Принципы подбора персонала: 2.Научно-методические принципы подбора персонала — Совершенствование системы подбора персонала — ICQ Information Center. Продажа ICQ. Продажа уинов. Продажа асек. ICQ sale. Sale ICQ.

Принципы подбора персонала: 2.Научно-методические принципы подбора персонала — Совершенствование системы подбора персонала

Содержание

2.Научно-методические принципы подбора персонала — Совершенствование системы подбора персонала

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера , знаний и умений.

Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1.Планирование кадров.

2.Вербовка кадров.

3.Отбор кадров.

4.Определение зарплаты и льгот.

5.Профессиональная адаптация.

6.Обучение персонала.

7.Аттестация кадров.

8.Перестановка кадров.

9.Подготовка руководящих кадров.

10.Социальная защита персонала.

11.Юридические и дисциплинарные аспекты.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами

«человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов.

Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Принципы отбора персонала

Подробности: Категория: Управление персоналом

Существуют основные принципы, по которым нужно производить отбор кадров. Следование этим принципам позволяет повысить эффективность и результативность отбора кандидатов.

1. Ориентироваться при отборе нужно на сильные стороны кандидата, а не на его слабости. Если же ориентироваться именно на слабые стороны, велик риск вообще никогда не найти подходящего работника, так как людей без недостатков не бывает. Однако надо понимать, что недостатки у кандидата могут быть такими, что он автоматически попадает в категорию в принципе не годных.

2. Необходимо внимательно отслеживать соответствие индивидуальных качеств кандидата требованиям, предъявляемым к данной деятельности. Человек с самыми высокими результатами тестирования вполне может не соответствовать нуждам работодателя (к примеру, на кресло топ-менеджера вряд ли может претендовать человек с негибким мышлением, каким бы замечательным человеком он ни был).

3. Ориентироваться нужно на более квалифицированные кадры, т. е. из двух претендентов с одинаковыми результатами тестирования нужно выбрать того, у кого лучше образование и больше опыт работы. При этом также нельзя забывать о золотой середине. Чем выше квалификация, тем более высокая оплата труда необходима. Поэтому необходимо соизмерять уровень профессиональной подготовки с предполагаемыми функциональными обязанностями, финансовыми возможностями предприятия и т. д. К примеру, кандидат экономических наук на должности помощника бухгалтера – это роскошь и неоправданные затраты.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее ее сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определенную и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, ее выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.

Принципы подбора персонала фирмы

Чтобы избежать текучки кадров или не обнаружить вдруг на ключевых позициях фирмы недостаточно компетентных сотрудников, при подборе персонала необходимо соблюдать несколько правил и принципов.

Самое главное — это планирование кадровой политики

Подбор персонала начинается с изучения кадровых нужд компании и ее ресурсов. Набор сотрудников должен сопоставляться с бизнес-планом и проходить с учетом будущего развития фирмы, направлений ее расширения. Не стоит назначать высококвалифицированных специалистов на низкие должности или, наоборот, нагружать недостаточно профессиональных сотрудников обязанностями, с которыми они заведомо не справятся.

К описанию и созданию вакантного места нужно подходить со всей серьезностью: грамотные специалисты не станут работать в плохих условиях или с маленькой зарплатой. Соискателям на должность необходимо предоставить достоверную информацию о будущей работе, чтобы спустя некоторое время они не ушли по собственному желанию из-за несоответствия собственных представлений о должности требованиям фирмы.

Правильно составленные требования привлекут большее количество кандидатов — многие не станут подавать резюме или выяснять подробности работы, если изначально четко не указаны должностные обязанности.

Потребность в сотрудниках в значительной степени зависит от этапа развития фирмы. Если предприятие только начинает раскручиваться, лучше набирать инициативных людей, способных к нестандартному мышлению и принятию собственных решений. В дальнейшем понадобится команда опытных и квалифицированных сотрудников, а в кризисные моменты нужно делать упор на активный персонал с повышенной сопротивляемостью стрессам.

Другие важные моменты

Особое внимание на тандемы. С особой осторожностью следует относиться к приему на работу сотрудников, которые уже работали вместе: с одной стороны, это обстоятельство может стать хорошим фундаментом для командной работы, с другой — способствовать развитию неформальных отношений и снизить эффективность работы. В частности, это касается приема на работу родственников и друзей.

При подборе персонала необходимо уделять внимание не только уровню профессиональных знаний и навыков кандидата, но и его личным качествам и психологическим особенностям. Умение здраво мыслить и желание учиться часто приносят гораздо больше пользы, чем академические знания.

Исключите личные предпочтения!

Постарайтесь минимизировать риск предвзятого отношения: человек, недолюбливающий длинные волосы у мужчин и неравнодушный к женщинам, может подсознательно принять решение на основе личной симпатии или антипатии.

Чтобы избежать подобных промахов, кадровые службы должны согласовывать свою работу с руководителями всех подразделений фирмы, и — в идеале — обладать знаниями в психологии и социологии.

Небольшим фирмам, не имеющим собственного отдела кадров, в успешном подборе персонала могут помочь специальные кадровые агентства, обладающие широкими возможностями для поиска подходящих специалистов.

Подбор персонала: принципы и источники

МИНИСТЕРСТВО ТРУДА, ЗАНЯТОСТИ И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО, ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Набережночелнинский торгово-технологический институт» (ГБОУ ВПО НГТТИ)

Кафедра: Менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

по дисциплине: Управление персоналом

На тему: «Подбор персонала: принципы и источники»

Выполнила: студентка гр.366-ЗС

Борознова Любовь Владимировна

шифр 06/0062 вариант 5

Проверила:

Егорова Наталья Дмитриевна,

ученая степень: кандидат социологических наук, доцент

2009

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты принципов и методов подбора персонала

.1 Источники найма персонала для организации

.2 Методы подбора сотрудников

.3 Технология отбора персонала

. Анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

.1 Описание отрасли и краткая характеристика Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

.2 Анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

. Рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы подбора персоналом Набережночелнинского филиала

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.

Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить.

В этом и заключается набор — создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала — выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей.

Актуальность темы обусловлена тем, что отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Целью данной работы является определение принципов и методов подбора персонала на действующем предприятии Набережночелнинском филиале ООО «Играющий мир». Следовательно, к основным задачам, автор относит:

·рассмотрение теоретических аспектов принципов и методов отбора персонала;

·изучение технологии отбора персонала;

·анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»;

·выявить недостатки методов подбора персонала и предложить усовершенствования по этому процессу.

Объектом исследования является подбор персонала, предметом — его принципы и методы.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка используемой литературы и приложения.

Структура работы соответствует поставленным задачам: во введении определены цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первом разделе рассматриваются теоретические аспекты раскрываемой темы, а именно изучены основные принципы и методы, приведена технология отбора персонала; во втором — проводится анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир», и, наконец, в третьем разделе предлагаются рекомендации по улучшению и эффективности использования системы подбора персоналом.

Выводы и предложения представлены в заключении на кратком изложении основных положений данного исследования.

Тема нашей работы нашла свое отражение в научных трудах следующих авторов: Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Котчеткова А.И., Виханского О.С., Наумова А.И., Волгина А. П., Мескона М.Х., Альберта М., Тараненко В.А и др.

1. Теоретические аспекты принципов и методов подбора персонала

.1 Источники найма персонала для организации

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1:

Таблица 1.1.1.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияВнутренние источники привлечения персонала.Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Внешние источники привлечения персонала.Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Таким образом, получается, что основными источниками являются внешний и внутренний подбор персонала. Наем за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

1.2 Методы набора сотрудников

Существует несколько основных методов набора сотрудников в организацию. Рассмотрим каждый из них поподробнее.

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» — рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения — необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров — широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ — объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов — молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод — не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.3 Технология отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по персоналу.

Кроме всего этого существуют так называемые критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени — все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму — рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест — средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т. д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма
необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней
необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством, это и является седьмой ступенью. За время испытательного срока предоставляется возможность способом естественного наблюдения хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение об его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение об его дальнейшей занятости самому работнику.

Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.

На основании вышеизложенного материала можно сделать выводы о том, что выбрать одного единственного претендента из огромного рынка желающих работать, очень сложная и продуманная работа, так как часть успеха вашего предприятия будет зависеть именно от него. Уже сейчас практически нет предприятия, в котором бы отсутствовала структура по подбору персонала, значит мы приближаемся к зарубежному уровню, где персонал не просто подбирается, но и планируется задолго до того момента, когда он будет необходим.

подбор персонал сотрудник

2. Анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

.1 Описание отрасли и краткая характеристика Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

ООО «Играющий мир» — общество с ограниченной ответственностью, как юридическое лицо было создано в 1996 году.

За более чем 10-ти летнее существование небольшая букмекерская контора трансформировалась в международную игровую сеть, насчитывающую более 400 структурных подразделений.

Каждый филиал представляет собой букмекерскую контору, которая занимается приемом ставок от игроков на все виды спортивных событий. Соответственно вид деятельности исследуемого предприятия — организация и содержание игорных заведений и тотализаторов.

В настоящее время наши представительства работают в Украине, России, Беларуси, Казахстане, Молдове, Киргизстане, Грузии. Планируется дальнейшее развитие предприятия в странах бывшего Союза и других государствах.

Головной офис ООО «Играющий мир» находится в городе Москве, откуда исходят все распоряжения и приказы по работе филиалов. Исследуемый филиал — филиал города Набережные Челны («Пари-Матч»), который расположен по адресу: пр. Вахитова, 9 А, офис 2.

Руководителем филиала назначена Гафурова Разия Рафаэловна. В ее подчинении находятся два сотрудника: старший оператор и кассир — операционист.

ООО «Играющий мир» существует на рынке более 10 лет, Набережночелнинский филиал («Пари-Матч») появился в городе лишь два года назад — в феврале 2007 года.

С точки зрения менеджмента Набережночелнинский филиал ООО «Играющий мир» («Пари-Матч») имеет смешанную систему управления, т.е. она включает в себя централизованную и децентрализованную системы управлений. В первом случае решения принимаются в центральном офисе, и в последующем тяжесть этих решений перекладывается на филиалы. Смешанная система позволяет слаженно работать всем сотрудникам предприятия, что является неотъемлемой частью любого предприятия.

Структура управления филиалом представлена в приложении 2.

О том, как Набережночелнинский филиал подбирает персонал, о методах и источниках их подбора будет рассмотрено в следующей части.

2.2 Анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

В данном разделе курсовой работы автор предлагает рассмотреть процесс, а также выявить недостатки набора и отбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир».

Необходимо ответить, что филиал состоит всего из трех человек, поэтому говорить об отделе кадров или о менеджере по персоналу здесь неуместно, все функции по подбору персонала возложены на директора филиала.

Кроме этого необходимо также иметь в виду, что если идет набор персонала то это должность кассира-оператора, либо старшего оператора.

Система найма персонала, используемая на предприятии, представлена на рис. 2.2.1.

Рис. 2.2.1 Система найма персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

На основании схемы, можно сделать следующие выводы.

Первоначальный этап, где разрабатываются требования к кандидату, построен идеально. Директор филиала составляет четкое представление о нужном ему человеке, после этого размещается объявление о поиске сотрудника. В большинстве случаев используются СМИ (городская газета «Челны-ЛТД»), либо по рекомендации своих сотрудников.

Далее всем позвонившим, по телефону объясняется краткая характеристика предлагаемой работы, условия оплаты, директор в это время определяет по своим разработанным критериям подходит ли человек для работы. В случае если обе стороны совпадают во мнении, что человек скорее всего нам подойдет, он приглашается в офис, для заполнения анкеты и прохождения собеседования.

На данном этапе, на взгляд автора, есть существенные недостатки в тоже время большой положительный моменты. К недостаткам можно определить тот факт, что рассказать о работе во время телефонного разговора, невозможно, так как большинство населения не имеют представления о нашем виде деятельности — организации и содержании тотализаторов игорного заведения. Положительным моментом здесь является то, что, все же определив для себя четкие критерии кандидата, мы не пригласим на собеседование мужчину, если нам нужна женщина, тридцатилетнего сотрудника, если необходим двадцатилетний, студента, если нужен с оконченным образованием и т.д. Таким образом, мы не теряем время, а для соискателей мы не являемся надеждой, впоследствии которой откажем.

После того, как все кандидаты заполнят анкету, пройдут собеседование, директор совместно со старшим кассирам определяют будущего сотрудника. Образец анкеты представлен в приложении 3.

Проанализировав анкету, можно сказать, что она дает только поверхностные представления о кандидате, а именно его проживание, образование и опыт работы. Но с другой стороны его личные качества, навыки и привычки невозможно отобразить в анкете даже имея специальную графу, так как мы не можем надеяться на стопроцентную правду. Тем более отмечено, что человеку очень трудно изложить как свои положительные качества так и отрицательные.

Кроме этого в анкете есть графа об уровне желаемой заработной платы, для чего она неизвестно, зарплата все равно не будет зависеть от того, что там впишут. Другое дело заполнять эту графу на предприятиях, где действительно зарплата зависит от вашего уровня образования, опыта и от того, насколько вы необходимы работодателю.

Именно для определения таких характеристик в нашем филиале, и возможно, в большинстве мелких предприятий, предусматривается испытательный срок. Он является третьим этапом в системе найма Набережночелнинского филиала. Этот срок составляет три месяца с окладом равным заработной плате после испытательного срока. Следовательно, работодатель будет не заинтересован в том, чтобы после окончания испытательного срока отказать в дальнейшей работе в связи с экономией средств.

Ни для кого не секрет, что зачастую происходят случаи, когда во время испытательного срока оклад значительно меньше оклада после испытательного срока, тем самым руководитель может постоянно отказывать в дальнейшем работе, но только в том, случае, если этот руководитель не понимает, что с уходом страдника он теряет свое время.

Заключительным этапом является окончательное утверждение кандидата на вакантную должность.

Этот этап характеризуется тем, что с сотрудником просто заключается новый договор, договор о материальной ответственности, коммерческая тайна и т.д.

Проанализировав всю систему подбора персонала автор не увидел места быть адаптации сотрудника. Это является негативной стороной в управлении персоналом, ведь адаптация сотрудника здесь имеет очень важное место.

Кроме этого у автора сложилось мнение, что процесс отбора кандидатов в филиале не имеет четких правил и стандартов. Возможно, это обуславливается тем, что за два года существования филиала всего лишь однажды осуществлялся прием сотрудника взамен увольняющегося сотрудника. Но именно этот период запомнился надолго, так как он длился около двух месяцев. Оставшемуся сотруднику, пришлось работать два месяца без выходных, это, на взгляд автора, совершенно неправильное построение управлением персоналом, системой подбора персонала и естественно нарушением трудового законодательства.

Случались, случаи, когда директору филиала приходили идеи о новых открытиях точек в городе (во всех городах этот метод практикуется уже давно). Она тут же подавал объявление о наборе сотрудников, составляла договора аренды и т.д. Когда же она сообщила о своих намерениях генеральному директору, который находится в Москве, он ничего не одобрил, ссылаясь на определенные причины. Но дело не в этом, а в том, что набор сотрудников уже шел полным ходом. Таким образом, получается, что директор снова ошибается в отношении подбора персонала и последующих этому факту затрат.

Подводя итог этому разделу, появляется необходимость в предложении определенных рекомендаций по подбору персонала, они будут рассмотрены в следующей главе.

3. Рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы подбора персоналом Набережночелнинского филиала

Анализируя выше изложенный материал и проведенный анализ, можно с уверенностью утверждать что Набережночелнинскому филиалу ООО «Играющий мир» необходимы рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы персонала.

К таким рекомендациям можно отнести следующее.

При расширении Набережночелнинской сети директору филиала в первую очередь необходимо получить разрешение на это действие. Подбор персонала можно вести параллельно с оформлением документов и обустройством нового филиала.

Для вновь принятых сотрудников рекомендуется прохождение стажировки с работающим оператором (в случае если осуществлялся подбор кассира-оператора), это поможет быстрее освоить довольно сложные программы, которые при самостоятельном обучении затребуют очень долгого срока. Кроме этого опытный оператор даст советы и рекомендации по работе не только с программным обеспечением, но и с руководством, с клиентами и т.д. Другими словами все это поможет новому сотрудники быстрее адаптироваться к новому месту работы.

Необходимо директору филиала планировать свои трудовые ресурсы, т.е. заранее знать, что один из двух операторов, например, уходит на сессию, чтобы не нарушать трудовое законодательство и не принести вред здоровью своим сотрудникам, необходимо иметь запасного сотрудника, который может работать на данном филиале по совместительству.

Этим работодатель обеспечит дополнительным заработком население и сохранит здоровый психологический климат в коллективе.

Помимо имеющихся негативных факторов, в филиале не наблюдается текучесть кадров, так как имеется стабильный, выше среднемесячной заработной платы, установленный государством, оклад. Во-вторых, предлагаемая в филиале работа интересна и требует много общения с клиентами, что исключает рутинности, скуки и однообразия в работе.

Но ничего не бывает постоянного, следовательно автор рекомендует не оставлять без внимания то обстоятельство, что работа может потерять интерес у сотрудника, поэтому необходимо периодически проводить опросы, тесты, тренинги, которые позволят выявить этот момент и не допустить появления проблем с подбором персонала.

Кроме этого во всех используемых источниках, для написания, данной работы в большом объеме были упомянуты различные тесты, проверка самооценки, проведение деловых игр и т.д. и т.п. Получается, что их использование при подборе персонала поможет выявить нужные характеристики, директор исследуемого филиала это не использует, что является отрицательным моментам и не говорит о современности руководящего процесса.

Можно предложить также при подборе персонала не ограничиваться лишь двумя источниками, а воспользоваться средствами интернета, получить рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала.

Подводя итог, автор с уверенностью может сказать, что использование всех этих рекомендаций поспособствует совершенствованию и эффективностью использования системы подбора персоналом Набережночелнинского филиала.

Заключение

Целью работы являлось определение принципов и методов подбора персонала на действующем предприятии ООО «Играющий мир».

Автор с поставленной целью справился, о чем свидетельствуют следующие краткие выводы.

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

При анализе предприятия ООО «Играющий мир» автор выявил следующее: филиалу необходимы рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы персонала.

Даже если на предприятии работают всего три человека, существует определенный процесс планирования трудовых ресурсов, которым не пользуется работодатель, что зачастую приводит к нарушению законов.

При открытии новых точек в городе Набережные Челны, директору филиала необходимо получить разрешение от руководства сети, чтобы избежать лишнего набора сотрудников.

Основными источниками подбора персонала на филиале является внутренний (по рекомендации сотрудников) и внешний, использующий размещение объявление о поиске сотрудников.

Наем на работу — это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Список используемой литературы

1.Берн Э.В. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Психология человеческой судьбы. — СПб.: Лениздат, 2002.- 296с.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям.- М.: Гардарики, 2002.-527с.

.Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. — М.: Дело, 1992. — 365с.

4.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. с. 74.

5.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 313.

6.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 637с.

7.Кибанов А.Я., Дуракова И Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2003 — 334с.

.Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 254с.

.Кочеткова А.И Психологические основы современного управление персоналом. — М.: ЗЕРЦАЛО,1999. — 428 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — Москва — Новосибирск: «ИНФРА — М», 2001. — 312с.

11.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.. — М.: Дело, 1997

12.Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. — К.: Ника — Центр, 2002. — 236с.

.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:«Наука» , 1993.

.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2000.-560 с.

Приложение 1

Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах.

Приложение 2

Структура управления ООО «Играющий мир»

Приложение 3

АНКЕТА

на вакантную должность оператора — кассира

1.Фамилия, имя, отчество (если изменяли, указать фамилию, которая была ранее и год ее изменения)2.Дата и место рождения3.Паспортные данные (№ и серия паспорта, когда и кем выдан)4.Семейное положение, наличие детей5.Адрес по прописке с почтовым индексом 6.Адрес фактический7.№ телефона (домашний, мобильный)8.Образование: наименование учебного заведения, год окончания (если в настоящее время являетесь студентом — указать учебное заведение, город в котором оно расположено, курс и форму обучения)9.Специальность по образованию10.Уровень пользователя ПК (укажите какими компьютерными программами владеете)11.Уровень желаемый заработной платы

12.Трудовая деятельность (начиная с последнего места работы)

Месяц и год поступленияМесяц и год увольненияНаименование организации, ее адрес, номер телефона кадровой службы или руководителяДолжность, причина увольнения

1.1 Понятие, принципы и условия отбора и подбора персонала. Совершенствование отбора и подбора персонала (на примере ОАО «БетЭлТранс»)

Подбор персонала: методы, этапы

Содержание:

Прямой (активный) поиск – суть метода в том, что работодатель ищет не только среди активных соискателей, но и среди трудоустроенных граждан.
Headhunting – в дословном переводе «охота за головами». Суть этого метода состоит в переманивании нужных специалистов любыми путями. Это достаточно сложный метод, так как необходима серьезная подготовка – сбор информации о потенциальном сотруднике, о его работе и условиях труда. Нужно уметь подбирать надежные источники, так как цена ошибки слишком высока. Как правило такие методы используют для привлечения в компании очень ценных сотрудников, работников высшего звена. И зачастую клиенты сами указывают каких специалистов они хотят переманить.
Executive Search – зачастую относят к одной из разновидностей headhunting. Однако это совершенно другой метод подбора. Это целевой поиск, так же, как и «охота за головами» нацелена на высококвалифицированных и ценных сотрудников. Однако кадровое агентство само должно найти подходящих под характеристики людей.
Реферальный или рекомендательный рекрутинг — это метод закрытия вакансий в организации через личную рекомендацию работающих сотрудников, а также клиентов и партнёров.
Preliminaring – данный метод ориентирован на поиск молодых и перспективных специалистов, которые зачастую еще могут учиться и искать место для практики. Рекрутинговые агентства не только сканируют всё доступное инфопространство для поиска подходящих людей, но и могут заключать сделки с учебными заведениями.

Первый этап подбора персонала очень важен и начинается он с диалога рекрутера и заказчика. Кадровый агент должен в мельчайших подробностях узнать все характеристики и особенности работника, который необходим в компанию. Важны не только профессиональные, но и личные качества, характер. Именно от этого этапа будет отталкиваться дальнейшая работа и если сразу не составить подробный портрет будущего работника, то в дальнейшем можно столкнуться со множеством проблем.

Теперь настает очередь систематизации полученных знаний и их формирование по сути в техническое задание – четко, коротко и ясно расписать требования к кандидату.

Их можно разделить на обязательные и желаемые.

Первые относятся к профессиональным знаниям и навыкам. Вторые — служат дополнением в процессе подбора кадров. Пример таких требований:

Возможности: образование, знания, опыт, здоровье, семейное положение, психологические качества.
Желания: заинтересованность в данной работе, готовность к обучению и совершенствованию на новом месте, мотивация.
Управляемость: исполнительность, самостоятельное и самокритичное мышление, анализ, самоконтроль.
Совместимость: коммуникация в коллективе, соответствие нормам компании, субординация.
Безопасность: лояльность к компании, согласие соблюдать коммерческую тайну, честность.

Необходимо указать:

Название должности.
Размер заработной платы.
Адрес организации.
Требования к кандидату.
График работы.
Должностные обязанности.
Дополнительную информацию.

В первую очередь необходимо разместить вакансию на онлайн ресурсах:

В социальных сетях (vk.com, facebook.com, ok.ru, linkedin.ru).
На специализированных сайтах по поиску работы (hh.ru, rabota.ru, superjob.ru и т.д.).
На специализированных сайтах для подачи объявлений. (avito.ru, olx.ru, yolua.ru и т.д.).
На сайтах работы для фрилансеров (fl.ru, freelance.com, freelancer.com и т.д.). Часто на ресурсах для фрилансеров можно найти специалистов, которые готовы сотрудничать с работодателем на постоянной основе.
На сайте компании, если вы работаете в рекрутинговом агентстве.

После можно перейти к оффлайн-площадкам:

Сарафанное радио — здесь нужно помнить о риске недобросовестных рекомендаций.
Пресса постепенно утрачивает свою значимость и является довольно экономически затратным, но в некоторых регионах является все ещё одним их самых действенных.
Ярмарки вакансий — несмотря на редкую периодичность проведения, являются кладезем для поиска сотрудников редких специальностей.
Размещение объявлений в вузах — подходит для клиентов, которые готовы взращивать работников или которым нужны очень специфические работники, которых в любом случае придется обучать.

При грамотно выполненных условиях из предыдущих пунктов вы получите первые отклики довольно быстро. Но даже при идеальном описании вакансии в процессе подбора персонала всегда приходят не совсем релевантные отклики.

Многие соискатели, у которых нет нужного узкопрофессионального опыта, но есть, по их мнению, необходимые «мягкие навыки», заинтересуются и подумают: «Почему бы не попробовать, что я теряю?». В результате вы можете получить так много откликов, что, пока будете их разбирать, самые подходящие кандидаты успеют найти другую работу.

Важно сортировать их на входе, чтобы в первую уделять время наиболее подходящим резюме.

Выставите фильтры по ключевым требованиям вакансии: опыту, образованию, навыкам и отберите тех, кто соответствует им максимально. Эти резюме вы будете изучать в первую очередь.

Из 100 откликов может остаться всего 5, но зато хорошо подходящих под ваши критерии. После можно перейти к второстепенным откликами с меньшим процентом соответствия.

В первую очередь обратите внимание на структурированность — логичность изложения информации отражает не только аналитические способности кандидата, но и способность к обучению.
Грамотность — с учетом развития технологий и автоматических сервисов проверки правописания ошибки в резюме недопустимы.
Если в желаемой должности указано «любая» или много разных должностей не из одной области, то это показывает, что вряд ли из такой кандидат будет высококвалифицированным специалистом.
Зарплатным ожиданиям: насколько себя оценивает кандидат, насколько он ценит своё время и знания.
Должностным обязанностям, которые выполнял кандидат на предыдущем месте работы. Если они описаны одной фразой или не описаны вообще, то это настораживает. Вряд ли по скупым данным, можно понять, что умеет данный кандидат.
Достижениям и результатам: важно оценить, насколько кандидат разделяет пользу, принесенную компании и личностный рост.
Дополнительное образование: есть ли стремление к развитию, или же это воспринимается как дополнительная нагрузка?
Хобби: для активных позиций желательны активные виды досуга. А для позиций, которые требуют внимательности и сосредоточенности подходят хобби, требующие особой усидчивости. Для руководителей же непременно сочетание разных видов хобби.

В основе любого телефонного интервью лежит скрипт – предполагаемый сценарий вашего разговора с кандидатом. Он помогает выстроить беседу наиболее эффективным образом: узнать нужную информацию о кандидате и последовательно рассказать о вакансии.

Многие не уделяют должного внимания этой стадии, а ведь это очень важно. Ведь именно на этой стадии подбора кадров работник получает первое впечатление от компании. И если рекрутер на этом этапе будет вести себя не подобающе, не учтиво, предоставит слишком мало информации или бесполезную информацию, то ценный сотрудник может составить негативное впечатление и о компании, в результате чего откажется от предложения.

Есть несколько методов для разноплановой оценки кандидатов:

Биографическое интервью. В основе лежит прошлый опыт кандидата и его стиль работы. Другими словами, по поведению человека в прошлом можно спрогнозировать его поведение в будущем. Просите соискателя привести различные примеры из жизни, что произвести оценку. А для кандидата это возможность проявить себя.

Ситуационное (case-) интервью. В основе дежит моделирование различных ситуаций и предложение кандидату разрешить ей. Кандидат должен описать свои действия, поведение для решения проблемы. Все подобные кейсы можно разделить на три группы:

Кейсы для проверки конкретных навыков
Кейсы для проверки ценностей и взглядов
Кейсы для проверки модели поведения и личностные качества

Проективное интервью.Тут суть состоит в особенном построении вопросов. Предлагается оценить не себя, а других людей. В основу методики заложен факт того, что люди проецируют свои установки и опыт на других людей и ситуации. Необходимо соблюдать несколько правил:

Вопросы задаются в быстром темпе, кандидат отвечает первое, что пришло в голову. Можно даже несколько вариантов. Но именно первый ответ имеет большую значимость;
Вопросы направлены на оценку других людей или и х действий. Это делает кандидата более раскованным, а вы снижаете риск получения социально желаемых ответов;
Вопросы задаются только открытые, т.е. начинаются с вопросительного слова «как, где, что, почему», которые предполагают развернутые ответы;
Старайтесь задавать разношерстные вопросы и не объединяйте их в тематические группы.

Деловая игра. Вы описываете реальную ситуацию, с которой может столкнуться будущий сотрудник. Дается описание внешнего окружения, среды в компании, последовательность событий. В результате формируется проблема и её условия, которые кандидат должен решить. Деловая игра идет в форме переговоров. Например, связка клиент – сотрудник или подчиненный – сотрудник. Так вы можете оценить и переговорные навыки, и позицию в переговорах, аналитические способности и еще множество других навыков, вплоть до профессиональных знаний.

Стоит понимать, что во время подбора персонала лучше использовать комбинацию разных методик, чтобы получить более объективную оценку кандидата.

Только после проведения интервью со всеми кандидатами можно представить лучших из них заказчику. Необходимо уметь аргументировать свой выбор, почему именно эти кандидаты были представлены, какие у них достоинства, какие есть риски.

Для выбора заказчика желательно подобрать не менее 3-х кандидатов, но тут все зависит от условий работы кадрового агентства и договоров с конкретными клиентами.

Случаются ситуации, когда подходящий кандидат только один. Заказчик может быть недоволен отсутствием выбора. В этом ситуации необходимо грамотно объяснить причины, по которым нет возможности предоставить других кандидатов. К примеру, это типичная ситуация для редких специалистов. Возможно условия работы слишком специфичные. Вы можете описать клиенту по каким именно причинам кандидаты отказывались от вакансии.

Если было принято решение о дальнейшем поиска кандидатов, то необходимо уделить максимальное внимание первому кандидату, которому придется ждать решения еще дольше.

Предоставьте клиенту документы, подтверждающие релевантность кандидатов:

1. Резюме.

Должно быть в превосходном виде, а именно – в едином формате, соответствующим вашей компании. Без пропущенных периодов работы, без грамматических ошибок, четко структурированное. Все ключевые моменты, опыт кандидата должны быть выделены. Т.е. вам необходимо не просто предоставить резюме, которое вам прислал кандидат. Вам самостоятельно необходимо составить идеальное резюме, основываясь на всех полученных данных.

2. Заключение о кандидате.

Может включать вашу оценку кандидата, комментарии и выводы. Можно приложить структурированные и подготовленные результаты телефонных переговоров и личных собеседований. Также прикладываются результаты тестирования, отзывы с прошлым мест работы с вашими комментариями.

3. Отчет о достижениях.

В процессе интервью выявляются самые важные рабочие достижения кандидата, возможно в виде результатов или иных рабочих успехов. Описать нужно кратко, но, по существу. Также в этом разделе можно описать, почему вы рекомендуете именно этого кандидата. Старайтесь избежать дублирования информации.

4. Рекомендации.

Рекомендации, которые вам удалось собрать с других мест работ, возможно рекомендации других успешных специалистов в этой же сфере.

Данный пакет документов демонстрирует всю проделанную работу и ваш профессионализм.

Максимально подготовьте кандидата к собеседованию у заказчика. Отныне вы работаете как единая команда, ведь для обеих сторон это очень важный этап.

Убедитесь, что кандидат проинформирован о деятельности компании, о требованиях, обговорите условия дресс-кода. Вы можете рассказать кандидату о возможных стресс-тестах. Например, работодатель «игнорирует» кандидата. Следует предупредить его, чтобы он не волновался и был готов к подобному поведению. Необходимо держаться уверенно.

Последний этап подбора персонала – это предложение работы финальному кандидату. Тут рекрутер остается ненадолго в стороне, однако работа еще продолжается – оставайтесь на связи с кандидатом вплоть до момента выхода на работу. Можете помочь ему с документами, необходимыми для трудоустройства.

Помните, что востребованные специалиста получают несколько предложений о работе и может отказаться от вакансии в самый последний момент. Поэтому старайтесь поддерживать его интерес к компании. И даже после официального трудоустройства в течении испытательного срока клиент может отказаться от кандидата. В этом случае необходимо максимально точно выяснить, что именно вынудило клиента отказаться от сотрудника.

1. Изучить резюме кандидата

Еще на стадии первого изучения резюме и телефонного звонка вам следует выписать все непонятное и странное, что требует уточнений или дополнительного исследования. Подготовьте уточняющие вопросы. Тут стоит подойти к делу максимально внимательно и вдумчиво. Например, если кандидат долгое время работал на одной и той же позиции, стоит выяснить, почему, что ему мешало. При излишне частой смене работы также нужно выяснить причины.

Зачастую многую информацию из резюме можно проверить и уточнить еще до общения с кандидатом – просто воспользовавшись Интернетом. Так вы можете получить больше информации о компании, в которой кандидат работал или работает. В случае подбора важных кадров можно даже позвонить на прошлые и текущие места работы и запросить характеристику сотрудника.

2.Убедитесь, что проведению интервью ничего не помешает

Заранее проверьте, что схема проезда кандидату выслана, пропуск на него заказан, переговорная свободна, в принтере не кончились чернила, клиент помнит о встрече и т. д. Это первый контакт с кандидатом, в результате которого он уже сделает некоторые выводы о компании и позиции. Найдите возможность поговорить в тихом месте, убедитесь, что не придется отвлекаться на звонки.

3.Внесите событие в календарь

Память в любой момент может вас подвести. Всегда записывайте все свои встречи – можете поставить напоминание в телефоне, планировщике или просто сделав отметку в календаре. Заблаговременно предупредите остальных участников, если на встрече необходимо их присутствие. Договоритесь об удобном для всех времени прежде, чем назначать встречу кандидату.

При личном интервью используются разные оценочные инструменты (профессиональные тесты, личностные опросники, кейсы и т.д.). Важно, чтобы эта процедура не занимала много времени, особенно если компания еще не имеет сильного бренда на рынке труда или кандидаты с конкурентного рынка, если это редкие и востребованные специалисты. Есть риск, что кто-то может просто отказаться заполнять «батарею» тестов и ценный кандидат будет потерян. Данный этап также включает в себя сбор рекомендаций.

1. Вводная часть (3 минуты). На этом этапе вы представляетесь друг другу, знакомитесь, начинаете общение. Важно сделать комфортную обстановку без лишнего напряжения. Это способствует честному общению. Можете начать с отстраненных вопросов. Например, спросите быстро ли собеседник нашел ваш офис, какая обстановка на дороге. После можете немного рассказать о своей компании.

2. Самопрезентация соискателя. Предложите соискателю кратко (до 5-ти минут) рассказать о себе, своем образовании, опыте, достижениях, а также об ожиданиях от данной работы.

3. Вопросы от работодателя и ответы кандидата (10-15 минут). Заранее подготовьтесь – спланируйте и распечатайте список вопросов. Не забывайте делать пометки об ответах кандидатах. Также выписывайте что понравилось в человеке, а что настораживает.

4. Вопросы от соискателя и ответы работодателя (5-10 минут). Тут вы меняетесь ролями с соискателями – теперь он задает вопросы. Отвечайте честно, можете заранее подготовить ответы. Говорите уверено. Помните, что соискатели могут почувствует и увидеть вашу неуверенность и неподготовленность, что составит плохое впечатление о компании. Очертите круг достоинств вашей компании и конкретной вакансии. Расскажите о нюансах – про испытательный срок, размер зарплаты, командировки, сверхурочные и т.п.

5. Завершение собеседования (3 минуты). Старайтесь закончить собеседование на приятной ноте, поблагодарите удаленное время. Расскажите соискателю о его дальнейших шагах – когда будет дам окончательный ответ, когда будет решение о приеме на работу. Важная помарка – если вы совершенно точно видите, что человек не подходит на должность важно сразу и честно сказать ему об этом. Это составит хорошее впечатление о компании и в дальнейшем, если этот человек уже станет подходящим на вакансию, он может к вам вернуться.

1. Приветствие

Для начала убедитесь, что вы дозвонились до нужного человека. После этого представьтесь и вкратце изложите суть звонка – обозначьте, что вы предлагаете работу.

2.Налаживание контакта

После этого начинается углубление в разговор. Уточните у собеседника – удобно ли ему сейчас разговаривать. Затем можете дать пояснение откуда у вас его номер. Старайтесь быть максимально вежливыми и внимательными к собеседнику.

3. Выявление потребности

Прежде, чем приступить к непосредственно описанию вакансии уточните – актуально ли вообще предложение работы для кандидата? Можете сразу уточнить географию, график или другие очень специфические требования. Это поможет вам сэкономить время и на ранней стадии отсеять не подходящих людей.

4. Первичная оценка кандидата

Теперь можно приступать к первичной оценке кандидата. Уже на этой стадии можно сформировать представление о его характере. Обратите внимание на интонацию собеседника, вовлеченность в разговор. Если беседа зашла не в то русло и кандидат начал обсуждение малозначимых деталей – можете мягко его остановить и перейти к следующему шагу.

5. Презентация вакансии

К этому этапу лучше подготовиться еще до звонка и составить себе шаблон с описанием вакансии. Вам нужно выстроить логичный и при этом краткий рассказ:

название компании;
расположение места работы;
график;
предоставляемые компенсации;
сжатое описание условий работы;
сжатое описание основных и самый критичных требований;
зарплата и её принцип отчисления;

6. Работа с «сомнениями» кандидатов

Поиск работы – это важный этап в жизни каждого человека, поэтому кандидату может потребоваться время на изучение предложения и компании. Тут рекомендуется отправить презентацию вакансии в электронном виде кандидату на почту или мессенджер. Отдельно приложите сайт вашей компании, где указана основная информация по компанию: сколько лет уже на рынке, чем занимается, какие объекты есть на текущий момент.

7. Завершение контакта

Завершение разговора также важно, как и его начало.

По его окончанию у кандидата должен остаться ваш электронный след и понимание дальнейших действий (кандидат ждет звонка рекрутера или сам ему перезванивает, что-то придет по почте, на ватсап и т.д.).

8. Личная встреча, интервью

К личной встрече нужно готовиться заранее.

У вас достаточно информации о соответствии кандидата позиции.

Естественно, звонить после собеседования и задавать уточняющие вопросы можно. Однако это является признаком не профессионализма, особенно если вопросов много.
Есть возможность принять решение

Чувствуете, что прямо сейчас можете дать отказ или принять на работу? Значит, что вы получили информацию, которая не подвергается сомнению и состоит из фактов.
Имеются подробные записи

Интервью — это не просто приятная беседа за чашкой чая. Вы представляете компанию и проводите встречу кандидата и именно компании. Все результаты встречи должны быть задокументированы надлежащим образом, чтобы можно было осуществить передачу заинтересованным лицам. Также это может быть полезным, если собеседования проходят в несколько этапов с разными людьми.

Принципы подбора персонала: наиболее эффективные | Автобистро

15.12.2013

Принципы подбора персонала для заведений общепита станут эффективными тогда, когда будут соблюдаться необходимые правила и особенности этого сложного и ответственного процесса. Непрофессионализм работы влечет за собой текучесть кадров или некомпетентность сотрудников, занимающих ключевые позиции. Процесс этот в рамках работы заведений общепита является трудоемким. В первую очередь подыскивается кандидатура на должность управляющего. В круг его обязанностей входит общение с различными инстанциями, он должен уметь грамотно составлять штатное расписание работников, проводить тренинги по профессии и многое другое.

Другой ключевой фигурой ресторана должен стать шеф – повар, а найти профессионального и с репутацией не так просто. Молодой и вроде перспективный может не справиться по причине отсутствия опыта в работе с персоналом, организации работы всей кухни как структуры и связей с поставщиками. Все эти моменты в хорошем ресторане, как правило, отработаны до автоматизма. Сегодня шеф – повар это менеджер высокой квалификации, а не только искусный повар. Перед окончательным утверждением специалиста на такую должность его проверяют через специальное тестовое задание. Оформленный окончательно шеф – повар становится ответственным за разработку меню и кухонное оборудование.

Далее идет рассмотрение кандидатур на должность администратора, в небольших заведениях общепита он может совмещать свои функции с работой бармена. Подбором поваров занимается шеф – повар и формирует свою команду, от которой может напрямую зависеть успех и репутация ресторана. При приеме на работу сотрудников, которые будут на кухне, технических зонах или в зале на виду у клиентов особое внимание обращается на отсутствие вредных привычек, аккуратность, коммуникабельность и приятный внешний вид. В официантах и барменах, работающих напрямую с посетителями заведения должно проявляться чувство собственного достоинства, но не высокомерность.

Принципы подбора и отбора персонала в рестораны такие же, как и на другие предприятия – это профессионализм в кадровой политике.

5 принципов найма сотрудников

Рекрутинг — это захватывающая сфера. Набор и удержание сотрудников — горячо обсуждаемые темы в сфере управления персоналом. Набор сотрудников для вашей организации обычно осуществляется в кризисных обстоятельствах, когда может возникнуть сильное давление с целью быстрого заполнения вакантной должности в короткие сроки.

Тем не менее, затраты и усилия по привлечению не того кандидата на эту должность могут иметь огромное влияние, которое обычно выше, чем небольшая отсрочка, вызванная получением идеального кандидата.В этой статье мы выделим ключевые моменты, которые помогут привлечь и удержать идеального кандидата на позицию вашей организации.

Вот пять рекомендаций, которые приведут вас в правильном направлении

1. Четко определенная стратегия

В основе любого процесса найма — четко определенная цель, которая представляет сообщение бренда, основные источники, целевых кандидатов и эффективные методологии. Неэффективный подход или элементы стратегии приводят к напрасной трате усилий, ресурсов и неспособности нанимать сотрудников.Лучшие методы могут меняться по мере того, как экономика и интерес к набору кандидатов постоянно меняются.

2. Брендинг

Методология с наибольшим эффектом и стратегия найма — это брендинг организации, способ создания вашего внешнего имиджа как прекрасной рабочей среды. Проактивно упростив идеальным кандидатам возможность замечать, прислушиваться или видеть ключевые факторы, которые делают работу в вашей фирме вдохновляющей, вы можете значительно увеличить количество и качество ваших кандидатов в долгосрочной перспективе.

3. Выбор на основе данных:

Основывайте свой выбор на праве на участие, инструментах проверки и выборе кандидата на фактах / данных, а не на обычной практике. Выбор в зависимости от целевой информации устраняет предвзятость и помогает процедуре приема на работу добиваться стабильных, надежных и качественных результатов.

4. Конкурентное вознаграждение

Несмотря на то, что существует множество подходов к увеличению ваших шансов привлечь и нанять наиболее талантливых кандидатов, отличная оплата и льготы являются фундаментальной частью больших усилий по подбору репрезентативных кадров.Исследование, проведенное HR-службами, показывает, что некоторые люди уходят с работы из-за более высокой заработной платы, а сотрудники с чрезвычайно низкой заработной платой уходят, чтобы получить больше денег, чтобы зарабатывать на достойную жизнь. Важно, чтобы вы знали о том, что ваши конкуренты выставляют своих сотрудников на сравнительные должности, и убедитесь, что ваши компенсационные и льготные взносы совпадают.

5. Технологии и интеграция

Процесс приема на работу должен быть объединен с другими процедурами управления персоналом.Тот процесс найма, который работает рука об руку с другими HR-операциями, такими как компенсация и льготы, принесет прекрасные результаты. Лучшие практики сильно зависят от технологий и во всех аспектах процедуры найма. Технологии и новый подход могут улучшить отбор, сократить расходы и предложить организации возможность найма сотрудников по всему миру.

Чтобы привлечь и нанять идеальных кандидатов на эту должность, организации должны иметь комплексные и эффективные стратегии, учитывающие следующие пять ключевых компонентов:

1.Хорошее внутреннее управление

2. Возможности карьерного роста

3. Баланс между работой и личной жизнью

4. Хорошая компенсация

5. Эффективные программы признания

Следующие две вкладки изменяют содержимое ниже. Alight — ведущий поставщик решений в области человеческого капитала, помогающий клиентам ориентироваться в сложных проблемах здоровья, благосостояния и управления персоналом с помощью технологий, ориентированных на потребителя и основанных на данных.

Улучшите свою рекрутинговую игру с помощью этих 10 принципов

Как только чек поступит в банк, почти без сбоев, следующий наш разговор с генеральным директором: «Кому еще нужно присоединиться к команде и как быстро мы сможем получить? их на борту? » Фактически, к моменту закрытия инвестиции у нас обычно бывает несколько таких бесед, мы помогаем найти кандидатов и четко согласовываем с генеральным директором, какие навыки нам нужно добавить в управленческую команду и когда они нам понадобятся.

Задача состоит в том, чтобы создать сильный поток кандидатов, провести тестирование на соответствие корпоративной культуре и способностям и подобрать финалиста. Хотя некоторые предприниматели уже видели фильм раньше, для многих это неизведанная территория и область, где ваша доска действительно может вникнуть и помочь. Сделать это правильно — критически важно — не работать на должности больно, но опыт (и исследования) показывают, что плохой найм обходится на порядок дороже. И чем раньше находится компания, тем больше ей больно.

Так как же реализовать успешную стратегию найма? Недавно у нас был доктор.Джон Салливан, один из выдающихся мыслителей и консультантов в сфере найма, провел встречу с нашими портфельными компаниями, чтобы помочь им разработать процесс набора звездных игроков. Он разработал 10 принципов «Продвинутого найма», которые обеспечивают отличную основу для любой компании, которая думает об улучшении своей игры в рекрутинге.

1. Рекрутинг по своей природе является агрессивной деятельностью, и становится все более агрессивной.

Всем известно, что война за таланты идет.Если вы хотите нанять лучших, недостаточно размещать вакансии, посещать ярмарки вакансий и просматривать резюме. Даже кадровые агентства по холодным звонкам / рассылке по электронной почте не решат проблему. Вам нужно быть агрессивным и творческим. Устройте мероприятие, устройте вечеринку, спонсируйте шоу — и пригласите свою аудиторию. А еще лучше разместите их в своем здании и познакомьтесь со своими сотрудниками.

Не забывайте, что ваши сотрудники — ваш лучший актив при найме на работу. Награды за набор и реферальные бонусы работают, и, если вы верите в исследования (см. № 2 ниже), они являются невероятно хорошим вложением, если они помогут вам найти нужных людей.

2. Сосредоточение внимания на лучших талантах имеет огромную рентабельность инвестиций.

Исследование показало, что лучшие исполнители приносят компаниям непомерную прибыль, но насколько велик рычаг? Существуют последовательные свидетельства по отраслям, этапам и географическим регионам, что лучшие 5% рабочей силы производят более 25% продукции всей компании. Наем только одного из таких сотрудников может полностью изменить вашу компанию.

3. Инновации производят более высокую экономическую ценность, чем производительность.

Отличная рабочая этика — это потрясающе, но на самом деле это должно быть главной ставкой в быстрорастущей компании. Что вам действительно нужно, так это сотрудники, которые мыслят за пределами своих четырех стен. Вам нужны люди, которых не устраивает существующее положение вещей. Они нетерпеливы, а иногда и немного трудны, и они знают, что это способствует экспоненциальному росту. Вы не можете продолжать делать одно и то же квартал за кварталом. Эти типы сотрудников часто являются мультипликаторами сил, поскольку они могут привить культуру инноваций остальным сотрудникам и подтолкнуть всех к игре.

4. Подбор персонала, как и любой другой бизнес-процесс, требует управления.

Несмотря на важность, придаваемую набору игроков категории А, многие компании применяют довольно продуманный подход к набору персонала. Как и в процессе продаж, важны показатели и методология. Наем лучших игроков — это тяжелая работа, требующая постоянных усилий в течение продолжительных периодов времени. Если у вас нет процесса, активного контроля и управления, вы настраиваете себя на посредничество.

5.Оценка кандидата может быть легко улучшена.

Существует множество исследований по методологии интервьюирования и оценки. Используй это. При написании кода разработчики подписываются на строгие фреймворки разработки, которые были протестированы в полевых условиях другими. Почему бы вам не использовать аналогичный, проверенный инструмент, когда вы собираетесь их нанимать?

6. Отсутствие управления данными обойдется вам дорого.

Существует множество доступных общедоступных данных о кандидатах, которые вы можете использовать в процессе оценки.Они должны быть неотъемлемой частью ваших усилий по набору персонала. Более того, используйте данные ваших существующих сотрудников, чтобы помочь вам. Какие данные могут быть индикаторами успеха, а какие — тревожным сигналом? Строгое использование данных может помочь вам избежать панического найма, который поможет вам потушить краткосрочный пожар, но, в конечном итоге, влечет за собой гораздо большие затраты в будущем из-за плохого найма.

7. Хорошее управление талантами создает культуру скорости.

Скорость должна быть одним из ключевых факторов, на которые вы набираете в быстрорастущей компании.Люди, которые могут принимать решения быстро и убежденно, очень ценны. Такие люди обычно не терпят медленных, неясных процессов найма и бесконечных слоев собеседований. Убедитесь, что каждый, кто занимается наймом в вашей организации, понимает, насколько важно создать хороший опыт работы с кандидатом, чтобы привлечь настоящих сливок.

8. Не бойтесь перенимать процессы у инновационных компаний, даже если они намного крупнее вас.

Хотя Apple или Google могут показаться неподходящими критериями для процесса найма, это не значит, что вы не можете украсть у лучших из них. Они потратили много человеко-часов на оптимизацию своего процесса, было бы глупо не использовать то, что они сделали. На самом деле, вы, вероятно, ведете с ними войну за таланты, поэтому лучше убедитесь, что ваш процесс найма конкурентоспособен!

9. Большинство усилий по удержанию не основываются на данных.

Лучший способ привлечь лучших талантов — это… сохранить людей, которые у вас уже есть.Лучшие люди в вашей организации по определению должны постоянно привлекаться к работе другими. Сохранение этих сотрудников имеет важное значение для успеха. Точно так же, как вы вкладываете мозги в набор талантов, вам необходимо систематически удерживать высокопроизводительных сотрудников. Используйте имеющиеся у вас данные о ваших собственных сотрудниках для информирования об этих усилиях и создания определенного уровня процесса, чтобы убедиться, что вы не упускаете из виду своих лучших сотрудников.

10. Возможно, ваши сотрудники по управлению талантами слишком консервативны.

Многие ресурсы по персоналу или управлению талантами не связаны с дисциплиной, подобной описанной выше. Часто это профессия, которая поощряет администрацию и согласие. Боритесь с этой тенденцией зубами и ногтями. Поручите своим сотрудникам по управлению талантами принимать трудные решения и рисковать, особенно при найме на работу. Подтолкните их к пониманию того, насколько невероятно конкурентоспособен рынок талантов и что он не вознаграждает кротких или неопытных. Убедитесь, что они понимают стратегическую важность своей роли — их работа не только в том, чтобы заполнять места телами, но и в привлечении ресурсов, которые в конечном итоге обеспечат экспоненциальный рост.

Определение, выявление, калибровка и удержание талантов — все это необходимые шаги в вашей стратегии найма. Хорошо управляемая программа дает огромные возможности для получения конкурентного преимущества и, вероятно, является одним из самых важных вещей, которые может сделать компания. Следите за моей следующей статьей о развитии лучших талантов.

Время, стоимость, качество: 3 принципа найма

На самом фундаментальном уровне рекрутинг — это триада. Весь рекрутинг сводится к трем основным решениям: 1) время, 2) стоимость и 3) качество.Это три столпа рекрутинга, когда речь идет об эффективном найме и найме.

Три принципа найма для каждой ситуации найма

Эти основополагающие принципы найма — самая важная истина, о которой сейчас должен думать каждый нанимающий рекрутер. В условиях почти нулевой безработицы мы должны действовать быстро, чтобы конкурировать на этом рынке талантов. У кандидатов сейчас больше выбора, чем когда-либо прежде, и жертвовать временем больше нельзя.Удерживаясь за цену или качество, вы можете в конечном итоге остановиться на кандидате, который находится на рынке труда дольше и может оказаться не тем сотрудником, которого вы могли бы получить, если бы переехали быстрее. Фактически, затягивание принятия решений о найме на самом деле не улучшает качество найма; это уменьшает его.

Оптимизация и расстановка приоритетов набора с помощью данных

Данные лежат в основе многих решений, которые мы принимаем, но они также являются ключом к улучшению показателей в трех ключевых областях: времени, стоимости и качества.Практически невозможно отделить время от качества от затрат, поскольку этим принципам рекрутинга присущ перекрестный эффект, когда речь идет об аналитике.

Чтобы эффективно задействовать все три компонента рекрутинговой триады, показатели и прогнозная аналитика позволят вам и вашей рекрутинговой команде принимать наиболее обоснованные решения о том, что автоматизировать, где тратить время на важные задачи, как связаться с кандидатами. более быстро и целенаправленно, а также управлять расходами.

Использование аналитики, начинающейся на этапе поиска поставщиков, может помочь вам быстро определить наиболее перспективных кандидатов для вашей воронки найма. Это одна из функций, которую можно оптимизировать с помощью автоматизации. Использование программ оценки и алгоритмов приема на работу не только позволяет вам количественно оценить навыки, которые вы определили среди самых талантливых сотрудников, но также выявлять кандидатов, которые не соответствуют культурным традициям или могут представлять опасность текучести кадров.

Метрики и аналитика набора персонала значительно улучшают результаты

Согласно Randstad Sourceright, показатели набора кадров и аналитика могут значительно улучшить поиск, помогая определить лучшие ресурсы для набора нужных вам талантов.Это может включать в себя все: от разработки платформ социальных сетей до определения лучших агрегаторов поиска работы с лучшими кандидатами, охвата уникальных аудиторий кандидатов и оптимизации ваших инвестиций в рекламу вакансий с использованием таких технологий, как Talroo, до определения того, какие должности наиболее привлекательны для потенциальных сотрудников.

При разработке бюджета кампании по набору персонала таргетинг является ключом к быстрому достижению кандидатов высшего уровня. Рекламная модель, основанная на эффективности, дает вам инструменты для гипер-таргетинга вашего объявления о работе на основе многих факторов.Создав целевую кампанию по определенным ключевым словам, вы мгновенно расширили охват объявлений о вакансиях от активных соискателей до пассивных кандидатов.

Модели, основанные на результатах, меняют наш подход ко всем трем основным принципам найма. Используя показатели в сочетании с правильными инструментами и стратегией, вы можете отслеживать свои расходы, позволяя сосредоточиться на целевых качественных кандидатах, которые соответствуют определенным критериям быстрее, чем традиционные модели.

Принципы справедливого и этичного процесса приема на работу

ВВЕДЕНИЕ

Настоящие Принципы справедливого и этичного процесса приема на работу содержат рекомендуемые передовые методы, разработанные для обеспечения высочайших стандартов профессионализма, справедливости, прозрачности и недискриминации.Эти Принципы основаны на десятилетнем коллективном опыте. Они отражают передовой опыт поддержки студентов-юристов в осмысленном продолжении учебы, используя при этом широкий спектр доступных им возможностей карьерного роста. В то же время они поддерживают работодателей в разумном планировании своего бизнеса и потребностей в привлечении талантов в условиях меняющегося рынка. Каждой юридической школе и работодателю рекомендуется обращаться к этому руководству при разработке собственных политик и процедур, которые наилучшим образом служат интересам студентов-юристов, юристов и деловых кругов.NALP призывает юридические вузы и работодателей подходить к процессам профориентации и найма в духе и идеалах, воплощенных в этих Принципах.

Принципы справедливого и этичного процесса приема на работу разделены на 4 области:

Успешный набор студентов юридических факультетов требует здравого смысла и добросовестности со стороны юридических вузов, кандидатов на работу и работодателей. Эти Принципы служат руководством для каждой группы. Мы призываем всех участников действовать разумно и добросовестно.Следующие ниже общие принципы для работодателей и юридических вузов побуждают каждую сторону учитывать свои собственные интересы, одновременно обеспечивая справедливое отношение ко всем участникам процесса найма и доступность полной и прозрачной информации о процессе для всех сторон.

В основе этого руководства по этическому найму лежит фундаментальная приверженность NALP принципам справедливости и помощи сделать профессию юриста доступной для всех людей на недискриминационной основе и без притеснений.NALP категорически против дискриминации, в том числе по признаку пола; фактический или предполагаемый пол; возраст; гонка; цвет; религия; вероучение; национальное или этническое происхождение; инвалидность; сексуальная ориентация; гендерная идентичность и самовыражение; генетическая информация; родительский, семейный, семейный партнер, гражданский союз, военный статус или статус ветерана; или предвзятое отношение клиентов к таким вопросам. Помимо учета этих Принципов, все стороны, участвующие в процессе набора и найма, должны строго соблюдать все соответствующие законы, стандарты аккредитации и институциональные политики.

Работодатели и юридические вузы должны разрабатывать и продвигать политику и процедуры найма, которые служат наилучшим интересам их организации:

Установление и поддержание собственных руководящих принципов найма в духе профессионализма, справедливости и разумности;
Принимая во внимание интересы своей организации при определении любых руководящих принципов относительно сроков приема на работу и предложений о работе, а также продолжительности времени, в течение которого любые предложения о приеме на работу должны оставаться открытыми;
Распространение руководящих принципов приема на работу относительно сроков подачи предложений и ответов на эти предложения;
Публикация своих политик, чтобы все стороны, участвующие в процессе найма, были заранее осведомлены;
Действовать в соответствии с опубликованными руководящими принципами, прозрачно и надежно;
Соблюдение установленного графика ответов кандидатов на предложения и другие запросы; и
Общение для решения проблем в каждом конкретном случае, когда юридическая школа и рекомендации работодателя по найму находятся в противоречии.

Работодателям рекомендуется проконсультироваться с отдельными школами перед тем, как приступить к найму, и получить информацию об индивидуальной политике найма каждой юридической школы.

Работодателей поощряют поддерживать продуктивные рабочие отношения с юридическими вузами:

Информирование обо всех действиях по набору персонала в кампусе и за его пределами до их проведения;
Планирование мероприятий по набору персонала, чтобы свести к минимуму вмешательство студентов в академическую работу и периоды экзаменов;
Проявлять особую внимательность в течение первого семестра юридического факультета и уважать индивидуальные правила юридического факультета, касающиеся набора сотрудников 1L;
Оперативное реагирование на юридические школы, которые сообщают о любых искажениях или неправомерных действиях при найме на работу;
Не ожидая или не запрашивая льготных услуг от юридических школ; и
Избегать запроса информации, полученной юридическими вузами конфиденциально от кандидатов или других работодателей.

Приглашаем работодателей делиться полной и точной информацией о своей организации и вакансиях, на которые проводится набор персонала:

Предоставление информации о своей организации, которая поможет кандидатам принимать обоснованные решения; и
Включая четкое объяснение всех политик и процедур возмещения расходов при рассылке приглашений на собеседования в офисе.

Работодатели несут ответственность за поведение своих рекрутеров и за любое представление, сделанное этими людьми, и могут поощрять ответственный найм по телефону:

Назначение рекрутеров, знающих о своей организации;
Обеспечение того, чтобы рекрутеры прошли обучение, чтобы избежать предвзятости, дискриминации и преследований в процессе найма;
Стремление создать условия для собеседований и приема на работу, которые сводят к минимуму риск дискриминации и домогательств, включая сексуальные домогательства;
Предписание рекрутерам не брать на себя несанкционированных обязательств; и
Защита личной жизни всех кандидатов.

Работодателям рекомендуется действовать таким образом, чтобы поддерживать способность кандидатов принимать независимые и взвешенные решения:

Установление разумных сроков ответа и предоставление кандидатам разумного периода времени для рассмотрения предложений о работе, когда каждое предложение сделано;
Обеспечение рассмотрения разумных запросов на продление срока;
Соблюдение установленных сроков ответа на ответы кандидатов;
Избегание поведения, которое подвергает кандидатов необоснованному давлению с целью принятия или отклонения предложений о работе; и,
Воздержание от любой деятельности, которая может отрицательно повлиять на способность кандидатов принимать независимые и взвешенные решения.

Работодатели должны соблюдать все свои обязательства, в том числе:

Добросовестное предложение о приеме на работу в письменной форме, с четким изложением всех условий;
Предоставление обновленного предложения в письменной форме в случае изменения; и
Незамедлительно уведомить кандидата и соответствующий отдел службы карьерного роста, если возникнет необходимость отменить или изменить предложение о приеме на работу, а затем работать с кандидатом для смягчения последствий такого изменения или отмены.

Юридические школы должны сделать услуги планирования карьеры доступными для всех студентов, признавая, что планирование карьеры и консультирование являются неотъемлемой частью юридического образования, по:

Предоставление профессиональных услуг офиса планирования карьеры всем студентам бесплатно;
Выделение необходимого физического пространства, оборудования, финансовой поддержки и персонала для карьерного роста;
Стремление удовлетворить потребности и интересы всех студентов в планировании карьеры без какого-либо преференциального отношения к любому студенту, группе студентов, работодателю или группе работодателей;
Установление политики, направленной на то, чтобы студенты-юристы добивались максимального успеха в их деятельности по поиску работы, в то же время позволяя студентам осмысленно продолжать учебу;
Установление политики, которая дает студентам-первокурсникам достаточную возможность сосредоточиться на учебе; и
Обучение всех студентов широкому кругу возможностей карьерного роста и стратегиям поиска работы.

Юридическим школам рекомендуется проконсультироваться с работодателями, которые инициируют набор кадров со своими учащимися, чтобы работодатели имели полное представление о политике школы в отношении сроков и условий приема на работу своих учащихся, а также любых требований к передаче этих предложений.

Юридическим факультетам рекомендуется развивать и поддерживать продуктивные рабочие отношения с широким кругом работодателей:

Работа по активному развитию широкого спектра возможностей трудоустройства для студентов и выпускников и широкое распространение всех уведомлений о возможностях трудоустройства для студентов и, при необходимости, выпускников / выпускников;
Улучшение обучения студентов и расширение возможностей карьерного роста путем предоставления структурированных мероприятий по профессиональному развитию на регулярной основе, а также путем поддержания хороших рабочих отношений со студентами, преподавателями, выпускниками / преподавателями и другими представителями юридического сообщества;
Общение с потенциальными работодателями об их политике, регулирующей деятельность по набору персонала в университетском городке и за его пределами;
Оперативное реагирование на работодателей, которые сообщают об искажении информации студентами или неправомерном поведении при приеме на работу; и
Не распространяет конфиденциальную информацию от работодателей.

Юридическим школам предлагается разработать и внедрить политику и методы, обеспечивающие справедливое и точное представление информации об учащихся и их школе:

Обеспечение соблюдения политик, запрещающих введение в заблуждение и другие злоупотребления студентами в процессе поиска работы;
Предоставление работодателям и другим заинтересованным сторонам исчерпывающей информации о стандартах и распределении оценок, учебной программе, требованиях к ученой степени, профилях приема и зачисления, критериях академических наград, а также политике и процедурах отдела карьерных услуг; и
Сбор информации о трудоустройстве и заработной плате выпускников вуза и предоставление этой информации NALP.

Юридическим школам рекомендуется установить соответствующие процедуры для облегчения найма работодателями, в том числе:

Разработка процедур, позволяющих работодателям проводить собеседования на территории кампуса, запрашивать прямые заявки или собирать резюме студентов для максимальной эффективности и справедливости;
Четкое изложение этих процедур и предоставление их в письменной форме студентам и работодателям;
Максимальное использование стандартизированных форм и процедур при работе с работодателями; и
Стремление создать условия для проведения собеседований и приема на работу, которые сводят к минимуму риск дискриминации и домогательств, включая сексуальные домогательства.

Юридические школы должны выявлять и продвигать практики, защищающие права своих учащихся, в том числе:

Разработка и публикация содержательной политики, запрещающей дискриминационную практику и домогательства, включая сексуальные домогательства;
Требование от работодателей согласия соблюдать политику недискриминации и преследования до приема на работу в университетском городке;
Установление и публикация процедур, посредством которых заявления о нарушениях политики и процедур найма могут быть расследованы и разрешены быстро и справедливо;
Защита частной жизни учащихся от незаконного или ненадлежащего распространения личной информации и неразглашение информации, защищенной федеральным, государственным или муниципальным законодательством, без надлежащего согласия; и
Разработка институциональной политики, соответствующей действующим законам, и публикация этой политики среди студентов и работодателей.

Юридическим школам рекомендуется защищать свободу выбора учащихся при принятии решений о карьере и защищать учащихся от неправомерного влияния:

Внедрение политик и процедур, направленных на предоставление студентам осмысленного выбора при выборе между конкурирующими предложениями о работе;
Избегать использования собственных ценностей или интересов специалистов службы карьеры при консультировании студентов;
Распространение руководящих принципов юридического факультета относительно сроков предложения работы и последующих решений среди студентов и работодателей и призыв ко всем участникам процесса набора студентов юридических факультетов придерживаться их, чтобы студенты могли принимать обоснованные решения; и
Принятие соответствующих мер для обучения студентов и работодателей важности соблюдения политик и процедур, установленных каждой юридической школой.

Кандидатам рекомендуется соблюдать политику и процедуры каждой юридической школы, в которой они получают услуги, а также работодателей, с которыми они взаимодействуют в процессе приема на работу.

Студентам рекомендуется незамедлительно сообщать о любых искажениях, дискриминации, домогательствах, включая сексуальные домогательства, или другом ненадлежащем поведении работодателей в процессе приема на работу в свой офис карьерных служб и / или в соответствующий орган.

Кандидатам рекомендуется тщательно подготовиться к процессу поиска работы по телефону:

Самостоятельная оценка до начала поиска работы и использование услуг и ресурсов, предоставляемых их офисом карьерного роста, а также всеми другими доступными ресурсами;
Как можно больше узнать о целевых работодателях и характере открытых вакансий, прежде чем делать запросы о приеме на работу; и
Проведение собеседований только с работодателями, к которым они действительно заинтересованы.

Кандидаты должны полностью и точно представлять свою квалификацию и интересы на протяжении всего процесса поиска работы посредством:

Предоставление, по запросу работодателя, соответствующего резюме и точных копий всех академических справок, признание того, что, если они этого не сделают или фальсифицируют документацию, они рискуют подвергнуться санкциям со стороны своей юридической школы, потенциальных работодателей и / или или запретить приемные органы;
Предоставление, по запросу работодателя, образцов оригинального письма, которые объясняют контекст, в котором был написан документ, и определяют степень, в которой третьи стороны внесли свой вклад в документ; и
Маскировка или редактирование образцов письменных работ, связанных с юридической работой, для сохранения конфиденциальности клиента и использование таких письменных документов только с разрешения надзорного поверенного.

Кандидатам рекомендуется вести себя профессионально на протяжении всего процесса приема на работу:

Соблюдение всех обязательств по графику во время собеседования на территории кампуса, отмена только по уважительной причине и своевременное общение с офисом карьерных служб и работодателем, когда отмена необходима;
Оперативно реагировать на все запросы или приглашения от работодателя и принимать приглашения на служебные собеседования только в том случае, если кандидат действительно заинтересован в работе на работодателя;
Своевременная обработка любых изменений или отмены служебного собеседования, включая отмену любых договоренностей о поездке;
Достижение понимания с работодателем его политики возмещения расходов до поездки, включая пропорциональное распределение расходов на поездки, во время которых проводятся собеседования с более чем одним работодателем в соответствии с политиками возмещения расходов этих работодателей; и
Требование возмещения только разумных расходов, непосредственно связанных с собеседованием и понесенных добросовестно, с признанием того, что несоблюдение этой политики, фальсификация или искажение путевых расходов может привести к невозмещению, исключению из рассмотрения при приеме на работу и / или аннулированию предложений работодателя.

Кандидатам рекомендуется незамедлительно сообщать работодателям и их отделу карьерных служб о принятии, отклонении или просьбах об отсрочке предложений о работе по телефону:

Соблюдение стандартов ответов кандидатов, установленных работодателем и / или юридическим факультетом, и уведомление работодателя о принятии решения, даже если это решение было принято до установленной даты ответа;
Действовать добросовестно и своевременно отклонять предложения о собеседовании и приеме на работу, которые больше не рассматриваются кандидатом всерьез, по справедливости как по отношению к работодателям, так и коллегам;
Уведомление отдела карьерных услуг о принятии любого предложения о трудоустройстве, чтобы юридические школы соблюдали институциональные требования к отчетности;
Отзыв незавершенных заявлений или отмена запланированных собеседований с другими работодателями после принятия предложения о работе;
Holding может одновременно открывать только разумное количество предложений о работе и следовать политике, установленной их юридическим факультетом в этом отношении; и
Уведомление потенциальных работодателей о любых намерениях искать или принимать стипендии, судебные клерки или другую профессиональную работу на ограниченный срок, чтобы получить четкое представление о политике отсрочки предложений работодателя.

Кандидаты должны выполнять свои трудовые обязательства по:

Запрашивать все предложения в письменной форме и подтверждать изменения предложений в письменной форме, чтобы избежать неоправданной путаницы в отношении условий предложения; и
Незамедлительное уведомление в письменной форме как работодателя, так и офиса карьерных служб, если кандидат должен изменить свое предложение о работе или отказаться от него.

12 декабря 2018

Принципы

— Руководство Холлоуэя по техническому подбору и найму

Общая цель вашей деятельности по подбору персонала — нанять подходящих кандидатов для достижения целей вашей компании сейчас, причем максимально эффективно, своевременно и справедливо.

В этом разделе мы собрали наиболее эффективные и практичные советы по найму от десятков высококвалифицированных менеджеров, чтобы составить список принципов, которые будут направлять ваш процесс найма на соответствие кандидату и компании, независимо от стадии вашей компании или конкретных потребностей. .

Принцип фокуса кандидата Раздел

Подумайте о том, как каждый кандидат воспринимает ваш процесс приема на работу. Все, что вы делаете, дает кандидату информацию: скорость и уровень профессионализма вашего процесса, отношение и опыт ваших интервьюеров, типы вопросов, которые им задают, и все остальное, с чем они сталкиваются.Положительный профессиональный опыт кандидатов с гораздо большей вероятностью приведет к принятию предложения. В будущем это принесет пользу за счет рекомендаций и хорошей молвы. С другой стороны, негативный опыт оттолкнет тех самых кандидатов, которых вы, возможно, захотите нанять, оставив вас только с теми, кто будет терпеть ваш процесс. Кроме того, если вы подвергнете кандидатов стрессу или неблагоприятным условиям, это, вероятно, повлияет на вашу способность точно их оценивать. Подход, ориентированный на кандидата, имеет решающее значение на всех этапах вашей воронки.

Считайте каждое взаимодействие с кандидатом двусторонней оценкой. Вы будете оценивать кандидата, но они также будут оценивать вас. Распространенная ошибка — думать, что одни точки взаимодействия предназначены исключительно для вашей оценки кандидата (например, собеседования), а другие предназначены исключительно для продажи их вашей компании (например, на этапе предложения). Но на самом деле каждый шаг и каждое взаимодействие должны служить обеим целям.

Начните продавать или защищать как можно раньше. Не ждите, пока вы сделаете предложение, чтобы убедить кандидата в том, что ваша компания стоит присоединиться. Кандидаты могут выпасть из вашего процесса, если у них не будет веских причин присоединиться, особенно если другие компании завоевали их интерес и уважение намного раньше. И компания, и должность должны предлагать кандидатам что-то ценное: убедитесь, что вы знаете, что это такое, и сообщите об этом заранее. Помните, что каждый кандидат может иметь разные мотивы и находить разные части вашего ценностного предложения привлекательными.

Ставьте ожидания заранее и оправдывайте их. Сообщите кандидатам заранее, что влечет за собой ваш процесс, с точки зрения скорости, шагов и ожиданий. Постарайтесь не отклоняться от этого, но, если необходимо, сообщите кандидатам об отклонении и его причине.

Регулярно и прозрачно общайтесь. Поддерживать регулярный контакт с кандидатами. Избегайте прерывистого общения. Отвечайте на вопросы кандидатов.

Уважайте всех кандидатов. Большинство кандидатов, которые пройдут через ваш процесс, не получат предложений или не присоединятся к компании, но они могут быть вашими защитниками. Если им понравился ваш процесс, они могут направить вам рекомендации. Или вы можете решить нанять их в будущем. И наоборот, кандидаты с плохим опытом будут советовать другим избегать вас. Уважайте всех своих кандидатов, в том числе тех, кто не подходил для вас или кто решил пойти куда-нибудь еще.

рассказ «В мою команду пришел кандидат, с которым мы действительно хотели работать.Мы потратили много времени, пытаясь убедить его присоединиться к нам, и он любил нас. Но в конце концов у него появился шанс поработать над работой своей мечты, поэтому он прошел. Однако, поскольку он очень любил нас и наш процесс, он подтолкнул нескольких своих друзей к нам — и в конечном итоге мы наняли одного из них ». —Скотт Вуди, бывший технический директор, Dropbox

Одним из примеров философии усердного опыта кандидатов является Root Insurance, которая организовала свою команду людей вокруг разработки продукта с упором на набор кандидатов.В видеоролике «Как Root Insurance рассматривает рекрутинг как продукт» Роберт Хатта из Drive Capital берет интервью у вице-президента Root по персоналу Клары Кридлер, которая наладила их процессы найма, ориентированные на кандидатов, и называет их рекрутеров «менеджерами по работе с кандидатами».

Мы рассмотрели образец обзоров собеседований Glassdoor, в которых кандидаты самостоятельно сообщают о своем опыте собеседования и о том, приняли ли они предложение или отклонили его. Из нашей выборки из ~ 500 отзывов в крупных компаниях-разработчиках программного обеспечения мы обнаружили, что кандидаты, сообщившие о «положительном опыте» работы с компанией, с вероятностью примерно 85% приняли предложение, в то время как кандидаты, сообщившие о «отрицательном опыте» работы с компанией, были только ~ 25% примет предложение.Конечно, это не касается кандидатов, которые могли отказаться от участия еще раньше, до того, как достигли стадии предложения.

Принцип эффективности Разделить раздел

Срочность принятия решения о найме не должна уменьшать внимание команды к поиску подходящей компании-кандидата:

Определите, что вы ищете, и решите, как вы будете оценивать соответствие прежде чем приступить к набору персонала. Вы можете повторять свои критерии и методы оценки с течением времени, но не изменяйте их непоследовательно от кандидата к кандидату.Это включает в себя то, в чем вы готовы пойти на компромисс (то, что вам нужно), а что нет (то, что нужно иметь).

Оценивайте кандидатов таким образом, чтобы максимально прогнозировать их эффективность на рабочем месте. Есть много способов оценить кандидатов; выберите методы, которые продемонстрируют, как кандидат будет работать на вашей должности и в вашей компании.

Согласуйте свои методы оценки с процессами вашей компании. Методы найма должны соответствовать процессам адаптации и ожиданиям людей, которых вы нанимаете.Например, если вы пытаетесь нанять сотрудников по определенным навыкам, но затем оцениваете эффективность, основываясь на совершенно другом наборе навыков, вы настраиваете себя и своих сотрудников на неудачу. Это также относится к различным этапам приема на работу. Если вы отбираете кандидатов на предмет определенных качеств, а затем проводите собеседование на предмет совершенно других качеств, вы зря потратите свое время и время кандидатов.

Используйте структуру и калибровку при оценке кандидатов. Используйте структурированные интервью и оценки в процессе интервью с четко определенными областями оценки.Все интервьюеры должны быть откалиброваны.

Используйте строгость, чтобы улучшить свои решения. Большая часть рекрутинга — это упражнение в борьбе с нашими собственными когнитивными предубеждениями (особенно с бессознательными), которые могут повлиять на эффективность и справедливость ваших решений. Любой процесс приема на работу является шумным, и спрогнозировать успех кандидата по нескольким точкам соприкосновения может быть очень сложно. В какой-то момент кому-то придется позвонить и решить, стоит ли нанимать кандидата, поэтому структура и строгость могут помочь в борьбе с предубеждениями.Как минимум, полезно знать о потенциальных ловушках, которые могут повлиять на принятие решений, и находить прагматичные способы избежать рисков.

Принцип справедливости Раздел

Разработайте справедливый процесс приема на работу. На самом деле, многие методы, которые приводят к эффективному процессу, также могут улучшить справедливость (например, использование структуры, определение того, что вы ищете заранее, оценка кандидатов таким образом, чтобы прогнозировать эффективность работы, и предвзятость), но справедливость требует еще большего усердия.

Помните о неосознанной предвзятости. Мы упоминали предвзятость выше, но мы упоминаем ее снова здесь, потому что она может повлиять как на эффективность, так и на справедливость. Каждый член вашей команды, который взаимодействует с кандидатами или оценивает их, должен знать о некоторых неосознанных предубеждениях и пройти их.

Выплата справедливой компенсации. Различия в оплате труда инженеров одного уровня могут быть вызваны неосознанной предвзятостью и сознательной дискриминацией.Наличие определенной структуры и дисциплины в отношении того, как вы определяете компенсацию, может помочь предотвратить появление несправедливости и нарастание со временем. Будьте осторожны с источниками неравенства в оплате труда.

Нанимайте с учетом разнообразия и вовлеченности. Мы обсуждаем многие методы построения более справедливого процесса найма — и преимущества этого — в разделе «Разнообразие и инклюзивность».

Принцип эффективности Раздел

Поддерживайте эффективность процесса набора персонала.Несмотря на то, что набор персонала — это деятельность с чрезвычайно высокой отдачей, неэффективный процесс приведет к растрате ресурсов и вызовет разочарование для вашей команды и ваших кандидатов.

Двигайтесь быстро и осторожно. Проверка эффективности вашего процесса защитит вас от потери наиболее желанных кандидатов в пользу компаний, которые развиваются быстрее. Однако главной целью эффективности должна быть не просто скорость. Эффективный процесс создает лучший опыт кандидатов и сводит к минимуму количество кандидатов, с которыми вашей команде приходится манипулировать в любой момент времени.Не срезайте углы, но безжалостно выявляйте и устраняйте любые источники задержек, такие как плохое общение между рекрутерами и менеджерами по найму, медленное планирование или отсутствие внутренней согласованности.

Имейте четкие границы в воронке приема на работу. Знание того, когда выпустить кандидатов из очереди, поможет свести к минимуму затраты и усилия, затрачиваемые на кандидатов, которые вряд ли дойдут до конца воронки приема на работу. Это также позволяет учитывать время кандидатов, поскольку вы не будете перетаскивать кандидатов по воронке, когда они явно не подходят и неизбежно будут отклонены.В этом руководстве мы обсудим, как справедливо оценивать кандидатов на разных этапах воронки продаж.

Увеличение мощности. Используйте методы, не требующие больших усилий, на ранних этапах воронки и увеличивайте инвестиции и усилия (с обеих сторон), когда вы оба приобретете больше уверенности. Многие воронки приема на работу предназначены для быстрой проверки вначале, затем для крупных инвестиций, кульминацией которых является целый день или несколько дней собеседований на месте.

Дайте найму необходимое время. Если вы уверены, что вам нужно развивать команду, убедитесь, что вы уделяете достаточно времени набору персонала. В зависимости от ваших потребностей в найме некоторые менеджеры тратят до 50-80% своего времени на подбор персонала. Большинство менеджеров по найму и основателей согласны с тем, что рекрутинг должен быть их главным приоритетом, но когда мы спрашиваем их, считают ли они, что тратят на это достаточно времени, большинство из них ответят, что нет. Это связано с тем, что набор сотрудников — это сложно, с задержкой обратной связи, отказами и тем, что может показаться напрасной тратой усилий.Это требует упорства и дисциплины. Возможно, вам придется выделить время для этого в своем календаре и установить ожидания с вашей командой относительно того, сколько вашего (и их) времени будет потрачено на это. В этом руководстве мы также будем выделять способы сделать рекрутинг более полноценным и приятным, а не рутинным или обременительным.

Принцип улучшенияПоделиться разделом

важно В основе каждого из этих принципов лежит обязательство измерять успех вашего процесса найма на постоянной основе и с течением времени, а также вносить корректировки и улучшения, где это необходимо.По мере роста компаний измерение и улучшение процесса могут стать основным направлением деятельности. Чем раньше вы начнете понимать, почему, когда и как нанимаете, тем выше вероятность, что вы создадите непобедимую команду.

Сосредоточьтесь как на процессе, так и на конечных результатах. Подбор персонала — сложная деятельность, и у большинства менеджеров по найму мало времени. Для того, чтобы изменения в вашем процессе принесли результаты, может потребоваться время. Много времени, потраченного на подбор персонала, может повторяться, и это может расстраивать, поскольку вы понимаете, что большинство кандидатов не подходят и не присоединяются к вашей команде.Обратите внимание на деревья, а не только на лес.

Разбейте свой процесс на повседневные действия. Каждое занятие должно быть четким и конкретным. Большинство этих мероприятий будет включать перемещение кандидатов от одного этапа к другому. Должно быть ясно, кто отвечает за каждое действие.

Следите за показателями. Метрики помогают гарантировать работоспособность всего конвейера. Вы должны быть в состоянии определить, работает ли каждый этап конвейера.В противном случае легко стать жертвой «ловушки активности» (когда вы рассматриваете активность и потраченное время как основной показатель эффективности, даже если это время не приносит результатов).

Имейте четкие зоны ответственности и ответственности за процесс приема на работу. На любом этапе процесса сотрудники компании должны знать, кто может дать им четкий ответ на очень конкретные вопросы, например: «Где в процессе находится кандидат X? Какой следующий шаг? Это было запланировано? Где мы стоим на Кандидате X, а они на нас? » Во многих случаях наличие одного человека, владеющего всем процессом, повысит эффективность, согласованность и своевременность, а также обеспечит строгость в общей программе найма.

Постоянно улучшайте свой производственный процесс. Между этими принципами существует противоречие, и приходится идти на компромисс — каждая компания имеет недостатки в некоторых из этих аспектов. Напряженность и компромиссы допустимы и неизбежны, но если вы идете на компромисс, он должен соответствовать принципам компании и потребностям команды. По мере того, как вы разговариваете с кандидатами, определяете процессы и работаете с командой над масштабированием, проверяйте, соответствуете ли вы требованиям этих принципов или вам приходится жертвовать одним ради другого.Они помогут вам понять, где вы можете улучшить, что вы цените больше всего и где вы и ваша команда сильнее всего. Даже эффективный процесс может со временем заглохнуть по мере роста вашей компании, когда люди присоединяются к вашей команде и покидают ее, или когда вы успокаиваетесь.

Наем — это не тот вид работы, который обеспечивает постоянный выброс дофамина. Это связано с множеством тупиков и разочарований. Хардж Таггар, генеральный директор TripleByte *

Учитывая все взаимосвязанные элементы, может быть полезно думать о найме как о продукте.Многие читатели этого руководства могут быть знакомы с процессами разработки продукта. Мы думаем, что рассмотрение процесса найма как продукта, когда и кандидаты, и компания в качестве клиента, может быть убедительной аналогией и может помочь вам достичь большинства принципов, которые мы определили. Например, если вы относитесь к рекрутингу как к продукту, вы будете искать продукт, соответствующий рынку, пытаясь сопоставить свое предложение (компанию и роль) с вашим клиентом (кандидатами, которых вы пытаетесь нанять). Вы бы сосредоточились на количественных показателях, но также у вас были бы способы отслеживать свое качество, и вы были бы неуклонно сосредоточены на своих клиентах.Вы будете строгими и структурированными, но вы будете экспериментировать и использовать петли обратной связи, чтобы отслеживать и улучшать свой процесс.

В процессе найма в Medium (первоначально разработанном Дэном Пупиусом) прием на работу рассматривается как продукт, который, как они обнаружили, также помогает снизить предвзятость при приеме на работу.

GR8 Люди | Принципы гибкости и рекрутинговые операции

Когда большинство людей, будь то со стороны работодателя или соискателя работы, думают о традиционном процессе найма, на ум приходит не слово agile.Возможно, сложно, но не шустро. Несмотря на то, что технологические решения и автоматизация продолжают наводнять рынок программного обеспечения для привлечения талантов, команды по набору персонала все еще испытывают трудности с длительным сроком найма средних и постоянными препятствиями для повышения эффективности.

Одно из средств защиты, которым пользуются корпоративные организации, — это нанимать членов команды, специализирующихся на рекрутинговых операциях. Работодатели всех размеров, но особенно крупные работодатели, добавили новые роли, посвященные созданию и внедрению правильного стека кадровых технологий.

Добавление этих компетенций — шаг в правильном направлении, учитывая потребность в людях, которые действительно понимают многогранные системы и технологии, связанные с желаемым результатом организации. Применение гибких принципов к функции найма, особенно при внедрении новых технологий, позволяет сделать еще один шаг вперед.

Однако, прежде чем рассматривать особенности Agile применительно к рекрутингу, полезно понять, что это такое и как возникло. По сути, гибкие методы, используемые сегодня многими командами, основаны на Agile Manifesto, наборе ценностей и принципов, которые появились в начале 1990-х годов как средство обеспечения «высококачественного программного обеспечения, предоставляемого довольным клиентам на постоянной основе».”

До Agile команды разработчиков программного обеспечения обычно получали сложный набор требований к проектам для работы, а через шесть месяцев обнаруживали, что конечный продукт, доставленный заказчику, был встречен с разочарованием. Либо это было не то, что ожидал покупатель, либо изменились условия, что привело к гораздо меньшей стоимости, чем предполагалось изначально.

Agile исправляет это за счет использования нескольких фреймворков, таких как scrum. С помощью Scrum вместо сложного набора заранее определенных требований к проекту команды разработчиков разбивают работу на маленькие части, итеративно доставляя проект заказчику в гораздо более короткие сроки.Это обеспечивает постоянную обратную связь и корректировку в ответ, что обеспечивает как большую ценность, так и более быструю доставку.

Хотя корни Agile могут быть связаны с разработкой программного обеспечения и продуктов, любая бизнес-функция может извлечь выгоду из его принципов, потому что, по своей сути, Agile — это все о том, как создается и выполняется работа, с упором на то, чтобы вещи оставались компактными и простыми.

На самом деле, вы, наверное, уже видели гибкие методы в действии. Подумайте о самых успешных отделах вашей организации.Скорее всего, они создали гибкую среду, прозрачную и использующую кросс-функциональные команды. Эти команды предпочитают обсуждение документации, они более открыты для изменений, чем другие, и они предпочитают работать с поставщиками программного обеспечения и продуктов, которые также более открыты для изменений.

Итак, вернемся к тому, почему Agile важна для рекрутинга. На то есть бесчисленное множество причин, но для начала рассмотрите их в контексте одной из важнейших ценностей, связанных с гибкостью — акцент на отдельных лицах и взаимодействиях, а не на процессах и инструментах.

С точки зрения привлечения талантов, это напрямую отражается на опыте кандидата, который имеет важное значение для долгосрочного благополучия бренда работодателя организации и способности привлекать самых лучших и талантливых. Компании, известные тем, что предлагают исключительный опыт кандидатов, осознают эту ценность, сосредотачивая свои усилия на «проектировании» того, как должен выглядеть опыт, а затем на разработке процессов и инструментов для поддержки опыта кандидатов, вместо того, чтобы допускать устаревшие процессы и некачественное программное обеспечение. уже имеющиеся решения формируют опыт.И, к сожалению, как мы все знаем, последнее приводит к недовольству соискателей, не говоря уже о других заинтересованных сторонах, таких как менеджеры по найму, что приводит к низким коэффициентам конверсии, более низкому качеству кандидатов и неспособности найти таланты, необходимые для достижения бизнес-целей.

Начало работы: три важных аспекта Agile

Независимо от того, только ли ваша команда по привлечению талантов начинает свой путь гибкости или вы стремитесь к дальнейшей интеграции принципов гибкости в подход вашей команды к своей работе, следует учитывать три важных аспекта:

# 1: Agile — это образ мышления.

Гибкое мышление означает всегда ставить на первое место «клиента». В случае с рекрутерами вам нужно подумать о нескольких сегментах клиентов, от кандидатов, которые ищут подходящую роль, до менеджеров по найму, которым необходимо усилить свои команды, привлекая нужного человека. В любом случае вам следует сосредоточиться в первую очередь на том, как решить проблему клиента как можно быстрее. В конечном итоге такой образ мышления способствует развитию партнерских отношений, потому что, когда вы удовлетворяете клиентов высочайшим качеством и делаете это быстрее, это делает бизнес более успешным.И, как может подтвердить каждый руководитель по привлечению талантов, когда бизнес становится более успешным, сотрудники становятся более счастливыми и вовлеченными — цикл, который повторяется, чтобы служить бизнесу, кандидатам, которые хотят присоединиться к организации, и ее сотрудникам.

№2. Для успеха необходимы постоянное командное взаимодействие и прозрачность.

Для привлечения талантов это означает постоянное взаимодействие и прозрачность с кандидатами и менеджерами по найму. Это устраняет предположения и вопросы, чтобы все стороны знали, что происходит и почему.Кандидаты и менеджеры по найму расстраиваются, когда их оставляют в неведении, поэтому, даже если вы хотите сообщить им, что следующие шаги «еще не выполнены», сообщите им об этом и как можно более прозрачно расскажите о причинах задержки. .

№ 3. Научитесь принимать неудачи (но всегда стремитесь терпеть неудачи быстро).

Как люди, мы запрограммированы не любить неудач любого рода и избегать их любой ценой. Здесь Agile помогает, потому что подчеркивает, что неудача является частью процесса; та часть, где вы больше всего учитесь и, скорее всего, проявите творческий подход, потому что вы должны приспосабливаться к неудаче.Преимущество гибкой разработки заключается в том, что она ориентирована на команду, поэтому, когда вы все же терпите неудачу, у вас есть команда, которая поддержит вас и будет работать с вами, чтобы найти лучший и быстрый путь вперед, который приведет к большей ценности.

Трудно потерпеть неудачу так, как мы обычно думаем о неудаче с гибким мышлением. Это связано с тем, что члены команды отказываются от заранее продуманных идей и получают возможность проявлять новаторский подход к решению проблемы. И когда все разделяют эту точку зрения, становится намного проще избегать ошибок и ошибок с самого начала.

Получить больше # GR8Думая о найме, посетив нашу библиотеку ресурсов сегодня.

Принципы и инструкции по подбору персонала — Инженерно-карьерные услуги

Пандемия COVID-19 продолжает оказывать широкое влияние по всему миру, в том числе на рынок труда. Карьерные услуги доступны, чтобы помочь как студентам, так и работодателям справиться с этими чрезвычайными обстоятельствами.

Руководство по оформлению предложений и приемов работы

Мы настоятельно рекомендуем использовать следующие передовые методы.Мы понимаем, что фирмы должны знать свои потребности в найме до начала приема на работу. Тем не менее, в интересах как фирмы, так и студентов, если студентам будет предоставлено достаточно времени и письменной документации для принятия обоснованных решений. Пожалуйста, не стесняйтесь обращаться в Engineering Career Services, чтобы обсудить любые вопросы или проблемы, связанные с этой политикой.

Все работодатели должны направлять предложения в письменной форме и быть готовы предъявить письменные предложения в соответствующий офис службы карьеры.

Engineering Career Services не оправдывает использование взрывных предложений или любой другой практики, оказывающей необоснованное давление на студента.

Иногда студенты могут запросить продление после указанных дат. Каждый запрос следует рассматривать в индивидуальном порядке и по возможности удовлетворять.

Возможность согласования крайних сроков принятия решения должна быть четко указана студентам в то время, когда делается предложение о вакансии как на полный рабочий день, так и на стажировку.

Мы подтверждаем следующие сроки ответа на предложения:

Предложения от: Для: Не может истечь раньше:

Летние программы, стажировки и / или совместные работы Предложения стажировки, полученные в результате летней программы или предыдущей стажировки / совместной работы
-ИЛИ-
Предложения о переводе на полный рабочий день в результате стажировки или совместной работы Предложение должно оставаться открытым в течение как минимум трех недель после начала следующего учебного семестра или трех недель после того, как предложение будет сделано, в зависимости от того, что произойдет позже

Осенние интервью
(1 июня —
31 декабря)
Полный рабочий день, стажировка,
или совместная работа
Если предложение сделано до 15 октября: Предложение должно оставаться открытым до 1 ноября или позже.
Если предложение сделано после 15 октября:
Предложение должно оставаться открытым в течение как минимум двух недель после того, как предложение было сделано.

Весенние собеседования
(1 января —
31 мая)
Полный рабочий день, стажировка,
или совместная работа
Если предложение сделано до 15 марта: Предложение должно оставаться открытым до
апреля 1 или новее.
Если предложение сделано после 15 марта:
Предложение должно оставаться открытым в течение как минимум двух недель после того, как предложение было сделано.

Равные возможности трудоустройства

Мы ожидаем, что специалисты по трудоустройству будут соблюдать принципы EEO и позитивных действий при приеме на работу, включая следующие пункты:

Набор, собеседование и прием на работу лиц, независимо от расы, цвета кожи, национального происхождения, религии, возраста, пола, сексуальной ориентации или инвалидности, и предоставление разумных приспособлений по запросу

Пересмотр критериев отбора на предмет неблагоприятного воздействия на основе расы, цвета кожи, национального происхождения, религии, возраста, пола, сексуальной ориентации или инвалидности учащегося

Избегать использования запросов, которые считаются неприемлемыми по стандартам EEO, в процессе набора персонала

Развитие чуткости и осведомленности о культурных различиях и разнообразии рабочей силы

Информирование населения университетского городка о специальных мероприятиях, разработанных для достижения целей работодателя в области позитивных действий

Расследование жалоб, направленных службой карьерного роста в отношении несоблюдения требований EEO, и поиск разрешения таких жалоб

Раздел IX Соблюдение правил и сексуальные домогательства

Мы ожидаем, что специалисты по трудоустройству будут соблюдать политику Университета Иллинойса в Урбана-Шампейн («Университет») Раздела IX при найме на работу, включая следующие пункты:

Университет стремится обеспечить безопасную и гостеприимную среду на территории кампуса, свободную от дискриминации по признаку пола, которая включает сексуальные домогательства, сексуальную эксплуатацию, преследование, сексуальные домогательства, насилие на свиданиях и домашнее насилие (вместе именуемые сексуальными проступками).

Университет запрещает и не потерпит сексуальных проступков, поскольку такое поведение нарушает институциональные ценности Университета, отрицательно влияет на общественные интересы Университета и мешает выполнению миссии Университета.

Университет также запрещает преследование любого лица, которое добросовестно сообщает или раскрывает нарушение этой политики, подает жалобу и / или иным образом участвует в расследовании, судебном разбирательстве, жалобе или слушании в соответствии с этой политикой.

Как только Университет узнает о проступке сексуального характера, Университет незамедлительно и эффективно отреагирует таким образом, чтобы устранить проступок, предотвратить его повторение и устранить его последствия.

Полностью ознакомиться с политикой Университета по Разделу IX можно по адресу https://wecare.illinois.edu/policies/campus.

Университет Иллинойса в Урбана-Шампейн Политика приема на работу в кампусе

Мы поддерживаем принципы профессионального поведения Национальной ассоциации колледжей и работодателей и политику Совета по вопросам карьеры Университета Иллинойса.Эти принципы обеспечивают основу для профессиональных отношений между колледжами / университетами, организациями-работодателями и кандидатами. С этими политиками можно полностью ознакомиться на сайтах http://www.naceweb.org/principles и http://hireillini.com/recruitment-policies соответственно.

Мы также призываем студентов соблюдать высокие стандарты профессионализма на протяжении всего процесса набора, и студенты соглашаются придерживаться ожиданий набора, когда они заявляют свои учетные записи Handshake, включая строгую политику отказа.Если вы беспокоитесь о студенте на каком-либо этапе процесса приема на работу, обратитесь в службу Engineering Career Services.
.

Предложения от:	Для:	Не может истечь раньше:
Летние программы, стажировки и / или совместные работы	Предложения стажировки, полученные в результате летней программы или предыдущей стажировки / совместной работы -ИЛИ- Предложения о переводе на полный рабочий день в результате стажировки или совместной работы	Предложение должно оставаться открытым в течение как минимум трех недель после начала следующего учебного семестра или трех недель после того, как предложение будет сделано, в зависимости от того, что произойдет позже
Осенние интервью (1 июня — 31 декабря)	Полный рабочий день, стажировка, или совместная работа	Если предложение сделано до 15 октября: Предложение должно оставаться открытым до 1 ноября или позже. Если предложение сделано после 15 октября: Предложение должно оставаться открытым в течение как минимум двух недель после того, как предложение было сделано.
Весенние собеседования (1 января — 31 мая)	Полный рабочий день, стажировка, или совместная работа	Если предложение сделано до 15 марта: Предложение должно оставаться открытым до апреля 1 или новее. Если предложение сделано после 15 марта: Предложение должно оставаться открытым в течение как минимум двух недель после того, как предложение было сделано.

Принципы подбора персонала: 2.Научно-методические принципы подбора персонала — Совершенствование системы подбора персонала