Принципы формирования кадрового резерва: Принципы формирования кадрового резерва

Принципы формирования кадрового резерва: Принципы формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

• Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
   
• Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
   
• Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

• Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  
   
• Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
   
• Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
  
   
• Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
   
• Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Дмитрий Селезнев
 «Naim

кадровый резервформирование кадрового резерварезерв кадровкадровый резерв это

Формирование кадрового резерва организации | Cоздание кадрового резерва — СКБ Контур

Кадровый резерв — что это?

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

Попробовать бесплатно

 

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

• Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
• Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих. 
• Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
• Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
• Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

• индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
• необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
• отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки. 

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Читайте также:

Формирование кадрового резерва организации

Содержание страницы

В современной отечественной предпринимательской деятельности по отношению к обеспеченности персоналом сложилась тенденция, напоминающая порочный круг. С одной стороны, спрос соискателей явно больше, чем количество приемлемых вакансий. А с другой стороны, менеджмент среднего звена испытывает настоящий «кадровый голод», не хватает и по-настоящему квалифицированных специалистов.

Проблема еще и в том, что «перерастая» свой кадровый потолок и не имея возможности роста, полезный сотрудник, скорее всего, уволится, так как не получает должной самореализации. А деньги перестали быть единственным стимулом задерживаться на нерентабельном в других отношениях рабочем месте.

Вариантом выхода из этого круга может быть формирование кадрового резерва. Рассмотрим, что это может дать владельцу бизнеса, с чего начать и как организовать этот процесс на предприятии.

Кадровый резерв – инструмент управления персоналом

Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.

ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.

Кто может послужить источниками кадрового запаса:

• ведущие специалисты;
• подающие надежды молодые сотрудники;
• работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
• лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений;
• работники и руководство дочерних фирм.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.

Фу

Системный подход к формированию кадрового резерва компании

Развитие экономики в условиях демографического спада порождает «кадровую» проблему, серьезность которой усугубляется разрывом между требованиями бизнеса и качеством обучения специалистов в наших вузах: людей вообще мало, а те, что есть — плохо подготовлены к реальной деятельности. Сегодня наличие диплома о высшем образовании ничего не говорит об уровне квалификации его обладателя. Однако для развития бизнеса мало хороших специалистов — нужны хорошие руководители. Именно поэтому столь актуален для многих компаний вопрос формирования и развития кадрового резерва — важнейшего фактора повышения конкурентоспособности.

В любом учебнике можно обнаружить дежурное определение этого понятия: «Кадровый резерв — это группа специально отобранных работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих предъявляемым требованиям, прошедших целевую подготовку». Как правило, в книгах обсуждаются вопросы о критериях, по которым можно выявить лучших сотрудников, о методиках и программах их обучения. Но для практиков очень важно получить ответы на вопросы, начинающиеся со слова как: как отбирать? как мотивировать? как проектировать карьеру? Консультанты дают множество советов, но типовые «рецепты» не всегда срабатывают, каждой компании приходится искать свои решения.

Сложности начинаются уже при попытке разобраться в определении: что значит «потенциально способные к руководящей деятельности»? Понятно, что нужны не просто хорошие, толковые специалисты, но люди, имеющие соответствующие способности и мотивацию — профессиональные управленцы. Более того, сегодня любая компания нуждается и в менеджерах-функционерах, чтобы стабильно работать, и в менеджерах-новаторах, чтобы динамично развиваться. Так кого же нужно искать эйчару и по каким критериям выявлять «руководящий» потенциал? Без ответов на эти вопросы всерьез заниматься формированием кадрового резерва невозможно. При знакомстве с большинством рекомендаций вспоминается известное выражение: «Мастер просто говорит о сложном, а подмастерье — сложно о простом». Попробуем пояснить…

Любая процедура сравнения предполагает, что мы будем измерять предметы (свойства, явления, качества людей и т. д.) с помощью единых инструментов, шкал и единиц измерения. Часто, чтобы оценить предмет (свойство), нужно сравнить его с неким эталоном.

Шкалу для измерения «менеджерского потенциала», равно как и единиц его измерения, пока никто не предложил, поэтому разумнее всего использовать процедуру сравнения с эталоном. В качестве такого эталона нужно выбрать «идеального сотрудника» нашей компании (именно нашей, это важно — идеального «вообще» не существует!). А чем измерить «идеальность»? Пока теоретики спорили, практики предположили, что «идеальным» будет сотрудник, способный работать эффективно, компетентный в своей области. Соответственно, появились и единицы анализа — компетенции (набор определенных качеств, необходимых для успешного выполнения той или иной работы).

В различных по характеру деятельности отраслях при определении квалификационных требований для подбора кадров и проведения аттестаций у нас использовались два понятия: профессионально важные качества (ПВК) и элементы квалификации. Как же соотнести между собой старые и новые единицы анализа? Автор предлагает следующую модель (рис. 1).

Рис. 1. Соотношение понятий «компетенции»,
«ПВК» и «элементы квалификации»

Выбрать лучших работников можно, сравнивая уровни развития их компетенций, тогда эталоном оценки «менеджерского потенциала» будет модель компетенций. Что же она собой представляет?

Рассмотрим вопрос на примере торговой компании. Разделим всех ее работников на три группы (категории) — в зависимости от занимаемой ими должности:

Категория	Группа	Должность
А	менеджеры	директор, заместитель директора, руководитель подразделения, старший менеджер и т. п.
В	специалисты	специалист по маркетингу, рекламе, сбыту, логистике; PR, HR, юрист, финансист, бухгалтер и т. п.
С	работники	продавец, кладовщик, охранник, грузчик, водитель и т. п.

К категории А отнесены управленцы — люди, имеющие в подчинении других сотрудников и отвечающие за результаты работы своего подразделения или компании в целом.

В категорию В попали специалисты, чьи функциональные обязанности требуют специального (профильного) образования, отвечающие только за результаты собственной деятельности, не имеющие подчиненных.

В категорию С — исполнители, сотрудники, чьи функциональные обязанности не требуют специального (профильного) образования.

Чтобы быть успешными в своей деятельности, работникам каждой категории необходимо обладать определенным набором компетенций. Естественно, эти наборы отличаются:

• сотрудники категории С должны обладать корпоративными компетенциями;

• работники категории В — корпоративными и профессионально-техническими компетенциями;

• сотрудники категории А — корпоративными, профессионально-техническими и управленческими компетенциями.

Наглядно соотношение наборов компетенций для разных категорий работников показано на рис. 2.

Рис. 2. Наборы компетенций
для разных категорий сотрудников

Корпоративные компетенции на требуемом уровне необходимы всем без исключения сотрудникам компании. Соответствующие профессионально-технические компетенции должны быть хорошо развиты у специалистов и управленцев (в объеме требований к конкретной должности). Высокий уровень развития управленческих компетенций обязателен для руководителей (примеры компетенций см. в приложении 1). Таким образом, каждой категории работников компании будет соответствовать своя модель «идеального» сотрудника, свой эталон для оценки и сравнения.

Приложение 1 ПЕРЕЧЕНЬ ТРЕБОВАНИЙ К СОТРУДНИКУ КОМПАНИИ Пример приведен для компании, занимающейся розничной торговлей. Соответственно, в разделе рассматриваются профессионально-технические компетенции для должности «продавец». Корпоративные компетенции «Идеальный сотрудник»: Разделяет миссию, видение и цели компании. Способствует развитию и укреплению корпоративной культуры. Является социально зрелой личностью. Ориентирован на результат. Хочет и может работать в команде. Критичен в оценке своей деятельности. Стремится к развитию. Мотивирован к успешной работе и профессиональному росту. Дисциплинирован. Доброжелателен. Соблюдает коммерческую тайну. Профессионально-технические компетенции «Идеальный продавец»: Клиентоориентирован. Имеет навыки продаж. Имеет навыки самоорганизации. Инициативен. Общителен. Ответственен. Ориентирован на работу в команде. Менеджерские компетенции «Идеальный менеджер»: Умеет организовать команду. Умеет мотивировать и развивать сотрудников. Умеет стратегически мыслить. Владеет управленческими навыками (постановка задач, получение обратной связи, организация контроля, принятие решений и т. д.). Умеет работать с необходимой информацией (искать, анализировать, обобщать и т. п.). Умеет оценивать риски и предвидеть возникновение проблем.

Наборы необходимых компетенций для разных категорий сотрудников разрабатываются индивидуально для каждой компании. Они должны соответствовать ее долгосрочным целям, взглядам руководителей (собственников), уровню менеджмента и т. п. Желательно, чтобы количество компетенций в каждом наборе не превышало 8–10 (число Миллера).

Уровень развития компетенций (особенно корпоративных) не обязательно оценивать количественно, здесь важнее качественная (а значит, неизбежно субъективная) оценка руководителя: ориентированность на результат или доброжелательность к клиентам не имеют стандартизованных единиц измерения. Нормальные (а зачем компании другие?) люди, конечно же, хорошо понимают общечеловеческие нормы и придерживаются их в быту, в отношении с коллегами и с работодателем. Нам нужны не баллы сами по себе, а эффективный инструмент управления персоналом, каким и является грамотно разработанная корпоративная модель компетенций. Главное — серьезно отнестись к ее разработке, она не должна стать очередной формальностью. Сотрудники хорошо различают декларации и истинное положение дел, особенно когда речь идет о таких острых вопросах, как оценка профессиональных и личностных качеств, сравнение с коллегами-конкурентами и формирование кадрового резерва. Поскольку от результатов оценки напрямую зависят перспективы карьерного роста и улучшения финансового положения, люди должны понимать (без иносказаний), как компания определяет лучших и как стать лучшим.

Разработав корпоративную модель компетенций, переходим к этапу оценивания сотрудников. Способов комплексной оценки персонала предложено довольно много: традиционная аттестация, оценка исполнения в рамках модели управления по целям (MBO — Management by Objectives) и в рамках управления результативностью (PM — Performance Management), метод оценки «360°», технология ассессмент-центров (Assessment Centre) и т. д. Какой подход выбрать? Лучше тот (или те), который позволит решить поставленные задачи, и при этом финансово и организационно «по силам» компании.

У части практиков к модели компетенций отношение негативное: от скептического до откровенно критического. Они считают, что нет необходимости разрабатывать такие сложные конструкции (описывали же столько лет профессионально важные качества, и этого хватало) или что подобные методы неэффективны, у нас «не работают». Хочется задать им встречный вопрос: «А почему не действуют? Может, что-то упущено, не доработано?» Ведь, по сути, работникам предлагается открытая, прозрачная система оценки, с четко обозначенными приоритетами и понятными перспективами, определяются корпоративные правила игры «Стань лучшим». Более того, вне этого смыслового поля — «хороший сотрудник», «мастер своего дела» и т. п. — уважающий себя, высококвалифицированный, мотивированный к карьерному росту профессионал не может уверенно «продвигаться» в рамках компании. Не действует система оценки на основе модели компетенций только тогда, когда о ней «забыли» рассказать сотрудникам или в компании параллельно продолжают работать «придворные» механизмы — субъективизм, интриги, продвижение любимчиков «монарха» и т. д.

Автор предлагает использовать метод оценки исполнения — в рамках модели управления по целям и управления результативностью; они ближе к потребностям реального бизнеса. При управлении по целям оцениваются результаты — выполнение сотрудником поставленных перед ним задач за отчетный период. Четкая постановка задач и контроль их исполнения — это, образно говоря, квинтэссенция управления, особенно если она регламентирована, проводится системно и регулярно.

Прогноз эффективности деятельности менеджеров — ответ на вопрос «Насколько эффективным будет менеджер на должности с более сложными обязанностями и более высоким уровнем ответственности?» — критически важен для компании. Оценка исполнения как раз и помогает выяснить, справляется ли сотрудник со своими текущими обязанностями, а также понять, какие задачи он сможет решить в ближайшем будущем. То есть позволяет «измерить неизмеримое» — управленческий потенциал. При этом мы оцениваем как то, что менеджер уже хорошо умеет делать, так и ближайшие перспективы его развития.

Понятно, что оценку управленческого потенциала трудно уложить в рамки категоричных оппозиций «да — нет», поэтому предлагаем следующую шкалу:

• Высокий потенциал — сотрудник занимает должности с более сложными обязанностями и более высоким уровнем ответственности (возможно «вертикальное» перемещение).

• Средний потенциал — сотрудник соответствует занимаемой должности (возможно «горизонтальное» перемещение на должности с аналогичными обязанностями и уровнем ответственности).

• Низкий потенциал — сотрудник не соответствует занимаемой должности (необходимо повышение квалификации и/или перемещение на должности с менее сложными обязанностями и меньшим уровнем ответственности, вплоть до увольнения).

В рамках управления результативностью оценивается не только результат (что сделано), но и уровень развития компетенций (как делалось), наличие необходимых для достижения поставленных целей качеств. Оценка уровня развития компетенций по многим пунктам достаточно субъективна, проводить ее обязательно должен руководитель, непосредственно отвечающий за работу своего сотрудника. На практике все руководители постоянно контролируют выполнение своими подчиненными поставленных задач, поэтому всегда могут их достаточно объективно и аргументировано оценить. Роль эйчара в данном случае состоит в том, чтобы формализовать процесс этой оценки: предложить менеджерам удобные инструменты (анкеты, оценочные листы и т. д.), обучить пользоваться ими, организовать проведение оценки во всех подразделениях, обобщить результаты в масштабах всей компании, увязать в единую систему оценку, стимулирование, обучение и карьерный рост.

Из других методов оценки нельзя не вспомнить об аттестации. Этот подход давно и прочно дискредитирован формализацией и использованием результатов оценки «в интересах администрации». Тем не менее, его стандартизация в рамках компании необходима, а применение для оценки исполнителей (работников категории С) — оправдано и достаточно эффективно.

Метод оценки «360°» предусматривает взаимные («перекрестные») оценки сотрудников и руководителей: каждого человека оценивает его руководитель, коллеги и подчиненные (иногда и партнеры/клиенты). Администрировать такие опросы, даже в средней по размерам организации, невозможно без применения соответствующих компьютерных программ. К недостаткам этого метода можно отнести огромное количество «сырой» первичной информации, и то, что он «работает» только в «высокоморальном» коллективе. Анонимная оценка предоставляет прекрасные возможности отомстить недругам, да и просто несимпатичным коллегам и начальству (поверьте, повод всегда найдется), поэтому для правильной интерпретации полученных данных требуются высококвалифицированные специалисты.

Технология оценки Assessment Centre включает в себя кейсы, интервью, ролевые игры. Наблюдение обученных оценщиков за поведением человека при решении характерных для его профессиональной деятельности задач позволяет с высокой степенью точности прогнозировать, сможет ли сотрудник выполнять их на требуем уровне. Это достаточно трудоемкая и дорогостоящая технология, доступная не всем компаниям. Проводить с помощью Assessment Center оценку рядовых исполнителей, а в большинстве случаев и менеджеров среднего звена, — нецелесообразно, в то же время для оценки потенциала топ-менеджеров она отлично подходит.

По мнению автора, для прогноза успешности менеджеров наиболее эффективна именно оценка исполнения: она не только «привязана» к реальным условиям, но и позволяет точно оценить как актуальный уровень развития менеджера, так и его потенциал. Эта оценка является необходимой частью эффективной системы управления, «регулярного менеджмента», поэтому в организации нормальной повседневной деятельности любой компании она обязательна.

Основные правила оценки персонала: Нет критериев «плохой — хороший». Есть реальная картина происходящего, на основании которой можно совместно решать, как поступать дальше. Полная прозрачность. В любой момент можно получить обратную связь, помощь и т. п. «Инструмент» для получения объективной оценки своих действий доступен каждому. Нет застывших результатов. Любой сотрудник понимает, где он находится сейчас, как и куда может двигаться. Все в его руках: «Хочешь быть лучшим — будь им!»

Проведя оценку работников, можно приступать к обработке полученного массива данных. Для обобщения результатов (оценок результативности и потенциала всех сотрудников компании) их можно собрать в одну матрицу (рис. 3). Такая форма представления результатов наглядна и удобна: она позволяет выделять группы работников со сходными оценками, интерпретировать количественные данные.

Рис. 3. Матрица оценок сотрудников

Чем помогает матрица? Рассмотрим показатели результативности (рис. 4). Чаще всего распределение оценок подчиняется правилу Парето* — деятельность 20% сотрудников приносит компании 80% результатов. Это лучшие работники, для их развития нужно создавать максимально благоприятные условия, остальные должны на них равняться. Их знания и опыт — достояние компании — следует обобщать и передавать другим.

Рис. 4. Анализ матрицы оценок сотрудников

Большая группа (70%) работников, показывающих средний уровень результативности, нуждается в пристальном внимании и заботе. Они хуже справляются со своими должностными обязанностями. Эту группу следует детально проверить, чтобы найти (и устранить!) причины неудач. Сначала нужно выявить резервы повышения результативности их деятельности. Затем с этими сотрудниками предстоит планомерно и кропотливо работать: обучать, повышать квалификацию, организовывать стажировки, помогать в саморазвитии и т. п. Результаты этой работы в следующем отчетном периоде могут изменить многие оценки.

Аутсайдеры, показавшие 10% низших результатов (совсем плохо справляются со своими должностными обязанностями), — тоже группа особого внимания. Необходимо выяснить причины столь низкой отдачи, понять, почему люди работают неэффективно: не могут, не хотят, вообще случайно оказались в этой организации или планируют скоро уйти… Тем, кто лоялен к компании и хочет продолжать в ней трудиться, также потребуются и обучение, и повышение квалификации.

Теперь рассмотрим оценки менеджерского потенциала. В верхней правой ячейке (высокие показатели результативности и высокий потенциал) находятся кандидаты на зачисление в кадровый резерв. Им нужны и развитие, и своевременная ротация, и соответствующая мотивация, и ясные, привлекательные карьерные перспективы.

В верхнюю среднюю ячейку попадают люди, которые находятся на «своем месте». Это, безусловно, тоже «золотой актив» компании, таких сотрудников обязательно нужно включать в программы развития (в пределах их способностей).

В ячейку с высокими показателями результативности и низкими значениями потенциала вошли работники, которые, вероятно, достигли «потолка» своих возможностей или пока не проявили свой потенциал. К ним нужен дифференцированный подход.

Особое внимание следует обратить на работников, имеющих высокий потенциал, но низкую результативность — не используя их способности (или не создавая соответствующих условий), компания несет потери: эти люди могли бы отдавать гораздо больше. Необходимо провести углубленную диагностику таких работников, спланировать обучение, разработать дополнительные мотивационные мероприятия.

Все сотрудники, имеющие при высоком и среднем потенциале средние и высокие показатели результативности, могут рассматриваться в ближайшем будущем в качестве возможных кандидатов на зачисление в кадровый резерв (после дополнительного повышения квалификации).

Анализ матрицы результатов позволяет получить гораздо больше, чем традиционные тестирование или аттестация менеджеров. На основе такого анализа можно составить эффективную программу работы с кадровым резервом, а затем и программу развития всего персонала компании.

Как видите, все практично и реально, без лишней «теории». И главное — это работает!

Предвижу, что у практиков осталось еще много вопросов «как?»: Для каких категорий сотрудников (А, В, С) лучше проводить такую оценку? Решать нужно исходя из потребностей компании. Как правило, специальные технологии целесообразно использовать при оценке работников категорий А и В. Для сотрудников категории С можно применять аттестацию. (В приложении 2 приводится авторский вариант бланка для аттестации, он хорошо себя зарекомендовал на практике). С чего начинать оценку? Начинать нужно с проведения широкой разъяснительной работы с людьми. Сотрудники должны понимать цели, методы оценки, особенности принятия решений на основе этих оценок. Необходимо подробно и доброжелательно разъяснять все нюансы предстоящих процедур. Безусловно, всегда будут недовольные, люди вообще не любят изменений и сопротивляются им. На этапе предварительных разъяснений нужно убедить «оцениваемых» в прозрачности процедур и открытости механизмов принятия решений. Каждый сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с формами проведения оценочных мероприятий (пример см. в приложении 3) и оценкой своей работы. Какова процедура заполнения формы? (см. приложение 2) Форма заполняется непосредственным руководителем в присутствии сотрудника и менеджера по персоналу. В процессе заполнения формы руководитель оценивает результаты деятельности своего подчиненного за предыдущий отчетный период и одновременно планирует задачи на следующий период. Объективную оценку может дать только непосредственный руководитель, она обязательно должна обсуждаться с сотрудником, так же, как и постановка задач. Во многих компаниях основным отчетным периодом считается операционный год, поэтому оценка проводится ежегодно, промежуточные — каждые три-шесть месяцев (оптимальный срок — три месяца). Что нужно делать после того, как заполнены формы для оценки каждого сотрудника? Менеджер по персоналу обрабатывает все полученные данные. По каждой форме рассчитывается среднеарифметическое значение оценок: сначала подсчитывается среднее значение по каждому из трех уровней компетенций и общее среднее значение (показатели округляются до целых чисел). Затем можно подсчитать общий итоговый балл: умножить усредненное значение результата по компетенциям на коэффициент потенциала (низкий — 0,25, средний — 1, высокий — 2). При этом чем более высокими будут обе оценки, тем выше значение итогового балла и, напротив, чем ниже оценки (одна или обе), тем ниже балл. Думаю, здесь следует пояснить, почему используется именно такой показатель. Из двух параметров — оценка результативности (как делаю) и оценка потенциала (насколько способен делать) — более важным для прогноза является оценка проявленных «на сегодня» способностей. При недостатке мотивации можно разработать систему мероприятий для грамотного стимулирования, но компенсировать недостаток способностей — маловероятно. Это очень важно учитывать, поскольку кадровый резерв составляется исходя из сегодняшних реалий! Коэффициент потенциала выравнивает («сглаживает») итоговый балл, что позволяет точнее ранжировать сотрудников — именно с точки зрения их ценности для компании в будущем! Полученный таким образом показатель (итоговый балл) позволяет проранжировать всех оцениваемых работников. Затем общий список разбивается на три группы: с лучшими (20%), средними (70%) и худшими (10%) показателями. Далее для сотрудников каждой из групп составляются программы обучения, повышения квалификации, развития — с учетом потребностей компании и способностей конкретного человека. По завершении всех оценочных процедур обязательно нужно дать обратную связь каждому работнику: познакомить с результатами оценки, рассказать о возможностях для профессионального и должностного роста, перспективах повышения квалификации и т. д.

Приложение 2 АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ «___»____________ 200__ г. Сотрудник (Ф.И.О.) _____________________________________ Должность __________________ Дата назначения __________________ Подразделение __________________ Руководитель (Ф.И.О.) __________________ Состав аттестационной комиссии: Ф.И.О. (должность) _____________________________________ Ф.И.О. (должность) _____________________________________ Ф.И.О. (должность) _____________________________________ Шкала оценки: 5 — отлично, 4 — хорошо, 3 — удовлетворительно, 2 — неудовлетворительно Нажмите на изображение для увеличения Общая оценка: ________ Рекомендации: _____________________________________ __________________________________________________ Подписи членов аттестационной комиссии: Ф.И.О. __________________ Подпись __________________ Ф.И.О. __________________ Подпись __________________ Ф.И.О. __________________ Подпись __________________ Пояснения к заполнению аттестационного листа Для проведения аттестации разрабатываются инструкции для аттестуемых, членов аттестационной комиссии и линейных руководителей. В инструкции обязательно формулируются этические нормы для членов комиссии — объективность, непредвзятость и т. п. Все сотрудники знакомятся с правилами проведения аттестации за месяц до ее начала. Как показывает практика, аттестация проходит эффективнее, если члены комиссии предварительно обсуждают оценки работников. Оценки во время проведения официальной процедуры аттестации, как правило, только уточняются по результатам беседы. Это разумный подход: переживания человека, ставшего свидетелем спора нескольких топ-менеджеров компании по поводу оценок, вряд ли повысят его лояльность к компании и уважение к руководству. Рядовых исполнителей и сотрудников категории С достаточно оценивать раз в шесть месяцев. Работников этого уровня не следует держать в постоянной лихорадке. В число членов аттестационной комиссии обязательно включается непосредственный руководитель сотрудника, вышестоящий руководитель, менеджер по персоналу, а в случае необходимости, — руководители смежных подразделений и профильные специалисты. В аттестационном листе содержится описание «положительного» портрета работника (в левой колонке) и его антипода (в правой). При подсчете общей оценки баллы со знаком «+» суммируются, а баллы со знаком «–» вычитаются из общей суммы. По пункту № 7 оцениваются только сотрудники, отвечающие за сбыт, закупку и складское хозяйство. У остальных — знания по специальности. Как правило, не бывает работников, получающих только отрицательные оценки (их ведь отбирали в компанию именно в соответствии с этими критериями). Практика показывает, что реальные оценки в пределах всей компании имеют довольно большой разброс. Количественные баллы для удобства лучше сопоставить с качественными оценками: более 125 баллов — отличный результат; 100–125 баллов — хороший; 75–100 баллов — удовлетворительный; ниже 75 баллов — неудовлетворительный. Стоит подумать об увольнении сотрудника вне зависимости от общей суммы баллов, если он получил три отрицательных оценки по пунктам, выделенным темным цветом. Это, образно говоря, «смертные грехи» не только для торговли, но и вообще для любого бизнеса. Невозможно ввести градации «плохого» отношения к клиенту, своим обязанностям или компании — если человек не выполняет базовых требований, ему не место в организации, независимо от того, делает он это просто «плохо» или «хуже некуда»! Не нужны грубияны и саботажники (даже если в жизни встречаются еще более отталкивающие субъекты) — нужны вежливые и добросовестные работники. Выделение цветом критических параметров оценки помогает членам комиссии быстро сориентироваться в результатах (норма/отклонение при проведении массовых оценочных мероприятий). Сотрудников, чьи оценки попадают в «зону повышенного внимания», необходимо рассматривать особо пристально.

Приложение 3 ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ПЛАН НА 200_ г. Общая информация о сотруднике Ф.И.О. _____________________________________ Должность __________________ Категория А, В, С. Дата назначения на должность ___________ Функциональные обязанности __________________ Информация о руководителе Ф.И.О. _____________________________________ Должность __________________ Дата назначения на должность ___________ Функциональные обязанности _____________________________________ I. КОМПЕТЕНЦ

Виды кадрового резерва и принципы его формирования. — Студопедия

Студопедия Категории Авто Автоматизация Архитектура Астрономия Аудит Биология Бухгалтерия Военное дело Генетика География Геология Государство Дом Журналистика и СМИ Изобретательство Иностранные языки Информатика Искусство История Компьютеры Кулинария Культура Лексикология Литература Логика Маркетинг Математика Машиностроение Медицина Менеджмент Металлы и Сварка Механика Музыка Население Образование Охрана безопасности жизни Охрана Труда Педагогика Политика Право Программирование Производство Промышленность Психология Радио Регилия Связь Социология Спорт Стандартизация Строительство Технологии Торговля Туризм Физика Физиология Философия Финансы Химия Хозяйство Черчение Экология Эконометрика Экономика Электроника Юриспунденкция Предметы Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений
электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и
прикладные исследования
в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС

Опыт формирования кадрового резерва на предприятии

«Отдел кадров», 2009, N 1

Опыт формирования кадрового резерва на предприятии

Лучший способ предсказать будущее — это создать его самому.

Питер Друкер

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для организаций и предприятий, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава кандидатов на управленческие вакансии всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые в среде HR-менеджеров «охотой за головами». В настоящее время этот метод используется в основном для подбора топ-менеджеров. Если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, в ближайшем будущем таким способом придется подбирать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним. О нем сейчас пишут довольно много, но в основном приводят краткие теоретические сведения. В настоящей статье расскажем об опыте оценки кадрового резерва на одном из крупных предприятий Нижегородской области с численностью работников 7000 человек.

Для чего формировать кадровый резерв?

Первая причина очевидна — чтобы предприятие не испытывало кадрового «голода».

Причина вторая — это мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем — карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить результативность работы.

Третья причина заключается в возможности сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходимо формировать по всем позициям в компании, однако прежде всего по управленческим. Особую актуальность он приобретает на производственном предприятии. Руководитель здесь должен не только быть управленцем, но и специалистом, знающим все аспекты производства. Профессионала подобного уровня найти на стороне крайне сложно.

Четвертая причина — это экономия денег. Мы сокращаем время на поиск и адаптацию новых работников. Известно, что на закрытие руководящей позиции может уйти до шести месяцев. А сотрудник из группы резерва лоялен и знаком с особенностями компании. Обычно его работа гораздо более эффективна, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение чужого опыта, более успешного. Практика показывает, что неудачная расстановка работников на топовые позиции в компании может привести ее к кризису и развалу.

Итак, для чего нужен кадровый резерв, ясно. С чего же начать?

В первую очередь необходимо четко спланировать процедуру оценки персонала, а для этого определить, что мы ожидаем получить в качестве конечного результата. В описываемом случае руководство предприятия поставило следующую цель: оценить управленческий потенциал кандидатов, выявить наиболее перспективных, сформировать группу резерва и исходя из дефицита компетенций вошедших в нее сотрудников создать программу обучения.

Для достижения намеченной цели был составлен календарный план-график проведения работ, в котором регламентировались сроки исполнения и разделялись сферы ответственности между сотрудниками и подразделениями. Это второе важное условие, которое может существенно облегчить и структурировать деятельность по формированию резерва. Такой план — это фактически прописанная технология работы по данному проекту.

Рассмотрим последовательно каждый этап работ, останавливаясь на вопросах, при решении которых возможны затруднения.

Этап первый, подготовительный

Поскольку состав должностей на предприятии, по которым будет формироваться кадровый резерв, уже был определен, вся подготовительная работа сводилась к детальному прописыванию процедуры оценки и ее методов.

Основной целью оценки резервистов было выявление наиболее перспективных сотрудников с точки зрения их способности к управленческой деятельности. В качестве метода оценки было принято решение использовать технологию «ассессмент-центр», которая наиболее подходит для оценки управленческого потенциала, так как позволяет увидеть человека в условиях, моделирующих реальную управленческую практику.

Однако для того, чтобы проводить оценку, необходимо иметь модель компетенций, которая содержит знания, умения и навыки, а также модели поведения, установки, мотивы, необходимые для успеха. В ходе серии интервью с действующими руководителями предприятия были выявлены актуальные «управленческие» компетенции. Они были сформулированы, разбиты на поведенческие индикаторы (примеры поведения сотрудника) и снабжены шкалой оценки. В результате описанные компетенции выглядели следующим образом:

Компетенция	Определение	Балл	Поведенческие индикаторы
Постановка задачи	Постановка задачи в соответствии с критериями SMART, используется понятная подчиненному терминология, ориентация на уровень развития подчиненного, в соответствии с которым задаются точки контроля	+2	В дополнение к предыдущему: использует мотивирующие высказывания при постановке задач, не являющихся регулярными для подчиненных или задач в условиях ограниченных ресурсов
+1	В дополнение к предыдущему: активно запрашивает обратную связь с целью предупреждения сопротивления подчиненного
0	Поставленная задача является конкретной, актуальной, измеримой, достижимой и ограниченной во времени (критерии SMART). Задача ставится ясным и понятным языком. Реагирует на вопросы подчиненного, связанные с прояснением и пониманием задачи
-1	Задача формулируется в соответствии с критериями SMART, однако предоставляемой информации недостаточно для реализации задачи
-2	Задача формулируется общими фразами и непонятными терминами. Содержание задачи чаще всего непонятно подчиненному. Всегда использует одну и ту же форму отдачи распоряжения

Четырнадцать описанных таким образом компетенций составили модель управленческих компетенций предприятия.

Далее предстояло подобрать методы оценки этих компетенций. В рамках технологии «ассессмент-центр» используются так называемые активные методы оценки персонала, при которых важно, чтобы каждая компетенция оценивалась минимум двумя методами. Это необходимо для обеспечения достоверности полученных данных. Подбор методов может облегчить создание спецификационной таблицы.

N	Компетенция	Методы
Презентация	Кейс	Ролевая игра (постановка задачи и критическая беседа)	Дискуссия
Коммуникативные компетенции
1	Развитость и грамотность речи	+		+	+
2	Вступление в контакт	+		+	+
3	Способность прояснять и понимать позицию другой стороны (коллеги, подчиненного, руководителя)			+	+
4	Аргументации и контраргументация	+	+	+	+
5	Влияние	+		+	+
Управленческие компетенции
6	Постановка задачи			+
7	Организовывание		+
8	Мотивирование			+
9	Контроль		+	+
10	Оперативное лидерство				+
Корпоративные компетенции
11	Активность, инициативность	+	+		+
12	Инновационность	+	+		+
13	Саморазвитие, стремление к развитию	+	+		+
14	Приверженность, корпоративность	+	+	+

Когда методы были подобраны и описаны, потребовалось подготовить наблюдателей-экспертов из числа руководителей предприятия. Им предстояло наряду с сотрудниками кадровой службы участвовать в оценке. Для этого был разработан семинар-тренинг, в ходе которого наблюдатели-эксперты имели возможность потренироваться, оценивая друг друга. Важным моментом здесь была мотивация на выполнение данной функции: руководство продумало систему премирования экспертов.

Необходимо предусмотреть еще один момент. Четвертая важная задача этапа подготовки — позиционирование оценочного мероприятия. Не стоит им пренебрегать, поскольку от того, как будет заявлено будущее мероприятие в коллективе, зависит его успех и отношение (наличие или отсутствие сопротивления) основных участников. Участникам важно объяснить цели оценки, ее возможности, а также то, каким образом будут использоваться ее результаты.

Итак, на первом этапе формирования кадрового резерва менеджер по персоналу сталкивается со следующими сложными задачами:

— цели и задачи, планирование и распределение ресурсов;

— создание модели компетенций оцениваемых;

— разработка процедуры и подбор методов оценки;

— подготовка экспертов-наблюдателей;

— позиционирование оценочного мероприятия.

Этап второй: проведение процедуры оценки

Было принято решение организовать оценочную процедуру в форме конкурса, поскольку, как считало руководство предприятия, данная форма позволяла создать внутреннюю конкуренцию среди будущих резервистов, чем дополнительно мотивировала последних на участие в оценке. Для удобства проведения и обработки результатов процедуру разделили на три тура. В ходе первого тура оценивались коммуникативные компетенции, такие как навык вступления в контакт, умение выступать публично, аргументированно предъявлять собственную точку зрения и др.

Весь процесс оценки фиксировался на видеокамеру для обеспечения объективности и возможности в случае необходимости обратиться к видеоматериалам. Также в целях повышения объективности оценки два эксперта оценивали одного участника.

После того как все участники были оценены, проводилась интеграционная сессия, в ходе которой все данные сводились в единую систему, анализировались и выставлялась одна оценка. Это позволяет наблюдателям совместно принять решение относительно общих оценок. В основе проведения интеграционной сессии лежат принципы проведения дискуссии. По результатам этой сессии участникам конкурса предоставлялась обратная связь.

Таким образом были проведены три тура конкурса.

Говоря о сложностях данного этапа, отметим следующее.

1. Соблюдение регламента процедур. Необходимо жестко придерживаться временного графика, в противном случае вы рискуете не уложиться в отведенное время. Учитывая, что оценка проводится в рабочее время, это может стать серьезной проблемой. Здесь можно порекомендовать тщательно просчитать хронометраж и назначить тайм-кипера — ответственного сотрудника, который бы следил за временем.

2. Ведение интеграционной сессии. Этот важный элемент процедуры оценки потребует от вас навыков управления дискуссией. Важно, чтобы эксперты пришли к общему мнению за счет аргументации собственных точек зрения. При возникновении спорных моментов можно использовать видеоматериалы.

3. Фиксация промежуточных результатов. Большое значение имеют промежуточные отчеты по каждому туру (этапу) оценки. Лучше, если это будут заранее разработанные и заготовленные бланки на каждого участника. В них следует фиксировать не только объективные данные (баллы), но и собственные комментарии, ощущения — все это поможет сделать итоговые выводы по кандидату.

4. Обратная связь — еще один значимый аспект проведения оценочных мероприятий по формированию кадрового резерва. Предоставляя кандидатам промежуточную обратную связь, избегайте категоричных формулировок, поскольку участников легко демотивировать. Хорошо, если обратная связь будет иллюстрирована конкретными примерами.

Этап третий: подведение итогов и разработка

программы развития кадрового резерва

На этом этапе осуществляется подведение общих итогов и окончательно утверждается состав кадрового резерва. Для руководства предприятия готовится отчет. В описываемом случае он состоял из двух частей: общие результаты группы и общий профиль компетентности. В последующем именно на основе этой информации будет разрабатываться программа обучения группы кадрового резерва. Вторую часть отчета составляла информация по каждому участнику. Она может быть оформлена таким образом.

Иванов И.И.

Коммуникативные компетенции

Компетенция	Заключение по поведенческим индикаторам	Зоны развития компетенции
Грамотность и развитость речи	Демонстрирует уверенную, грамотную речь, богатый словарный запас	Значимых дефицитов не выявлено
Установление и поддержание контакта	Вступая в контакт, обозначает цель беседы. Активно использует средства удержания контакта: отражает реальность, реагирует на реплики партнера, поддерживает зрительный контакт. Сохраняет ровный эмоциональный фон. При взаимодействии с группой поддерживает невербальный контакт: контакт глаз, открытая поза, заинтересованность во взгляде, но иногда перебивает выступающего	Развивать толерантность и умение активно слушать (техники активного слушания)
Способность прояснять и понимать позицию другой стороны	Использует открытые/закрытые вопросы, некоторые техники активного слушания как средство прояснения точки зрения оппонента. Демонстрирует понимание позиции партнера, но допускает собственные домыслы и гипотезы	Развивать умение корректно отражать точку зрения собеседника, используя техники активного слушания
Аргументация и контраргументация	В аргументации ссылается на мнение коллег (в презентации было представлено интервью с коллегами). Выдвигая аргументы, базируется на фактах. Выражает принятие точки зрения оппонента, находит, с чем можно согласиться, но это умение нестойко, так как, реагируя на другие возражения, выносит оценку словам собеседника	Овладение техниками аргументации и контраргументации. Формирование умения безоценочного принятия аргументов партнера по взаимодействию
Влияние	Демонстрирует умение влиять, используя сильные стороны подчиненного	Совершенствовать способность влиять и убеждать, не выходя за рамки цивилизованного влияния

Такая информация позволяет понять не только дефициты компетенций участника, но и его индивидуальные, личностные особенности, которые помогают или, наоборот, препятствуют профессиональной деятельности.

После того как все данные обработаны, систематизированы и проанализированы, становится четко видно, какие из желаемых компетенций выражены достаточно для эффективного выполнения будущим руководителем своих обязанностей, а какие еще нуждаются в развитии. На основании этих данных создается программа развития кадрового резерва. Подобная программа прикладывается к отчету, который становится дополнительным и весьма весомым аргументом для руководства компании.

В заключение

Итак, в настоящей статье мы рассмотрели основные этапы и проблемы процесса создания кадрового резерва на одном из предприятий Нижегородской области. Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны первых лиц компании. Но результаты того стоят: повышается «кадровая безопасность» компании — появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться.

Ю.Ю.Лысенко

Эксперт журнала

«Отдел кадров»

Подписано в печать

18.12.2008

ВСЕ о 14 принципах менеджмента Файоля

Каковы 14 принципов управления? Описание 14 принципов менеджмента Анри Файоля (1841-1925): Отдел работы . Специализация позволяет человеку строить набираться опыта и постоянно улучшать свои навыки. Тем самым он может быть более производительный. Полномочия .Право отдавать команды, вместе с которыми должны взять на себя сбалансированную ответственность за свои функции. Дисциплина . Сотрудники должны подчиняться, но это двусторонний подход: сотрудники будет подчиняться приказам только в том случае, если руководство сыграет свою роль, обеспечив хорошее руководство. Единство команд . У каждого рабочего должен быть только один босс с никаких других конфликтующих командных строк. Единство направлений .Люди, занимающиеся одинаковыми видами деятельности должны иметь одинаковые цели в едином плане. Это важно для обеспечения единство и слаженность на предприятии. Единство команды не существует без единства направления, но не обязательно вытекает из него. Подчинение индивидуального интереса (общему интересу). Руководство должно видеть, что цели фирм всегда превыше всего. Вознаграждение .Оплата является важным мотиватором, хотя, анализируя ряд возможностей, указывает Файоль, что такого не существует как совершенная система. Централизация (или децентрализация). Это вопрос степени в зависимости от состояния бизнеса и качества его персонала. Скалярная цепочка (Линия полномочий). Иерархия необходима для единство направления. Но боковая коммуникация также важна, пока поскольку начальство знает, что такое общение имеет место.Скалярная цепь относится к количеству уровней в иерархии от высшей инстанции на самый низкий уровень в организации. Не должно быть чрезмерно растянутым и состоят из слишком большого количества уровней. Заказать . Необходимы и материальный, и социальный порядок. В первый сводит к минимуму потерю времени и бесполезное обращение с материалами. Последний достигается за счет организации и отбора. Собственный капитал .В ведении бизнеса сочетание доброты и нужна справедливость. Хорошее отношение к сотрудникам важно для достижения справедливости. Стабильность владения персоналом . Сотрудники работают лучше, если работают им обеспечена безопасность и карьерный рост. Ненадежное владение и высокая текучесть кадров отрицательно скажется на организации. Инициатива . Позволить всему персоналу проявить инициативу в каким-то образом это источник силы для организации.Хотя это может Это подразумевает жертву личным тщеславием со стороны многих менеджеров. Командный дух (Esprit de Corps) . Руководство должно поддерживать моральный дух своих сотрудников. Он также предполагает, что: нужен настоящий талант, чтобы координировать усилия, поощрять чуткость, использовать способности каждого человека и вознаграждать заслуги каждого без вызвать возможную ревность и нарушить гармоничные отношения. Что такое менеджмент? Пять элементов В определении управленческих ролей и действий Файоля проводится различие между Пять элементов : Превойанс .(Прогноз и план). Изучение будущего и рисование составить план действий. Элементы стратегии. Организовать . Создайте структуру, материальную и человеческую, предприятия. К команде . Поддерживайте активность среди персонала. Координировать . Связывая вместе, объединяя и гармонизируя все активность и усилия. Для управления .Видя, что все происходит в соответствии с установленное правило и выраженная команда. Происхождение 14 принципов управления. История Анри Файоль (1841-1925) был французским теоретиком менеджмента, теории которого в управлении и организации труда имели большое влияние вначале 20 века. Он был горным инженером, работавшим на французской горнодобывающей компании. Комментри-Фуршамбуль-Деказевиль, сначала как инженер.Затем он переехал в генерального управления и стал управляющим директором с 1888 по 1918 год. за время работы в качестве управляющего директора он написал различные статьи на тему «администрирование» а в 1916 году Bulletin de la Socit de l Industrie Minrale напечатал его «Администрация, Industrielle et Gnrale Prvoyance, организация, командование, Coordination, Contrle ». В 1949 году появился первый английский перевод: Общее и промышленное управление Констанс Сторрс. Использование 14 принципов управления.Приложения Изменения и организация. Принятие решений. Навыки. Может использоваться для повышения базовой эффективности менеджера. Поймите, что менеджмент можно рассматривать как множество видов деятельности, которые можно перечислить и сгруппировать. Книга: Анри Файоль — Общий и производственный менеджмент — Принципы управления Специальная группа по интересам Специальная группа по интересам (25985 членов) Форум о принципах менеджмента Самые свежие темы по теме: Принципы менеджмента. Что такое менеджмент? Управление … В самом деле, это отличное обучение, и многое по-своему упрощает. Принятие решений, организация, со-или (…) 203 Менеджеры против лидеров Не все менеджеры — хорошие лидеры, и не все лидеры — хорошие менеджеры.Нам необходимо развивать и менеджеров, и лидеров, чтобы (…) 64 🔥 НОВОЕ Является ли менеджмент неточной наукой? Социальные науки считаются неточными. И действительно, знание и изучение менеджмента — довольно неточная наука для (…) 24 Лучшие Лрактики о принципах управления Советы экспертов по принципам управления Здесь вы найдете профессиональные советы экспертов. Fayol: 16 управленческих обязанностей в организации Management Science (…) 5 элементов управления Файоля Наука управления (…) 6 типов операций Файоля Наука управления (…) 7 качеств менеджеров Файоля Наука управления (…) Минцберг: 7 мифов об управлении Развитие менеджмента, развитие лидерства, менеджеры против лидеров, MBA (…) Почему и как изменились функции менеджеров Современное управление, функции управления, роли управления (…) Шесть групп деятельности Анри Файоля Management Science (…) Поддержка Пауэллом идей Файола Management Science (…) Источники информации о принципах менеджмента Здесь вы найдете PowerPoint, видео, новости и т. Д.использовать в своих лекциях и семинарах. Видения о ролях менеджеров, управленческих ролях, управленческих ролях Менеджмент, лидерство, размышления о том, что такое менеджмент, семинары, тренинги (…) Роль руководителя | Навыки супервизоров Навыки супервизора, роль супервизора, поведение супервизора (…) Научный менеджмент: определения, теоретики и основной вклад Научный менеджмент, Тейлор, Гант, Гилбрет, Гулик, Вебер, Файол (…) Fayol Principles of Management Principles of Management (…) Делегирование и расширение возможностей Делегирование, расширение прав и возможностей сотрудников, ситуационное лидерство, управление (…) Теория бюрократии (Вебер) и 14 принципов управления (Файоль) Администрирование, менеджмент, ранние теории административного менеджмента, 5 принципов, бюрократия (…) Leading vs Managing Понимание различий между Leading и Management (…) Первоисточник 14 принципов Fayol История менеджмента ‘pur Sang’ (…) Принципы управления Принципы и история управления (…) Молодой Стив Джобс о роли менеджеров Менеджмент, лидерство, управление талантами, привлечение талантов, развитие талантов (…) Минцберг представляет 3 взгляда на управление и принятие решений Начальное понимание управления и принятия решений, тренинги, семинары (…) 10 различий между менеджерами и лидерами Менеджмент, лидерство, развитие (…) Краткий обзор неформальной организации Неформальная организация (…) Интерпретация 14 принципов менеджмента: сравнение тогда и сейчас Принципы менеджмента (…) Сравните с 14 принципами управления: ПОСДКОРБ | Схема организации | Четырнадцать точек управления (Деминг) | Десять школ мысли | Обучение в отрасли | Восемь Атрибуты управленческого мастерства | Централизация и децентрализация Вернуться в центр управления: изменения и организация | Общение и навыки | Принятие решений и оценка | Человек Ресурсы Дополнительные методы, модели и теории управления

Руководитель специальной группы по интересам Ссылка на этот центр знаний

.

Форс-мажор и непредвиденное изменение обстоятельств. Случай эмбарго и колебаний валютных курсов (подходы России, Германии и Франции) | Кокорин

1. Аксой, Хусейн К. Невозможность в современном частном праве: сравнительное исследование немецкого, швейцарского и турецкого законодательства и инструментов унификации 11, 172 (Springer 2014).

2.Бил, Хью и др. Дела, материалы и текст о договорном праве 1130, 1132–33, 1158 (2-е изд., Hart Pub. 2010).

3. Поведенческое право и экономика (Касс Р. Санштейн, ред.) (Cambridge University Press, 2000).

4. Белл, Джон и др. Принципы французского права 344, 348 (2-е изд., Oxford University Press, 2008).

5.Бруннер, Кристоф. Форс-мажор и затруднения в соответствии с общими принципами контракта: освобождение от неисполнения обязательств в международном арбитраже 67, 251–52 (Kluwer Law International 2009).

6. Das neue Schuldrecht 108 (Барбара Даунер-Либ и др., Ред.) (К.Ф. Мюллер, 2002).

7. Дэвид, Рене и Фрис, Генри П. де. Французская правовая система 65 (Oceana Pub.1958).

8. Доусон, Джон П. Влияние инфляции на частные контракты: Германия, 1914–1924, 33 (2) Mich. L. Rev. 191 (1934).

9. Фикеншер, Вольфганг, и Хайнеманн, Андреас. Schuldrecht § 27, 188, 191, 197, 200, 320 (10-е изд., De Gruyter 2006).

10.Фироозманд, Махмуд Р. Измененные обстоятельства и неизменность контракта: сравнительный анализ форс-мажорных обстоятельств и связанных с ними доктрин, 8 (2) Автобус. L. Int’l 171 (2007).

11. Гози, Алена. Последствия контрактов; Толкование договоров и классификация договоров (статьи 1134–1143) в реформировании французского обязательственного права. Сравнительные размышления об Avant-projet de reforme du droit обязанности et de la prescription («Avant-projet Catala») 543, 547 (John Cartwright et al., ред.) (Hart Pub.2009).

12. Гордли, Джеймс и Мерен, Артур Т. фон. Введение в сравнительное исследование частного права: чтения, примеры, материалы 99 (Cambridge University Press, 2009).

13. Hofstede, Geert, et al. Культуры и организации: программное обеспечение разума (3-е изд., McGraw-Hill 2010).

14.Латье, Ив-Мари. Сравнительные размышления о французском законе о средствах правовой защиты при нарушении договора, в сравнительных средствах правовой защиты при нарушении договора 103, 119 (Нили Коэн и Эван МакКендрик, ред.) (Hart Pub. 2005).

15. Луман, Никлас. Риск: социологическая теория 190 (Родс Баррет, пер.) (Де Грюйтер, 1993).

16. Malaurie, Philippe, et al.Лесные обязательства 469, 499, 509, 514 (5-е изд., Дефренуа, 2011).

17. Markesinis, Basil S., et al. Немецкое договорное право: сравнительный трактат 407, 413, 485 (2-е изд., Hart Pub. 2006).

18. Николас, Барри. Форс-мажор во французском праве, Форс-мажор и нарушение контракта 21, 26–27 (Юэн МакКендрик, ред.) (2-е изд., Informa Law от Routledge 2013).

19. Познер, Ричард А., и Розенфилд, Эндрю М. Невозможность и связанные с ней доктрины в договорном праве: экономический анализ, 6 (1) J. Legal Stud. 83, 88, 91, 101 (1977).

20. Реми-Корле, Полин. Структурные элементы Гражданского кодекса Франции, в архитектуре европейских кодексов и договорного права 33, 50 (Стефан Грундманн и Мартин Шауэр, ред.) (Kluwer Law International 2006).

21. Реннер, Ширли. Инфляция и обеспечение выполнения контрактов 15 (Эдвард Элгар Паб. 1999).

22. Риддер, Филипп, и Веллер, Марк-Филипп. Непредвиденные обстоятельства, затруднения, невозможность и форс-мажорные обстоятельства в соответствии с договорным правом Германии, 22 Европейский обзор частного права 371, 373 (2014).

23.Schlechtriem & Schwenzer: Комментарий к Конвенции ООН о международной купле-продаже товаров (CISG) 1071 (Ingeborg Schwenzer, ed.) (3-е изд., Oxford University Press, 2010).

24. Schlechtriem, Peter. Шульдрехт: Allgemeiner Teil 151 (Mohr Siebeck, 2003).

25. Штайнер, Ева. Французское право: сравнительный подход 335 (Oxford University Press, 2010).

26. Terré, François, et al. Лесные обязательства 582, 585, 588 (10-е изд., Dalloz 2009).

27. Влияние колебаний валютных курсов на экономику, Investopedia (8 августа 2013 г.), .