Прогул сотрудника как оформить: Как правильно оформить прогул работнику по ТК РФ?

Полное руководство по презентеизму (w.Пример вмешательства) |

Презентизм — тема, которая получает все большее внимание. внимания. Присутствовать на работе, но не работать в полной мере, вызывает тревогу обычная и обходится американским компаниям более чем в 150 миллиардов долларов в год. В этой статье мы объяснит, что такое презентизм, чем он отличается от прогулов, исследует его причин и покажите проверенное вмешательство для его уменьшения.

Содержание
Что такое презентизм? Определение
Презентизм и прогулы
Причины презентизма
Стэнфордская шкала презентизма
Как уменьшить презентизм? Трехэтапное вмешательство
Заключение
FAQ

Что такое презентизм? Определение

Презентеизм на рабочем месте — относительно новая концепция.Хотя это было впервые упомянуто в исследовательской статье Smith & Pittsburgh 1970 года, быстрый поиск в Google Scholar показывает около 250 статей, опубликованных на эту тему до 2000 года. С тех пор популярность этой темы выросла: более 3000 статей упоминают эту тему. тема только в 2019 году.

Презентеизм — это ситуация, когда рабочие идут на работу, несмотря на заболевание или усталость, что влияет на их производительность и качество работы.

Присутствие на работе приводит к снижению производительности, снижению качества работы и повышенному риску развития нарушений здоровья.Это особенно велико среди групп, которые испытывают сильный стресс, например медсестер. Чтобы оценить влияние презентеизма, можно использовать такие инструменты, как Стэнфордская шкала презентизма.

Как уже упоминалось во введении, презентизм на рабочем месте вызывает тревогу. Общая стоимость пропуска на работу для американских компаний превышает 150 миллиардов долларов в год, что, как сообщается, больше, чем стоимость прогулов (Hemp, 2004).

БЕСПЛАТНОЕ ПОШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО

Разнообразие и инклюзивность
Руководство по опросу

Разнообразие и инклюзивность — очевидная выгода для бизнеса.Загрузите бесплатное руководство по опросу, которое поможет определить слепые зоны инклюзивности, которые могут повлиять на ваших сотрудников и ваш бизнес в целом.

Скачать бесплатно pdf

Это подтверждается подробным исследованием, проведенным Коллинзом и коллегами (2005), которые определили стоимость состояния здоровья рабочей силы США в Dow Chemical Company (Dow). Они обнаружили, что хронические состояния были наиболее важным предиктором нарушения работы и отсутствия на работе. Общая стоимость хронических состояний составила около 10.7% от общей стоимости рабочей силы. Из них 6,8% приходятся на расходы на присутствие на работе и 1,0% на прогулы.

Присутствие и прогулы

Присутствие на работе не следует путать с прогулами. Прогулы — это незапланированное отсутствие по болезни или по другим причинам. Презентеизм возникает, когда кто-то идет на работу, даже если он не полностью здоров. Это снижает их производительность.

Это будет звучать нелогично, но оставайтесь со мной: презентеизм — это не всегда плохо.

В качестве примера, вы бы предпочли, чтобы кто-то отсутствовал? и не работать, или присутствовать и работать менее эффективно? Этот вопрос ставит вызов для специалиста по персоналу или менеджера. Пребывание дома помогает выздоровлению и не позволяет пациенту заразить коллег. Однако когда ваша организация имеет дело со случаем длительного отсутствия, ответ может быть другим.

Лучшая практика при длительном отсутствии сотрудников заключается в том, чтобы как можно скорее вернуть человека к работе, даже если это только для полдня в неделю.С этого момента сотрудник может снова привыкнуть к работе, и рабочую нагрузку можно медленно увеличивать, пока человек снова не будет работать полная мощность.

В этом примере определенно присутствует презентиизм. поскольку сотрудник будет менее эффективен на работе — но все же лучше чем его или ее полное отсутствие.

Причины презентизма

Презентеизм может иметь множество причин. Начать с хорошие новости: многие проблемы со здоровьем, вызывающие презентизм, являются относительно доброкачественная.Если причины имеют серьезный медицинский характер, работник в конце концов, останется дома.

Одна из форм презентеизма, с которой мы все сталкивались, — это недостаток сна. После ночной пьянки со старым другом и немногими часов сна, наша продуктивность будет зависеть от похмелья и прочего общий недостаток отдыха. Мы будем бороться за внимание и, возможно, даже задремать один или два раза.

В других случаях презентизм бывает более серьезным. К ним относятся такие состояния, как депрессия, диабет, (сезонные) аллергии, артрит или боль в суставах, астма, заболевания спины или шеи, высокое кровяное давление, мигрень / хронические головные боли и так далее.

Давайте подробнее рассмотрим одну из них, депрессию. Центр психического здоровья на рабочем месте сообщает, что 6-7% штатных работников в США испытали глубокую депрессию за последний год. Экономическое бремя этого оценивается в 210,5 млрд долларов в год. Для сравнения: на каждый доллар, потраченный на лечение, приходилось 1,55 доллара на оплату труда.

Распространенность презентеизма значительно варьируется в зависимости от рабочих групп (Steward et al., 2003). Это было измерено с использованием потерянного продуктивного времени, меры воздействия презентеизма.Потерянное продуктивное время было на 30% выше среди женщин и выше среди молодых работников по сравнению со старшими. Кроме того, более низкий уровень образования был связан с большим количеством потерянного продуктивного времени, как и более низкая заработная плата.

Задания с высоким контролем показали более высокие потери продуктивного времени по сравнению с работами с низким уровнем контроля. Хотя это может показаться немного нелогичным, работники с высоким уровнем контроля могут легче регулировать свой темп работы, чтобы соответствуют тому, насколько хорошо они себя чувствуют, что влияет на их производительность. Это труднее для людей на должностях с более низким уровнем контроля.

вакансий, которые пользовались низким спросом и имели высокий уровень контроля, наибольшие потери продуктивного времени, поскольку низкий спрос обеспечивает гибкость травить.

Наконец, важную роль играет образ жизни. Потери продуктивного времени у курильщиков были вдвое выше (1 пачка в день), чем у некурящих.

Стэнфордская шкала презентизма

Это подводит нас к следующей теме: как измерить влияние презентеизма? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны взглянуть на академическая литература.Наиболее часто используемым показателем презентеизма является Стэнфордская шкала презентизма.

Стэнфордская шкала презентизма (SPS-6) предполагает, что сотрудник имеет проблему со здоровьем и пытается оценить степень, в которой это влияет на завершенность работы и внимание сотрудника.

Шкалу можно использовать для расчета воздействия презентеизм по производительности для разных категорий должностей в рамках организация. Мероприятия, нацеленные на группы, наиболее затронутые презентеизм будет наиболее эффективным и рентабельным.

Сначала респондента просят указать свое основное состояние здоровья (состояние, которое больше всего повлияло на вас за последние 4 недели) в контрольном списке. Это условие затем используется в Стэнфордской шкале презентизма. Если у сотрудника нет состояния здоровья, он может пропустить весь опрос.

SPS-6 состоит из 6 пунктов, измеряемых по 5-балльной шкале Лайкерта. Шкала варьируется от «совершенно не согласен» до «полностью согласен». Статьи, впервые опубликованные Купманом и его коллегами (2002), следующие:

1. Из-за проблем со здоровьем стрессы работать было намного труднее.
2. Несмотря на проблемы со здоровьем, я мог завершать тяжелые дела в моей работе.
3. Моя проблема со здоровьем отвлекала меня от приема удовольствие от моей работы.
4. Я чувствовал себя безнадежным, заканчивая определенную работу задачи из-за проблем со здоровьем.
5. На работе я мог сосредоточиться на достижении своих цели, несмотря на проблемы со здоровьем.
6. Несмотря на проблемы со здоровьем, я чувствовал достаточно энергичный, чтобы завершить всю мою работу.

В исследовании «проблема со здоровьем» можно заменить на выявлено первичное состояние здоровья.

НОВАЯ ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТОВ

HR Business Partner
2.0 Сертификационная программа

Повысьте свою деловую хватку, аналитические способности, навыки консультирования и станьте специалистом по управлению персоналом 2.0.

Загрузить Syllabus

Внутренняя согласованность шкалы находится в диапазоне от 0,7 до 0,8 (Купман и др., 2002; Чиколини и др., 2016;…). Контрольные оценки по шкале можно сравнить со средними значениями и стандартными отклонениями, приведенными в ссылках на статьи.

Для коммерческого использования: Стэнфордская шкала презентизма (SPS-6; Версия 2001 г.) находится в совместной собственности Merck & Co., фармацевтическая компания, и Медицинский факультет Стэнфордского университета.

Как уменьшить презентизм? Трехэтапное вмешательство

Очень мало информации о политиках, которые могут снизить презентизм на рабочем месте. Также не так много информации о способах повышения продуктивности вместо презентеизма. В качестве общего правила, при подозрении на чрезмерное присутствие на рабочем месте, можно организовать следующее вмешательство.

1. Определение распространенности презентизма

На первом этапе вмешательства в процесс презентеизма нам нужно для определения распространенности заболеваний и медицинских проблем, мешающих работе производительность.

Это важно, поскольку помогает нам определить серьезность проблема. На этом этапе мы также можем оценить наиболее распространенные недуги. что снижает производительность. Часто разные болезни требуют разных решения, поэтому знание того, какие из них наиболее распространены, помогает нам находить решения.

Существуют разные подходы к оценке распространенности презентеизма. Один из них — случайным образом выбрать несколько сотрудников и дать им анкета типа СПС. Для более качественного подхода можно начать с людьми, у которых возникла самая большая проблема.

Лучший способ определить эту группу будет зависеть от вашего организация, доступные данные и местное законодательство о конфиденциальности. Если данные о медицинских условия известны работодателю (например, через врача компании), было бы легкой отправной точкой. Однако такие данные приносят этические вопросы и часто защищаются. Например, в большинстве европейских стран такие данные считаются конфиденциальными и не могут быть просмотрены, если есть явное согласие с сотрудником.

Другой подход — начать с людей, которые часто болен на короткое время. Это могло быть признаком более серьезного условие, которое также влияет на производительность, когда сотрудник находится на работе. Третий подходом может быть публичное объявление о вмешательстве презентеизма или передан подгруппе сотрудников. Если это включает намерение проект — решение проблем со здоровьем для сотрудников и обеспечение их жизни проще — люди с большей вероятностью подпишутся добровольно.

Затем с идентифицированными группами можно провести интервью или дать анкета наподобие Стэнфордской шкалы презентизма.

2. Расчет потери производительности

На втором этапе потеря производительности должна быть рассчитано. Отправной точкой здесь являются данные, собранные на первом этапе. На такие вопросы, как «как ваше состояние влияет на вашу работу», «с учетом вашего состояние, какой процент от вашего обычного уровня производительности вы смогли достичь, работая за последние 4 недели », или« учитывая ваше состояние, как сколько часов работы вы пропустили за последние 4 недели? » можно использовать для оценки потеря производительности.

Кроме того, есть данные общественного здравоохранения о том, как распространенные заболевания влияют на функционирование и работоспособность. Их можно использовать в качестве дополнительных источников данных для оценки.

Наконец, Стэнфордская шкала презентизма может помочь оценка влияния презентеизма на организацию. Разные исследования содержат контрольные показатели для таких стран, как США, Италия, Япония, Бразилия, Нидерланды и многое другое (включая местные переводы) и другую работу категории.

В тематическом исследовании компании Dow, о котором мы упоминали в начале этой статьи, использовалась следующая анкета. Это адаптация SPS, о которой мы говорили ранее.

С помощью этих данных можно определить количество и стоимость потерянных часов. рассчитано. Здесь вы можете работать со средней почасовой оплатой труда. Обратите внимание что для обобщения этих данных по всей организации вам необходимо использовать рандомизированную выборку.

3. Создание экономичных решений

Последний шаг — создание экономичных решений для презентеизм.Когда вы перейдете на этот этап, у вас будет оценка стоимости, вы знаете, что в организации преобладают разные условия, и вы умеют подсчитать, какое состояние является самым дорогостоящим.

На этом этапе вы должны выбрать одно или два условия для сконцентрируйте свои усилия. Это не значит, что вы никогда не доберетесь до другого условий — это означает, что вы сосредотачиваете свои усилия на наиболее эффективных условия, так как они дают вам максимальную прибыль. Со временем вы сосредоточитесь на другие условия.

Лучшая практика — опросить несколько человек с этим состояния (если вы еще этого не сделали) и поинтересуйтесь, как облегчить их симптомы и как с их состоянием они все еще могут максимально использовать свои Рабочие часы. Обычно это богатый источник информации для долгосрочных решений. следующий к интервью проводится кабинетное исследование. Есть много пациентов-специалистов организаций, которые также могут дать вам ценный вклад и помочь придумать решения.

Пример.Когда это вмешательство проводилось в синих воротничках подразделение строительной компании, пожилые сотрудники часто сообщали о боли в спине, как в результате подъема тяжелых предметов. Боль в спине мешала им эффективно поднимать эти предметы и рабочие инструменты, такие как тяжелые тачки. Если бы они это сделали, их боль в спине только усилилась бы, что привело бы к уменьшению нагрузки сделано и периодическое отсутствие для восстановления.

Это было относительно легко исправить для этой организации с помощью простых подъемников, которые поднимали предметы с небольшими усилиями, электронных тачек и других эргономичных инструментов.Эти инвестиции принесли большую прибыль, поскольку снизились затраты, уменьшилась физическая боль и работники стали более довольны.

Заключение

Хотя презентизм на рабочем месте — относительно новое понятие, появление на работе, но неполная продуктивность — обычное явление. Один из способов измерить влияние презентеизма — это Стэнфордская шкала презентизма. Несмотря на то, что информации о политиках, которые могут снизить презентизм на рабочем месте (пока), мало, следующие 3-хэтапные меры могут выступать в качестве ориентира: 1) определение того, насколько оно распространено, 2) расчет потерь производительности и 3) создание экономичные решения для каждого из условий, вызывающих презентизм.

FAQ

Презентизм — это ситуация, когда работники идут на работу, несмотря на то, что они больны или устали, что влияет на их производительность и качество работы. Презентеизм на работе ведет к снижению производительности, снижению качества работы и повышенному риску развития нарушений здоровья. Это особенно велико среди групп, которые испытывают сильный стресс, например медсестер.

Презентизм возникает, когда люди, которые больны или устали, продолжают работать и из-за этого не справляются с работой.

Присутствие на работе вызвано (в основном) незначительными нарушениями здоровья, которые позволяют человеку идти на работу, но мешают ему работать на 100%. Примеры включают аллергию, артрит или боль / скованность в суставах, астму, заболевания спины или шеи, депрессию, диабет, проблемы с сердцем или кровообращением, высокое кровяное давление, мигрень и многое другое.

Презентеизм можно уменьшить, 1) определив, насколько он распространен, 2) подсчитав потери производительности и 3) создав экономически эффективные решения для каждого из условий, вызывающих презентеизм.

Подпишитесь и будьте в курсе.

Как уменьшить количество прогулов сотрудников — Business

Как уменьшить количество прогулов сотрудников — Business — Nairaland

Nairaland Forum / Nairaland / General / Business / Как сократить количество прогулов сотрудников (426 просмотров)

Access Bank закрывает 346 филиалов по всей стране, чтобы сократить Стоимость (см. Полный список) / Семинар по исключительной трудовой этике сотрудников для повышения прибыльности бизнеса / Нигерия по сокращению расходов на импорт томатов на 6 млрд евро (2) (3) (4)

(1) ( Ответить )

Как стать менеджером плана помощи сотрудникам

Перейти к разделу

Какова роль менеджера EAP?

Роль менеджера плана помощи сотрудникам состоит в том, чтобы управлять этими программами, вмешиваться при необходимости и улучшать здоровье и благополучие всех сотрудников.Эта роль чаще всего встречается в крупных компаниях или в тех, у кого есть ресурсы для финансирования таких надежных программ. Рассматривать сотрудника как человека, а не просто корпоративный номер — это работа менеджера плана помощи сотрудникам.

Что такое EAP?

План помощи работникам, спонсируемый работодателем (EAP), представляет собой рабочую программу, которая предназначена для вмешательства, когда сотрудники испытывают личные проблемы, которые могут повлиять на их производительность на работе, в частности, семейные, финансовые или эмоциональные проблемы, семейные проблемы или злоупотребление алкоголем или наркотиками.EAP также могут предлагать юридическую помощь, направления, помощь в усыновлении, помощь по уходу за престарелыми, программы оздоровления и многое другое.

Некоторые из индикаторов проблем с сотрудником:

• Прогулы
• Плохое отношение
• Низкий боевой дух
• Высокая текучесть кадров
• Несчастные случаи на производстве
• Падение производительности

Исследования показывают, что в компаниях, использующих программы помощи сотрудникам, происходят положительные изменения.Программы помощи сотрудникам часто предоставляют инструменты, выходящие далеко за рамки того, что есть в любой компании, они занимаются психическим здоровьем ваших сотрудников, чтобы они могли вернуться на работу в лучшем состоянии, чем ушли.

Некоторые из других преимуществ EAP:

• Повышенная производительность
• Снижение затрат компании
• Сторонняя помощь
• Гармония на рабочем месте
• Снижение невыходов на работу
• Снижение оборота
• Снижение несчастных случаев на производстве
• Профессиональные услуги
• Решение рабочих вопросов
• Повышение производительности труда

Что включает в себя EAP?

Планы помощи сотрудникам помогают не только сотруднику, но и его ближайшим родственникам или людям, живущим в их домах (иждивенцам).

Человеческие ресурсы означают, что ваша компания ценит людей, которые там работают, как ценный ресурс, а это означает, что их психическое состояние, здоровье и благополучие ближайших к ним людей имеют первостепенное значение, если они хотят добиться успеха в работе. Тем не менее, работодатели заинтересованы в том, чтобы никакие внешние факторы не влияли на производительность труда, и именно здесь на помощь приходят EAP.

EAP помогают людям решать различные проблемы:

• Супружеские и семейные проблемы
• Конфликт между коллегами и руководителями
• Депрессия
• Злоупотребление психоактивными веществами
• Беспокойство
• Напряжение
• Правовые вопросы
• Финансовые проблемы
• Уход за пожилыми
• Уход за детьми
• Принятие

Все это отвлекающие факторы, которые в сумме могут стать довольно дорогостоящими для вашего бизнеса как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения управления временем.EAP — это инструменты экономии средств, позволяющие снизить риски этих внешних воздействий. Если у ваших сотрудников есть ресурсы, необходимые им для того, чтобы справляться со взлетами и падениями в жизни, они смогут приходить на работу в более актуальной манере, тем самым повышая производительность и экономя деньги в целом.

Модели доставки EAP

EAP, спонсируемые руководством, хранятся внутри компании, и именно здесь появляется роль менеджера программы помощи сотрудникам. Менеджер EAP устанавливает льготы EAP и управляет ими, когда это необходимо, и они являются точкой контакта, когда сотрудники хотите использовать их EAP.

администрируются третьей стороной и могут осуществляться на основе платы за услуги или фиксированной платы, и вы можете выбрать модель в зависимости от того, как часто, по вашему мнению, будет использоваться ваш EAP.

и предлагают широкий спектр услуг — от выявления проблем до предотвращения.

Программы взаимопомощи спонсируются работодателями или профсоюзами, и они обучают сотрудников обращать внимание на определенные проблемы, такие как злоупотребление психоактивными веществами, на индивидуальной основе.

Программы смешанных моделей часто используются для работодателей, у которых есть несколько рабочих мест с разными потребностями.

62% предприятий говорят, что они передают свои EAP на аутсорсинг внешнему поставщику, а не управляют всем этим внутри компании

62% предприятий говорят, что они передают свои EAP на аутсорсинг внешнему поставщику, а не управляют всем этим внутри компании, но команда HR по-прежнему находится здесь, выбирая поставщика, работая с поставщиком и соединяя сотрудников с нужными службами в сдержанный манер.Они также работают над пропагандой и обучением сотрудников EAP, чтобы сотрудники знали свои варианты и могли извлечь выгоду из услуг.

Карьерный путь для менеджера EAP

Для специалиста по персоналу не обязательно сразу решить, где специализироваться. Часто вам нужно поработать в поле и выяснить, в чем заключается ваша настоящая страсть. Тем не менее, большинство специалистов в области управления персоналом имеют степень бакалавра в области управления, человеческих ресурсов или коммуникации.

Для тех, кто работает в HR, которые хотят работать менеджерами EAP, вы обнаружите, что ученая степень часто требуется или очень востребована.Таким образом, многие специалисты по персоналу продолжают свое образование со степенью MBA в области управления человеческими ресурсами.

Многие организации, особенно крупные, у которых есть менеджер по EAP, также требуют или настоятельно рекомендуют, чтобы их персонал по персоналу имел определенные сертификаты. Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) является высоко оцененным сертификатом в области управления персоналом.

IELTS Academic Reading Sample 10

IELTS Academic Reading Sample 10 — Прогулы по уходу

Подробности

Последнее обновление: суббота, 30 июня 2018 г. 14:49

Написано IELTS Mentor

Хиты: 104140 9458 9046 следует потратить около 20 минут на вопросы 1–13, которые основаны на отрывке для чтения 10 ниже.

ОТСУТСТВИЕ В СЕТИ:
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Отсутствие на работе — дорогостоящая и разрушительная проблема для любой организации. Стоимость невыхода на работу в Австралии оценивается в 1,8 миллиона часов в день или 1400 миллионов долларов в год. Описанное здесь исследование было проведено в больнице принца Уильяма в Брисбене, Австралия, где до этого времени было предпринято несколько активных шагов для измерения, понимания или управления случаями прогулов.

Отсутствие на работе медсестер
Среди многих медсестер в группе, выбранной для исследования, преобладала позиция, что не было вознаграждения или признания за неиспользование оплачиваемого отпуска по болезни, предоставленного им в условиях их занятости.Поэтому они считали, что с таким же успехом могут брать выходные — больные или нет. Подобное отношение было отмечено Джеймсом (1989) , который отметил, что отпуск по болезни рассматривается многими работниками как право, как и ежегодный отпуск.

Миллер и Нортон (1986) в своем опросе 865 медсестер обнаружили, что 73% считают, что они должны быть вознаграждены за отказ от отпуска по болезни, потому что некоторые сотрудники всегда использовали отпуск по болезни. Кроме того, 67% медсестер считают, что администрация не сочувствует проблемам, которые смена работы вызывает в личной и общественной жизни сотрудников.Только 53 процента респондентов считают, что были приложены все усилия для справедливого распределения персонала.

В другом продолжительном исследовании медсестер, работающих в двух канадских больницах, Hacket Bycio и Guion (1989) изучали причины отсутствия медсестер на работе. Наиболее частой причиной отсутствия была незначительная болезнь самого себя. Другими причинами, в порядке убывания частоты, были болезни в семье, социальные функции семьи, работа по дому и тяжелая утрата.

Метод
В попытке снизить уровень прогулов среди 250 зарегистрированных и зарегистрированных медсестер в настоящем исследовании руководство принца Уильяма ввело три различных, но потенциально дополняющих друг друга стратегии в течение 18 месяцев. Стратегия 1: Нефинансовые (материальные) стимулы: В рамках установленной системы оплаты труда не было возможности использовать больничные фонды для поддержки этой стратегии. Тем не менее, было возможно получить стимулы от местных предприятий, в том числе бесплатные проходы в парки развлечений, театры, рестораны и т. Д. В конце каждого периода в списке призеров получит палата с самым низким уровнем отсутствия. Стратегия 2 Гибкий справедливый реестр: Там, где это было возможно, персоналу была предоставлена ​​возможность определять свой рабочий график в пределах клинических потребностей. Стратегия 3: Индивидуальные прогулы : и Каждый месяц менеджеры будут анализировать структуру отсутствия персонала с чрезмерным отпуском по болезни (более десяти дней в году для сотрудников, работающих полный рабочий день). Характерные образцы потенциальных «добровольных прогулов», такие как отсутствие до и после выходных, чрезмерное отсутствие дежурства в выходные и ночные часы и несколько одиночных выходных дней, доводились до сведения всех медсестер отделения, а затем, при необходимости, принимались меры.

Результаты
Показатели отсутствия на занятиях за шесть месяцев до начала программы поощрения варьировались от 3.От 69 процентов до 4,32 процента. В следующие шесть месяцев они колебались от 2,87% до 3,96%. Это представляет собой улучшение на 20 процентов. Однако, анализируя показатели отсутствия на годовой основе, общий уровень отсутствия составил 3,60 процента в первый год и 3,43 процента в следующем году. Это представляет собой снижение на 5 процентов по сравнению с первым и вторым годом обучения. Существенного снижения количества прогулок за двухлетний период продемонстрировать не удалось.

Обсуждение
Схема нефинансового стимулирования действительно помогала контролировать прогулы в краткосрочной перспективе.По мере развития схемы получать призы становилось все труднее, и это привело к потере динамики и окончательному прекращению программы. Результаты по подопечным тоже были неоднозначными. Например, в палатах с сотрудниками, которые в течение длительного времени страдали настоящей болезнью, было мало шансов на победу, и в некоторой степени персонал этих палат был лишен полномочий. Наш опыт показывает, что долгосрочное влияние поощрительных вознаграждений на прогулы сомнительно.

За время исследования сотрудникам была предоставлена ​​большая степень контроля в своих списках.Это привело к значительному улучшению коммуникации между менеджерами и персоналом. Аналогичный эффект был обнаружен при реализации третьей стратегии. Многие медсестры не осознавали, какое влияние их поведение оказывает на организацию и их коллег, но были и сотрудники, которые считали, что разговоры с ними об их прогулах «задирают» их, и это обычно отрицательно сказывается на руководстве. отношения с сотрудниками.

Заключение
Несмотря на некоторое снижение показателей отсутствия на работе, ни одна стратегия или комбинация стратегий не оказали существенного влияния на прогулы как таковые.Несмотря на неутешительные результаты, мы считаем, что эти стратегии не были напрасными. Совместная ответственность за невыход на работу и совместный подход к решению проблем способствовали улучшению сотрудничества и коммуникации между руководством и персоналом. Мы считаем, что одно только это улучшение, хотя и не поддающееся ощутимой оценке, повысило способность руководства более эффективно управлять последствиями прогулов после этого исследования.

[«Эта статья была адаптирована и сокращена из статьи Г.Уильям и К. Слейтер (1996), «Прогулы медсестер: продольное исследование», Азиатско-Тихоокеанский журнал человеческих ресурсов, 34 (1): 111-21. Имена и другие детали были изменены, и в выводах отчета может быть другой акцент, чем в оригинале. Мы благодарны авторам и Азиатско-Тихоокеанскому журналу человеческих ресурсов за предоставленную нам возможность использовать материал таким образом. «]

Вопросы 1-7
Соответствуют ли следующие утверждения информации, приведенной в Отрывке для чтения.

В графах 1-7 на листе для ответов напишите:

ДА , если утверждение согласуется с информацией
НЕТ , если утверждение противоречит информации
НЕ ДАЕТ , если в проход

1. Больница принца Уильяма уже много лет пытается сократить количество прогулов среди медсестер.
2. Медсестры, участвовавшие в исследовании больницы принца Уильяма, полагали, что минимальный отпуск по болезни приносит пользу.
3. Чуть более половины медсестер в исследовании 1986 года полагали, что руководство понимает влияние сменной работы на них.
4. Канадское исследование показало, что «болезнь в семье» была более серьезной причиной прогулов, чем «работа по дому».
5. В отношении отношения руководства к прогулам исследование, проведенное в больнице принца Уильяма, дало результаты, аналогичные результатам двух исследований 1989 года.
6. Исследование, проведенное в больнице принца Уильяма, было направлено на выяснение причин невыходов на работу 250 медсестер.
7. Исследование, проведенное в больнице принца Уильяма, касалось изменений в практике управления.

Вопросы 8-13
Заполните примечания ниже.

Выберите ОДНО ИЛИ ДВА СЛОВА из отрывка для каждого ответа.

Запишите свои ответы в графах 8–13 на листе для ответов.

В первой стратегии подопечные с наименьшим количеством прогулов в разные периоды получали призы, подаренные ……. (8) …….
Во второй стратегии персоналу было предоставлено больше контроля над их …… (9) ……..
В третьей стратегии медсестры, которые, по всей видимости, брали …… (10) …… больничных или …… (11) …… были идентифицированы и проконсультированы.
Изначально количество прогулов сократилось на … (12)… на процента.
The first stra

Как сократить хронические прогулы сотрудников — TLNT

Примечание редактора: Еженедельная обтекание отключено для задания. Он скоро вернется.

Прогулы сотрудников — это больше, чем просто неудобство — они дорого обходятся работодателям.

Конечно, все сотрудники заболеют и время от времени будут нуждаться в отпусках.

Однако на посещаемость сотрудников часто влияют проблемы, не связанные с болезнью. Хронический невыход на работу может быть вызван рядом факторов, включая плохое руководство, высокий стресс и низкий моральный дух сотрудников.

Продолжение статьи ниже

Как справиться с хромическим прогулом

Если прогулы были проблемой для вашей компании, вот несколько решений, которые следует рассмотреть.

• Обратите внимание на политику посещаемости . Перво-наперво: напомните всем своим сотрудникам о политике компании в отношении посещаемости. Не выделяйте никого; вместо этого созовите короткую встречу с единственной целью обсудить политику. Упомяните, что в последнее время вы замечали чрезмерное количество прогулов, и объясните, как низкая посещаемость снижает производительность.
• Документирование явки сотрудников . Ведите подробный учет посещаемости сотрудников. Обязательно задокументируйте как прогулы, так и опоздания.Записи должны включать информацию о том, звонил ли сотрудник, чтобы проинформировать компанию о своем отсутствии, причину отсутствия и дату отсутствия. Ищите закономерности с течением времени; сотрудник часто приходит поздно утром в понедельник? Ведение подробных записей позволяет иметь доступ к большому количеству информации при принятии дисциплинарных мер в отношении соответствующего сотрудника.
• Создайте уютную атмосферу. Сотрудники, которые чувствуют себя некомфортно на работе, чаще пропускают время.Таким образом, создание доброжелательной атмосферы может улучшить посещаемость. Во-первых, рассмотрим физическую среду. Есть ли у сотрудников удобные, хорошо освещенные рабочие места? Зона отдыха приглашает? Помимо физической атмосферы, вы хотите создать среду, в которой сотрудники чувствуют, что их ценят и ценят. Рассмотрите возможность реализации программы признания сотрудников, чтобы повысить моральный дух сотрудников.
• Спросите отзыв . Сотрудники хотят, чтобы их голоса были услышаны, а их мнение значимо.Периодически запрашивайте обратную связь от сотрудников в форме опросов и индивидуальных встреч. Кроме того, подумайте о внедрении политики открытых дверей, чтобы сотрудники чувствовали себя желанными для обсуждения проблем с руководством. Серьезно относиться к отзывам сотрудников; есть ли конкретная проблема, которая часто упоминается? Хотя не всегда возможно исправить каждую ситуацию, ищите возможности для позитивных изменений.