Расчет производительности труда на предприятии: Полная информация для работы бухгалтера

Расчет производительности труда на предприятии: Полная информация для работы бухгалтера

О стратегии роста производительности труда — Управление

Соотношение бесцехового и «бережливого» производств в обеспечении роста производительности труда

Оператором национального проекта в части адресной поддержки предприятий назначен специально созданный Федеральный центр компетенций (далее – ФЦК) в сфере производительности труда, который уже сформировал документальную базу и приступил к практической деятельности. Информационные документы ФЦК позволяют заключить, что универсальным средством достижения целей национального проекта являются инструменты «бережливого производства». Хотя указанный национальный проект непосредственно не распространяется на предприятия нефтегазовой отрасли, он дает представление о том значении, которое придают государственные органы управления методам «бережливого производства» в обеспечении роста производительности труда. Мне известно, что эта методология широко применяется и в нефтегазохимии.

«Бережливое производство» — это адаптированный к условиям России вариант японской производственной системы, основанной на стратегии непрерывного совершенствования производственных процессов. Инструменты этой системы подробно описаны в многочисленных книгах, в Россию часто приезжают японские тренеры обучать наших специалистов. Слова «кайдзен», «гемба», «канбан» и многие другие уже стали почти своими. Методы TQC (всеобщего контроля качества), TRM (всеобщего ухода за оборудованием) и ряд других отражают специфические подходы японского менталитета к сотрудничеству менеджмента и рабочих в общем деле повышения производительности. В России проведена большая работа по практическому освоению инструментов этой производственной системы и сейчас российское «бережливое производство» – полезная, практически проверенная система, приучающая персонал предприятия к выверенным, стандартизированным процедурам и вовлекающая его в борьбу с различными видами производственных потерь, что ведет к снижению себестоимости и росту производительности.

Однако эта система рассчитана на сложившуюся структуру управления предприятием и поэтому не рассматривает структурные инструменты повышения производительности труда, которые предлагает бесцеховое производство. 

Иначе говоря, «бережливый» подход к повышению производительности – по крайней мере в его практически сложившемся российском варианте — не затрагивает саму основу деятельности предприятия – его организационно-структурное построение. 

Между тем, именно оргструктура предприятия, его производственная «анатомия», сложившийся в нем способ организации людей в процессе производства и является важнейшим резервом роста производительности труда и общей эффективности предприятия.

Поэтому построение структуры управления предприятием, отвечающей современным вызовам – бесцеховой структуры — является направлением главного удара в стратегии достижения реального и значительного роста производительности труда. В этой стратегии система инструментов бережливого производства, работающая над снижением различных потерь в деятельности предприятия (временных, материальных и финансовых), естественным образом встраивается в бесцеховую структуру и создает дополнительные возможности для обеспечения роста производительности труда.

Обращаю внимание читателя, чтобы избежать повторов, что основные идеи структурной реформы предприятия на основе принципов бесцехового управления были изложены в моей предыдущей статье в журнале «Neftegaz.ru» (№3 (99), 2020, с.52-57), а также в книгах «Бесцеховое производство» и «Бесцеховая революция», размещенных на авторском сайте cvbp-af.ru.

О формуле расчета производительности на предприятиях нефтегазовой отрасли

Приказом Минэкономразвития № 659 от 15.10.2019г. утверждена методика расчета показателя производительности труда по предприятиям несырьевых отраслей. Согласно этой методике, производительность труда определяется как отношение добавленной стоимости (ДС) к численности сотрудников предприятия: ПТ=ДС/Числ. В приведенной формуле существенно то обстоятельство, что точно определяемый финансовый показатель (ДС) прямо соотносится с точно определяемой численностью персонала. Отсюда следует, что численность персонала – такой же ключевой показатель производительности как и добавленная стоимость, поэтому необходимо искать разумные пути снижения численности без нанесения ущерба работоспособности предприятия.

Для предприятий нефтегазовой отрасли применяется формула расчета, где производительность труда равна отношению товарной продукции в стоимостном выражении к среднесписочной численности персонала: ПТ=ТП/Числ. Этот метод позволяет учитывать весь ассортимент вырабатываемой продукции, а стоимостная оценка отражает ее качество. В приведенной формуле численность предприятия обычно трактуется как численность только промышленно-производственного персонала. Слабость подобной трактовки заключается в том, что она выводит из зоны статистического анализа непроизводственный персонал, штатную «надстройку» предприятия, которая может неконтролируемо разрастаться, объективно снижая производительность. Осознание этого обстоятельства приводит к необходимости включения в расчет производительности общей штатной численности предприятия, что соответствует рекомендациям Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), закрепленным в вышеобозначенной методике расчета производительности для несырьевых отраслей.

 

Поэтому при оценке производительности предприятий нефтегазовой отрасли целесообразно опираться на общую штатную численность персонала.

Об альтернативном варианте расчета производительности

При изучении проблемы расчета производительности мне встретилась экспертная точка зрения, альтернативная предлагаемому подходу. Она сводится к предложению о необходимости включения в расчет численности предприятия персонала подрядных организаций. Это типично «цеховая» позиция, исходящая из предположения о том, что предприятия с низкой штатной численностью произвели некую манипуляцию, выведя значительную часть персонала на аутсорсинг, а другие – с высокой численностью – оставили все функции при себе, в своем «натуральном хозяйстве». Получается, что с учетом численности персонала привлекаемых подрядчиков, предприятия с низкой штатной численностью могут быть вполне сопоставимы по производительности с предприятиями высокой численности. Однако это далеко не так.

Во-первых, штатный персонал предприятия оформлен на постоянной, бессрочной основе и должен постоянно обеспечиваться различными ресурсами, в первую очередь – финансовыми, что влечет значительный рост постоянных расходов. Подрядный же персонал привлекается на четко обозначенное время, на четко оговоренных условиях и, как правило, на конкурсных основаниях. Экономическая эффективность привлечения персонала на конкурентных рыночных условиях доказана мировой и отечественной практикой, а упорное отстаивание принципа «все свое» только консервирует наши позиции аутсайдеров в производительности труда. 

Во-вторых, требование включения в расчет производительности численности подрядных организаций, предполагает учет и любого другого персонала (не только промышленно-производственного), привлекаемого для обслуживания предприятия на договорных условиях – клинингового, медицинского, сферы питания и т.д. Такой подход к расчету производительности, очевидно, абсурден, поскольку совершенно запутывает показатель численности. В то же время и сейчас в России не редки предприятия, содержащие в своем штате подразделения социальной сферы. Поскольку велика вероятность того, что и для предприятий нефтегазовой отрасли государством будет установлен тот же порядок учета численности для формулы расчета производительности, что и для предприятий несырьевых отраслей – то есть общая штатная численность, легко представить, какие это будут показатели у сторонников иметь «все свое».

Правда, нередко можно услышать аргумент о том, что внешний рынок производственных услуг слаборазвит и вывод подразделений на аутсорсинг грозит потерей качества необходимых предприятию работ. Ответ на это опасение также апробирован мировой и отечественной практикой: подразделения выводятся не механически, а постепенно и расчетливо с учетом темпов формирования рынка необходимых предприятию услуг в конкретном регионе. Важно понимать, что этот рынок формируется всеми предприятиями промышленного кластера региона или группы регионов при стимулирующем участии федеральных и местных органов управления.

Итак, оптимальным вариантом расчета производительности на предприятиях нефтегазовой отрасли следует рассматривать формулу ПТ=ТП/Числ.общ., то есть отношение товарной продукции в стоимостном выражении к общей численности персонала. В этом случае рост производительности труда обеспечивается наращиванием доли продукции высоких степеней переработки и снижением численности персонала.

О проблеме оптимизации численности

Есть два магистральных пути снижения численности персонала:

1. автоматизация производства и оптимизация структуры предприятия;
2. производственных процессов. 

Первый путь очевиден, он соответствует современному курсу производства на цифровизацию и внедрение интеллектуальных систем. Но у него есть и свои ограничители – это финансовые возможности и организационно-инженерные ресурсы предприятия, от которых зависит точность, своевременность и экономичность проводимых мероприятий по модернизации оборудования и техперевооружению, а значит, и успешность всей промышленной политики предприятия, направленной на рост экономической эффективности. С социальной точки зрения вытеснение людей машинами признается процессом неизбежным, хотя и совсем не радостным для сокращаемых работников.

Гораздо тяжелее снижение численности предприятия воспринимается в результате структурных реформ:

• сокращения количества подразделений и уровней управления,

• исключения дублирования функций,

• повышения нормы управления,

• вывода отдельных подразделений на аутсорсинг,

• совмещения трудовых функций.

В этой ситуации аргументация в пользу проводимых преобразований не всегда очевидна и понятна для персонала, поэтому и вызывает большое сопротивление практически на всех оргструктурных уровнях предприятия. Тем не менее, как и в случае сокращений по причине автоматизации, здесь вступают в силу внешние принуждающие факторы: механизм конкуренции и предписания государственных структур по обеспечению роста производительности труда.

Структурная реформа предприятия, осуществляемая путем внедрения бесцехового управления, создает необходимую организационную базу для плодотворного применения инструментов «бережливого производства», создания в коллективе творческой атмосферы постоянного совершенствования производственных процессов и повышения производительности.

Бесцеховое производство – системный интегратор решения проблемы роста производительности и общего повышения экономическая эффективности предприятия

Бесцеховое производство дает комплексный эффект по важнейшим показателям:

• в повышении четкости и прозрачности управления,

• безопасности технологических процессов,

• в росте производительности труда.

В принципиальном плане все эти показатели раскрываются благодаря:

1. устранению фрагментарности цехового производства,

2. обеспечению производственного потока сквозными службами бесцеховой структуры управления (далее — БСУ),

3. реализации единой промышленной политики предприятия по всем технологическим переделам,

4. выстраиванию правильных пропорций в расстановке человеческих ресурсов.

Отмеченные логические и практические преимущества БСУ позволяют нашим западным конкурентам многие десятилетия обеспечивать себе надежную фору в технологической гонке. Но в России эти доказанные опытом преимущества зачастую воспринимаются как «только слова». А где же дела?

Из перечисленных выше показателей наиболее очевидный – производительность труда, он оцифрован, с ним трудно спорить как с упрямым фактом.

Эффективность повышения производительности на основе автоматизации и цифровизации в значительной мере зависит от наличных организационных и интеллектуальных ресурсов предприятия. Детальное планирование модернизации и техперевооружения, расстановка приоритетов по закупкам, подбор оптимальных поставщиков, расчет последствий автоматизации по снижению численности и росту производительности – все эти и многие другие параметры должны быть заранее просчитаны. Поступившее оборудование нуждается в своевременном монтаже и обслуживании, чтобы исключить простои и обеспечить плановые сроки окупаемости. При цеховой фрагментарности производства, рассредоточенности инженеров и специалистов планирования по «цеховым квартирам», соперничестве цехов за приоритеты автоматизации невозможно гармонично увязать противоречивые интересы и обеспечить оптимальный процесс автоматизации с наилучшими показателями производительности.

Еще в большей мере этот вывод касается болезненного процесса сокращения персонала при структурной реформе предприятия. Мой опыт работы в различных отраслях доказывает, что цеховая «оптимизация» далеко не всегда эффективна, ее последствия плохо просчитаны, поскольку она построена на непрозрачных схемах, субъективных пристрастиях руководителей различного уровня и зачастую ведет к деградации предприятия. Последние примеры такого рода получены при анализе ситуации на отдельных российских водоканалах, где обнаружился недопустимый дефицит инженерных кадров – главной движущей силы в сложной работе по повышению производительности труда.

В отличие от практики сокращений в цеховых условиях, внедрение БСУ предполагает тщательный анализ должностных позиций по количеству и функциональному наполнению с обязательным участием независимых экспертов, что позволяет проводить сокращения без ущерба для работоспособности предприятия. Конкретные оценки роста производительности труда за счет сокращения численности персонала не афишируются предприятиями по понятным причинам. Однако непосредственный опыт внедрения БСУ на российских водоканалах дает реальный показатель роста производительности в 10% и выше уже на первом этапе эксплуатации этой системы управления за счет разумной оптимизации численности.

Последующий рост производительности достигается за счет реализации потенциала создаваемого на предприятии объединенного инженерного центра – службы владельцев оборудования (СВО). Это принципиально новое подразделение, состоящее из высококлассных инженеров и специалистов, позволяет генерировать и воплощать в практику конкретные идеи и мероприятия по:

• автоматизации и цифровизации производства,

• эффективному применению инструментов «бережливого производства»,

• повышению коэффициента использования оборудования,

• снижению аварийности,

• точному прогнозированию и совершенствованию производственных процессов,

• снижению всех видов рисков для производства,

что в конечном итоге обеспечивает постоянный и неуклонный рост производительности труда и конкурентоспособности предприятия. Объединение в одно подразделение наличных инженерных сил дает синергетический эффект – не формальную совокупность квалифицированных штатных единиц, а экспоненциальный рост интеллектуального потенциала, обеспечивающего всеми желаемый «кайдзен» — стратегию постоянного совершенствования производительных сил предприятия.

Особо подчеркиваю, что служба владельцев оборудования как инженерный центр предприятия представляет собой естественную точку опоры для всех проектов «бережливого производства», относящихся к производственно-техническому блоку. Именно здесь должен быть развернут «генеральный штаб» борьбы с производственными потерями, что способно обеспечить дополнительные проценты роста производительности. И наоборот, реализация мероприятий «бережливого производства» на базе морально устаревшей цеховой структуры аналогична попыткам собрать новую мощную машину на ветхой технологической базе с давно выработанным ресурсом – усилия будут безуспешны, модернизированный Запорожец не превратится в Тойоту.

Решающие преимущества бесцехового управления в обеспечении экономической эффективности

Одним из дежурных аргументов противников бесцеховой структуры управления (далее – БСУ) является заявление о том, что два основных пути повышения производительности труда: оптимизация численности персонала и автоматизация производства применяются и в рамках цеховой структуры. Однако при этом упускается из виду тот важнейший момент, что каждая из сравниваемых структур «запрограммирована» на совершенно разные темпы и методы повышения производительности, а также разные объемы привлекаемых для этого ресурсов (временных, материальных и интеллектуальных). Цеховая структура гораздо более инертна, неотзывчива на изменения в силу своей производственной «генетики» — управления объектами-цехами, а не сквозными производственными процессами. По большому счету она просто нерыночна.

Поэтому при сравнении БСУ и цеховой структуры по отношению к их возможностям в повышении производительности и общей эффективности производства решающим аргументом в пользу БСУ являются ее конкретные, практически апробированные характеристики, наглядным образом демонстрирующее ее преимущества:

• простота и прозрачность структуры, максимально предохраняющая искажение управляющего сигнала при его прохождении от руководителя до конечного исполнителя; это достигается сокращением уровней управления и четким распределением производственных функций;

• оптимальная расстановка персонала, произведенная на основе тщательного анализа функций каждой должностной позиции в структуре служб; исключение избыточных уровней управления и должностных позиций, применение разумной нормы управления (число подчиненных на одного руководителя) и совмещения функций – все это означает преодоление цехового принципа «чем больше работников, тем важнее начальник»; 

• работа системы «заказчик – исполнитель», в которой строго разведены производственные функции и ответственность, сведенные в цехе в туго затянутый «морской узел». Указанная система реализуется в классической схеме трех служб БСУ, каждая из которых имеет свой, четко определенный функционал и работает по правилам взаимоотношений, закрепленном в регламенте производственно-технического блока;

• обеспечение реальной картины состояния оборудования предприятия с точностью до единицы, исключение сокрытия производственных инцидентов и производственного брака, реальное оздоровление производственной базы за счет разумного и документированного распределения зон ответственности служб;

• осуществление экономически обоснованной и технически продуманной программы автоматизации и техперевооружения производства, разрабатываемой и контролируемой службой владельцев оборудования – инженерным центром предприятия – залог постоянного повышения производительности труда техническими инструментами;

• централизованное управление сквозными оперативными сменами по всем технологическим переделам службой оперативного управления производственно-технологического блока, позволяющее персонифицировать ответственность за управление оборудованием и правильное ведение технологических режимов, реализовывать мероприятия по поддержанию оптимальных режимов управления оборудованием;

• централизованное планирование и координация работ на предприятии, что дает возможность вовремя снимать возникающие противоречия и накладки в организации и проведении работ;

• широкое применение всех доступных форм аутсорсинга. Масштабное снижение штатного коэффициента невозможно без экономически обоснованного вывода на аутсорсинг целого ряда традиционных для предприятия функций, причем относящихся не только к производственно-техническому блоку (прежде всего, ремонтных и автотранспортных), но и к подразделениям «надстройки» (бухгалтерских, юридических, кадровых, информационно-технологических, снабжения и сбыта). При этом целесообразны различные варианты аутсорсинга – от внешнего до внутрикорпоративного.

Выводы:

В заключение следует подчеркнуть, что устранение цеховой фрагментарности производства и создание системы производственного потока на основе бесцехового управления позволяет интегрировать все направления деятельности предприятия по выполнению целевых показателей национального проекта по обеспечению роста производительности труда и открывает реальную перспективу их достижения.

Статья «О стратегии роста производительности труда» опубликована в журнале «Neftegaz.RU» (№3,5, Апрель 2020)

Сравнительный анализ эффективности и производительности труда

скачать PDF

• Михаэль Лангемайер
• Центр коммерческого сельского хозяйства
• Университет Пердью

4 февраля 2022 г.

фармдок ежедневно (12):15

Рекомендуемый формат цитирования: Лангемайер, М. «Сравнительный анализ эффективности и производительности труда». farmdoc daily (12):15, Департамент экономики сельского хозяйства и потребительской экономики, Университет Иллинойса, ул. Урбана-Шампейн, 4 февраля 2022 г. Постоянная ссылка

Затраты на оплату труда являются одной из самых распространенных статей расходов на ферме. Таким образом, руководители ферм должны оценивать, эффективно и продуктивно ли они используют труд. Один из способов оценить эту проблему — использовать эталонные тесты, созданные с использованием данных аналогичных ферм. Контрольные показатели труда должны включать семейный и операторский труд, а также наемный труд. В этой статье показатели эффективности труда и производительности проиллюстрированы на примере фермы в западной части центральной Индианы и сравнены с эталонными целевыми показателями. При этом в этой статье обновляется информация, содержащаяся в Langemeier (2015, 2018).

Контрольные показатели труда

В этой статье рассматриваются два контрольных показателя труда: эффективность труда (показатель затрат) и производительность труда (показатель выпуска). Эффективность труда рассчитывается путем деления общей стоимости рабочей силы (наемный труд плюс труд семьи и оператора) на валовой доход. Стоимость наемного труда и валовой доход можно найти в отчете о прибылях и убытках фермы. Семейный и операторский труд может быть представлен семейными изъятиями, которые можно найти в отчете об источниках и использовании средств фермы. Производительность труда рассчитывается путем деления валового дохода на количество работников. Если все работники, включая оператора или операторов, полностью заняты, относительно легко подсчитать количество рабочих. Относительно сложнее рассчитать этот показатель при найме на работу неполный рабочий день или сезонных рабочих. Если часть наемного труда является сезонным или неполным рабочим днем, общее количество месяцев, отработанных всеми наемными и сезонными работниками, следует суммировать, а затем разделить на 12, чтобы получить количество рабочих.

Если стоимость рабочей силы по отношению к валовому доходу относительно высока, а производительность труда относительно низка, это может указывать на то, что ферме будет трудно содержать всех работников фермы. Своевременность операций должна быть включена в оценку того, есть ли на ферме избыточная рабочая сила. И наоборот, если стоимость труда по отношению к валовому доходу относительно низка, а производительность труда относительно высока, важно проверить эффективность использования машин. Иногда ферма будет эффективной с точки зрения рабочей силы, но иметь относительно высокие контрольные показатели стоимости оборудования и инвестиций, или быть неэффективной с точки зрения рабочей силы, но иметь относительно низкие контрольные показатели техники. В идеале ферма хотела бы быть конкурентоспособной как в отношении рабочей силы, так и в отношении техники.

В дополнение к анализу эффективности и производительности труда в целом по ферме обычно также оценивают стоимость рабочей силы на единицу для конкретных предприятий. Для растениеводческих предприятий мы можем использовать затраты труда на акр и рабочие часы на акр, а для животноводческих предприятий мы можем использовать доллары на животное и рабочие часы на животное (например, доллары на мясную корову и рабочие часы на мясную корову).

Case Farm Example

Эффективность труда и производительность фермы в западной части центральной Индианы представлены в таблице 1. Эта ферма имеет 1500 акров кукурузы и 1500 акров сои. Количество рабочих представляет собой оператора, одного штатного наемного работника и нескольких совместителей. Производительность труда для этой фермы составляет примерно 4,0 процента. Валовой доход на одного работника составляет примерно 1,39 доллара США. 0,000 для кейс-фермы. Информация, доступная в программах ассоциаций управляющих фермами в Иллинойсе, Канзасе и Миннесоте, предполагает, что для ферм такого размера и типа эффективность труда должна быть ниже 10 процентов, а производительность труда должна быть выше 500 000 долларов на одного работника. Контрольные значения для фермы случаев достигли этих целей. Как отмечалось выше, эта ферма также должна проверить контрольные показатели своей техники, чтобы определить, хорошо ли она справляется с управлением как машинами, так и затратами на оплату труда.

Используя общую стоимость рабочей силы в Таблице 1 и разделив ее на 3000 акров, стоимость рабочей силы на акр урожая составила приблизительно 38,50 долларов США для рассматриваемой фермы. Используя данные FINBIN (Университет Миннесоты) за 2020 год, средняя стоимость рабочей силы на акр кукурузы и соевых бобов составила 68,50 и 44,75 долларов США соответственно. Если мы усредним значения FINBIN для кукурузы и соевых бобов, мы получим среднюю стоимость рабочей силы на акр урожая в размере 56,60 долларов США. Используя данные FINBIN, среднее расчетное рабочее время для кукурузы и соевых бобов составило примерно 2,1 часа. Таким образом, затраты на рабочую силу в расчете на акр для экспериментальной фермы были ниже контрольных показателей FINBIN.

Краткий обзор

В этой статье определены, описаны и проиллюстрированы показатели эффективности труда и производительности для птицефермы. На рассматриваемой ферме были контрольные показатели труда, которые соответствовали указанным целям. Для конкретной фермы было бы разумно также оценить эталонные показатели сельскохозяйственной техники. Для некоторых ферм контрольные показатели рабочей силы являются надежными из-за относительно высоких инвестиций в машины и оборудование, а также помещения. Дополнительные сведения об эталонных показателях сельскохозяйственной техники см. в Langemeier (2021).

/** * заголовок здесь */ ?>

Ссылки

Центр управления финансами ферм, Миннесотский университет, веб-сайт FINBIN, по состоянию на 28 января 2022 г.

Langemeier, M. «Сравнительный анализ эффективности и производительности труда». farmdoc daily (5):163, факультет экономики сельского хозяйства и экономики потребления, Иллинойсский университет в Урбана-Шампейн, 4 сентября 2015 г.

Langemeier, M. «Как я могу повысить производительность труда?». farmdoc daily (8):171, Департамент сельского хозяйства и экономики потребления, Иллинойский университет в Урбана-Шампейн, 14 сентября 2018 г.

Langemeier, M. «Сравнительный анализ стоимости и инвестиций в растениеводческую технику». farmdoc daily (11):149, Департамент экономики сельского хозяйства и потребления, Иллинойский университет в Урбана-Шампейн, 29 октября 2021 г.

/** * заголовок здесь */ ?> /** * заголовок здесь */ ?>

Отказ от ответственности: мы просим всех читателей, электронные СМИ и других лиц следовать нашим правилам цитирования при повторном размещении статей из farmdoc daily . Инструкции доступны здесь. фармдок ежедневно 9Веб-сайт 0063 подпадает под авторские права и права интеллектуальной собственности Университета Иллинойса. Подробное заявление см. в информации об авторских правах и политике Университета Иллинойса здесь.

Что такое производительность? Почему это важно и как это измерить

Производительность рабочей силы компании играет ключевую роль в ее прибыльности и конкурентоспособности. Это имеет смысл: повысьте уровень производительности, и вы можете рассчитывать на более высокую прибыль без увеличения численности персонала. Это повышает вероятность долгосрочного успеха на конкурентных рынках.

Поэтому важно, чтобы бизнес-лидеры понимали, как измерять производительность, а затем использовать эти данные для выявления и преодоления препятствий на пути повышения производительности своих сотрудников.

Что такое производительность?

Производительность — это мера экономической или деловой эффективности, которая показывает, насколько эффективно люди, компании, отрасли и экономика в целом преобразуют вложения, такие как труд и капитал, в результаты, такие как товары или услуги. Производительность можно измерить на любом из этих пяти уровней:

Личная продуктивность:

Термин «личная продуктивность» часто используется для описания того, сколько человек может добиться каждый день в личной жизни, а не только на рабочем месте.

Производительность рабочей силы:

Производительность рабочей силы, которой посвящена эта статья, представляет собой совокупную производительность всех сотрудников компании.

Производительность сектора:

Совокупная производительность всех компаний отрасли или сектора является выражением производительности сектора.

Производительность команды или отдела:

Коллективный результат одного или нескольких человек, объединенных общей целью.

Национальная или глобальная производительность:

Совокупная производительность всех отраслей экономики является выражением производительности экономики.

Ключевые выводы

• Производительность является ключом к прибыльности и способности компании процветать.
• Производительность рабочей силы — это мера того, насколько эффективно компания преобразует ресурсы, такие как труд или капитал, в результаты, такие как товары и услуги.
• Препятствия для повышения производительности включают слишком много электронной почты, слишком много совещаний, слишком много ручных процессов и отстающие в отрасли технологии. Простые исправления могут помочь решить эти проблемы.
• Определение и отслеживание показателей производительности может помочь компаниям управлять производительностью труда и повышать ее.
Программное обеспечение для управления производительностью
• упрощает измерение производительности и управление ею.

Производительность для предприятий Объяснение

Производительность рассчитывается путем деления выпуска на затраты. Основная формула:

Производительность = Выпуск/Затраты

Выпуск обычно измеряется в долларовом выражении или в единицах продукции и услуг, которые производит компания. Входы — это любые ресурсы, используемые для создания продуктов и услуг. Двумя наиболее распространенными типами затрат являются капитал — , который включает инвестиции в активы, используемые для производства, такие как производственное оборудование и компьютеры, и труд. Другие входы могут включать энергию, технологии, материалы и приобретаемые услуги.

• Производительность труда измеряет выработку в час труда.
• Фондоотдача — это производительность, относящаяся к деньгам, вложенным в активы, используемые для производства продукции вашей компании.
• Многофакторная производительность, , также известная как общая факторная производительность , учитывает множественные входы. Бюро статистики труда США рассчитывает национальную многофакторную производительность путем деления индекса выпуска на индекс совокупных затрат труда и капитала.

Как работает производительность?

Производительность повышается, когда выпуск продукции увеличивается быстрее, чем затраты, или когда компания может производить такой же объем продукции при меньших затратах. Вот пример, который показывает, как это работает, исследуя влияние различных входных данных.

Предположим, у вас есть яблоневый сад, и вы ищете способы повысить производительность своей ежегодной операции по сбору яблок. В настоящее время 50 рабочих вашей компании могут собрать вручную в среднем 10 000 крупных яблок в час. Таким образом, ваша почасовая производительность труда составляет 10 000 яблок на 50 человек = 200 яблок в час на одного сборщика. Неплохо, но вы видите четыре варианта, которые можно улучшить, помимо простого принуждения людей к усердной работе:

1. Технологические улучшения: Вы можете добавлять ресурсы в виде технологических улучшений, которые увеличивают выпуск продукции больше, чем их стоимость. Если вы снабдите каждого сборщика яблок супер-дупер-машиной Acme для сбора яблок, производительность труда подскочит вдвое: каждый из человек может собрать 400 яблок в час.

2. Техническая эффективность: Компании могут повысить техническую эффективность за счет более эффективного использования существующих технологий или навыков. Возможно, ваши работники смогут собирать больше 200 яблок в час, если они научатся собирать яблоки вручную.

3. Организационные улучшения: Вы можете повысить почасовую выработку, реорганизовав бригады по сбору яблок, чтобы они более эффективно охватывали весь сад.

4. Увеличение масштаба: Возможно, вы сможете повысить производительность, расширив свою деятельность. Чтобы удвоить производство яблок, вам может потребоваться удвоить размер вашего сада, количество сборщиков, которых вы нанимаете, и количество машин, которые они используют. Но вам не потребуется строить второе здание штаб-квартиры, нанимать в два раза больше административных работников или удваивать бюджет на маркетинг и рекламу. Ваш результат удвоится, а ваши входы — нет.

Почему производительность важна?

Поскольку производительность является мерой эффективности, она является ключом к победе на конкурентном рынке. Повысьте свою производительность, и вы сможете получать более высокую прибыль — или устанавливать более низкие цены и переманивать клиентов у своих конкурентов. С другой стороны, если ваша производительность снижается или растет медленнее, чем у конкурентов, вы не сможете работать с прибылью или будете страдать от вялого роста.

Преимущества повышения производительности для бизнеса

Основные преимущества более высокой производительности — более высокая конкурентоспособность и прибыльность — могут создать широкий спектр дополнительных преимуществ для бизнеса. К ним относятся:

• Повышение удовлетворенности клиентов: Клиенты будут довольны, если повышение эффективности вашей компании позволит вам снизить цены или быстрее доставлять товары и услуги.
• Лучшие условия от поставщиков: Если более высокая производительность позволяет компании увеличить производство, она может закупать сырье и компоненты в больших количествах, что обычно означает, что она может получить их по более низким ценам.
• Более привлекательная заработная плата: Более высокая производительность позволяет платить более высокую заработную плату, что способствует привлечению сотрудников.
• Расширенный доступ к капиталу : Когда повышение производительности приводит к более высокой прибыли, это может проложить более гладкий путь к получению финансирования путем выпуска акций или займов.

Общие проблемы и подводные камни, связанные с производительностью бизнеса

Большинство компаний не работают с максимальной производительностью. Мы все слышали статистику о невовлеченных сотрудниках, которые «работают» всего несколько часов в день — и это только одна из многих проблем на пути к повышению производительности. Некоторые преодолеть легче, чем другие.

Вот шесть распространенных ошибок:

Достижение «занятости», а не производительности. Люди часто говорят себе, что они продуктивны, потому что много работают. Но на самом деле они могут работать усерднее, а не «умнее, быстрее, лучше», как описывает это автор бестселлеров и гуру продуктивности Чарльз Дахигг. Компании, которые вознаграждают людей только за то, что они выглядят занятыми, могут не достичь высокой производительности. Ответ заключается в том, чтобы измерить результаты и сосредоточиться на их улучшении.

Неэффективные собрания. Неэффективные и ненужные встречи могут снизить производительность всех участников. Компании могут повысить эффективность, быстро начиная и заканчивая встречи, требуя четкой повестки дня, следя за тем, чтобы все участники приходили подготовленными, и назначая список задач в конце.

Электронная почта. В 2019 году средний офисный работник тратил более трех часов в день на рабочую электронную почту, причем многие из этих сообщений не были адресованы в первую очередь им. Часто это время можно было бы потратить более продуктивно. Компании, которые препятствуют ненужным копиям и скрытым копиям, могут уменьшить эту проблему.

Плохое управление временем. Время, потраченное на электронную почту и встречи, часто маскирует более серьезную проблему с управлением временем. Если у сотрудников вашей компании нет ежедневных списков дел и они организуют свое время соответствующим образом, многие из них по умолчанию будут реагировать на плохо управляемый календарь, входящую электронную почту и всех, кто требует их внимания в течение дня. Некоторые люди умеют управлять своим временем, в то время как другие нуждаются в помощи и более пристальном наблюдении.

Откладывание технологических усовершенствований. Компании иногда откладывают технологические обновления, которые могут радикально повысить производительность. Например, инвестиции в инструменты для совместной работы могут помочь сотрудникам продуктивно работать из любого места. Системы планирования ресурсов предприятия (ERP) могут связывать воедино многие бизнес-процессы, автоматизируя поток данных и сокращая объем ручного труда. И любая технология, которая помогает компаниям идти в ногу с ключевыми показателями производительности, такими как точность комплектования заказов на складе, окупится.

Ручные процессы. Количество времени, которое работник тратит на импорт, экспорт, ввод, согласование и манипулирование данными между одной или несколькими информационными системами, может снизить производительность. Кроме того, количество времени, необходимое для составления отчетов или анализа для лиц, принимающих решения, может привести к снижению производительности.

Как измерить производительность на рабочем месте

Говоря о KPI, компания должна иметь возможность измерять производительность, если она надеется измерить эффективность своих усилий по повышению производительности . Существует огромное количество широко используемых показателей производительности, в зависимости от отрасли и типа бизнес-функции, которую вы измеряете. Вот некоторые из наиболее распространенных:

• Доход на одного работника. Это основной показатель производительности для многих компаний. Обычно он рассчитывается как доход за последние 12 месяцев, разделенный на текущее количество сотрудников, занятых полный рабочий день. Доход на одного работника может быть особенно актуальным KPI для консультационных фирм.
• Количество произведенных деталей. Этот фундаментальный показатель производительности производства обычно измеряется в количестве деталей на одного рабочего в час.
• Оценка удовлетворенности клиентов (CSAT). Это средний рейтинг клиентов, обычно собираемый на основе опросов и измеряемый по шкале от 1 до 5 или от 1 до 10. Низкие оценки могут быть предупреждением о том, что клиенты отвернутся. CSAT является ключевым элементом стратегии, ориентированной на клиентский опыт (CX).
• Время простоя. Это процент времени, в течение которого важная бизнес-система недоступна. Незапланированные простои снижают производительность.
• Текучесть кадров. Это процент сотрудников, покидающих организацию в течение определенного периода времени. Высокая текучесть часто связана с низкой производительностью из-за времени, необходимого для поиска и обучения замен. К счастью, компании могут предпринять шаги, чтобы свести к минимуму текучесть кадров.
• Коэффициент использования рабочей силы. Этот коэффициент оценивает долю рабочего времени, затрачиваемого на продуктивные задачи. Он рассчитывается как время, затраченное на продуктивные или оплачиваемые часы, деленное на общее количество доступных часов сотрудников, и, как и доход, важно для отслеживания сервисными фирмами.
• Маржа валовой прибыли. Этот показатель рентабельности отражает эффективность основных бизнес-операций компании. Он рассчитывается как чистый доход от продаж за вычетом стоимости проданных товаров или оказанных услуг. Предприятие, чья валовая прибыль постоянно ниже, чем у других в своей отрасли, рискует быть обойденным более продуктивными конкурентами. Таким образом, для всех компаний важно отслеживать свою валовую прибыль.

Расчет тенденций национальной производительности

Национальная производительность обычно отслеживается с помощью валового внутреннего продукта (ВВП) страны, общей стоимости всех готовых товаров и услуг, произведенных в пределах границ страны за определенный период времени. В период с 2010 по 2018 год глобальный ежегодный рост производительности, измеренный на этой основе, колебался от 1,8% до 3,9%; он был ниже для стран с развитой экономикой и выше для стран с формирующимся рынком.

Тенденции производительности в США 

По данным Бюро трудовой статистики США, в 2013 году предприятия произвели на товаров и услуг в девять раз на больше, чем в 1947 году, при лишь незначительном увеличении продолжительности рабочего времени.

Что производительность означает для роста занятости

Взаимосвязь между производительностью и ростом занятости сложна. Во многих компаниях повышение производительности стимулирует рост числа рабочих мест. Компания, которая увеличивает свою производительность, может получать дополнительную прибыль и инвестировать эти деньги в развитие бизнеса, или она может увеличить спрос на свою продукцию, снизив цены. Любой из этих путей создает возможность нанять больше людей.

С другой стороны, такие технологии, как автоматизация производства, могут позволить фабрикам увеличить производительность при меньшем количестве сотрудников. По оценкам, к 2030 году автоматизация может вытеснить 15% мировой рабочей силы, но она также может создать новые рабочие места, и многие люди получат работу в категориях, которых сегодня не существует.

6 советов по повышению производительности на рабочем месте

Как повысить производительность на рабочем месте? Не существует единого панацеи, но определенные подходы могут помочь менеджерам в любой компании повысить производительность, например, помогая сотрудникам лучше планировать свое время, уменьшая отвлекающие факторы и применяя правильные технологии. Вот шесть советов по повышению продуктивности на рабочем месте:

1. Помогите своим сотрудникам планировать более эффективно. Поощряйте сотрудников дополнять свои ежедневные списки дел списками долгосрочных целей. Убедитесь, что у каждого есть долгосрочный план, и поощряйте людей согласовывать свои повседневные задачи с этим планом. Помогите сотрудникам отслеживать свое время и удерживать их в сроках, что позволит выявить более эффективных сотрудников, а также тех, кто нуждается в дополнительной поддержке.

2. Укажите четкое направление. Независимо от того, руководите ли вы двумя людьми или 200, очень четко сообщите, каковы ваши приоритеты в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Если между вами и линией фронта есть люди, убедитесь, что сообщение доходит до них, а не искажается, когда оно просачивается через организационные уровни. Некоторые эффективные менеджеры проводят регулярные общие собрания со всеми своими сотрудниками, чтобы обеспечить общение.

3. Покажите сотрудникам, что вы им доверяете, посредством делегирования полномочий. Если вы руководитель, делегируя избранные задания тщательно отобранным людям, это положительно сказывается на моральном духе и профессиональном развитии сотрудников, а также на вашей собственной эффективности. Начните с задач, которые не являются критически важными, что облегчает перекладывание ответственности, если кто-то не выполняет поставленные задачи. Если вы не делегируете полномочия, вы никогда не узнаете, на что способны ваши сотрудники.

4. Дайте людям необходимые инструменты. Предоставление людям нужных инструментов, в том числе технологий, повышает их продуктивность, устраняя утомительную ручную работу и предоставляя лучший доступ к информации. Например, All-Safe Pool, производитель ограждений, сеток и покрытий для бассейнов, удвоил свою производительность по всем направлениям, развернув облачное решение ERP. Доступ в режиме реального времени из любого места к финансовой, инвентарной и клиентской информации помог компании из 40 человек добиться сильного и устойчивого роста продаж предприятиям и потребителям. Кроме того, в пределах своих возможностей убедитесь, что компьютеры и принтеры ваших сотрудников обновлены и что они могут безопасно получать доступ к системам компании из дома.

5. Создайте правильную рабочую среду. Компании могут максимизировать производительность, обращая внимание на рабочую среду. Некоторые предприятия уменьшают количество отвлекающих факторов, побуждая сотрудников выключать телефоны и проверять их только во время перерывов, а также предлагая сотрудникам звуконепроницаемые наушники по мере необходимости. Они делают окружающую среду физически комфортной и приятной, обеспечивая привлекательные рабочие места и контролируя температуру: от 68 до 70 градусов обычно люди чувствуют себя комфортно. И они поощряют сотрудников делать перерывы, разминаться и ходить — предпочтительно на улице.

6. Помогите сотрудникам создать продуктивные домашние рабочие места. Работа на дому имеет множество преимуществ: отсутствие поездок на работу, более гибкий график и потенциально более низкий уровень стресса. Но важно принять меры, чтобы ваши сотрудники оставались продуктивными при удаленной работе. Может помочь создание выделенного рабочего пространства без отвлекающих факторов, планирование дня и использование методов тайм-менеджмента.

Мониторинг, измерение и повышение производительности труда с помощью программного обеспечения

Программное обеспечение для управления производительностью значительно упрощает измерение и отслеживание повышения производительности труда. Управление эффективностью включено в ведущие программные пакеты HR, которые позволяют управлять обучением, подбором персонала, составлением бюджета и рядом других областей. Программное обеспечение для управления эффективностью позволяет сотрудникам ставить цели и отслеживать прогресс в их достижении. Он показывает, кто работает лучше, чем ожидалось, а кто отстает, помогая компаниям определить, какие сотрудники могут быть готовы к большему количеству обязанностей, а какие нуждаются в дополнительной помощи.

Важно отметить, что отслеживание производительности в программной системе позволяет руководителям проводить аналитику рабочей силы, которая показывает, оправдывает ли производительность уровень инвестиций компании в развитие сотрудников, и выявлять проблемы. Сотрудники тратят слишком много времени на одни задачи, но не на другие? Если да, то что мешает? У вас неправильные инструменты, неправильные процессы, недостаточно обученные сотрудники или что-то еще? Циклы анализа данных и проведения обзоров могут помочь повысить эффективность, а также удовлетворенность сотрудников.

Производительность является ключом к конкурентоспособности компании и долгосрочному выживанию, поэтому для любой компании важно измерять и отслеживать улучшения производительности. Выявление распространенных ошибок и сосредоточение внимания на управлении эффективностью может помочь компаниям повысить производительность, повысить прибыльность и стимулировать рост бизнеса.

Часто задаваемые вопросы о производительности

Что подразумевается под «производительностью»?

Производительность — это мера того, насколько эффективно компания преобразует ресурсы, такие как труд и капитал, в продукты и услуги. Он рассчитывается путем деления результатов на входы.