Профит центр отзывы: ProfitCentr.com — отзывы экспертов и пользователей

Содержание: МВЗ против МВП

1. Сравнительная таблица
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Заключение

Таблица сравнения

Определение МВЗ

МВЗ — это единица коммерческой организации, на которую распределяются, разделяются и исключаются различные виды затрат. Это может быть любое лицо, местоположение или комбинация того и другого, для которых определяется стоимость. Центры затрат в основном создаются в крупных организациях для снижения и контроля затрат. Его производительность можно контролировать, сравнивая стандартные затраты с фактически понесенными затратами. Ниже приведены типы центров затрат в организации.

• Производственный центр затрат
• Центр затрат на обслуживание
• Персональный учетный центр
• Безличное МВЗ
• Операционный центр затрат
• Центр затрат процесса

Определение МВП

Центр прибыли — это подразделение организации, которое занимается определением прибыли. В бизнес-организации есть несколько центров прибыли, которыми управляют менеджеры, которые признают прибыль на основе доходов и затрат.Он отвечает за всю деятельность, связанную с производством и продажей товаров.

Конечной целью центра прибыли является получение и максимизация прибыли за счет увеличения продаж и снижения понесенных затрат, что повысит способность компании получать прибыль. Эффективность центра прибыли оценивается с точки зрения увеличения прибыли в течение определенного периода.

Ключевые различия между МВЗ и МВП

1. Центр затрат — это подразделение организации, для которого устанавливаются затраты, а Центр прибыли — это подразделение организации, которое определяет прибыль.
2. В одном МВП много МВЗ.
3. Роль центра прибыли очень заставляет задуматься по сравнению с центром затрат, поскольку центр прибыли должен максимизировать прибыль наряду с сокращением прямых и косвенных затрат, но центр затрат должен работать только для минимизации затрат .
4. МВЗ отвечает только за затраты, в то время как МВП отвечает как за затраты, так и за выручку.
5. Производительность МВЗ оценивается путем уменьшения фактических затрат на стандартные затраты.И наоборот, эффективность МВП анализируется путем вычитания фактических затрат из запланированных затрат.

Заключение

МВЗ — это сегмент коммерческой организации. Примеры центра затрат: производственный, административный, научно-исследовательский и сервисный отдел организации, который несет ответственность за расходы этого конкретного отдела.

С другой стороны, центр прибыли — это отдельное подразделение предприятия, которое отвечает за его выручку, которая приводит к получению прибыли.Примерами МВП могут быть Сбытовая организация, Магазин и т. Д. Все МВЗ в организационной единице являются МВП, но все МВП не являются МВЗ.

ProffittCenter Pro скачать | SourceForge.net

POS или торговая точка.Если вы ищете полностью открытую и бесплатную программу сканирования точек продаж для запуска на своем компьютере, то вы попали в нужное место — ProffittCenter POS. Намного больше, чем просто недорогой компьютеризированный кассовый аппарат! Полный складской контроль и заказ. Сократите затраты на инвентарь. Хватит быть в наличии! Имейте больше контроля, чем у ваших конкурентов! ProffittCenter — это бесплатное программное обеспечение для торговых точек, которое настолько хорошо, что ваша репутация ведущего местного торговца поднимется на новый уровень. Попробуйте сегодня.Пользуюсь им годами. Присоединяйтесь к сообществу продуманных розничных продавцов с программным обеспечением Point Of Sale, которое думает так же, как и вы.
ProffittCenter — это полностью бесплатная программа сканирования торговых точек, совместимая с Windows и доступная для бесплатной загрузки всего за один клик. Бесплатная POS-программа для решения всех ваших проблем с контролем розничных запасов. Бесплатная программа для точек продаж, позволяющая минимизировать ваши складские запасы без ущерба для доступности.
Для требовательного продавца

Характеристики

• Проста в эксплуатации, основанный на пользовательском интерфейсе
• Чрезвычайно хорошая адаптивная система заказов
• Широкий спектр отчетов
• Лучшая поддержка, чем у большинства коммерческих служб
• Постоянно развивается с 1999 г.

Примеры проектов

{{ этот.obj.activity_extras.summary}}

Другое полезное программное обеспечение для бизнеса

Etcher — мощный прошивальщик образов ОС. Он защищает пользователя от случайной перезаписи жестких дисков, делая выбор диска очевидным; а при проверенной прошивке больше не будет записи образов на поврежденные диски.Его также называют balenaEtcher, поскольку он разработан balena. Кроме того, Etcher может напрямую прошивать устройства Raspberry Pi, поддерживающие usbboot. Используйте для файлов .iso и .img, а также для заархивированных папок для создания живых SD-карт и USB-накопителей.

Рейтинги пользователей

★★★★★

★★★★

★★★

★★

★

легкость 1 из 5 2 из 5 3 из 5 4 из 5 5 из 5 5/5

функции 1 из 5 2 из 5 3 из 5 4 из 5 5 из 5 5/5

дизайн 1 из 5 2 из 5 3 из 5 4 из 5 5 из 5 4/5

поддержка 1 из 5 2 из 5 3 из 5 4 из 5 5 из 5 5/5

Отзывы пользователей

• Я перепробовал много POS-программ.Я остановился на этом. В большинстве случаев вам не нужно читать документы. Это самоочевидно.

• Пользуюсь этой программой уже несколько лет. Настроить было очень легко. Любые проблемы быстро решаются отличной техподдержкой.

• Я только начал свой бизнес, и мне нужно было использовать POS для записи моих продаж и управления запасами.Эта программа интуитивно понятна. Я многому научился из этой бесплатной программы. Большое спасибо разработчику.

  1 пользователь считает этот обзор полезным.

• Я уже несколько лет использую ProffittCenter в розничной торговле и не могу поверить, насколько хорошо это программное обеспечение сравнивается с другими системами EPOS, которые я использовал на предыдущих работах, и другими бесплатными и коммерческими системами, которые мы демонстрировали, когда искали установите здесь систему EPOS.Фактически, я создал учетную запись SourceForge исключительно с целью превозносить достоинства этого замечательного программного обеспечения и, возможно, немного компенсировать работу разработчика. Итак, хватит болтовни и еще несколько моментов, которые могут действительно помочь. После установки (которая немного привередлива, но довольно проста), фактическая настройка EPOS становится бесконечно проще, поскольку позволяет (если опция отмечена) добавлять новые строки на лету, экономя дни работы, добавляя стоимость магазина продукты еще до обслуживания клиента.Что касается установки, то это не суетливая программа, до недавнего времени она работала на 15-летнем ПК с XP, теперь она на сервере с 10-ю, работает практически с любым сканером штрих-кода, серийным принтером чеков (я не знаю Я не пробовал USB напрямую, но подключил его через преобразователь последовательного порта в USB (с сохранением порта — я считаю важным)) и до ящика. Он выполняет резервное копирование в вашу учетную запись Dropbox ежедневно. Отчеты многочисленны (и настраиваются с помощью JasperReports). Он может генерировать заказы на покупку, а резервирование покупок происходит быстро и безболезненно, поскольку ранее заказанные товары просто нуждаются в сканировании штрих-кода.Персонал может быть настроен с заранее определенными привилегиями, учетные записи клиентов являются быстрыми и гибкими, другие функции, такие как отслеживание предметов и аренда полок, которые я не использую, но я полагаю, очень полезны в определенных секторах. Файлов помощи более чем достаточно, но поддержка разработчиков и форума исключительна. Наконец, небольшой (и очень неполный) список функций, о которых я еще не упоминал: Возможность подключения к сети, оценка запасов, мультивалютность (не одновременно), множество автоматических скидок / предложений / опций BOGOF, настраиваемые (JasperReport) счета-фактуры (с подходящим принтером), история покупок (v.полезно). Так что, если вы еще не собрались, я большой поклонник!

  2 пользователей считают этот обзор полезным.

Дополнительная информация о проекте

Зарегистрировано

— Википедия

Das Profitcenter ist ein organisatorischer Teil eines Unternehmens, für den eigener Periodenerfolg ermittelt wird. Das Profitcenter kann auch aus einer Spartenorganisation heraus entstehen. Verantwortung und Entscheidungsbefugnis für die Produktgruppen werden in hohem Maße den Spartenleitern übertragen. Die Sparten werden so zu relativ selbständigen Einheiten.Die Spartenleiter planen ihre Geschäfte innerhalb eines vorgegebenen Handlungsspielraums selbst. Es wird für jede Sparte ein eigener Gewinn ermittelt und zur Beurteilung und Steuerung der Sparte herangezogen.

Durch diese leistungsorientierte Beurteilung kann die Tätigkeit des betreffenden Bereichs besser gesteuert und auf seine Rentabilität überprüft werden. Während auf Kostenstellen nur Kosten gebucht werden, werden diese auf einem Profitcenter den Erträgen des Geschäftsbereichs bzw.der Abteilung gegenübergestellt. Die Kernidee ist также, dass das Profitcenter wie ein eigenes Unternehmen denken und agieren soll.

Neben der Gewinn- und Verlustrechnung wird im Rahmen der Profitcenter-Rechnung (abgekürzt: PCR , PRCTR ) manchmal auch auf der Ebene einzelner Profitcenter bilanziert.

Neben dem Zweck der Motivation der Mitarbeiter, welche nun für ihre Gewinne verantwortlich sind und unternehmerisch handeln können, kann die Profitcenter-Kalkulation dazu genutzt werden, gewinnbringidennbere unternehmen.Ein Herunterbrechen фон Ergebnisbeiträgen Ауф Einzelne Mitarbeiter, гм ден ‘Gewinnbeitrag’ jedes Mitarbeiters herauszufinden, ист Indes нур möglich, Венна умирают Ergebnisse Эйнес einzelnen Mitarbeiters einzeln erfasst Werden können (Ertrag- унд Kostenseite) унд IST в Deutschland нур унтер Beachtung де Betriebsverfassungsgesetzes унд де Bundesdatenschutzgesetzes zu realisieren.

Измерение руководителей центров прибыли

Многие крупные компании до сих пор оценивают финансовые результаты своих менеджеров центров прибыли с помощью методик, разработанных в 1920-х годах.Они основаны на окупаемости инвестиций. В наш век стремительных изменений как в технологиях, так и в информационных системах управления, привязанность к этим системам не только странная, но и изнурительная. За последние 20 лет я обсуждал эту проблему со старшими руководителями и руководителями подразделений как здесь, так и за рубежом и обнаружил, что, хотя они осознают трудности, которые создает такая системная жесткость, они не знают, как изменить свои системы.

Прежде чем руководство сможет построить новую систему, оно должно понять, что не так в старой.Я обнаружил, что использование рентабельности инвестиций является симптомом других, основных концептуальных ошибок в системах измерения центра прибыли. Вот эти ошибки:

1. Неспособность провести различие между методами, используемыми для измерения прошлых финансовых результатов, и методами, необходимыми для установления целей будущих показателей.

2. Неспособность провести различие между системами, измеряющими эффективность центра прибыли, и системами, измеряющими эффективность его менеджеров.

3.Неспособность сегментировать отклонения от бюджета по различиям в способах, которыми менеджеры могут на них влиять.

В этой статье я опишу основу этих концептуальных ошибок, объясню, как они приводят к неоптимальным системам измерения, и предложу меры, которые руководство может предпринять для исправления проблем, создаваемых системами.

Концептуальные недостатки

При использовании традиционных систем бухгалтерского учета для измерения результатов деятельности организационных единиц компании оценивают адекватность прибыли, сравнивая суммы, полученные в течение ряда периодов времени, и рассчитывая нормы прибыли на сделанные инвестиции.

Большинство компаний эмулируют системы, разработанные Du Pont и General Motors в 1920-х годах. Оба предприятия децентрализовали ответственность за прибыль между операционными подразделениями и в то же время начали использовать рентабельность инвестиций для измерения финансовых показателей своих подразделений. Они выразили цели по будущей прибыли с точки зрения рентабельности активов подразделения и начали основывать прогнозируемые результаты на прошлых результатах. Позже они формализовали эти цели по рентабельности инвестиций в бюджеты прибыли.

Измерение и проектирование

Рентабельность инвестиций — действенный метод измерения прошлой прибыльности.Фактически, это единственный метод, который позволяет компании сравнивать прибыльность организаций или инвестиций. Но это неверный способ постановки будущих целей, потому что историческая стоимость активов, на которой она основана, не имеет смысла при планировании будущих действий. Независимо от того, сколько компания платит за группу активов или какой размер дифференциального денежного потока она прогнозирует в инвестиционных предложениях, единственная логическая вещь, которую могут сделать ее менеджеры — после того, как активы будут созданы, — это использовать активы для максимизации будущих денежных средств. потока и инвестировать в новые активы, когда ожидается, что доход от этих активов будет равен стоимости капитала компании или превысит ее.Неспособность провести различие — между измерением прошлого и прогнозированием будущего — является основной причиной того, что компании продолжают использовать рентабельность инвестиций для измерения финансовых результатов своих менеджеров.

Отсутствие этого различия усиливает нежелательные побочные эффекты, уже присущие рентабельности инвестиций, поскольку менеджеры пытаются максимизировать отдачу от инвестиций. (Краткое изложение этих побочных эффектов см. На боковой панели «Как ROI может повредить».)

Не только историческая бухгалтерская стоимость существующих основных средств не имеет значения, но и как только добавляется новый актив, ни стоимость, ни прогнозируемая экономия не имеют отношения к будущему планированию, кроме как для определения того, насколько хорошо были сделаны оценки.

Компании должны выражать цели по прибыли как для центра прибыли, так и для его менеджера в абсолютных долларах прибыли, которые основаны на прогнозируемом потенциале существующих ресурсов для генерирования денежного потока.

Менеджер и центр прибыли

Существующие системы также не проводят четкого различия между измерением финансовых результатов менеджера и финансового подразделения, которым управляет. Это различие важно, потому что:

• Компания может измерить финансовые результаты центра прибыли только в абсолютном выражении, в то время как она может измерить его размер только в относительном выражении.Эффективность менеджеров ограничена потенциальной прибылью их собственных подразделений. В противном случае менеджеры высокодоходных подразделений всегда считались бы успешными, а менеджеры низкоприбыльных подразделений — маргинальными или неуспешными.

• Степень, в которой менеджер может контролировать статью доходов или расходов, не имеет значения для измерения результатов деятельности центра прибыли. Например, влияние прибылей или убытков от пересчета иностранной валюты важно для оценки прибыльности дочерней компании.Однако это влияние совершенно не имеет отношения к оценке работы менеджера дочерней компании.

Многие транснациональные корпорации измеряют менеджеров иностранных дочерних компаний на основе американского доллара, поэтому, когда доллар растет, показатели дочерней компании падают. Старшие менеджеры считают, что привязка менеджеров иностранных дочерних компаний к доллару заставляет их компенсировать недостатки в других областях, так что влияние на корпорацию в целом является нейтральным. Но влияние на менеджера очень реально и демотивирует.Заграничные менеджеры справедливо жалуются в штаб, что они не имеют влияния на те самые факторы, по которым их судят.

С точки зрения компании, эта привязка к доллару может заставить менеджеров самостоятельно решать проблемы, но также дает менеджерам ширму, за которой можно скрыть ошибки. Когда доллар падает, производительность дочерней компании растет, несмотря ни на что. Плохо управляемые подразделения могли скрывать свои неудачи в течение многих лет, когда доллар был слабым.

• Методы, используемые для измерения руководителей, влияют на их действия. Если компании измеряют рентабельность инвестиций, их менеджеры будут делать все возможное, чтобы оптимизировать коэффициент, а это может привести к принятию неоптимальных решений.

Конечно, немногие компании, если таковые имеются, действительно измеряют руководителей в абсолютном выражении. Почти все компании сравнивают менеджеров с бюджетами прибыли, которые должны учитывать потенциальную доходность управляемых ресурсов. Но, используя единую систему для измерения как организационного подразделения, так и его менеджера, компания включает элементы, которые не имеют отношения к эффективности управления, а также может исключать элементы, которые имеют значение.Критерии эффективности для центра прибыли (например, рентабельность инвестиций) отличаются от критериев для менеджера (например, фактическая прибыль по сравнению с запланированной прибылью).

Я считаю, что компании должны разделить свои системы измерения и использовать традиционную систему бухгалтерского учета для финансовых отчетов центров прибыли и отдельных отчетов по бюджету прибыли для оценки руководителей.

Сегментирование отклонений от бюджета

Большинство компаний начинают процесс составления бюджета с рассмотрения стратегического плана.Процесс стратегического планирования, безусловно, влияет на бюджет прибыли. Финансовые аспекты стратегического плана должны быть связаны с будущим денежным потоком; исторические затраты не важны для плана. И план предназначен для центра прибыли, а не для его менеджера. Только когда компания преобразует план первого года в подробный бюджет прибыли, ответственность менеджера становится ясной.

При составлении более оптимального бюджета прибыли высшее руководство должно решить, за какие элементы должны нести ответственность руководители МВП и в какой степени они должны соответствовать конкретным целям.Очень немногие элементы полностью контролируются менеджерами, но очень немногие элементы не могут быть затронуты менеджерами. Важно помнить, что отличие не в управляемости, а в способности влиять.

Компания не должна автоматически считать благоприятные отклонения хорошими, а неблагоприятные — плохими. Он может судить о хорошей или плохой работе только после анализа отклонений от объяснений руководства.

Я предлагаю в качестве руководства для составления бюджета прибыли, чтобы компания включала только те элементы, на которые менеджеры могут влиять.Таким образом, руководители МВП несут ответственность за то, чтобы сделать все возможное для достижения или превышения этой цели, а также за объяснение причин любых отклонений и того, что они делают для исправления неблагоприятных отклонений.

В целом, я считаю, что менеджер центра прибыли может влиять и, таким образом, нести ответственность за:

1. Все статьи прибылей и убытков, созданные непосредственно центром прибыли.

2. Любые расходы, понесенные за пределами центра в головном офисе или других подразделениях, за которые центр может быть выставлен счет напрямую.

3. Расход, равный контролируемому оборотному капиталу (обычно дебиторская задолженность и товарно-материальные запасы за вычетом кредиторской задолженности), умноженному на процентную ставку (например, предельную ставку займа компании). Я считаю, что такая плата необходима для учета компромиссов между уровнем оборотного капитала и прибылью. Например, более высокие запасы могут снизить потери от дефицита, а либерализованные условия кредитования могут привести к увеличению продаж. Только менеджер центра прибыли знает и понимает эти компромиссы.Поскольку условия постоянно меняются, обычно неэффективно планировать уровни оборотных средств. Обвинение побудит менеджеров пойти на такой компромисс в интересах компании. Если менеджеры смогут увеличить прибыль выше затрат на ведение дебиторской задолженности и запасов, компания выиграет.

В том же духе компания заменит амортизацию по первоначальной стоимости суммой, равной амортизации по восстановительной стоимости. Амортизация, как и балансовая стоимость основных средств, обычно не имеет отношения к составлению бюджета, потому что компания в первую очередь озабочена максимизацией денежного потока.Поскольку амортизация является невозвратной стоимостью, она не влияет на оценку результатов деятельности центра прибыли.

Амортизация важна при анализе рентабельности продукта, когда руководство диагностирует области, в которых дела идут хорошо, по сравнению с теми, в которых дела идут плохо. Каждый продукт широко варьируется в использовании капитала; для измерения рентабельности необходимо включить стоимость восстановления активов, используемых при расчете амортизации.

По моему предложению, сумма, заложенная в бюджет, и фактическая сумма в бюджетном отчете будут одинаковыми, поэтому амортизация не повлияет на производительность.Фактически, менеджеры могут опустить амортизацию в своих отчетах и ​​по-прежнему рассчитывать рентабельность своей продукции. Если этот рисунок включен, он станет более заметным и, следовательно, с большей вероятностью будет использоваться.

Я рекомендую бюджет прибыли, выраженный в долларах, которые должны быть заработаны в бюджетном году. Сумма должна представлять собой наилучшую оценку потенциального денежного потока центра прибыли, полученного в процессе стратегического планирования. Бюджет прибыли будет включать только те части плана, на которые может повлиять менеджер.Это личная финансовая цель менеджера. Менеджер должен объяснить любые отклонения от него.

Отчетность по бюджету

Я бы разделил систему отчетности, которая сопровождает систему составления бюджета, на три части: (1) анализ отклонений от бюджета, (2) объяснение причин этих отклонений и любых предпринимаемых корректирующих действий, и (3) прогноз на год. Многие руководители высшего звена не могут получить реалистичные (или даже честные) объяснения и прогнозы от менеджеров центров прибыли, особенно когда отклонения неблагоприятны.Чем хуже разница, тем выше опасность сокрытия.

Эта серьезная проблема может быть решена, если менеджеры центров прибыли точно знают, каковы их финансовые цели, и проверяются только по доходам и расходам, на которые они могут повлиять. Организуя анализ для разделения отклонений по степени ответственности руководства, компания повысит надежность и точность бюджетных отчетов.

В большинстве систем отчетности по бюджету прибыли компании не классифицируют отклонения явно по степени влияния на них руководства.Такая практика приводит к значительной двусмысленности в объяснении отклонений и оценке производительности. В отчете должна быть указана разница в степени влияния, которое менеджер центра прибыли может оказать на каждое отклонение. Если компания рассматривает все отклонения, как если бы они были однородными, она может воспринимать благоприятные отклонения, на которые менеджер не имеет большого влияния, как компенсацию неблагоприятных отклонений, на которые менеджер имеет значительное влияние.

Вместо этого компаниям следует классифицировать отклонения в зависимости от того, являются ли они прогнозными, производственными или дискреционными отклонениями затрат.

Варианты прогноза

Я обнаружил некоторую путаницу в разнице между бюджетом и прогнозом, которую некоторые менеджеры склонны рассматривать как одно и то же. Бюджет — это не прогноз. Бюджет — это план управления, основанный на предположении, что будут предприняты шаги, чтобы события соответствовали плану. Прогноз — это предсказание того, что скорее всего произойдет, и не подразумевает, что прогнозист попытается сформировать события, чтобы реализовать прогноз. Прогноз — это не прогноз, а оценка того, что произойдет, если существуют различные условия и ситуации.

Типичный бюджет прибыли включает множество прогнозов. Компания должна рассматривать их отдельно, потому что она должна судить менеджеров исключительно по их способности управлять, а не по их способности прогнозировать.

Возможно, наиболее важным прогнозом в типичном бюджете прибыли является прогноз общего уровня продаж, ожидаемых в отрасли в течение бюджетного периода. Всем известно, что колебания объемов производства в отрасли могут иногда влиять на прибыль до такой степени, что все другие отклонения по сравнению с ними кажутся незначительными.

Выделив отклонение по отраслевому объему, вы можете легче оценить его влияние — например, увидеть, что объем снижается, но менеджер увеличивает проникновение на рынок. Разница в отраслевом объеме позволяет увидеть, что менеджер преуспевает, несмотря на неблагоприятные условия.

Каждый бюджет также прогнозирует уровень закупочных цен по таким расходам, как сырье, коммунальные услуги, материалы, а также заработная плата. Менеджер центра прибыли обычно практически не имеет на них влияния.Также необходимо спрогнозировать уровень отпускных цен — еще один пункт, над которым менеджер имеет ограниченный контроль. Однако, если бюджет должен был объединить отклонения покупной и продажной цен, они должны компенсировать друг друга, поскольку изменения в закупочных ценах должны влиять на продажные цены. Руководители МВП могут влиять на влияние изменений уровня цен на прибыльность.

Разница в производительности

Эти отклонения включают долю рынка и операционные расходы.Поскольку менеджер может повлиять на долю рынка своего подразделения и его эффективность, они являются двумя наиболее важными отклонениями, которые компания может использовать для оценки руководителя центра прибыли. Более того, они наиболее конкретны, так как оставляют менеджеру мало места для двусмысленности в их объяснении.

В производственных центрах прибыли наиболее важными переменными производительности являются использование материалов, прямые трудозатраты и накладные расходы. В сфере услуг, такой как сеть магазинов одежды, фактические затраты на эксплуатацию магазинов за вычетом предусмотренных в бюджете затрат являются важными показателями эффективности.

Переменные эффективности измеряют уровень эффективности и результативности центра прибыли. Менеджер центра прибыли соглашается стремиться к определенной доле рынка и работать с определенным уровнем эффективности.

Отклонения дискреционных расходов

Эти расходы включают административные, маркетинговые, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Различия в этих расходах указывают только на то, было ли потрачено больше или меньше денег, чем было изначально заложено в бюджет. Они не указывают на эффективность или неэффективность, в отличие от других отклонений.Компания должна отделить дискреционные отклонения расходов от других, потому что менеджеры не должны компенсировать неблагоприятные результаты благоприятными отклонениями по дискреционным расходам. Компания хочет избежать ситуации, в которой менеджер центра прибыли настолько серьезно относится к запланированным целям, что он или она сокращает затраты на маркетинг или разработку продукта, чтобы компенсировать неблагоприятные отклонения производственных затрат.

Итог

В большинстве децентрализованных компаний менеджеры вынуждены достигать текущих целей.Это давление побуждает их скрывать плохие новости и предпринимать краткосрочные действия, не отвечающие долгосрочным интересам их компаний. Система, которая возлагает на менеджеров ответственность за то, на что они действительно могут повлиять, и позволяет им объяснять причины, по которым они не могут достичь определенных целей, частично снимет это давление. Менеджеры чувствуют себя свободнее сообщать плохие новости, если их цели ясны и недвусмысленны, и они знают, что их будут оценивать по отклонениям от вопросов, за которые они явно несут ответственность.

Оценка подчиненных — одна из самых важных обязанностей высшего руководства, если не самая важная. Оценка обычно включает наблюдение за производительностью менеджера за период, обычно превышающий год, покрываемый типичным бюджетом прибыли. Оценка также включает измерение менеджеров по нескольким параметрам в дополнение к их финансовым показателям. Даже самые лучшие системы краткосрочной финансовой оценки не обеспечивают справедливой оценки.Однако без таких систем оценки с большей вероятностью будут неудовлетворительными, а менеджеры центров прибыли с большей вероятностью предпримут действия, противоречащие интересам своих компаний.

Трудно изменить систему финансового измерения, которая существует уже несколько лет. Как правило, почти все участники — от контролера до менеджера центра прибыли — будут сопротивляться изменениям. Ответственные менеджеры часто не хотят меняться, потому что изменение подразумевает, что текущие системы неисправны.Менеджеры центров прибыли обычно считают, что они могут работать в рамках существующих систем, и не уверены в новых. Но изменение стоит усилий, необходимых для его достижения.

Довольно легко диагностировать потенциальные проблемы, которые создают многие существующие системы измерения, и еще проще решить, какие корректирующие действия предпринять. Проблема не в том, что делать, а в том, как это делать.

Компании не могут позволить себе продолжать использовать методы, разработанные в 1920-х годах, для измерения эффективности менеджеров центров прибыли в 1980-х.Менее неоднозначная система оценки будет более справедливой для всех, но начать процесс изменений трудно. Однако, если руководители высшего звена не начнут новаторские, они будут продолжать демотивировать производительность, а не измерять ее.

Что такое Центр прибыли? — База знаний MBA

Когда финансовая деятельность центра ответственности измеряется с точки зрения прибыли организации, его называют центром прибыли. В МВП производительность измеряется числовой разницей между доходами (выходами) и расходами (входами).На центр прибыли возлагается ответственность за получение прибыли. Он занимается производством и продажей продукции и измеряет экономическую эффективность центра. Центр прибыли также определяет эффективность руководителя, отвечающего за центр. Прибыль как показатель эффективности особенно полезен, поскольку позволяет высшему руководству использовать один комплексный показатель вместо нескольких показателей, которые часто указывают на разные направления. Центр прибыли помогает в мотивации менеджеров хорошо работать в контролируемых ими областях, а также побуждает менеджеров проявлять инициативу.Центр прибыли помогает организации наилучшим образом использовать специализированные знания рынка, полученные от менеджеров подразделений, и возлагает на местных менеджеров ответственность за поиск компромиссов.

Типичный пример центра прибыли — это подразделение компании, которое производит и продает различные продукты. Менеджер этого подразделения будет нести ответственность за создание производственной политики и цен, а также маркетинговых стратегий. Несмотря на то, что менеджер подразделения может предлагать инвестиции в подразделение, решения обычно принимает высшее руководство.

Центры прибыли использовались в качестве основного инструмента управленческого контроля. Основными преимуществами центров прибыли являются:

• Они помогают в увеличении скорости принятия операционных решений, поскольку их не нужно направлять в штаб-квартиру.
• Поскольку полномочия по принятию решений принадлежат менеджерам, они могут принимать более обоснованные решения, связанные с выполняемой задачей, поскольку они могут лучше понимать характер работы.
• Поскольку центры прибыли принимают свои повседневные решения сами, штаб-квартира может сосредоточиться на более широких вопросах организации.
• Менеджеры мотивированы работать более эффективно, поскольку они несут ответственность за увеличение прибыли своего подразделения.
• Менеджеры используют свое воображение, берут на себя инициативу, чтобы работать более эффективно, чтобы увеличить прибыль своего подразделения.

Однако существуют определенные трудности, связанные с созданием центров прибыли. Когда решения принимаются централизованно, руководство не может иметь значительного контроля над различными центрами прибыли.Высшее руководство должно полагаться на отчеты о контроле со стороны руководства, которые могут быть не такими эффективными, как личное знание операции. В функциональной организации может не быть места для компетентных генеральных менеджеров из-за отсутствия у них возможностей для развития творческих управленческих навыков.

Организационные подразделения конкурируют друг с другом, и иногда это может приводить к конфликту между различными центрами и сокращению сотрудничества между различными подразделениями и разделению ресурсов.

Типы МВП

Функциональные единицы можно классифицировать как различные типы МВП. Многопрофильная компания может быть разделена на независимые подразделения, генерирующие прибыль, такие как маркетинг, финансы, производство и т.