приоритетное время своим друзьям.Я даже пропустил пару утренних занятий.
  • (T) ask: Проблема заключалась в том, что мне нужно было поддерживать средний балл 3,5, чтобы сохранить стипендию. Я получил C в одном из моих классов, и из-за этого мой средний балл упал ниже 3,5. В итоге я лишился стипендии. Мои родители были в ярости. Мне было так стыдно, потому что я всегда был таким хорошим учеником. Мне нужно было найти другой способ покрыть расходы на свое образование.
  • (A) ction: Я подал заявление о приеме на работу по всему университетскому городку. Моей целью было устроиться на работу с частичной занятостью, которая позволила бы мне продолжать занятия, зарабатывая при этом дополнительные деньги.К счастью, школьный книжный магазин нанял меня кассиром.
  • (R) результаты: Попадание так низко было для меня огромным ударом. Мне почти пришлось вернуться домой и отказаться от своей мечты поступить в университет XYZ. В следующем семестре я поклялся все изменить. Я очень много работал, перестал постоянно тренироваться и получил свой средний балл. Деньги, заработанные в книжном магазине, пошли на учебу. Это дало мне чувство собственности. С большим количеством скинов в игре я действительно сделал школу своим приоритетом. Я продолжал работать в книжном магазине следующие три года.Я получил большой опыт работы и закончил с отличием.

Этот тип историй показывает вашему рекрутеру, что вы честны. Вы признаете свою неудачу и доказываете, что, спотыкаясь, вы делаете все возможное, чтобы ее исправить. В какой-то момент все делают ошибки. Самое главное - это то, как вы реагируете и что делаете - эти действия и результаты.

Давайте посмотрим на других распространенных вопросов на собеседовании STAR:

  • Как вы разрешаете конфликт?
  • Расскажите об успешном командном проекте, над которым вы работали.
  • Какое трудное решение вам пришлось принять в прошлом году?
  • Какое ваше самое большое достижение?
  • Опишите время, когда вы были разочарованы результатом проекта.
  • Приведите мне пример случая, когда клиент или коллега рассердились на вас.
  • Как вы справляетесь со стрессом?
  • Расскажите мне о допущенной вами ошибке и о том, как вы ее исправили.
  • Сейчас 5:00, а работа еще не закончена. Что вы делаете?
  • Какую цель вы достигли? Цель, которую вам не удалось достичь?
  • Расскажите мне о случае, когда вы помогли мотивировать коллегу или одноклассника.

Как придумать примеры STAR

Лучший способ подготовиться к вопросам поведенческого интервью - составить надежный список историй успеха. Для каждого вопроса не нужна отдельная история. Вместо этого вам понадобится полдюжины замечательных историй. С таким количеством вы можете найти подходящий пример практически для любого вопроса.

Как вы это делаете? Просмотрите описание должности, отметив ключевые слова и темы. Затем исследуйте компанию, отметив ее культуру и ценности.Возьмите эти два списка и составьте истории о любых часто упоминаемых навыках и качествах. Спросите себя: какой у вас опыт в этих областях? Проходили ли вы какие-нибудь соответствующие курсы? Вступайте в соответствующие клубы? Есть ли у вас стажировка или опыт работы, в которых освещены ключевые термины?

Если у вас есть история, не беспокойтесь об ответе на конкретный вопрос. Запишите подробности ЗВЕЗД для каждого опыта и подумайте, что вы узнали. Остальное последует естественно.

STAR ошибок, которых следует избегать

Теперь, когда вы знаете, как использовать STAR, есть несколько вещей, которых следует избегать.Помните об этих типичных ошибках, структурируя ответы.

  1. Не преувеличивайте. Вы можете почувствовать желание приукрасить свои истории, чтобы они звучали лучше или впечатлили вашего рекрутера. Сопротивляйтесь этому побуждению! Вы можете запутаться и перепутать историю, что вызовет красные флажки, или, возможно, интервьюер знает кого-то, кто может проверить факты. Честность лучшая политика.
  2. Будьте краткими. Держите рассказ по существу. Не растягивайте его и не добавляйте детали, которые не имеют отношения к текущей работе.Легко сбиться с пути и перестараться.

Когда у вас есть надежный список историй, остается только попрактиковаться. Продолжайте, пока не будете довольны доставкой. Тогда выходи и выиграй интервью!

Ознакомьтесь с нашими вопросами на собеседовании «Как отвечать», которые помогут вам попрактиковаться в использовании метода STAR:

19 примеров вопросов на собеседовании в формате STAR (плюс ответы на них с использованием метода STAR)

Хотя потенциальных работодателей всегда беспокоят ваши профессиональные навыки, а также прошлые достижения на работе, они могут найти большую часть этого из вашего резюме.Вот почему, когда дело доходит до получения работы, ключ к участию в собеседовании сводится к тому, чтобы рассказать отличные истории о своих прошлых достижениях. Мы все можем быть экспертами в своей области, но это не значит, что мы опытные рассказчики историй, и именно здесь на помощь приходит метод STAR.

Ladders поговорила с Дениз Дадли, поведенческим психологом и основателем SkillPath Seminars, чтобы узнать, что такое метод STAR, как использовать его в интервью и как практиковать этот метод рассказывания историй.

«Лично мне не нравятся аббревиатуры, потому что я думаю, что они очень навязчивые, но этот работает… это способ ответить на эти вопросы в интервью», - сказал Дадли.

Что такое метод STAR?

Метод STAR - это процедура, которой учат помогать людям давать вдумчивые ответы, содержащие полностью сформированные начала, середины и конец. STAR означает S ituation, Task at hand, A ction, которое вы взяли, и R esult. Этот метод позволяет вам рассказать плавную историю, начиная с ситуации, переходя к назначенной вам задаче, переходя к выполненному вами действию и заканчивая результатом того, что произошло в данном конкретном случае - так что, надеюсь, это был хороший .

«Мы используем этот метод, чтобы знать, что мы проходим и рассказываем историю, у которой есть начало, середина и конец», - сказал Дадли.

Использование метода STAR для ответов на вопросы интервью

Метод STAR пригодится во время собеседований, потому что многим кандидатам сложно сосредоточить свои рассказы на информации, которая поможет им произвести впечатление на интервьюера. Даже если кандидат расскажет историю, в которой он был героем, если она не будет доставлена ​​должным образом, сообщение может потеряться при переводе.Беспорядочная история может сбить с толку или даже раздражать интервьюера, что является противоположностью идеального результата.

Метод STAR помогает кандидатам логично и ясно изложить свои истории. Вот вопросы, на которые нужно ответить для каждого раздела STAR:

Ситуация: Установите сцену для того, что происходило в вашем примере истории.

  • Что случилось?
  • Как это произошло?
  • Кто был замешан?
  • В чем заключалась основная проблема?

Задача: Опишите свою ответственность в ситуации.

  • Какую ответственность вы взяли на себя для решения проблемы?
  • Ваш руководитель поручил вам эту задачу?
  • Вы взяли на себя эту задачу самостоятельно?
  • Были ли задачи у других?

Действие: Объясните шаги, которые вы предприняли для решения проблемы.

  • Что вы сделали в первую очередь?
  • Как отреагировал человек / ситуация?
  • Что вы делали дальше?

Результат: Поделитесь результатами предпринятых вами действий.

  • Каков был конечный результат ситуации?
  • Доволен ли ваш менеджер?
  • Продолжали ли вы заниматься этой проблемой с течением времени?
  • Были ли на вас возложены новые обязанности в связи с этим конкретным событием?

19 примеров вопросов на собеседовании STAR

Анекдотические или поведенческие вопросы собеседования просят кандидатов рассказать историю о том, как они столкнулись с определенной ситуацией и как они справились с ней.

Вот примеры анекдотических вопросов, на которые кандидаты могут ответить с помощью метода STAR:

Q1: Каковы были ваши отношения с лучшим начальником, который у вас когда-либо был?

Q2: Какая была самая жесткая критика, которую вы получали до сих пор в своей карьере? Что ты с ним делал?

Q3: Не могли бы вы рассказать нам о случае, когда вы проявили инициативу в проекте или выполняемой задаче?

Q4: Как вы подходите к задаче, которую никогда раньше не выполняли?

Q5: Вы когда-нибудь непреднамеренно обижали или расстраивали кого-нибудь? Можете описать подробности?

Q6: Не могли бы вы рассказать мне, когда в последний раз вам приходилось действовать, и не было формальной политики или процедуры, как это сделать?

Q7: Можете ли вы рассказать мне о случае, когда вы кого-то подвели? Как вы справиться с этим?

Q8: Не могли бы вы рассказать мне о времени, когда было особенно важно произвести впечатление на клиента? Что вы сделали иначе, чем обычно?

Q9: Приходилось ли вам когда-нибудь работать с кем-то, чья личность сильно отличалась от вашей? Расскажите, как это повлияло на вашу работу?

Q10: Опишите время, когда вам было сложно построить отношения с кем-то, с кем вы работаете.Вы преодолели это?

Q11: Опишите мне свою первую работу. Как вы научились веревке в компании?

Q12: Опишите время, когда вам приходилось выполнять множество обязанностей. Как ты с этим справился?

Q13: Опишите случай, когда вы смогли убедить кого-то смотреть на вещи по-своему на работе.

Q14: Расскажите мне о случае, когда вам пришлось объяснять что-то сложное человеку, который мало разбирался в теме.

Q15: До сих пор в вашей карьере вы работали под строгим или слабым контролем? Какой стиль ты предпочитаешь?

Q16: Каковы были ваши отношения с любимым коллегой?

Q17: Расскажите мне об ошибке, которую вы совершили на последней работе, и о том, что произошло после того, как вы ее сделали.

Q18: Опишите ситуацию, в которой вы знали, что были правы в чем-то, но должны были следовать инструкциям своего начальника.

Q19: Расскажите о своем последнем неудобном разговоре о работе.

Как вы тренируетесь отвечать на вопросы интервью с помощью метода STAR?

Практика метода STAR связана с использованием этих примеров вопросов, чтобы изложить несколько историй перед собеседованием. Начните с написания историй, которые помогут вам запомнить детали, а не рассказывать их вслух. Следующий шаг - потренироваться рассказывать эти истории кому-нибудь еще. Так что, если вы можете, возьмите друга и сядьте на час или два, чтобы просмотреть свой список практических историй.

Даже если интервьюер не задает точный вопрос, который вы практиковали, есть вероятность, что одна из ваших историй будет соответствовать тому, что они задали.

Почему метод STAR полезен для ответов на вопросы интервью

По словам Дадли, поведенческие вопросы становятся чрезвычайно популярными, поскольку работодатели осознают важность навыков межличностного общения. Поведенческие вопросы предназначены для того, чтобы побудить соискателя рассказать историю, поэтому ответ должен быть изложен как история.

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ