Расчет премии сотрудникам пример: Пример расчета премии. Расчет годовой и квартальной премии. Анализ финансово-экономической модели
Пример расчета премии. Расчет годовой и квартальной премии. Анализ финансово-экономической модели
Консалтинг
РУСРУСEN
(+375 29) 6-925-025 (+375 17) 3-360-520
Что вы хотите найти?
Авторы:Владислав Пинчук, консультант по управлению и финансам компании «Ключевые решения». Артем Вайгин, бизнес-аналитик.
Самый специфический ресурс в любом бизнесе — это человеческий ресурс: при всем многообразии профессиональных и личных характеристик, человек не будет приносить пользу бизнесу до тех пор, пока он не видит личной, субъективной, мотивации к труду. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно построена система мотивации, в том числе материальное стимулирование. Читайте далее про расчет годовой и квартальной премии, показатели для расчета премии по KPI на примере сотрудников отдела маркетинга, а также описание различных типов показателей, используемых для расчета и проведения анализа финансово-экономической модели предприятия.
Можно сгруппировать все премии, выплачиваемые сотрудникам, на условные 2 группы:
- Премии, которые предусмотрены системой оплаты труда на основании конкретных показателей (KPI) и условий премирования, разработанных в компании.
Такие премии — часть материального стимулирования работников, они обладают стимулирующим характером. Выплачиваются с периодичностью (ежемесячная, годовая, квартальная и др.) и обычно устанавливаются в определенном размере.
- Разовые премии, которые не входят в систему оплаты труда.
Выплачиваются сотруднику за определенные достижения, многолетнюю добросовестную работу, выполнение срочного и важного задания или к знаменательным событиям (например, к юбилеям и профессиональным праздникам).
В этой статье речь пойдет о первой группе и различных способах их расчета премий на примере «специалиста по маркетингу».
Бюджет премий и показатели эффективности
Бюджет премии формируется из специального фонда стимулирования.
Фонд стимулирования может быть сформирован следующими способами:
- Процент от показателя (выручка, чистая прибыль и т.д.)
- Процент от оклада
Также необходимо определиться с показателями эффективности. Очень важно правильно определить этот показатель для сотрудника. Это достаточно сложный и кропотливый процесс, и порой неправильно подобранный показатель, может обернуться большими потерями для Вашего бизнеса. На что обращать внимание при выборе показателя и как правильно это сделать? На этот и другие вопросы вам могут помочь наши сборники: «Сборник KPI» и «Сборник KPI 2 — Пирамида результативности».
Для примера проведем расчеты двух возможных показателей для отдела маркетинга. Первый — «Доля дохода от новых потребителей» и второй – «Расходы по маркетингу на 1 чек».
ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ РАСЧЕТА ПРЕМИИ
В начале определимся с типом показателя (прямой или обратный). Прямой – это показатель, который находится в прямой зависимости от привязанного результата, то есть чем выше показатель, тем выше премия.
Обратный – показатель при котором чем ниже результат, тем выше премия.
Очевидно, что для нашего примера прямым будет является — «доля дохода от новых потребителей», а обратным — «Расходы по маркетингу на один чек».
ВЕСА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Затем необходимо определиться с весами показателей. Больший вес присваивается более важному показателю. Важно, чтобы сумма весов была равна 100%. Например, вес показателя «Доля дохода от новых потребителей» будет равен 60%, а «Расходы по маркетингу на 1 чек» — 40%.
Определяем нормативное и фактическое значение показателя. Нормативное значение – это плановый результат выполнения KPI. Фактическое значение – значение показателя за конкретный период.
ЛИНИИ ОТСЕЧЕНИЯ
Также необходимо определить линии отсечения. Нижняя линия отсечения – это такой процент выполнения KPI, ниже которого премия не выплачивается. Верхняя линия отсечения – это такой процент, выше которого премия не растет.
Допустим если показатель выполнен на 30% а нижняя линия отсечения 70% то премия не начисляется. Если показатель выполнен на 130% а верхняя линия 120% то премия будет равняться 120%.
Для нашего показателя «Доля дохода от новых клиентов», эти значения будут равны 50% и 110% соответственно. А для показателя «Расходы по маркетингу на один чек» 85% и 110%.
В общем виде, данные по расчету премии можно свести в таблицу. Исходя из того, что бюджет премии формируется из показателя выручки. Итог будет выглядеть так:
ФОРМУЛЫ И РАСЧЕТЫ
Формулу для показателей с прямой зависимостью, можно изобразить так:
ПР – премия за KPI
БП – бюджет премии
Факт. – фактическое выполнение KPI
План. – плановое значение выполнения KPI
r – удельный вес показателя
ПР – премия за KPI
БП – бюджет премии
Факт.
– фактическое выполнение KPI
План. – плановое значение выполнения KPI
r – удельный вес показателя
Читайте также подробнее: Формулы расчета премий сотрудников.
Пример расчета квартальных премий и годового бонуса
Расчет квартальных KPI и годового бонуса,
как правило, происходит таким же образом, только следует помнить, что веса (r) квартальных KPI должны быть подсчитаны вместе с месячными и в сумме давать 100%, а сумма весов годового бонуса рассчитывается отдельно. Однако если годовых KPI больше чем 1, то сумма весов должны быть 100%.В нашем калькуляторе квартальные KPI считаются на вкладках: март, июнь и сентябрь, а годовой в декабре.
Также полезным инструментом может стать «дашборд». На котором видна вся аналитика по сотруднику за год.
Рис. Калькулятор KPI для расчета премии, важные показатели для расчета премии.
Дашборд сотрудника
МОТИВАЦИЯ
Помимо материального стимулирования не следует забывать и о других способах воздействия на персонал. Человеку, порой, недостаточно просто заплатить и получить от него требуемый результат. В этом и кроется вся сложность и вся прелесть работы с людьми. Каждый отдел, цех и даже каждый отдельный сотрудник требует индивидуальной системы мотивации.
Чтобы не проводить все расчеты вручную, или со сложными программными продуктами, мы предлагаем готовое решение «Калькулятор KPI», который требует минимальных настроек и посчитает все необходимое за считанные секунды.
Вам может понравится прочитать и эти материалы
Поделиться:
Возврат к списку
Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.
подробнее.
.
3 Подхода для расчета премии сотрудников в компании. Как определять KPI — ключевые показатели эффективности — при каждом подходе
В каждой компании свой подход к материальной мотивации сотрудников. Кто‑то использует сложные схемы с множеством показателей, кто‑то — простые линейные.
Многие компании оценивают работу сотрудников при помощи KPI — key performance indicators. Это ключевые показатели эффективности, которые помогут строить планы, стимулировать развитие компании мотивировать сотрудников работать лучше.
KPI бывают разные и зависят от отрасли и особенностей конкретной компании. Например, количества и качества продаж или объёма трафика. При всём разнообразии вариантов можно выделить всего три общих подхода к созданию схем мотивации сотрудников с помощью KPI. Алексей Курашов, собственник компании «Инновационные технологии», рассказывает об этих подходах.
Матричный подход
Матрицу часто используют, чтобы определить размер премии, если она исчисляется в процентах.
- способ вычисления;
- размер постоянной и переменной части;
- базу для расчёта.
Способ вычисления: по проценту результативности (R*) или по шкале результатов. В первом случае выплата будет зависеть от процента выполнения плана сотрудником: например, при 20% — одна сумма, при 30% — другая. Во втором случае выплат не будет, если человек не достиг какого‑то уровня — например, набрал меньше 80% от плана.
В матрице каждый показатель имеет вес, который выражается в процентах
Размер постоянной и переменной части
Например, у менеджера по продажам пропорции Fix и Flex могут быть 30/70, а у его начальника — наоборот.Базу для расчёта — от чего вычисляется процент:
- От фиксированной суммы. Коэффициент премии всегда умножается, например, на 10 000 ₽, и от размера оклада не зависит.
- От оклада без учёта отпуска, отгулов или больничного. Например, оклад сотрудника 50 000 ₽. Он не работал две недели, поэтому получит половину оклада — 25 000 ₽. Тем не менее, премия будет рассчитана от «полных» 50 000 ₽.
- От оклада с учётом отпуска, отгулов или больничного. Оклад сотрудника 50 000 ₽. Он не работал две недели, получит половину оклада и премию, рассчитанную от этой половины — то есть от 25 000 ₽.
Линейный подход
Это самый простой способ расчетов материальной мотивации. Он хорош, когда премия рассчитывается в фиксированной сумме или нужно распределить вознаграждение между участниками процесса. Например, если деньги выделены на весь отдел.
У таких показателей KPI нет веса и приоритета, поэтому они могут легко оцениваться с точки зрения результативности. Их хорошо использовать для сдельной оплаты, комбинировать или использовать вместе с матричным подходом. Здесь может быть неограниченное количество показателей с оценкой результативности или без неё, а расценка — процентной или суммовой.
Пример
В одном месяце копирайтер написал десять постов для соцсети по 1 000 ₽ каждый. Если важен только факт написания, умножаем количество материалов на расценки: 10 х 1 000 ₽.
Могут быть дополнительные параметры. Например, оплата произойдёт, если количество просмотров будет не меньше 500. Такое количество набрали только два поста. Значит, копирайтер получит 2 х 1 000 ₽ = 2 000 ₽.
В матричном и линейном вариантах можно использовать прямые и обратные виды расчётов плана и факта.
- Прямые показатели KPI: позитивный результат — превышение плана над фактом. Например, валовая прибыль.
- Обратные показатели: чем меньше факт над планом, тем лучше — например, в случае с оборачиваемостью дебиторской задолженности.
С обратными показателями нужно обращаться осторожно при математических расчетах: они могут привести к завышенным оценкам и неправильным управленческим решениям.
С обратными показателями нужно обращаться осторожно при математических расчетах: они могут привести к завышенным оценкам и неправильным управленческим решениям.В таблице отображен показатель «Количество новых клиентов» и расценки, которые зависят от достигнутого факта
Балльный, или безокладный подход
В таком варианте нет понятия оклада. Сотрудник получает деньги в зависимости от накопленных баллов по разным показателям: грейда, выполненной работы, вклада в общее дело. В этом случае фонд оплаты труда выделяют не на сотрудника, а на подразделение, а дальше распределяют в зависимости от личных показателей.
В балльной системе можно выделить такую структуру:
Участие. Оценивается присутствие сотрудника на работе или различных мероприятиях. Эти баллы могут уменьшать итоговые результаты других показателей. Например, если сотрудник был на работе только 50% времени, оплата будет в два раза ниже.
Должность. По сути это фиксированная часть вознаграждения, которая зависит от позиции человека в компании. Например, начальник отдела продаж оценивается в 120 баллов, а менеджер — в 80.
Стандарты работы. Сюда входит набор показателей, которые похожи на линейные KPI. Это оценка деятельности сотрудника, расценки его результатов. Их количество не ограничено: например, есть компании, где каждого сотрудника ежемесячно оценивают по 75 показателям.
Эта структура необязательно присутствует в компании целиком. Иногда выплаты могут зависеть только от показателей, которые входят в группу «стандарты работы».
В таблице видно, что сотрудник отработал половину смен за месяц, поэтому коэффициент равен 0,5 (или 50%), и итоговая сумма делится пополам
––––––
Коллектив не всегда позитивно принимает систему мотивации, основанную на KPI. Чтобы этого избежать, важно объяснять смысл каждого показателя: зачем он нужен, на что влияет, как помогает достигать целей компании.
Такая прозрачность позволяет воодушевлять и мотивировать сотрудников не только при помощи денег.
Ещё один важный момент: период планирования и оценка достижения. Обычно для начисления премий используют месяц, квартал или год, но встречаются недельные и двухнедельные периоды. По большому счёту неважно, какой подход или период выбирает компания. Важно осмысленно подойти к делу и чётко понимать, с какой целью и как использовать тот или иной метод.
Как рассчитать бонусы для сотрудников
В прошлом году наша команда усердно работала. Мы ведем разговоры о том, что давать в качестве бонусов, или следует ли повышать зарплату, или и то, и другое. Мы знаем, что отсутствие бонусов может плохо сказаться на моральном духе. Тем не менее, мы не уверены, что мы можем позволить себе отдавать и оставаться прибыльными или даже как рассчитать дивиденды. Как сделать так, чтобы «правильно» вознаграждать наших сотрудников, поддерживать компанию в хорошем состоянии и гарантировать, что сотрудники сохранят эффективность?
Мысли дня : Бонусы — это отличный способ поощрения сотрудников, а также предоставление компании большей гибкости при увеличении или уменьшении доходов и прибыли из года в год.
Вы должны сначала проверить зарплату, прежде чем принимать решение о бонусах. Прежде чем принять решение о сумме бонуса, проверьте тенденции соотношения накладных расходов и доходов и себестоимости заработной платы и доходов. Самый здоровый способ премировать сотрудников — это основывать вознаграждение на общей производительности и прибыльности компании, чтобы все были на одной волне. Если у вас есть план 401k, проверьте свой полис — включены ли бонусы в соответствующие средства. Используйте бюджет, чтобы оставаться реалистичным.
Составьте бюджет, чтобы увидеть общую картину того, как все должно развиваться.
Составьте бюджет, чтобы увидеть общую картину того, как все должно развиваться. Включите цифры для доходов, себестоимости проданных товаров, накладных расходов и платежей по кредиту. Вы также должны включить инвестиции в инфраструктуру, создание денежных резервов, уплату налогов, вознаграждение акционеров и вознаграждение сотрудников. Убедитесь, что все это суммируется, чтобы вы могли выплачивать бонусы сотрудникам и при этом оставались средства для развития и защиты бизнеса.
Ваша денежная наличность может измениться на удивление быстро.
Поставьте перед собой цель иметь достаточно наличных в резерве для оплаты накладных расходов в течение трех-шести месяцев. Крайне важно обеспечить финансовое благополучие компании, и сбережения — один из способов сделать это.
Никогда не платите бонусы из чувства вины или страха. Если у вас нет денег в резерве на случай непредвиденных обстоятельств, выплата дивидендов ставит под угрозу компанию. Если что-то пойдет не так в будущем, и вы не сможете покрыть свои счета, вы также не получите зарплату. Обязательно объясните это всем, кто этого не понимает, всякий раз, когда вы говорите, что не можете позволить себе бонусы.
Если у вас достаточно сбережений, запустите бонусный фонд.
Убедитесь, что вы направляете часть прибыли на уплату ежеквартальных или годовых налогов. Направьте часть прибыли на дальнейшее увеличение сбережений, часть на погашение основного долга по любому долгу, а оставшуюся часть на счет, который вы можете использовать для выплат акционерам и бонусным работникам.
Если вы не знаете, как доходы и прибыль компании будут изменяться из года в год, используйте бонусы вместо прибавок, чтобы поощрить людей в хорошие годы. В годы спада владелец бизнеса может уменьшить финансовое бремя компании, сокращая или отменяя бонусы.
Подумайте о бонусах вместо надбавок для сотрудников
Существует огромная разница между надбавками и премиями. Если вы не уверены, как доходы и прибыль компании будут меняться из года в год, используйте бонусы вместо прибавок, чтобы поощрить людей в хорошие годы. В годы спада владелец бизнеса может уменьшить финансовое бремя компании, если вы сократите или отмените бонусы.
Служащие рассчитывают ежегодно повышать прибавку, а отмена прибавки означает понижение в должности для большинства людей. Отказ от прибавки также сигнализирует о том, что бизнес переживает тяжелые времена — ни то, ни другое может быть не так. Возможно, вы просто устали платить больше, чем в прошлом, за те же самые старые результаты.
Когда вы в последний раз повышали зарплату своим сотрудникам?
Проверьте зарплату каждой должности, прежде чем переходить к бонусной стратегии и сумме на человека. В циклах с низким уровнем безработицы заработная плата имеет тенденцию к росту. Убедитесь, что ваша заработная плата конкурентоспособна. Наблюдаете ли вы увеличение текучести кадров в последнее время, и если да, то связано ли это с тем, что люди получают предложения о лучшем доходе и возможностях в другом месте? Если это так, возможно, пришло время увеличить размер базовой заработной платы, которую вы платите. Установите минимальные, средние и максимальные суммы заработной платы и рабочих мест и оцените сотрудников как начального уровня, квалифицированных или высококвалифицированных для работы, которую они должны выполнять.
Соотношения, на которые следует обратить внимание, прежде чем решить, какую премию давать
Взгляните на накладные расходы – общие текущие расходы компании. Сравните накладные расходы без премий и с премиями с выручкой, валовой прибылью и чистой прибылью.
Все эти коэффициенты должны оставаться стабильными или снижаться. Если пропорции растут, выясните, как получить больше доходов и валовой прибыли, чтобы покрыть растущие накладные расходы, прежде чем отказываться от бонусов.
Отдельная платежная ведомость для сотрудников, необходимых для вашей деятельности — выполняющих работу по обслуживанию ваших клиентов. Это стоимость хорошо проданной заработной платы. Проверьте соотношение заработной платы COGS по сравнению с доходом. Тенденция вверх, вниз или такая же по сравнению с прошлым годом? Вы хотите, чтобы процент был вниз или постоянным. Если соотношение увеличивается, производительность должна расти, чтобы оправдать увеличение заработной платы и премий. Рассмотрите возможность инвестирования в технологии и улучшения процессов, чтобы снизить коэффициент, прежде чем разбрасываться значительными суммами бонусов.
Вознаграждение сотрудников, привязанное к прибыли компании, — отличный способ сфокусировать всех на общей цели.
Не только руководители или продавцы должны получать вознаграждение за более высокие результаты.
Выяснение того, как разделить прибыль, может оказаться сложным. Основание бонусов на стандартном наборе результатов, то есть на прибыли компании, помогает сосредоточить внимание сотрудников на общих целях компании. В этих условиях премии превышают выплаты и предоставляются некоторым или всем работникам для достижения какой-либо конкретной цели.
Когда придет время выплачивать бонусы, вам нужен честный и равноправный метод распределения. Помогает, если вы уверены, что то, что вы распространяете, каким-то образом пропорционально выгоде, которую каждый человек предоставил компании. Последнее, что вам нужно, — это защищать бонус, который вы не можете объяснить.
Настройте процент рейтинга для категорий производительности. Пожалуйста, обратите внимание, как люди выполняют свои задачи и вносят свой вклад в благосостояние компании в течение года. Попробуйте оценить сотрудников по шкале от 1 (лучшие исполнители) до 4 (плохо исполнители). Дайте каждой группе процент от пула, причем самый значительный процент идет к единицам.
Например, представьте вес 1 на 50%, 2 на 35% и 3 на 15%. Подумайте о том, чтобы не платить премию тому, кто набрал 4 балла (самый плохой исполнитель).
Объясните сотрудникам, что бонусы привязаны к конкретным целям компании, чтобы отслеживать и измерять прогресс.
Сотрудники могут рассчитывать на выплату бонусов из года в год, если это было историческим прецедентом. Лучше всего научить сотрудников тому, что бонусы не являются правом, а присуждаются, когда в компании происходят хорошие вещи, такие как прибыль. Обычно лучше всего, если бонусные средства рассчитываются на основе какого-то измеримого результата. Дайте бонусным участникам возможность отслеживать прогресс в достижении результата, чтобы увидеть, как их усилия оказывают влияние.
Вам нужно создать метод масштабирования базовой оплаты. Есть несколько способов вычислить это. Когда у вас есть процент производительности и процент заработной платы для каждого человека, вы можете умножить их вместе на человека.
Сложите всех людей, чтобы получить общий коэффициент. Разделите долю каждого человека на полную ставку, и это часть бонусного пула, которую получает человек.
Это может показаться немного сложным, но это просто и справедливо. Потратьте немного времени, чтобы оценить каждого сотрудника. Внесите рейтинги и зарплаты в таблицу Excel. Вы сможете в кратчайшие сроки рассчитать суммы для оплаты каждому отдельному лицу.
Какие показатели компании отслеживать и премировать сотрудников, решать вам.
Подумайте, чего вы хотите добиться от своей компании. Увеличение доходов и увеличение прибыли являются двумя наиболее распространенными целями. Повышение безопасности, повышение производительности, своевременная доставка, полное укомплектование всех должностей и управление в рамках бюджета. Это все вещи, которые в конечном итоге должны способствовать увеличению прибыли.
Решите, как увеличение дохода или повышение производительности приведет к дополнительной прибыли, которую компания может использовать для премирования сотрудников.
Не планируйте распределять всю или даже большую часть прироста прибыли в качестве бонусов. Во-первых, вам нужно будет заплатить налоги с прибыли, добавить деньги в резервные фонды, чтобы обеспечить безопасность компании, и погасить кредитные линии и кредиты. Только часть дополнительной прибыли должна идти на бонусный план сотрудников, и ключевое слово здесь — «дополнительно». Убедитесь, что ваша программа вознаграждает за повышение урожайности, производительности и производительности. Дайте людям к чему стремиться. Не поощряйте сохранение статус-кво прошлых лет.
Следующее решение — кто будет участвовать в бонусном плане.
Топ-менеджерам обычно выплачивают бонусы за повышение производительности. Другими людьми в вашей компании, которые могут привыкнуть к компенсации риска, являются продавцы. Почему бы не сфокусировать всех в компании на одном наборе целей и не использовать бонусный фонд для вознаграждения результатов, которых, как вы надеетесь, может достичь ваша компания.
Важно, чтобы сотрудники знали, как рассчитываются бонусы. Например, вы можете создать единый бонусный пул и разделить его на основе доли каждого в общей заработной плате. Это вознаграждает сотрудников в зависимости от выслуги лет и положения в компании.
Убедитесь, что ваши планы компенсаций правильно описывают практику и включают пункт, в котором говорится, что люди должны быть трудоустроены и иметь хорошую репутацию, чтобы получать бонусы. Привяжите бонусы к общему росту доходов компании и увеличению прибыли, чтобы все сосредоточились на основных целях.
Как выплачивать бонусы сотрудникам
Подумайте о том, чтобы разделить бонусы на ежеквартальные или ежемесячные платежи, а не отправляться на банковский счет для выплаты значительного годового бонуса в течение одного месяца. Сократите связь между действиями, результатами и наградами, чтобы сделать бонусы более значимыми.
Вы можете выплачивать бонусный фонд в зависимости от результатов работы — более высокие оценки эффективности работы дают людям право на более высокую часть бонусного фонда.
Вы можете вознаградить весь отдел как группу или рассчитать вознаграждение по отдельности. Перестановки бесконечны.
Бонусы могут быть наличными, подарками, поездками, развлечениями или любым другим вознаграждением. При рассмотрении вопроса о том, какую форму должны принимать дивиденды, убедитесь, что сотрудники оценят эту форму. Как правило, чем ниже доход, тем больше вероятность того, что работники оценят наличные деньги. Имейте в виду, что любые подарки или поездки должны быть включены в W-2 сотрудника, и они должны платить налоги с пособия.
Проверьте политику плана 401k. Являются ли бонусы частью соответствующих средств? Если это так, обязательно рассчитайте это как часть вашего общего бонусного фонда, а затем вернитесь к количеству отдельных бонусов, подлежащих выплате.
Начните с малого, если у вас нет средств на бонусы прямо сейчас, но вы все еще готовы сделать какой-то жест. Заявление, которое вы делаете, все еще может иметь смысл. Найдите время, чтобы выразить сердечную благодарность.
Будьте искренними и вкладывайте в это энергию.
Калькулятор обязательных бонусов | Зохо Расчет заработной платы
| Бесплатный калькулятор обязательных бонусов
Проверьте Zoho Payroll
Ваша месячная зарплата (базовая + DA) *
Заработная плата должна составлять от 100 до 21 000 рупий.
Процент бонуса *
Процент должен быть между 8,33% и 20%.
Минимальная заработная плата в вашем штате
Минимальная заработная плата не должна превышать 21 000 фунтов стерлингов.
Ежемесячная установленная сумма бонуса
Отказ от ответственности: Zoho уделяет большое внимание и делает все возможное, чтобы информация, полученная с помощью инструмента, была точной. Тем не менее, Zoho не несет ответственности за какие-либо ошибки или упущения и не дает никаких гарантий или гарантий правильности результатов, полученных с помощью инструмента.
Используя этот инструмент, вы соглашаетесь не возлагать на Zoho ответственность за любые проблемы, возникающие в результате получения неверных результатов.
+ —
Что такое обязательный бонус?
Обязательная премия — это ежегодное или ежемесячное поощрение сотрудников, получающих менее 21 000 фунтов стерлингов в месяц. Это способ поделиться прибылью компании со своими сотрудниками.
+ —
Что такое обязательный калькулятор бонусов?
Калькулятор установленной законом премии — это бесплатный инструмент, разработанный Zoho для расчета суммы установленной законом премии, которую соответствующий сотрудник может получить в финансовом году. Он использует базовое пособие и пособие по дороговизне работника, минимальную заработную плату в штате и установленный законом процент бонуса для расчета бонуса.
+ —
Кто имеет право на получение установленной законом премии?
Сотрудники, проработавшие более 30 дней и получающие менее 21 000 фунтов стерлингов в месяц, имеют право на получение установленной законом премии.
+ —
Как рассчитывается установленная законом премия?
- Работодатели могут выплачивать работнику в качестве бонуса от 8,33% до 20% от заработной платы ((базовая + DA) или минимальная заработная плата) в месяц в зависимости от прибыли, полученной им в этом финансовом году. Если Basic + DA выше, чем минимальная заработная плата, то первое принимается во внимание.
- Формула для расчета установленной законом премии:
Установленная законом премия = Заработная плата * Процент от премии - Например, предположим, что сотрудник получает 15 000 фунтов стерлингов в месяц, а базовая заработная плата составляет 7500 фунтов стерлингов. Минимальная заработная плата в штате работника составляет ₹ 6000. Поскольку Basic + DA превышает минимальную заработную плату, будет учитываться базовая заработная плата до 7000 рупий.
- Для уровня заработной платы данного сотрудника минимальная установленная законом премия за месяц составляет
7000 * 8,33/100 = 583 ₹
Максимальная установленная законом премия за месяц составляет
7000 * 20/100 = 1400 ₹ - Установленная законом премия рассчитывается за все месяцы финансового года, и общая сумма выплачивается работнику либо в виде единовременного заработка, либо в виде ежемесячных выплат.
Об авторе