Расшифровка строки 2340 отчета о финансовых результатах: Раздел 6-3. Расшифровка показателей формы N 2 «Отчет о финансовых результатах» / КонсультантПлюс

Налоги на премию

Меньше Подзаголовок 6-102 статьи о страховании Аннотированного кодекса штата Мэриленд и подзаголовок 5 заголовка 31 Нормативного кодекса штата Мэриленд, страховые компании облагаются двухпроцентным (2%) налогом на все новые и валовые премии за продление, которые получены или разумно отнесены на страховой бизнес в штате Мэриленд. Кроме того, иностранные страховщики облагаются ответными налогами, поскольку описанных в разделе 6, подзаголовке 3 статьи о страховании, Аннотированного кодекса Мэриленд.

Кто должен подавать?

В соответствии с разделами 6-101 статьи о страховании, Аннотированный кодекс штата Мэриленд, лица, занимающиеся писательским делом договоры страхования, договоры поручительства, договоры гарантии и договора аннуитета, коммерческие организации по поддержанию здоровья и организации управляемой медицинской помощи в Штат Мэриленд облагает налогами страховые взносы и должен подавать соответствующие квартальные и годовые отчеты со страховой компанией Мэриленда. Администрация.Фактический поверенный для взаимная страховая компания, Фонд автомобильного страхования Мэриленда, и кредит компании по возмещению убытков также подлежат уплате налогов на премии и должны подавать соответствующие квартальные и годовые отчеты. Однако некоммерческие корпорации медицинского обслуживания, некоммерческие организации здравоохранения обслуживающие организации и братские благотворительные общества не подлежат вышеупомянутые налоги на страховые премии и не подлежат подаче налоговой декларации требования.

Несанкционированные страховщики облагаются налогом с доходов от страховых взносов. трех процентов (3%) в соответствии с Заголовком 3, Подзаголовок 3 и Заголовком 4, Подзаголовок 4 статьи о страховании Аннотированного кодекса штата Мэриленд и не подпадают под действие вышеупомянутый двухпроцентный (2%) налог на премию и соответствующая документация требования.

Сроки подачи заявок

Объектов подлежат налогообложению, обязаны подавать декларацию о квартальной оценке Налоги и производить ежеквартальные платежи, если их общая сумма налога за текущий календарь год, как ожидается, превысит 1000 долларов. Не менее 25% расчетной суммы налога за полный календарный год подлежит уплате. оплачивается при каждой ежеквартальной декларации. Сроки выполнения следующие:

• 15 апреля
• 15 июня
• 15 сентября
• 15 декабря
  

Ежеквартальные налоговые декларации и платежи по чекам должны быть отправлено почтой или частной службой доставки. Платежи, отправленные по почте или доставленные не позднее установленного срока, будут считается своевременно поданным. Платежи, подлежащие оплате Суббота, воскресенье, государственный или федеральный праздник будет считаться поданным своевременно если отправлено по почте на следующий рабочий день.

ACH будут считаться своевременными, если они получены или раньше срока. Причитающиеся платежи ACH в субботу, воскресенье, государственный или федеральный праздник считается своевременным. подано, если получено на следующий рабочий день.

Чековые платежи и все квартальные формы для декларирования Квартальную оценку налогов следует отправлять по адресу:

Бумажная папка отправлена ​​по адресу:

Чековые платежи и заявление о переводе налогов должны быть отправлено почтой или частной службой доставки. Платежи, отправленные или доставленные по почте или до 15 марта, будут рассматриваться. своевременно подано. Платежи, подлежащие выплате Суббота, воскресенье, государственный или федеральный праздник будут считаться своевременными, если отправлено на следующий рабочий день.

ACH будут считаться своевременными, если они получены или до 15 марта. Платежи ACH должны быть произведены до Суббота, воскресенье, государственный или федеральный праздник будет считаться поданным своевременно если получено на следующий рабочий день.ACH налог Отчеты о денежных переводах могут быть отправлены по электронной почте вместе с ежегодным налогом на премию. Заявление подается либо по почте, либо в частную службу доставки. Со 2 декабря 2019 года штат Мэриленд начал перевод своих банковских услуг. Все электронные платежи теперь должны производиться согласно новым инструкциям, приведенным ниже.

Форма оценки ИНСТРУКЦИИ
Форма оценки
ВАУЧЕР на оценку

Начисление пени и процентов за просрочку платежа

Для подтверждения получения уплаты страховых взносов звоните:

По вопросам, касающимся налоговых деклараций или проверок страховых взносов, контакт:

центров передового опыта в медицинских учреждениях: что это такое и как их собрать | BMC Health Services Research

Поставщики медицинских услуг сталкиваются с интересным и обширным шквалом возможностей и проблем при обслуживании своих пациентов. Среди прочего, финансовых ресурсов часто не хватает, конкуренция, как правило, сильна, технологии постоянно развиваются, надзорные органы требуют все большей подотчетности, а пациенты становятся более информированными и желают наилучшего медицинского обслуживания [1,2,3 , 4].

В такой сложной и постоянно меняющейся среде некоторые медицинские учреждения стремятся выделиться, создавая нишевые программы, ориентированные на определенные области медицины, оказывая помощь мирового класса и уделяя внимание этим избранным направлениям [5].Известные как центры передового опыта, эти программы предоставляют множество преимуществ медицинским учреждениям и обслуживаемым ими рынкам [5, 6].

Пожалуй, наиболее примечательно то, что центры передового опыта различают учреждения как цитадели опыта по уходу и лечению определенных заболеваний, увеличивая возможности для привлечения пациентов. У них также есть возможность обеспечивать повышенное качество за счет применения инновационных инструментов, технологий и методов, улучшающих результаты. Инициативы по набору персонала также поддерживаются, что позволяет центрам передового опыта накапливать обширные резервуары навыков и опыта в клинической и административной сферах.Кроме того, центры передового опыта могут принести финансовую пользу учреждениям за счет повышения эффективности и улучшения компенсации [5,6,7].

Чтобы получить максимальную отдачу от центра передового опыта, правильная сборка является абсолютной необходимостью, но руководство несколько ограничено. Усилия, опубликованные в академической литературе, как правило, сосредоточены исключительно на таких аспектах, как потенциал экономии, влияние на организационную динамику и тому подобное (например, [8,9,10,11]). В торговой литературе есть много отчетов (например,, [12,13,14]), но они часто слишком ограничены, чтобы предоставить существенное руководство по сборке. Нехватка информации о сборке еще больше усугубляется тем фактом, что центры передового опыта представляют собой ключевые источники конкурентного преимущества. Это, естественно, побуждает по крайней мере некоторых воздерживаться от распространения деталей как средства сохранения коммерческой тайны [2, 4, 15, 16].

Однако без исчерпывающего руководства по монтажу медицинские учреждения, желающие создать центры передового опыта, фактически вынуждены делать это в основном методом проб и ошибок, уменьшая их потенциал для успеха и уменьшая возможности здравоохранения, доступные в их сообществах.Чтобы уменьшить такие трудности, исправить недостатки в литературе и потенциально укрепить здоровье населения в целом, в этой статье представлена ​​информация и идеи, почерпнутые из обширного опыта Willis-Knighton Health System в создании и управлении центрами передового опыта. Эта работа предназначена для обучения и просвещения, но, что наиболее важно, для предоставления руководящих указаний, которые позволят медицинским учреждениям воспроизвести отмеченные процессы для создания своих собственных центров передового опыта.

Определение

Формально центр передового опыта — это программа в медицинском учреждении, созданная для обеспечения исключительно высокой концентрации опыта и соответствующих ресурсов, сосредоточенных в определенной области медицины, для оказания сопутствующей помощи комплексным междисциплинарным способом чтобы обеспечить наилучшие возможные результаты для пациентов. Центры передового опыта, являющиеся типом интегрированного практического подразделения [1] и интегрированной модели оказания медицинской помощи [17], по сути, представляют собой места, где передовой опыт в определенной области медицины предоставляется пациентам уникальным и целенаправленным образом. Специализированные области, часто размещаемые в центрах передового опыта, включают кардиологию, ортопедию, онкологию, офтальмологию, бариатрическую хирургию и неврологию, и это лишь некоторые из них [5, 6, 18].

Хотя можно было бы предположить, что в строго регулируемой отрасли здравоохранения использование обозначения центра передового опыта будет ограничено теми поставщиками, которые соответствуют установленным стандартам и имеют соответствующие сертификаты, обычно это не так [19].За некоторыми исключениями, статус центра передового опыта может применяться по желанию лечебными учреждениями [18, 19]. Эта свобода, однако, должна использоваться ответственно, и медицинские учреждения должны проявлять большую осторожность, чтобы применять обозначение только в тех случаях, когда это оправдано. Это должно быть нечто большее, чем просто маркетинговый слоган [20, 21].

С точки зрения презентации, применение обозначения центра передового опыта различается. Некоторые учреждения активно продвигают его, включая обозначение в официальную торговую марку юридического лица (например,g., Knightsbridge Center of Excellence for Cardiovascular Health), в то время как другие делают это более тонко, перечисляя его в качестве вторичной ссылки, подчеркивая торговую марку конкретного учреждения (например, Meadowbrook Heart Clinic, Центр передового опыта в области сердечно-сосудистой помощи). Некоторые даже вообще отказываются от активного продвижения и вместо этого просто используют связанную модель, позволяя качеству, в конечном счете, служить механизмом продвижения. Примечательно, что даже названия институциональных структур, в которых размещаются центры передового опыта, варьируется от учреждения к учреждению, а иногда даже внутри отдельных медицинских учреждений.Некоторые из них называются центрами, другие называются институтами, третьи называют себя просто отделами и так далее. Хотя эти различные структуры технически различны, на практике многие институты используют эти термины как синонимы, причем выбор основан на институциональных предпочтениях [18, 22].

Учитывая различия в применении обозначения центра передового опыта и различные институциональные структуры, в которых размещаются эти центры, очевидно, что, по крайней мере, в тщательно собранных и хорошо управляемых примерах, их основная ценность в меньшей степени зависит от их рекламного потенциала, а больше в их способность предоставлять улучшенные медицинские услуги.Это соответствует обычно наблюдаемым миссиям медицинских учреждений, которые обычно уделяют внимание пациентам превыше всех других элементов деятельности [23,24,25].

Чтобы еще больше углубить понимание центров передового опыта, полезно изучить реальные операции для связанного просветления. Одно конкретное медицинское учреждение с большим опытом разработки и управления центрами передового опыта — это Willis-Knighton Health System.

Willis-Knighton Health System и центры передового опыта

Willis-Knighton Health System — это неправительственная некоммерческая медицинская организация, базирующаяся в Шривпорте, штат Луизиана.Предоставляя комплексные медицинские и оздоровительные услуги через несколько больниц, многочисленные общие и специализированные медицинские клиники, комплексное пенсионное сообщество и многое другое, система удерживает лидерство на рынке в обслуживаемом регионе с центром в районе, известном как Арк-Ла-Текс, где сходятся штаты Арканзас, Луизиана и Техас. Однако десятилетия назад истеблишмент занимал гораздо менее заметное положение, и руководители начали искать возможности для расширения и улучшения своего присутствия.С глубоким пониманием того, что качество прежде всего привлекает пациентов, были исследованы инновационные модели оказания помощи в попытке определить возможности, которые позволили бы повысить качество, что, в свою очередь, привлекло бы все большее число пациентов. Центры передового опыта появились в качестве альтернативы, и при дальнейшем исследовании руководители обнаружили, что модель имеет смысл на бесчисленных уровнях, побуждая к сопутствующим занятиям. Первые центры передового опыта Willis-Knighton Health System, возникшие в 1980-х годах, доказали жизнеспособность модели предоставления услуг, что привело к развитию других.В настоящее время он управляет 11 центрами передового опыта, как показано ниже.

• Онкологический центр WK

• Центр ортопедии WK

• WK Центр репродуктивной медицины

• WK Центр здоровья женщин и детей

• WK Джон К.Региональный центр трансплантологии McDonald

• WK Центр лапароскопической и роботизированной хирургии

• Центр метаболической хирургии WK

• Инсультный центр WK

• Глазной институт WK

• WK Институт сердца и сосудов

• WK Реабилитационный институт

Система использует «центр» для операций, работающих в особо сконцентрированных областях, и «институт» для более широких предложений, которые обычно содержат расширенные массивы услуг в рамках дисциплинарных направлений и включают важные исследовательские компоненты. Оба они структурированы в соответствии с моделью предоставления услуг «Центр передового опыта». Обозначение центра передового опыта не используется в маркетинге; Willis-Knighton Health System оперирует моделью уровня оказываемой ею помощи, которая, в свою очередь, служит основным механизмом продвижения. Система рассматривает модель предоставления центра передового опыта как жизненно важный компонент набора своих услуг и приписывает ей содействие росту, который привел к ее нынешнему лидирующему положению на рынке.

Отличительные особенности

За свои многолетний опыт работы с несколькими центрами передового опыта, в сочетании с исследованиями центров передового опыта и постоянными обзорами соответствующих результатов в литературе, Willis-Knighton Health System определила шесть конкретных направлений: организационный дизайн, дизайн услуг, персонал, медицинское обслуживание, маркетинг и финансы — все это отличает центры передового опыта от традиционных моделей оказания медицинской помощи. Система отметила, что когда каждый из этих фронтов лечится предписанным образом, возникает синергия между компонентами, что обеспечивает исключительно высокий уровень помощи, значительно превышающий тот, который предоставляется в традиционных условиях. Эти направления, проиллюстрированные на примерах из центров передового опыта Willis-Knighton Health System, описаны ниже.

Организационная структура

Организационная структура относится к тому, как рабочие обязанности и ресурсы распределяются и распределяются между подразделениями в учреждении для обеспечения координации и производительности, позволяя выполнять миссию [26].В центре передового опыта рабочие обязанности и ресурсы, связанные с лечением определенного состояния здоровья, централизованы в функциональное организационное подразделение, отвечающее за оказание полного непрерывного ухода, часто в одном медицинском здании [1, 5,6,7]. Выбор конкретной организационной структуры (например, матрицы, программы / направления услуг и т. Д.) Зависит от организационных предпочтений данного учреждения.

В качестве примера онкологический центр WK, профиль которого представлен на рис.1, предлагает пациентам удобство посещения единого центра в главном кампусе системы здравоохранения Уиллис-Найтон для получения всех услуг, связанных с их уходом и лечением, от семинаров для пациентов до социальных услуг и аптек до химиотерапии и одного из самых передовых методов лечения рака. доступные технологии, протонная терапия. Это резко контрастирует с традиционными подходами к оказанию помощи, когда компоненты ухода из множества отделений связаны друг с другом для оказания медицинской помощи, часто требуя, чтобы пациенты посещали несколько зданий в университетских городках или даже несколько мест в сообществах, чтобы реализовать непрерывность помощи.Центры передового опыта также имеют общие системы управления, характеризующиеся прозрачностью, которые способствуют сотрудничеству по дисциплинарным направлениям и обеспечивают совместную подотчетность за результаты [5, 6, 27, 28].

Онкологический центр WK: достопримечательности и сцены. Авторские права © 2016 Willis-Knighton Health System. Используется с разрешения. Онкологический центр WK — один из 11 центров передового опыта, которыми управляет Willis-Knighton Health System. В одном месте в главном кампусе системы больные раком могут получить практически все услуги, связанные с их лечением.Индивидуальный план обслуживания отличается привлекательной, удобной планировкой и безмятежной атмосферой, которая включает в себя комфортные мероприятия, такие как умиротворяющая водная стена. Профессиональные медицинские специалисты регулярно проводят конференции, чтобы улучшить качество лечения, которое они предоставляют с использованием новейших технологий, в том числе ProteusONE, который обеспечивает протонную терапию с помощью сканирующего устройства карандашным лучом, предлагая наиболее точную форму лучевой терапии. Онкологический центр WK является примером применения модели

Очень узкая централизованная организационная структура, используемая в правильно собранных центрах передового опыта, способствует многим преимуществам, связанным с этой конкретной моделью предоставления услуг.Максимальное удобство для пациентов достигается за счет объединения ранее рассредоточенных компонентов ухода, повышая степень удовлетворенности. Формально структурированный, концентрированный подход к конкретным медицинским состояниям позволяет специализироваться, предлагая индивидуальный подход к уходу с индивидуальными условиями и опытным персоналом. Централизованная структура также объединяет ресурсы, которые в противном случае распределялись бы более широко, что способствует повышению эффективности и результативности [29, 30].

Будучи мультибольничной системой, Willis-Knighton Health System может предлагать услуги сердечно-сосудистой хирургии, например, в нескольких местах в обслуживаемом регионе, но этот широко распространенный подход крайне неэффективен и также отрицательно влияет на результаты лечения пациентов. Объединяя предложения по специальности в стратегически расположенных центрах передового опыта — в данном конкретном случае, WK Heart and Vascular Institute — система здравоохранения Willis-Knighton Health System достигает жизненно важной экономии за счет масштаба, которая снижает затраты и позволяет направлять больше ресурсов на лечение пациентов. Кроме того, вместо того, чтобы направлять несколько разрозненных бригад по уходу за пациентами, которые, возможно, будут проводить десятки сердечно-сосудистых операций ежегодно, ее единственная центральная команда имеет возможность проводить сотни операций (в 2016 году было выполнено 597 сердечно-сосудистых операций), повышая качество и улучшая результаты.

Servicescape design

Термин servicescape относится к набору элементов, которые составляют среду обслуживания учреждения. Общие компоненты servicecape включают архитектуру, парковку, вывески, оборудование, технологии, эргономику, атмосферу и многое другое [15]. Модернизированные материалы, дизайн и качество изготовления характеризуют услуги правильно собранных центров передового опыта, неся тему передового опыта во всех аспектах окружающей среды. В то время как такого рода обновления являются обычным явлением в большинстве любых медицинских учреждений, центры передового опыта делают важный дополнительный шаг, настраивая весь спектр услуг для обслуживания пациентов, испытывающих особые медицинские состояния, которыми занимаются данные центры [14, 31, 32].

Центр метаболической хирургии Willis-Knighton Health System, например, включает в себя мебель, приспособления и оборудование, специально разработанные для пациентов с ожирением, и даже уделяет внимание элементам, используемым членами семей этих пациентов, поскольку они очень часто сами имеют избыточный вес. Инструменты и технологии, используемые для лечения пациентов с ожирением, являются самыми современными и лидирующими на рынке предложениями. Кроме того, сотрудники проходят тренинг по чувствительности, чтобы убедиться, что они понимают людей, которые борются с проблемами контроля веса, и могут относиться к ним.Такие инвестиции в конечном итоге позволяют пациентам получить индивидуальный опыт, адаптированный к конкретным потребностям групп населения, страдающих от целевых заболеваний. Поскольку центры передового опыта концентрируются на определенных медицинских состояниях, связанные с ними услуги могут полностью сосредоточиться на выбранных направлениях, создавая индивидуальные условия, которые невозможны в условиях, охватывающих широкий спектр медицинских состояний.

Персонал

Одна из наиболее заметных особенностей центров передового опыта связана с глубиной и широтой квалификации, которой обладает их персонал.Действительно, в центрах передового опыта находятся обширные хранилища навыков и опыта, и, в соответствии со специализацией, характеризующей эту модель предоставления услуг, навыки, которыми обладают сотрудники, конкретно относятся к медицинским состояниям, которыми занимаются данные центры. Эти эксперты собираются через тщательно спланированные организационные структуры в совместные междисциплинарные группы и направляются таким образом, чтобы оказывать исключительную помощь, чему способствует открытое общение, включая формальные возможности для обмена опытом [5, 6, 27, 28]. Центры передового опыта олицетворяют то, что бихевиористы называют обучающимися организациями, где институциональные члены активно обмениваются знаниями, идеями и опытом, чтобы улучшить понимание и инициировать улучшения, вытекающие из извлеченных уроков [33].

Онкологический центр WK, например, регулярно проводит конференции по раку, которые способствуют активной интеграции опыта, взаимному обучению, согласованному решению проблем и постоянному совершенствованию. Возможности для взаимодействия выходят за рамки того, что требуется аккредитационным органам центра для работы в областях, представляющих особый интерес для сотрудников.Подобные виды совместного обучения являются обычным явлением во всех центрах передового опыта Willis-Knighton Health System, и они создают основу для не только внедрения передовых методов, но и их совершенствования.

Примечательно, что уникальные свойства, предоставляемые центрами передового опыта, делают их очень привлекательными для соискателей, расширяя возможности учреждений нанимать лучших врачей, медсестер, администраторов и технических специалистов на рынке, обеспечивая значительное конкурентное преимущество. Новейшие технологии, являющиеся основой хорошо спроектированных центров передового опыта, особенно привлекательны для врачей, стремящихся отточить свои навыки с помощью самого современного доступного оборудования [5,6,7].

В качестве одного из первых центров передового опыта Willis-Knighton Health System, WK Eye Institute, который был основан в 1980-х годах, при их внедрении инвестировал в передовые технологии. Это подготовило почву для системы набора и удержания практиков с лучшими на рынке навыками, что позволяет использовать множество достижений и инноваций.Например, WK Eye Institute был первым учреждением на рынке, предлагающим услуги по имплантации складных силиконовых интраокулярных линз, хирургии катаракты без швов с использованием только местной анестезии, операции LASIK и лазерные процедуры YAG. Компания продолжает предоставлять ведущие офтальмологические услуги на рынке, в том числе лазерную хирургию катаракты с использованием лазера LenSx и рефракционную хирургию с использованием системы WaveLight, с этими инструментами, позволяющими системе Willis-Knighton Health System привлекать и удерживать самых лучших и ярких специалистов, применяющих свои передовые технологии. наборы навыков для пользы пациентов.

Медицинское обслуживание

Хорошо оборудованные услуги и квалифицированные кадры объединяются благодаря эффективному организационному дизайну, чтобы обеспечить уровень медицинской помощи, который трудно сопоставить за пределами модели предоставления центра передового опыта. Эти различные элементы тщательно сплетены вместе, чтобы сформировать синергию, которая дает интегрированный, всеобъемлющий континуум помощи, предназначенный для поддержки пациентов от их первоначального обращения до завершения оказания услуг. Медицинская помощь оказывается не на конвейере, а с учетом конкретных желаний и потребностей людей, сталкивающихся с целенаправленными проблемами со здоровьем [1, 5, 6].

Обладая глубоким пониманием популяции своих пациентов, онкологический центр WK стремится ускорить консультации с онкологами с постоянным правилом, согласно которому приемы назначаются в течение 48 часов после первого контакта. Сотрудники осознают мучительный стресс, связанный с диагнозом рака, чему способствуют задержки в получении ответов. Ускоренные консультации помогают снизить, по крайней мере, часть бремени, которое испытывают пациенты в такие трудные времена, что иллюстрирует один из многих аспектов индивидуального подхода к оказанию помощи онкологическим центром WK.

Интересно, что Willis-Knighton Health System отметила, что ее центры передового опыта положительно влияют на помощь, оказываемую даже за пределами назначенных ей центров. Несмотря на то, что предпринимаются усилия по централизации и разделению услуг центров передового опыта системы в одном месте, неизменно бывают моменты, когда пациенты центра должны привлекать внешние подразделения. Например, пациенты инсультного центра WK могут столкнуться с проблемами со здоровьем, которые потребуют неотложной помощи, и их доставят в одно из отделений неотложной помощи системы здравоохранения Willis-Knighton.Из-за этого группы лидеров центра передового опыта активно привлекают руководителей различных внешних подразделений, чтобы гарантировать безупречное качество обслуживания всего пациента. Это приводит к повышению качества обслуживания в масштабах всей системы, обеспечивая более сильное базовое учреждение.

Маркетинг

Правильно собранные и управляемые центры передового опыта превращают поставщиков медицинских услуг в авторитеты рынка в определенных областях медицины, обеспечивая полезные маркетинговые преимущества.При надлежащих маркетинговых усилиях, направленных на продвижение глубины и широты предоставляемых услуг, в сочетании с отличным предоставлением услуг, которое способствует положительной молвы пациентов, центры передового опыта эффективно создают постоянную осведомленность, которая имеет эффект поддержки. объем пациента [34].

Центры передового опыта особенно эффективны для целей дифференциации продуктов, практики внедрения отличительных характеристик и преимуществ в определенные продукты (т.д., товары и услуги), чтобы отличить их от конкурентных предложений и способствовать признанию клиентов [15]. Чем более конкурентоспособна отрасль, тем более существенной становится дифференциация продукции [4, 15, 16]. Учитывая интенсивную конкуренцию, которая характерна для отрасли здравоохранения, естественно, необходимо предпринять усилия, чтобы эффективно отличать предложения услуг от предложений конкурентов на рынке, а центры передового опыта предоставляют значительные возможности для этого.

Важно отметить, что Willis-Knighton Health System отметила, что ее центры передового опыта, благодаря своему высокому статусу, создают эффект ореола, который положительно влияет на все ее направления обслуживания [34].Их привлекательные возможности также открывают возможности для перекрестных продаж услуг за пределами данных центров передового опыта, поскольку пациенты очень часто имеют несколько медицинских потребностей. Эти особенности позиционируют центры передового опыта как средства увеличения доли рынка, и это, безусловно, не следует упускать из виду руководителям здравоохранения, учитывая конкурентное состояние отрасли. Как отмечалось ранее, Willis-Knighton Health System связывает свое достижение лидерства на рынке в основном с моделью предоставления услуг «центр передового опыта», которая резко ускорила рост доли рынка.

Финансы

Центры передового опыта имеют большой потенциал для улучшения финансовых показателей организаций здравоохранения [1, 5, 6]. Эта выгода, в конечном счете, проистекает из совокупности других льгот, предоставляемых этими центрами. Дифференциация продуктов увеличивает количество пациентов, что положительно влияет на чистую прибыль. Повышение качества привлекает пациентов, ищущих наилучшее возможное лечение, способствует их удовлетворению и положительному обмену мнениями, снижает вероятность судебных исков о халатности и способствует достижению стандартов, необходимых для максимального возмещения расходов в рамках таких моделей, как покупка на основе стоимости и комплексные платежи .Кроме того, согласованное направление ресурсов в узкоспециализированные области оказания помощи, часто централизованные в отдельных учреждениях, позволяет добиться экономии за счет масштаба, дополнительной экономии и улучшения финансовых показателей.

Willis-Knighton Health System стала свидетелем синергии, обеспечиваемой центрами передового опыта, и их положительного влияния на финансовые результаты. Несмотря на фантастические расходы, связанные с созданием центров передового опыта, предоставляемые взаимные выгоды, в том числе финансовые, служат достаточным основанием для их достижения.

Создание центров передового опыта

Благодаря своему многолетнему опыту в создании и эксплуатации центров передового опыта, Willis-Knighton Health System приобрела значительную сопутствующую квалификацию. Те, что относятся к созданию центров передового опыта, возможно, наиболее важны, поскольку они создают основу для дальнейшей работы. На протяжении всего процесса разработки должны прилагаться определенные усилия, поскольку возникшие здесь ошибки будут мешать работе потенциально бесконечно долго и даже могут привести к сбоям.Чтобы обеспечить последовательность в сборке и увеличить шансы на успех, Willis-Knighton Health System разработала структуру, известную как протокол создания центра передового опыта, для руководства инициативами по развитию центров передового опыта. Завершение трехэтапного протокола дает операционный центр передового опыта. Структура, проиллюстрированная в Таблице 1, объясняется следующим образом.

Этап 1: видение и проверка

При рассмотрении вопроса о создании центра передового опыта, в первую очередь, интенсивные усилия направлены на концептуализацию предложения и выяснение его осуществимости.Это начинается с назначения междисциплинарного комитета, отвечающего за визуализацию и проверку предлагаемого центра передового опыта. Состав комитета зависит от направленности данного центра передового опыта, но обычно включает представителей профессиональных категорий, необходимых для работы центра (например, администраторы, врачи, медсестры, техники). Внешние стороны, такие как консультанты, эксперты в области архитектуры и инженерии, профессионалы в области дизайна, руководители организаций-партнеров и заинтересованные стороны сообщества, должны посещать заседания комитетов по мере необходимости для предоставления соответствующих идей и знаний.

Прежде чем сосредоточиться на специфике, связанной с центром, члены комитета должны сначала оценить готовность учреждения к работе с данным центром, проверив достаточность финансовых ресурсов, организационную культуру и поддержку руководства. Само собой разумеется, что для создания этих программ требуются обширные финансовые ресурсы, даже если провести лишь беглый обзор атрибутов, характеризующих центры передового опыта. Однако такие расходы направляются в ожидании большей выгоды, которую можно получить, когда последующие операции начнутся.Тем не менее, для успешного создания центров передового опыта требуется доступ к достаточному капиталу, что назначенному комитету необходимо будет исследовать и проверить, прежде чем начинать всерьез.

Организационная культура медицинского учреждения оказывает глубокое влияние практически на все аспекты его деятельности. Он может быть положительным, способствующим полезному отношению, командной работе и продуктивности, но также может быть отрицательным, нанося вред институциональной деятельности [35, 36]. Культурные недостатки или наличие негативных субкультур, разбросанных по учреждению, могут иметь пагубное влияние на центры передового опыта. Даже будучи в некотором роде самодостаточными сущностями внутри больших организаций, симбиотические отношения всегда существуют. Таким образом, члены комитета должны гарантировать, что культура данного учреждения будет такой, которая будет поддерживать здоровое создание и продуктивную работу предлагаемого центра.

Затраты и сложности, связанные с центрами передового опыта, требуют обширной первоначальной и постоянной поддержки со стороны руководства учреждения.Очевидно, что для утверждения программы требуется приверженность высших руководителей, но эта приверженность должна поддерживаться, чтобы центры передового опыта продолжали работать. Кроме того, необходимо участие руководителей отделов в учреждении, поскольку внешние подразделения, по крайней мере, время от времени будут привлекаться для поддержки аспектов непрерывной помощи, предоставляемой центром. В конечном итоге для достижения наилучших результатов необходимо получить всестороннюю поддержку во всех отделениях, которые будут прямо или косвенно поддерживать инициативы по уходу за пациентами, предоставляемые центром.

При наличии достаточных финансовых ресурсов, позитивной организационной культуры и всесторонней поддержки руководства усилия комитета затем направляются на разработку рабочих миссий и заявлений о видении. Это помогает концептуализировать роль, которую центр передового опыта будет играть на рынке, группы населения, к которым он будет обращаться, и ожидаемые выгоды. Деятельность по составлению заявления о миссии и видении также предоставляет возможности для обеспечения того, чтобы перспективные центры в достаточной мере отличались от других предлагаемых услуг на данных рынках.

При разработке этих элементов возникает общая концептуальная основа, которая, в свою очередь, должна быть подтверждена с помощью технико-экономического обоснования, разработанного для оценки потребностей сообщества, определения конкретного набора медицинских услуг, которые будут представлены, оценки количества пациентов и подтверждения с помощью соответствующего финансового анализа , включая прогнозы доходов, жизнеспособность предлагаемого центра. Если результаты не подтверждают создание центра, от этого следует отказаться или, возможно, изменить формулировку, чтобы исправить любые обнаруженные недостатки, что потенциально может сделать идею осуществимой.Если результаты поддерживают создание центра передового опыта, занятия могут перейти к стадии проектирования и разработки.

Этап 2: проектирование и разработка

После завершения концептуализации и проверки осуществимости готовятся подробные планы, в которых рассматриваются компоненты дизайна организации, дизайн инфраструктуры услуг, персонал, медицинское обслуживание, маркетинг и финансы, выполняя их определенным образом, требуемым модель предоставления центра передового опыта.

Обращение к компоненту организационного дизайна начинается со сборки всеобъемлющей организационной схемы, которая определяет должности и соответствующие отношения отчетности, необходимые для поддержки центра передового опыта.Необходимо позаботиться о том, чтобы структура была спроектирована таким образом, чтобы соответствовать принципам модели оказания медицинской помощи, обеспечивая централизованную, интегрированную структуру, охватывающую весь комплекс услуг, требуемых пациентами. Совместные механизмы управления, компоненты, предназначенные для содействия междисциплинарной командной работе, давая голос тем, кто участвует в предоставлении услуг, предоставляемых центром, также должны быть определены и структурированы. Комитеты по надзору, например, должны быть собраны, чтобы обеспечить представительство клинических, административных работников и пациентов.Также должны быть определены структуры руководства, при этом необходимо сотрудничество, особенно между административной и клинической областями. В частности, необходимо привлекать врачей, чтобы обеспечить активное участие в операционных процессах и процедурах для повышения качества оказания услуг. Операции должны проводиться прозрачным образом, характеризующимся открытым обменом информацией между сторонами. От всех ролей должна требоваться ответственность за назначенные процессы и результаты.

Формулирование Servicescape лучше всего начинается с посещения операционных центров передового опыта, которые занимаются целевыми медицинскими показаниями предлагаемого центра. Такие туры могут генерировать множество идей, а также могут помочь учреждениям установить отношения с коллегами, которые могут принести взаимную выгоду. Помимо таких экскурсий, необходимо проконсультироваться с внутренними экспертами, отчетами научных и отраслевых изданий, а также с профессионалами в области архитектуры, инженерии, технологий и дизайна для получения идей, идей и рекомендаций по созданию среды обслуживания, ориентированной на пациента.

В конечном счете, необходимо принять решение относительно активов, которые будут размещены в данном центре, ожидаемого количества пациентов, помещений, требуемых сотрудниками, и связанных пространственных требований, необходимых для оказания всего непрерывного ухода в рамках услуг.С учетом этих требований можно провести выбор места и действия по приобретению, после чего архитекторы, инженеры, дизайнеры и соответствующие специалисты могут подготовить формальные планы.

Необходимо определить требования к персоналу центра передового опыта и указать конкретную квалификацию (например, полномочия, навыки, опыт). Особенно важно укомплектовать центр персоналом, обладающим лидирующей на рынке квалификацией, причем особое внимание уделяется привлечению кандидатов со специальными полномочиями, демонстрирующими мастерство в решении конкретных медицинских проблем, на которые ориентирован данный центр.Важно отметить, что особое внимание следует уделять должностям, которые, как предполагается, будет трудно заполнить, с выделением надлежащих ресурсов для обеспечения успеха найма. При наличии знаний о кадровых требованиях разрабатываются внутренние и внешние планы найма, чтобы гарантировать, что должным образом квалифицированный персонал в достаточном количестве будет доступен для обслуживания при открытии центра передового опыта.

Поскольку медицинское обслуживание исключительного качества является отличительной чертой, связанной с центрами передового опыта, необходимо сформулировать планы, обеспечивающие тщательную интеграцию ресурсов услуг и персонала через структуру организации, чтобы обеспечить выдающееся медицинское обслуживание и внимание.Центры должны использовать передовой опыт при каждой возможности, инициировать механизмы, обеспечивающие непрерывное совершенствование, и внедрять инновации, которые приносят пользу как пациентам, так и учреждениям. Поскольку центры передового опыта существуют в более крупных медицинских учреждениях, усилия также должны быть направлены на то, чтобы предвидеть, с какими областями за пределами центра управления и контроля могут столкнуться пациенты, чтобы можно было установить отношения, способствующие достижению передового опыта на всех этапах работы с пациентами.

Маркетинговые аспекты, которые необходимо учитывать на этапе проектирования и разработки, в первую очередь относятся к брендингу и связанным с ним вопросам маркетинговых коммуникаций. Прежде всего, необходимо определить торговую марку центра передового опыта. Будет ли использоваться дескриптор центра передового опыта, и если да, будет ли он частью официального бренда организации или просто будет служить вторичной ссылкой, подчеркивающей название заведения? С учетом этого конкретного решения и другие мероприятия по дизайну бренда (например,g., разработка логотипа и слогана), могут быть рассмотрены более широкие вопросы маркетинговых коммуникаций, включая вводную рекламу, планы торжественной церемонии открытия и т. д. Являясь составной частью более крупного медицинского учреждения, недавно созданный центр передового опыта обычно подпадает под существующий маркетинговый план, которым управляет данное учреждение. Тем не менее, рекомендуется разработать маркетинговый план для конкретного центра, особенно на ранних этапах его существования. Поскольку центр, вероятно, привлечет повышенное внимание и сопутствующее количество пациентов, следует также направить усилия на установление логических связей с другими линиями обслуживания, чтобы выявить возможности для перекрестных продаж услуг пациентам.

Что касается финансовых вопросов, многие особенности центров передового опыта, естественно, открывают возможности, которые положительно влияют на финансовые результаты, но для их реализации обычно требуется согласованное внимание. Например, стандартизация процессов может повысить эффективность, снизить количество отходов и повысить производительность. Централизация операций также дает возможности для повышения эффективности. Кроме того, полученные показатели качества могут повысить потенциал компенсации, предлагая еще одну возможность укрепить финансовое положение центра передового опыта.Снижение затрат, эффективность, экономия на масштабе и другие дополнительные возможности — все это должно быть продумано и тактично, чтобы получить максимальную отдачу. Таким образом, вся деятельность по развитию должна рассматриваться с прицелом на финансовое воздействие как средство обеспечения того, чтобы эффективные и действенные процессы, поддерживающие финансовую жизнеспособность, включались на каждом этапе.

Этап 3: завершение и коммерциализация

По завершении этапа проектирования и разработки планы представлены на утверждение.После получения разрешения центр передового опыта переходит от стадии разработки проекта к строительству, а затем запускается, завершая протокол создания. Затем подразделение попадает под покровительство преобладающей структуры стратегического управления более крупного учреждения здравоохранения, которая включает стандартные процессы планирования, реализации и оценки, чтобы гарантировать, что вновь созданный центр передового опыта работает профессионально и достигает поставленных целей.

Операционные соображения

В протоколе создания центра передового опыта, как и в большинстве комплексных мероприятий, особое внимание уделяется принятию мудрых решений на основе точной информации.Правильный опыт жизненно важен для достижения наилучших результатов. В случае Willis-Knighton Health System руководители на протяжении многих лет работали над развитием внутреннего опыта и налаживанием отношений с внешними сторонами (например, консультантами, архитектурными и инженерными фирмами, аналогичными медицинскими учреждениями) для предоставления дополнительных идей. Эти усилия в конечном итоге привели к значительному конкурентному преимуществу, которое способствовало успеху всех инициатив в области развития центра передового опыта, и окупаемость этих инвестиций сохраняется и по сей день.

Медицинские учреждения, желающие получить результаты, аналогичные результатам, достигнутым системой здравоохранения Willis-Knighton Health System, должны последовать их примеру, развивая собственные ресурсы знаний для руководства соответствующими усилиями. Хотя их приобретение может занять время, особенно для вновь созданных медицинских учреждений, это не должно препятствовать поиску центров передового опыта. По мере накопления внутреннего опыта учреждения могут обращаться к внешним сторонам за необходимыми знаниями, обеспечивая полезный мост для устранения любых пробелов в знаниях, тем самым позволяя продвигать сложные инициативы.

21.7.4 Налог на прибыль / информационные декларации | Налоговая служба

Salesforce.com (CRM) Q2 2022 Расшифровка звонка по телефону

Источник изображения: Пестрый дурак.

Salesforce.com (NYSE: CRM)
Телефонный звонок о доходах за 2 квартал 2022 г.
25 августа 2021 г., 17:00 ET

Содержание:

• Подготовленные замечания
• Вопросы и ответы
• Участники звонка

Подготовленные замечания:

Оператор

Добро пожаловать на телеконференцию Salesforce по результатам второго квартала 2022 финансового года.В настоящее время все участники находятся в режиме только прослушивания. После выступления спикера состоится сессия вопросов и ответов. [Инструкции оператора] Обратите внимание, что сегодняшняя конференция записывается.

[Инструкции оператора] Я хотел бы передать конференцию вашему докладчику, г-ну Эвану Гольдштейну, старшему вице-президенту по связям с инвесторами. Сэр, можете начинать.

Эван Голдштейн — Старший вице-президент по связям с инвесторами

Спасибо, Мел.Всем привет, и спасибо, что присоединились к нам для участия в конференц-звонке во втором квартале 22 финансового года. Я Эван Гольдштейн, старший вице-президент по связям с инвесторами. Наш пресс-релиз с результатами, документы SEC и повтор сегодняшнего звонка можно найти на нашем веб-сайте IR по адресу www.salesforce.com/investor.

Со мной сегодня звонит Марк Бениофф, председатель и генеральный директор; Эми Уивер, финансовый директор; Брет Тейлор, главный операционный директор; и Гэвин Паттерсон, директор по доходам. Напоминаем, что наши сегодняшние комментарии будут в основном не в соответствии с GAAP.Сверку наших результатов по GAAP и не-GAAP с рекомендациями можно найти в нашем пресс-релизе о прибылях и убытках. Некоторые из наших сегодняшних комментариев могут содержать прогнозные заявления, которые подвержены рискам, неопределенностям и предположениям.

В частности, наши ожидания относительно воздействия пандемии COVID-19 на наш бизнес, приобретения, результаты операций и финансовое состояние, а также на состояние наших клиентов и партнеров являются неопределенными и могут измениться. Если что-либо из этого осуществится или наши предположения окажутся неверными, фактические результаты компании могут существенно отличаться от этих прогнозных заявлений.Описание этих рисков, неопределенностей и предположений, а также других факторов, которые могут повлиять на наши финансовые результаты, включено в наши документы SEC, включая наш последний отчет по форме 10-K. На этом позвольте мне передать звонок Марку.

Марк Бениофф — Председатель и главный исполнительный директор

Что ж, спасибо, Эван. Цените это и спасибо всем за то, что были на связи сегодня. Я на самом деле здесь, в Женеве, Швейцария, с Гэвином Паттерсоном, нашим директором по доходам.И я участвую в заседании IBC Всемирного экономического форума и заседании попечительского совета, и это был отличный опыт, проведенный здесь, в Женеве.

В целом мир здесь открыт для бизнеса, и здорово встречаться с нашими клиентами лично и лично, обсуждать с ними наш бизнес, рассказывать об их бизнесе и о том, как их бизнес продвигается в этом новом обычный. И мы довольно много узнаем о том, насколько США сейчас отличаются от Европы, а также о том, насколько действительно изменилось, а это совсем немного.Итак, я очень рад быть здесь, но я также очень рад поделиться с вами нашими феноменальными результатами за второй квартал.

Вы действительно можете видеть, что у нас был феноменальный второй квартал. У нас только что был феноменальный второй тайм. Вы скоро услышите, что у нас тоже будет феноменальная первая половина. И мы также собираемся хорошенько поговорить о том, что мы делаем со Slack, — очень интересное приобретение, которое сейчас закрыто.

И вы услышите о CRM № 1, которая стала еще лучше.И это невероятно, что происходит со Slack, и я с нетерпением жду возможности решить все это с помощью сценария вместе с вами. Итак, смотрите, мы в новом мире.

В этом нет никаких сомнений. Я уверен, что все мы это понимаем, и мы добиваемся успеха отовсюду и для Salesforce. Мы пережили огромную трансформацию, и теперь мы предлагаем этот новый мир нашим заинтересованным сторонам. И с точки зрения бизнеса, я бы сказал, что это были совершенно необычные 18 месяцев для Salesforce, я знаю для всех вас и, конечно же, для всех генеральных директоров, с которыми я встречался сегодня.

Мы путешествуем по этой глобальной пандемии. Мы руководствуемся нашими основными ценностями — доверием, успехом клиентов, инновациями и качеством. Но, несмотря на все это, благодаря нашей настойчивости и, как мне кажется, преданности нашим клиентам, мы смогли добиться рекордных финансовых результатов. И с этими результатами, мы теперь — можем сказать — и, глядя на это, мы получили пять выдающихся кварталов подряд, действительно обеспечивающих успех нашего видения.

Довольно круто.Итак, давайте посмотрим на второй квартал, потому что цифры невероятные. И вы можете видеть, что мы достигли нашего первого квартала в 6 миллиардов долларов, около 6,3 миллиарда долларов, и продолжаем поддерживать наши очень высокие темпы роста, нашу прибыльность, наш денежный поток, наш рост маржи, продолжая применять нашу новую модель операционной маржи. И прямо сейчас вы можете увидеть выручку и рост за квартал, вы можете увидеть 6,34 миллиарда долларов, что на 23% больше по сравнению с прошлым годом.

Довольно круто и выше, чем мы думали, значительно выше.И я думаю, я так же взволнован, как и я по поводу выручки, я также очень взволнован тем, что, когда мы реализуем эту новую модель операционной маржи, мы видим, что маржа за квартал также была очень хорошей, 20,4 %, увеличившись на 20 базисных пунктов по сравнению с прошлым годом, а также обеспечил операционный денежный поток в размере 386 миллионов долларов США. На 22 финансовый год мы снова повышаем наш прогноз до 26,3 миллиарда долларов, что сейчас является верхней границей нашего диапазона. Это увеличение на 300 миллионов долларов, и это будет представлять собой прогнозируемый рост примерно на 24% в год и просто действительно отражает, я думаю, насколько хорошо компания работает в своей основе, не только благодаря приобретению Slack, но вы можете органично увидеть , особенно если посмотреть на цифры за последние пять кварталов.

И мы повышаем нашу операционную маржу до 18,5%, что на 80 базисных пунктов больше по сравнению с прошлым годом. Опять же, основываясь только на выдающихся показателях компании, мы можем делать здесь удивительные вещи с операционной маржой. Я не думаю, что у Salesforce действительно когда-либо было лучшее исполнение, лучшая управленческая команда, больший импульс. И поскольку сегодня я разговаривал со стольким количеством клиентов, я не думаю, что мы когда-либо были более подходящими для них.

И я скажу, что в двух областях.Один из них — в наших основных продуктах, нашем стремлении к успеху клиентов, теперь Customer 360 с пользовательским интерфейсом Slack и всем, прежде всего, в Slack, но также и в наших основных ценностях. Итак, мы привлекаем многих наших клиентов, потому что во многих случаях они переживают удивительную трансформацию ценностей и в тех областях, в которых мы были первопроходцами. А теперь особенно в отношении устойчивости, о которой мы поговорим, потому что, как вы знаете, Salesforce была компанией с нулевым показателем, но теперь мы также полностью возобновляемы.

И по мере того, как мы приближаемся к Fortune 100, я думаю, что многие компании, с которыми я встречался сегодня, были в основном генеральными директорами Fortune 100. Они стремятся к тому же чистому нулю и возобновляемым источникам энергии, что очень интересно видеть, как мир уделяет такое внимание устойчивости. Поэтому я очень рад видеть, как вырос основной бизнес в первой половине года. И я в восторге от перспективы.

Я очень рад нашему позиционированию среди наших клиентов. И я вам скажу, я очень рад, что в пяти из последних пяти кварталов у нас был рост выручки на 20% или больше.И в трех из последних пяти кварталов у нас операционная маржа превышает 20%. Не думаю, что мы могли сказать что-то из этого пять кварталов назад.

Итак, снимаю шляпу перед менеджментом и сотрудниками за то, что это произошло. И мы повышаем наш прогноз в четвертый раз подряд, поскольку в этом году мы видим расширенные возможности для дополнительного роста выручки и увеличения операционной маржи. И посмотрите, мы самая быстрорастущая компания-производитель программного обеспечения для предприятий.Ты знаешь что.

Вы отслеживаете нас. Вы видите, куда идут цифры. Вы можете увидеть, какова траектория, скорость компании, как по выручке, так и по марже. И теперь вы также можете видеть, что ни одна другая компания-разработчик программного обеспечения нашего размера и масштаба не работает на этом уровне.

Итак, мы действительно вполне уверены и продолжаем двигаться по нашему пути к получению дохода в размере 50 миллиардов долларов к 26 финансовому году, который сейчас не кажется очень далеким. И когда мы впервые дали это число, это не выглядело — не было — похоже, что это было так далеко.Теперь кажется, ничего себе, это должно произойти. [Техническая проблема]

Вопросы и ответы:

Оператор

Извините, линия г-на Марка только что отключилась. Мы пытаемся отключить линию. Спасибо. [Техническая сложность]

Брет Тейлор — Главный операционный директор

Что ж, я думаю, у нас было несколько технических трудностей с Марком. Это Брет Тейлор. Я собираюсь продолжить сценарий.Спасибо, Марк, за это потрясающее вступление и просто отражение динамики развития компании прямо сейчас.

Это действительно был просто невероятный квартал. Наши продукты актуальны как никогда, и я никогда не видел такой динамики в бизнесе. И, честно говоря, это потому, что CRM сейчас более стратегически важна, чем когда-либо. Каждая цифровая трансформация начинается и заканчивается заказчиком.

И именно поэтому во всем мире все больше и больше компаний доверяют Salesforce, чтобы помочь им вернуться к росту.Это повестка дня каждого генерального директора в Швейцарии, и это думает каждое правление по всему миру. IDC только что опубликовала наш рейтинг поставщиков SaaSPath за апрель 2021 года. Это исследование, проведенное среди более чем 2000 компаний по всему миру, и Salesforce присвоила ему рейтинг доверия №

1, № 1 по продукту, № 1 по отраслевой специализации и № 1 по стоимости по цене.

Это просто потрясающе. Это истинная мера того, насколько мы критически важны для наших клиентов. И вы можете просто увидеть это по невероятно высокой производительности всех наших облаков в этом квартале.Облако продаж находится на №

1 в своей категории более десяти лет. А в этом году мы переосмыслили этот продукт, сделав его платформой роста для команд цифровых продаж. Мы уже видим результаты, поскольку облако продаж ускорилось до 15% в годовом исчислении. Наше сервисное облако также набирает обороты.

Все аспекты обслуживания клиентов стали цифровыми, от контакт-центра до выездного обслуживания, самообслуживания и ботов. Масштаб облачных сервисов просто невероятен. Это бизнес стоимостью 6 миллиардов долларов, рост которого ускорился до 23% в годовом исчислении.Наше облако для маркетинга и торговли также выросло на 28% за год, поскольку каждая организация в мире вкладывает средства в прямые доверительные отношения с нашими клиентами.

И каждое из этих цифровых преобразований — это также преобразование данных, которое обеспечивает беспрецедентный успех, который мы наблюдаем в Tableau и MuleSoft. Tableau входит в девять из 10 наших лучших сделок в этом квартале, а MuleSoft входит в восемь из наших 10 лучших сделок. Реальная сила платформы Salesforce заключается в объединении всех этих возможностей в Customer 360, единый источник правды для ваших клиентов.Наша отраслевая стратегия позволяет нашим клиентам быстрее, чем когда-либо прежде, приступить к работе со сквозной системой Customer 360, адаптированной к конкретным потребностям каждой отрасли.

Годовая регулярная выручка нашего отраслевого облака выросла на 58% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. У нас были особенно высокие показатели в государственном секторе, в нашем облачном бизнесе для здравоохранения и финансовых услугах. Фактически, четыре из 10 наших крупнейших сделок во втором квартале были совершены в государственном секторе. Как и сказал Марк, наш основной бизнес по производству органической продукции никогда не был таким сильным.

А теперь, со Slack, мы привносим в Salesforce совершенно новое измерение. Не может быть более актуального продукта в более подходящее время для каждого из наших клиентов. Если вы поговорите с любым генеральным директором, прочитаете заголовок любой газеты или даже осмотритесь в домашнем офисе, в котором большинство из вас сейчас сидит, вы увидите, насколько глубина трансформационной работы прошла в этом году. Встречи по продажам переместились из конференц-залов в Slack и Zoom.

Контакт-центры раньше были зданиями, а теперь они существуют полностью в облаке.Моя поездка на работу переместилась с шоссе в коридор. В основе этого лежит Slack. Slack — это то, как организации по всему миру добиваются успеха в этой полностью цифровой работе в любом месте.

Это ваша цифровая штаб-квартира. Он объединяет ваших сотрудников, партнеров, клиентов на единую платформу и платформу, которую люди любят использовать. А Slack-First Customer 360 делает каждый продукт Salesforce более мощным и эффективным для наших клиентов. Наши инженерные группы действительно начали работать над этой интеграцией.

Буквально на прошлой неделе мы объявили о наших продажах, обслуживании, маркетинге и аналитике Slack-First на нашем мероприятии по запуску. И у нас есть масса инноваций Slack в Dreamforce. IBM — один из моих любимых примеров компании Slack-First Customer 360. Арвинд Кришна — мой близкий друг.

В разговоре с ним он рассказал о том, что, по его мнению, объединение Salesforce и Slack является ключом к тому, чтобы IBM стала еще более взаимосвязанной, более продуктивной и инновационной.IBM построила весь свой Customer 360 на Salesforce. Более 530 000 клиентов, 380 000 сотрудников и 50 000 партнеров используют нашу платформу. И все эти сотрудники работают в Slack.

Они объединили свои рабочие процессы в облаке продаж и облаке услуг и позволяют им подключаться и принимать меры из любого места. Slack появляется в каждом моем разговоре с клиентами, и я очень воодушевлен динамикой развития бизнеса. Выручка Slack увеличилась до 39% в годовом исчислении на отдельной основе.И у них есть большие преимущества у клиентов в Target, Lowe’s, Conde Nast, UNICEF, Norton Healthcare.

Что действительно интересно, так это рост Slack Connect. Мы много об этом говорили. Slack Connect — это возможность, позволяющая вам общаться не только со своими коллегами, но и со своими партнерами, с вашими поставщиками и вашими клиентами. Slack Connect вырос на 200% за год.

Это действительно иллюстрирует силу не только Slack для вовлечения сотрудников, но и Slack-First Customer 360.Slack — это компания, которая создается только один раз в поколение, которая меняет методы нашей работы и меняет наше видение нашей компании на следующее десятилетие. Я так благодарен за то, что могу работать со Стюартом и командой Slack каждый день, и я очень рад представить это видение Slack-First Customer 360 всем нашим клиентам. И если технологические боги позволят, я бы с удовольствием передал их Гэвину, чтобы он рассказал о некоторых победах наших клиентов за квартал.

Гэвин, ты на связи?

Гэвин Паттерсон – Директор по доходам

Привет, Брет.Вы меня слышите?

Эми Уивер — Финансовый директор

Да. Ты отлично говоришь, Гэвин. Вперед, продолжать.

Гэвин Паттерсон – Директор по доходам

Очень хорошо. Что ж, спасибо, Брет. [Аудиоразрыв] динамика, которую мы наблюдаем в бизнесе. И вы можете видеть, что это действительно нашло отражение в некоторых замечательных успехах клиентов, которые мы наблюдали не только в США

, но и во всем мире в последнем квартале. Но начиная с U.S., мы видели нашу самую крупную сделку, основанную на новой годовой регулярной выручке, которая поступает в государственный сектор. И, как сказал Брет, государственный сектор оказался для нас фантастическим во втором квартале. Другие примеры: мы расширили отношения с такими великими компаниями, как PayPal и Coinbase.

Находясь в регионе EMEA, мы добились значительных успехов с Belron, владеющим такими вещами, как Safelite и AutoGlass, Freshfields, Dyson, Vodafone, а также бизнесом Canyon Bicycles, который является действительно отличным примером. А затем, в Азиатско-Тихоокеанском регионе, мы продолжаем углублять наши отношения со многими компаниями, включая Afterpay и FWD Thailand.Итак, мы видим силу на международном уровне, а также в США. А теперь пара примеров, на которых я хочу остановиться подробнее.

Один — победа с МиллерКнолл. Возможно, вы больше запомнили их как Германа Миллера, но это фантастический пример — компания, стремящаяся к совершенству с помощью цифровых технологий. Итак, еще в начале пандемии MillerKnoll увидела огромный всплеск спроса на свою мебель, что неудивительно. Конечно, они обратились к Salesforce, чтобы изменить свой опыт электронной коммерции в этом квартале, и уже видят значительное улучшение показателей конверсии на этом фоне.

С тех пор они предлагают еще лучший опыт, индивидуальные рекомендации по продуктам, упрощенный процесс оформления заказа и видеочат нового поколения. Вдобавок ко всему, MillerKnoll — компания с нулевым доходом. И теперь они используют облако устойчивости Salesforce для отслеживания своего углеродного следа и других инициатив, связанных с климатом. Итак, вы можете видеть, что это отличный пример того, как мы налаживаем партнерские отношения, строим мультиоблачные решения для Customer 360 и набираем силу.

Я хотел поговорить о RBC Wealth Management, это еще одна большая победа в этом квартале. Они используют Customer 360 для оптимизации процессов, интеграции данных из более чем 26 различных систем для создания единой платформы управления активами, которая предоставляет консультантам полный обзор каждого клиента. И я думаю, что это то, что действительно оживляет «Клиент 360» для более чем 2100 финансовых консультантов РБК. Я думаю, что этот пример для меня очень силен.

Они использовали автоматизацию рабочего процесса Salesforce для преобразования процесса адаптации клиентов, который занимал несколько недель, составлял более 100 страниц физических документов, а теперь это цифровая задача, которая занимает всего 24 минуты.И это, я думаю, весьма примечательно. GEICO была отличной победой в этой четверти. Конечно, в представлении не нуждается.

Но если вы не знаете о GEICO, это второй по величине автостраховщик в США. сердце — весь бизнес, насчитывающий более 25000 агентов, будет доверять клиенту Customer 360, который теперь предоставляет аналитику на основе искусственного интеллекта для улучшения взаимоотношений с клиентами.И 3М. Об этом мы уже говорили раньше.

Вы слышали, как Марк рассказывал, как они использовали Customer 360 в 83 странах. Но эти отношения продолжают расширяться. Теперь 3M использует Trailhead для обучения тысяч сотрудников, работающих с клиентами, когда они присоединяются к компании. Карты Salesforce теперь используются как часть их предложения.

Tableau CRM предоставляет реальные интеллектуальные возможности для более эффективного управления операциями, взаимодействия с клиентами и повышения производительности. А затем во втором квартале 3M выбрала наше Philanthropy Cloud, чтобы помочь предоставить почти 100 000 сотрудников возможность внести свой вклад в свои сообщества с целью достижения 2 миллионов часов волонтерской работы сотрудников в течение следующих пяти лет.Я думаю, что это действительно очень мощный пример. И еще один, прежде чем я передам слово Эми, и это IKEA.

Итак, IKEA, фантастический бизнес здесь, в Европе, еще один отличный пример Customer 360. Мы уже помогали им с маркетингом. Благодаря Market Cloud они добились отличной рентабельности инвестиций на более чем 30 рынках. Теперь, когда пандемия стала стремительно улучшаться, они обратились к нам с просьбой использовать Field Service, чтобы помочь запланировать домашнее планирование, установку и послепродажную поддержку в США.S.

Итак, еще один пример того, как мы выстраиваем наши отношения, добавляя облака к существующим клиентам, все чаще переходя к партнерским отношениям. Думаю, это несколько примеров. Их гораздо больше, но я думаю, что все они являются примерами того, как мы помогаем клиентам добиваться успеха, где бы они ни были и откуда угодно. Итак, net-net, мои разговоры с клиентами, я думаю, вселили во меня большую уверенность не только в спросе на наши продукты и услуги, но и в нашей способности работать во второй половине года.

Так что это одновременно и спрос, и исполнение. Так что я продолжаю наблюдать, как это поддерживается в будущем. Во втором полугодии в Salesforce наблюдается действительно высокий спрос. И я думаю, что Slack действительно улучшит это.

Итак, перед тем, как передать слово Эми, я хотел бы поблагодарить вас за удивительные усилия отделов продаж по всему миру. Они смогли адаптироваться к другому образу работы, к новой норме. Таким образом, мы смогли и дальше поддерживать наших клиентов.И я хочу поблагодарить их за это.

Итак, Эми, к вам.

Эми Уивер – Финансовый директор

Отлично. Спасибо, Гэвин, и добрый день всем. Второй квартал стал еще одним кварталом замечательных прибылей и убытков. Мы превзошли наши ожидания по выручке и достигли рекордных объемов нового бизнеса во втором квартале.

Мы увидели высокий спрос на все наши продукты, регионы и размеры клиентов. И мы смогли работать дисциплинированно, чтобы увеличить операционную прибыль.Мы также завершили приобретение Slack Technologies 21 июля, в результате чего наш клиент 360 стал еще одним лучшим в своем классе активом. Мы считаем, что Slack сыграет решающую роль в цифровой трансформации наших клиентов, поскольку они переосмысливают будущее работы в цифровая среда — работа из любого места.

И этот процесс уже идет полным ходом, бизнес Slack ускоряется к моменту закрытия сделки. Во втором квартале выручка Slack выросла на 39% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на отдельной основе, что исключает влияние учета покупок.Slack также добился хороших результатов в привлечении клиентов, особенно на предприятии. Количество платных клиентов, тратящих более 100 000 долларов в год, увеличилось в течение квартала на 41%.

В течение короткого периода между закрытием сделки и концом второго квартала финансового года операционные результаты Slack были несущественными для наших результатов не по GAAP, и они указаны ниже линии в OIE. Следовательно, Slack не включается в нашу отчетную выручку и операционную прибыль не по GAAP. Где это уместно, мы укажем влияние Slack на наши результаты за второй квартал и наши рекомендации.В рамках приобретения в этом квартале мы выпустили старшие облигации на сумму 8 млрд долларов США со средневзвешенной процентной ставкой 2,25% и средневзвешенным сроком погашения 20 лет.

Мы были очень довольны полученными условиями относительно того, что мы рассматриваем как недорогой источник капитала. В частности, я хотел бы обратить внимание на то, что наша облигация устойчивого развития на 1 миллиард долларов была хорошо воспринята нами, и это была наша облигация с наибольшим превышением подписки при размещении. И мы не только привлекли средства на выгодных условиях, но и одновременно с увеличением долга S&P повысило наш кредитный рейтинг до A +.Теперь позвольте мне рассказать вам о некоторых результатах за второй квартал 22 финансового года, начиная с комментария к верхней строке.

Общая выручка за второй квартал составила 6,34 миллиарда долларов, что на 23% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года или на 21% в постоянной валюте. Сильный новый бизнес-поток, который мы обсуждали в последние несколько кварталов, позволил нам достичь этих результатов, поскольку новый бизнес-импульс продолжал превосходить наши ожидания. Несколько ключевых моментов. Мы увидели ускорение продаж в облаке продаж: выручка во втором квартале составила 1,5 миллиарда долларов, или 15% роста по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Tableau и MuleSoft продолжили активную деятельность в сфере корпоративных сделок, поскольку обе компании увеличили свою долю в 10 крупнейших сделках компании. Как заметил Брет, Tableau был в девяти из 10 крупнейших сделок, а MuleSoft — в восьми из 10 крупнейших сделок в этом квартале. Это невероятное достижение и свидетельство того, насколько стратегическими стали эти приобретения для наших клиентов. Государственный сектор продолжает оставаться сильной стороной, на его долю приходилось четыре из 10 крупнейших сделок в этом квартале.

И снова в этом квартале наши семизначные сделки в среднем включали более четырех.5 облаков. Количество семизначных сделок, включая пять и более облаков, выросло на 29% в годовом исчислении, что свидетельствует о продолжающемся росте наших корпоративных сделок. И мы продолжаем видеть силу в нашем международном бизнесе, который последовательно ускорялся, хотя мы отметим, что рост в странах Европы, Ближнего Востока, Африки и Азиатско-Тихоокеанского региона умеренно выиграл от интеграции приобретений в нашу практику выставления счетов. Мы по-прежнему довольны прогрессом в сокращении убытков: убыль выручки во втором квартале составила от 8% до 8,5%, увеличившись с 9% до 9% в прошлом квартале.5%.

Истощение продолжает работать лучше, чем ожидалось. Напоминаем, что коэффициент отсева рассчитывается на основе результатов за последние 12 месяцев. И вот мы завершили второй квартал 21 финансового года, на который повлияли первые дни пандемии. Наши оставшиеся обязательства к исполнению, представляющие всю будущую выручку по контрактам, закончившимся во втором квартале, составили примерно 36,2 миллиарда долларов, что на 18% больше, чем в прошлом году.

Текущая оставшаяся обязанность к исполнению, или CRPO, которая представляет собой всю будущую выручку по контракту, которая, как ожидается, будет признана в качестве выручки в следующие 12 месяцев, составила приблизительно 18 долларов США.7 миллиардов, что на 23% больше, чем годом ранее, и в постоянной валюте. Slack представляет собой 4 пункта роста, опережая 3 пункта, которые мы прогнозировали в прошлом квартале, в основном из-за изменений в наших предположениях в отношении учета покупок. Переходя к операционной марже. Во втором квартале операционная маржа без учета GAAP составила 20,4%, чему способствовали более высокие показатели выручки, эффективность работы из любой точки мира и ориентация на дисциплинированные расходы.

Salesforce зафиксировала транзакционные расходы в размере 45 миллионов долларов США из-за закрытия сделки по приобретению Slack в течение квартала.Чистая прибыль на акцию по GAAP за 2 квартал составила 0,56 доллара, а не по GAAP — 1,48 доллара. Лучшая динамика в этом квартале была обусловлена, прежде всего, более высокой эффективностью выручки и расходов, а также реализованной и нереализованной прибылью по нашему портфелю стратегических инвестиций. Эти корректировки на основе текущих рыночных оценок улучшили прибыль на акцию по GAAP примерно на 0,42 доллара США и на прибыль на акцию без учета GAAP примерно на 0,43 доллара США.

Переход к денежному потоку. Операционный денежный поток во втором квартале составил 386 млн долларов, что на 10% меньше, чем годом ранее. На кассовой основе Salesforce выплатила 43 миллиона долларов комиссионных за транзакцию, связанную с приобретением Slack.Капитальные затраты за квартал составили 213 млн долларов, что привело к свободному денежному потоку в 173 млн долларов, что на 45% меньше, чем в прошлом году.

Напоминаем, что мы по-прежнему ожидаем, что сезонность денежных потоков повысится к 1 и 4 кварталам. Операционные результаты Slack не повлияли на операционный денежный поток или капитальные затраты во втором квартале. Теперь обратимся к руководству. Мы ожидаем, что выручка за третий квартал составит от 6,78 до 6,79 млрд долларов, или примерно на 25% больше по сравнению с прошлым годом.

В данном руководстве предполагается, что Slack внесет 250 миллионов долларов. В третьем квартале мы ожидаем, что рост CRPO составит примерно 22%.Это включает 4 точки роста от Slack. Мы ожидаем, что чистая прибыль на акцию по GAAP за 3 квартал составит от 0,06 до 0,05 доллара, а прибыль на акцию без учета GAAP — от 0,91 до 0,92 доллара.

Теперь переходим к обновлениям указаний на 22 фискальный год. Благодаря нашим показателям с начала года до даты и хорошему исполнению в текущих условиях спроса мы повышаем наш прогноз выручки на 22 финансовый год на 300 млн долларов США, до 26,2 млрд долларов США, до 26,3 млрд долларов США, или примерно на 24% роста в годовом исчислении. Этот прогноз включает ожидаемый доход от Slack в размере 530 млн долларов во второй половине 22 финансового года, что на 30 млн долларов больше, чем в предыдущем прогнозе.Это руководство также включает 200 миллионов долларов от Acumen, что на 10 миллионов долларов больше, чем в предыдущем руководстве.

Без учета пересмотренных взносов в Slack и Acumen это представляет собой увеличение нашего основного бизнеса на 260 миллионов долларов. Наша способность работать в условиях спроса остается сильной. Мы также повышаем нашу операционную маржу не по GAAP за 22 финансовый год до 18,5%, что означает рост на 80 базисных пунктов по сравнению с прошлым годом. Теперь это включает ожидаемый встречный ветер на 150 базисных пунктов от Slack и Acumen или на 10 базисных пунктов меньше встречного ветра по сравнению с нашим предыдущим прогнозом.

За исключением корректировки на 10 базисных пунктов, наш прогноз операционной маржи представляет собой повышение на 40 базисных пунктов по сравнению с нашим предыдущим прогнозом. Мы также увеличиваем разводненную прибыль на акцию по GAAP 22 финансового года до 0,81 доллара США до 0,83 доллара США и повышаем нашу разводненную прибыль на акцию без учета GAAP до 4,36 доллара США до 4,38 доллара США. Мы ожидаем, что недавние слияния и поглощения будут препятствовать разводненной прибыли на акцию без учета GAAP примерно на $ 0,51. Напоминаем, что наше руководство МЭБ и EPS не предполагает дальнейшего вклада от учета по текущим рыночным ценам, как того требует ASU 2016-01.

Мы повышаем наш прогноз по операционным денежным потокам на 22 финансовый год на 2 пункта, в настоящее время ожидая роста от 14% до 15% в годовом исчислении. Увеличение по сравнению с нашим предыдущим прогнозом в первую очередь связано с показателями выручки и снижением встречного ветра от слияний и поглощений. Влияние Slack и Acumen на разводняющий денежный поток теперь является препятствием для нашего годового роста примерно на 7 пунктов. Если исключить ожидаемое влияние слияний и поглощений, рост операционного денежного потока составит от 21% до 22%.

Мы по-прежнему ожидаем, что капитальные затраты составят примерно 3% от выручки в 22 финансовом году, что приведет к темпам роста свободного денежного потока примерно от 15% до 16% за финансовый год.Без учета ожидаемого воздействия слияний и поглощений, как отмечалось ранее, этот показатель составит от 22% до 23%. В заключение, мы по-прежнему рады силе, которую мы видим в среде спроса, и наблюдаем рекордные уровни выручки и операционной маржи. Наш флагманский продукт в Sales Cloud в этом квартале ускорился.

Мы заключили самую крупную сделку в истории клиентов. У нас была впечатляющая первая половина 22 финансового года, и мы очень рады продолжить динамику развития Slack с помощью мощи наших двух компаний, которые теперь вместе.И повышенный прогноз по доходам отражает нашу уверенность в основах нашего бизнеса, и мы по-прежнему находимся на пути к достижению нашей цели — 50 миллиардов долларов в 26 финансовом году. Мы стремимся к дисциплине на всем пути и ставим перед собой задачу найти дополнительные области для операционных улучшений.

Я хочу поблагодарить всех наших сотрудников за возможность сосредоточиться на дисциплинированном и эффективном росте в течение квартала. И мы с нетерпением ждем дальнейшего повышения устойчивости нашей операционной модели.И, наконец, я с нетерпением жду встречи со многими из вас на предстоящем дне инвестора 23 сентября. Теперь я снова перезвоню Марку для некоторых заключительных комментариев.

Марк Бениофф — Председатель и главный исполнительный директор

Хорошо. Что ж, спасибо, Эми. Надеюсь, я снова здесь.

Эми Уивер — Финансовый директор

Вы.

Марк Бениофф — Председатель и главный исполнительный директор

И сейчас я говорю по мобильному телефону Эми, подключенному к громкой связи в нашем конференц-зале в Сан-Франциско.Таким образом, оказывается, что технология мобильных телефонов является большим победителем. В любом случае, спасибо, Эми. Это была отличная работа с точки зрения заработка, и мои поздравления с еще одним прекрасным кварталом организации, всем, что вы делаете.

Я очень воодушевлен силой нашего основного бизнеса, ростом доходов, ростом маржи, ростом денежного потока, а также добавлением Slack в нашу команду единорогов, если хотите. Я имею в виду, что это абсолютная правда, лучшая CRM стала еще лучше со Slack. И я — если вы слушали, что Брет говорит об интеграции невероятных вещей, таких как Slack Connect, они становятся расширением наших возможностей CRM.Так что это очень волнующий момент для всей нашей линейки продуктов и нашей технологической команды.

И я думаю, что этим наша команда лидеров действительно продемонстрировала удивительные результаты за последние несколько кварталов своей удивительной настойчивостью и исполнением. Теперь наша цифровая Dreamforce появится в Сан-Франциско менее чем через месяц с 21 по 23 сентября. И к нам подключатся десятки миллионов клиентов со всего мира, и мы с нами будут сотни клиентов, живущих в Сан-Франциско.Так что это будет очень захватывающе.

Мы хотим, чтобы вы все занимали места в первом ряду. И, пожалуйста, поговорите с Эваном, чтобы вы все подключились к этой программе. И мы также повторно развернем нашу программу Dreamforce to You, предоставив индивидуальные возможности Dreamforce для всех наших клиентов. Так что я надеюсь, что вы все присоединитесь к нам.

ОК. Как сказала Эми, мы также с нетерпением ждем встречи с вами на дне инвестора. Это тоже будет потрясающе, и мы ожидаем потрясающих бесед со всеми вами.Итак, я открою его для вопросов.

Итак, все сейчас онлайн, и мы можем ответить на все ваши вопросы. Так что давай, Эван.

Эван Голдштейн — Старший вице-президент по связям с инвесторами

Оператор, вы можете продолжить и задать вопросы по телефону.

Оператор

Спасибо. [Инструкции оператора] Первый вопрос исходит от линии Кирка Матерна из Evercore. Ваша линия теперь открыта. Вы можете задать вопрос.

Кирк Матерн — Evercore ISI — Аналитик

Да. Спасибо большое. Брет, может быть, я хотел спросить тебя о Slack. В частности, теперь, когда сделка закрыта, и я знаю, что вы очень взволнованы, и вся команда думает, что вы измеряете, чтобы судить об успехе со Slack, возможно, помимо роста выручки или с точки зрения какой-то цифры клиентов, которые — количество сделок с несколькими облаками, которые включают Slack? Я думаю, что мы должны искать, чтобы убедиться, что сделка продвигается, как и планировалось, и что вы, ребята, делаете ставку на такую ​​комбинацию один плюс один равняется семи?

Брет Тейлор — Главный операционный директор

Да.Спасибо, Кирк. Я думаю, что в первую очередь мы взволнованы этим видением Slack-First Customer 360, и это действительно создает не только интегрированное видение между Slack и нашей платформой Customer 360, но и интеграцию наших продуктов. На самом деле, я думаю, что мы начали интеграцию наших технологий быстрее, чем любое приобретение в нашей истории.

На прошлой неделе мы провели мероприятие, посвященное этой идее цифровой штаб-квартиры, на котором мы объявили о продажах Slack-First, таких как переговорные комнаты внутри Slack Connect, интегрированные с Sales Cloud.Slack-First Service, которые представляют собой такие вещи, как роение обращений для групп цифрового обслуживания клиентов, Slack-First Marketing и Slack-First Analytics. Таким образом, эти возможности скоро будут в руках наших клиентов, и у нас также будет гораздо больше инноваций в Dreamforce. И вы спросили, что мы измеряем, это — как вы сказали, это будет проявляться в таких вещах, как сделки с несколькими облаками, включая Slack.

Он также появится в гораздо большем количестве отделов и в гораздо большем количестве компаний, которые, возможно, впервые используют эти новые технологии цифрового сотрудничества в контексте выполнения своей работы, в контексте обслуживания клиентов, в контексте продаж, в контексте маркетинга и реальной реализации этого видения цифровой штаб-квартиры.Я думаю, что Марк много говорил о том, как мы живем в этом новом мире пандемии, что это никуда не денется. Мы открыли половину наших офисов. Но, как вы понимаете, из-за этой пандемии приходит не так много людей, как мы надеялись.

Я основал две компании и начал с планирования своего офиса. А теперь, если вы открываете компанию, вы начинаете с планирования своей цифровой штаб-квартиры. И это действительно то, что мы хотим донести до каждой компании в мире, помочь им построить цифровую инфраструктуру, которая поможет им добиться успеха в этой новой норме.И одна вещь, которая, как мне кажется, нас очень воодушевила, о которой также упомянул Марк, — это Slack Connect, который действительно выводит эти цифровые инструменты за стены зданий наших клиентов, а также предоставляет их партнерам и клиентам, и вы видели это во многих анонсированных нами интеграциях продуктов.

Оператор

Спасибо. Следующий вопрос исходит от Марка Мерфи из J.P. Morgan. Ваша линия теперь открыта.

Вы можете задать свой вопрос.

Марк Мерфи — JPMorgan Chase & Co. — Аналитик

Да. Большое тебе спасибо. Поздравляю с фантастической четвертью. Гэвин, мы слышали, что вы продаете Slack, фактически используя его с покупателями в самом процессе продажи.

Интересно, можете ли вы помочь нам это визуализировать. И это что-то, что сильно меняет покупательский опыт? И просто короткое для Эми. Замечательно снова видеть операционную маржу на уровне 20% плюс кварталы подряд.Где вы определяете новые способы повышения эффективности, чтобы попытаться создать эту траекторию на полях? Потому что, похоже, это выходит за рамки временной экономии на COVID.

Гэвин Паттерсон — Директор по доходам

Что ж, отличный вопрос. И я просто хотел бы сказать, что разделяю восхищение Брета, Марка и Эми по поводу потенциала, который Slack предоставит клиенту 360. С тех пор, как мы объявили о сделке шесть месяцев назад, девять месяцев назад, очевидно, что у нас беседы с клиентами о том, что мы планируем делать, с осознанием необходимости прохождения процесса Министерства юстиции.И я должен сказать, что я — Рэнди наткнулся на продукт, в котором есть ажиотаж, азарт и поддержка клиентов, как в Slack.

Это действительно замечательно. Так что, я думаю, есть огромный интерес среди клиентов. Многие из наших клиентов одновременно являются клиентами Salesforce, а теперь — клиентами Slack. Так что между ними есть хорошее совпадение, и они могут увидеть синергию, которую мы собираемся получить с точки зрения продукта.

Начинаем продавать через Slack. Самая яркая презентация отделов продаж часто — это Salesforce-on-Salesforce.Таким образом, Slack-on-Slack — это очень убедительный способ объяснить, как мы используем продукт. И поэтому мы начинаем делать это все больше и больше.

И когда мы закрываем сделки, мы склоняемся к закрытию сделок, закрывая саму сделку в Slack, создавая каналы между нами и клиентом и гарантируя, что каждый, кто работает над сделкой, может иметь доступ к ним в реальном времени. каналы. А это значит, что сделки закрываются намного быстрее. Фактически, сама сделка со Slack была закрыта для Slack.Думаю, это идеальный пример Slack-on-Slack.

Эми?

Эми Уивер – Финансовый директор

Отлично. Спасибо, Гэвин. И ты прав. Мы используем Slack для ведения переговоров, для выполнения — мы проводили комплексную проверку, переговоры и интеграцию через Slack.

Итак, я считаю, что это лучший пример потрясающей продажи, проведенной с использованием Slack и Slack Connect. Итак, Марк, переходя к другому вашему вопросу о операционной марже.Итак, где мы действительно наблюдаем рост этого показателя в этом году? Во-первых, мы получаем выгоду от очень высоких показателей бизнеса в первом и втором кварталах, и это позволяет нам обеспечить прибыльность. И это при одновременном инвестировании в рост и поглощении влияния слияний и поглощений.

И, во-вторых, мы продолжаем развивать то, что мы узнали во время пандемии о том, как мы можем эффективно работать в цифровой или гибридной среде. Некоторые примеры этого, виртуальный выход на рынок, расширение продаж, которое на данный момент в значительной степени виртуальное или цифровое, а также новый акцент на финансовой автоматизации, который, я считаю, окупится в долгосрочной перспективе.И наконец, это просто дисциплинированный подход к принятию решений. И когда мы видим инвестиционные возможности, мы очень внимательно смотрим.

Мы бросаем вызов самим себе и находим способы изменить нашу операционную модель там, где это необходимо.

Оператор

Спасибо. У нас есть следующий вопрос, который исходит из линейки Брэда Силла из Bank of America Securities. Ваша линия теперь открыта. Вы можете задать свой вопрос.

Brad Sills — Bank of America Merrill Lynch — аналитик

Отлично.Спасибо, что ответили на мой вопрос, и поздравляем с действительно хорошим результатом во втором квартале. Я хотел задать еще один вопрос о Slack, но больше сосредоточился на Slack plus Tableau. Я имею в виду, что с комбинированными предложениями у вас действительно есть мощное решение, позволяющее не только просматривать данные, но и действовать с ними.

Вы подчеркнули это на прошлой неделе на маркетинговом мероприятии, где вы запустили ряд из этих сценариев и включили активированные уведомления и списки наблюдения. Так что мне просто интересно узнать об объединенной концепции Slack и Tableau.Что вы слышите от клиентов и стойки регистрации? И может ли это действительно ускорить подобные сделки с клиентом 360 между облаками? Спасибо.

Брет Тейлор — Главный операционный директор

Да. Спасибо за вопрос. Нам очень нравится сочетание Slack и Tableau. И похоже, вы смотрели это мероприятие.

Но для других участников телеконференции, которые этого не сделали, мы показали, я думаю, действительно замечательную интеграцию между Tableau и Slack.Чтобы ваши данные могли с вами разговаривать. Автоматические уведомления, чтобы, когда вам нужно было выполнить какие-либо действия с данными, вы получали уведомление в Slack. Вы можете сотрудничать со своими коллегами, чтобы диагностировать бизнес-проблему.

Просто невероятное сочетание. Но я думаю, что это действительно показывает нашу философию в отношении наших слияний и поглощений и почему я считаю, что мы добились действительно беспрецедентного успеха на рынке и успешно интегрировали наши приобретения. Мы очень стараемся интегрировать нашу платформу. А с Tableau, с MuleSoft, со Slack все это усиливает наше видение клиента 360.

В центре всех этих цифровых преобразований, через которые проходят наши клиенты, являются данные. Вам необходимо интегрировать эти данные с MuleSoft. Вам нужно увидеть и понять это с помощью Tableau. И вам нужно действовать в соответствии с этим.

И это все произойдет со Slack, который представляет собой систему взаимодействия с клиентом 360, а также систему взаимодействия с каждым приложением в вашей компании. Так что я думаю, что это невероятно мощная комбинация. И я действительно думаю, что у Slack есть потенциал для реального ускорения каждого отдельного продукта в Customer 360, включая Tableau.И в особенности Tableau — на самом деле, я думаю, что у него есть потенциал во всех отношениях.

И тогда это действительно относится как раз к фундаментальному сдвигу на рабочем месте, который мы все переживаем. Все вы, вероятно, сейчас работаете из дома — или большинство из вас. Эта цифровая штаб-квартира находится в центре каждой трансформации, которую мы предлагаем нашим клиентам.

Оператор

Спасибо. Следующий вопрос исходит от линии Каша Рангана из Goldman Sachs. Ваша линия теперь открыта.Вы можете задать свой вопрос.

Каш Ранган — Goldman Sachs — Аналитик

Это Каш Ранган. Поздравляю. У меня вопрос к Эми и, возможно, немного к Гэвину. Эми, как вы можете финансировать инициативы по росту, одновременно повышая операционную эффективность? И Гэвин, может быть, вы могли бы немного изменить это, поскольку это относится к распределительной стороне уравнения.

Как вы можете добиться роста и повышения эффективности с точки зрения рентабельности? Поздравляю с фантастической четвертью.

Эми Уивер – Финансовый директор

Отлично. Спасибо, Каш. Что касается операционной маржи, как я уже сказал, я думаю, что мы должны иметь возможность одновременно стимулировать рост и повышать прибыльность. Как я уже упоминал, в этом году мы добивались этого за счет потрясающих показателей бизнеса, повышения эффективности, работы из любого места и дисциплины.

И Марк рассказал о новой действующей модели. На самом деле мне больше нравится думать об этом как о новом рабочем мышлении.И это настоящий акцент на дисциплине и взгляде на то, что сделает нас компанией, которая не только принесет нам 50 миллиардов долларов, но и сделает нас сильной и надежной компанией, когда мы доберемся туда, и благодаря этому мы сможем продвигать нас к продажам. Итак, в компании произошли многочисленные изменения, но я был действительно рад видеть, что все вмешались.

Это действительно было усилие всей команды исполнительного руководства.

Гэвин Паттерсон — Директор по доходам

Я отвечу на второй вопрос там, Каш.Итак, мы только что закончили наш полугодовой обзор в Лаулиме на Гавайях, где мы лично собрали 100 лучших руководителей, проанализировали последние шесть месяцев и заглянули в будущее. И я был действительно счастлив, что смог разделить два фантастических квартала, чтобы начать год, и действительно высокий спрос и действительно хорошее исполнение. И когда я смотрю на вторую половину года, я вижу, что это продолжается.

Трубопровод действительно сильный. Во всяком случае, разговоры, которые мы ведем с клиентами, ускоряются.И поэтому мы решили принять решение три месяца назад, потому что мы видели этот спрос на рынке. Мы решили увеличить наши инвестиции в прямые продажи, чтобы лучше охватить клиентов.

И это показатель нашей уверенности в бизнесе. Поэтому я очень уверен, что мы сможем продолжать увеличивать выручку, оправдывая ожидания в отношении операционной маржи. Это не компромисс. Я думаю, что мы можем найти баланс между ними, убедившись, что мы используем возможности на рынке.

Мы можем удовлетворить тот спрос, который мы видим со стороны клиентов, те мультиоблачные сделки, о которых я говорил ранее, и в то же время гарантируя, что мы извлекаем выгоду — выгоду от масштаба, и мы видим это в операционная маржа.

Марк Бениофф — Председатель и главный исполнительный директор

И можете ли вы также добавить, что вы видите в динамике продаж по сравнению с США и здесь, в Европе?

Гэвин Паттерсон — Директор по доходам

Ну, я думаю, что кажется обычным, Марк, есть — это разговор, который сейчас происходит с генеральным директором.Таким образом, цифровая трансформация клиентов больше не является делом, которое делегируется организации. Это разговор, который происходит в зале заседаний. Это приоритет генерального директора.

И это означает, что мы получаем, я думаю, более крупные сделки, больше сделок с несколькими пробными версиями, многолетние сделки. И все чаще речь идет о клиенте 360. И в действительности основное внимание уделяется времени окупаемости, что для нас хорошо. Мы хотим как можно больше — мы хотим, чтобы наши клиенты как можно больше пользовались стандартными продуктами.

Настройка, да.Кастомизация, не столько потому, что внедряется так много инноваций, и это легче сделать, оставаясь на стандартном пути. Так что — либо в США, либо в Европе, мы наблюдаем рост нашего бизнеса по всем направлениям, как с точки зрения мелких клиентов на одном конце, так и на рынке малого и среднего бизнеса, вплоть до транснациональных корпораций.

Мы видим все более крупные сделки. И мы особо отметили нашу самую крупную сделку с точки зрения регулярной выручки в этом квартале. Это сделка государственного сектора. Но мы видим все больше и больше сделок не только на сумму более 1 миллиона долларов, но и на сумму 10 миллионов долларов, заключаемых через наш бизнес.

И я думаю, что это признак растущей важности предложения Salesforce и его значения для бизнеса.

Оператор

ОК. Следующий вопрос исходит от Кейта Вайса из Morgan Stanley. Ваша линия теперь открыта. Вы можете задать вопрос.

Кейт Вайс — Morgan Stanley — аналитик

Отлично. Спасибо, ребята, что ответили на этот вопрос, и действительно хороший квартал, и действительно хорошая первая половина года.И я думаю, это перекликается с комментариями Марка и Эми. Я не припомню, чтобы наблюдал такой тип увеличения годовой прибыли с точки зрения выручки, определенно не тот тип повышения операционной маржи, который исторически сложился, особенно в первой половине года.

Может быть, Гэвин или Марк, вы могли бы поговорить с тем, что вы, ребята, видите в конвейере, что дает вам уверенность в том, что вы сможете увеличить прогноз в первой половине года уже на вторую половину года И, может быть, с Эми, когда мы увидим это увеличение операционной маржи, является ли оно долговечным, если хотите, на перспективной основе? И, в частности, следует ли нам думать о расходах на T&E или о некотором изменении линии операционных затрат, которая может быть вытеснена из-за варианта Delta или своего рода более медленных темпов открытия в будущие годы? Или это увеличение маржи будет более долговечным? Спасибо.

Марк Бениофф — Председатель и главный исполнительный директор

Да. Позвольте мне попробовать это. И так много разговоров с генеральным директором, которые мы ведем — и позвольте мне выделить те, которые я веду в Европе. Во-первых, из-за «Нового зеленого курса», который происходит здесь, в Европе, каждый генеральный директор сосредоточен на своей трансформации с нулевым результатом.

И они поняли, что для того, чтобы продолжать быть успешными в этой среде, в этой экономике, им необходимо произвести преобразование с нулевым результатом.И это было для нас очень важно. Мы уже произвели это преобразование, и теперь, как я уже упоминал, мы полностью возобновляемы. Во-вторых, я думаю, что каждый генеральный директор, о котором я говорил и разговаривал сегодня и вчера и, вероятно, в разговорах, которые я вел в течение последних нескольких месяцев, сталкивается со всеми типами проблем цепочки поставок.

Я уверен, что вы слышали это в своих чеках со своими клиентами, но это меня очень удивило. И я бы сказал, что это второй приоритет генерального директора.И тогда я бы сказал, что третий приоритет генерального директора — это именно то, о чем мы здесь говорили, а именно успех из любой точки этого нового мира. Они понимают, что их сотрудники возвращаются не так, как они хотели.

У меня есть несколько историй о том, когда мы впервые заговорили об успехе из любого места, о том, что у сотрудников был выбор между офисом, домом, возможно, работой в такой среде, как на прошлой неделе на Гавайях с нашей программой Лаулима или, как вы знаете, мы строим это новое ранчо.Генеральные директора звонили мне и говорили: «Марк, ты не понимаешь. Все возвращаются. Все возвращается, как есть». А потом все кончено.

И я думаю, что теперь эти звонки прекратились, и люди поняли, что все действительно изменилось. Эта пандемия изменила положение вещей, изменилась работа. И когда мы говорим о цифровой штаб-квартире, мы, возможно, говорили о цифровой штаб-квартире до пандемии. Но после пандемии это означает совсем другое.

И я думаю, что то, что Брет сказал там на ходу, было очень мощным, что он, очевидно, был невероятным предпринимателем, а также руководителем нескольких компаний.Но если вы начинаете новую компанию, он не планирует свой физический офис. Он планирует свое цифровое офисное пространство. И сейчас мы проводим этот звонок на мобильном телефоне и в Zoom.

И это отличный пример успеха из любой точки мира. Но каждая компания должна осуществить эту трансформацию. И это то, что движет нашим успехом в будущем. Это немалое преобразование.

Это немалое изменение. Вот почему мы заплатили бы за Slack 27 миллиардов долларов. Мы так твердо верим, что мир изменился, что прошлое ушло, что мы живем в новом мире.И да, мы можем — я не думаю, что вариант Delta будет существенным для нашего бизнеса.

Если что, только разгоняет. И «Дельта» — не последняя, ​​последняя из этих вещей, которые мы увидим. Мы видим, что сейчас проходит постоянный парад этих вариантов. Мы начали с Альфы.

И я не знаю, сколько букв в греческом алфавите, но Дельта не последняя буква. Итак, мы это знаем. Фактически, здесь, в Европе, если вы не читали о том, что произошло с Lambda две недели назад, вам, вероятно, следует.Но во всех этих вещах мы стремимся к тому, чтобы жизнь продолжалась, и это так.

И если бы вы были здесь со мной сегодня, вы сказали бы, что, наверное, есть некоторый риск тому, что происходит. Наверное, есть. Но я вакцинирован. Гэвин вакцинирован.

И мы ведем свой бизнес. И это действительно сила, и это будущее того, что происходит. И я думаю, что это то, о чем мы все должны как бы подумать. И я думаю, что в Сан-Франциско все очень иначе, чем здесь, в Женеве, в Швейцарии, позвольте мне вам сказать.

Это совсем другое. Я был сегодня в офисных зданиях. В моем офисном здании сейчас никого нет. К тому же в офисных зданиях люди не носят масок.

Сейчас в Сан-Франциско все должны носить маску по закону. Так что все по-другому. И это то, что нас усиливает. Итак, мы находимся в совершенно новом мире, и Salesforce никогда не была лучше и лучше позиционирована — я бы сказал, Salesforce никогда не была лучше позиционирована для экономики и для мира.

Первое, что я услышал от Гэвина, это то, что мы открыты для бизнеса, и вот куда мы идем. Вы хотите что-то добавить?

Гэвин Паттерсон — Директор по доходам

Я хочу немного поговорить о трубке, Марк, и о нашей уверенности в ней. И мы, если хотите, уделяем гораздо больше внимания высокому качеству исполнения и контролируем производственные показатели в будущем. Так что я очень уверен в том, что вижу.Мы потратили много времени на изучение того, как каждый в торговой организации вносит свой вклад посредством участия и поддержки, за счет продуктивности и реального повышения эффективности каждого из подразделений.

Мы выровняли структуру, чтобы мы могли действовать более гибко и повысить ответственность руководителей операционных подразделений. И это сосредоточение внимания на показателях второго и третьего порядка, связанных с продажами. Это означает, что я могу быть уверен в том, что с нетерпением жду того, что мы собираемся сделать в течение следующих двух кварталов, возможно, и в следующем финансовом году.Думаю, это сбалансированная труба.

Итак, сила есть повсюду. Вы можете увидеть это в наших … номерах, которые мы сегодня опубликовали. Я вижу это в будущем. Все облака вносят свой вклад.

В этом нет никаких слабых мест.

Марк Бениофф — Председатель и главный исполнительный директор

Удивительно, не правда ли?

Гэвин Паттерсон — Директор по доходам

Да.

Марк Бениофф — Председатель и главный исполнительный директор

И я думаю, что это также говорит о том, что сказал Брет, с точки зрения того, что мы действительно сосредоточились на наших приобретениях, чтобы убедиться, что они интегрированы. что мы продаем платформу.В Salesforce мы не используем слово «набор». Это не входило в нашу номенклатуру. Но у нас есть очень хорошая интегрированная платформа, и у нас есть много очень актуальных продуктов в современном мире.

Это просто потрясающе, не правда ли?

Гэвин Паттерсон – Директор по доходам

И географически, просто чтобы закончить, опять же, сила повсюду. Доходы США стабильно растут на 20%. EMEA, 32% в этом квартале.

Азиатско-Тихоокеанский регион, 26%.Таким образом, мы растем по всем направлениям, и рост на международном уровне не происходит за счет роста в США, и поэтому мы публикуем эти действительно высокие цифры. И эта сильная сторона основного бизнеса, основного облака — это то, что у нас действительно есть —

Марк Бениофф — Председатель и главный исполнительный директор

И вы смогли — и я думаю, что вы может достичь этой точки, Брет, но эта новая модель операционной маржи, которую мы реализуем, я думаю, некоторые из … некоторые из наших друзей, которые задавали вопросы, заметили, что мы работаем в другом типе модели здесь.У нас сейчас три из последних пяти кварталов выше 20%, и у нас много чванства, когда речь идет о нашей операционной марже. Пандемия привела к тому, что мы стали как бы новичками в отношении всего нашего бизнеса. И мы приняли стратегические решения.

Мы принимали тактические решения, но мы также принимали решения в соответствии с нашим основным подходом к ведению бизнеса, и вы можете видеть это по этим результатам операционной маржи. Кроме того, я уверен, что это устроит всех, но после одного из крупнейших приобретений в нашей истории мы также снова повысили нашу операционную маржу и наши прогнозы.Это очень интересно. Эми, ты хочешь что-то добавить к этому?

Эми Уивер — Финансовый директор

Да. Конечно. Кейт, чтобы продолжить в конце вашего вопроса, как сказал Марк, мы в — вы очень убедительно сказали, что это новый мир. Мы не вернемся к предпандемическому способу работы.

И мы многому научились за это время. Мы узнали, как мы можем эффективно работать из любого места, как мы можем продавать виртуально. А если посмотреть на то, что прочно, я бы сказал, что дисциплина долговечна.И нам нужно применять эту дисциплину в будущем и просто показывать вам квартал за кварталом, что мы можем выполнить.

Марк Бениофф — Председатель и главный исполнительный директор

И я бы просто сказал, что мы перешли на несколько очень важных ценностей, рабочих ценностей, когда началась пандемия. Команда менеджеров в Salesforce это прекрасно понимает. Но мы хотели убедиться, что мы актуальны для наших клиентов и что они понимают нашу значимость. Не думаю, что мы когда-либо были более актуальными.

Мы также поняли, что у нас есть много людей, которые действительно напуганы во время пандемии, и что нам нужно заставить их быть уверенными и что они могут участвовать. И я думаю, что это определенно произошло. Но нам нужно убедиться, что мы можем действовать тактически и стратегически, и чтобы полностью задействовать то, что вы видите, — это чрезвычайно большая рабочая сила, приближающаяся к 100000 человек, мы должны убедиться, что эти люди задействованы, работают и сосредоточены. И мы это сделали.

И я думаю, что все это руководство выполнило.Я очень благодарен управленческой команде за то, как хорошо они поработали. Мы также претерпели значительные преобразования в управлении. Я сижу здесь и смотрю на Марка Хокинса, нашего заслуженного финансового директора.

Марк, спасибо тебе за все, что ты сделал для компании, и он звонит сюда, помогая нам и тренируя нас и Эвана. Я смотрю на всех наших — Охану и всех наших сотрудников за все, через что — каждый прошел. Мы очень благодарны за то, что смогли доставить этот удивительный момент.И это не последний наш удивительный момент.

Впереди еще несколько удивительных моментов, и мы с нетерпением ждем их будущего. На этом я верну его тебе, Эван.

Эван Гольдштейн — Старший вице-президент по связям с инвесторами

Большое спасибо. Благодарим всех, кто присоединился к сегодняшней телеконференции. [Неразборчиво] Что ж, мы продолжаем решать некоторые технические проблемы. Но спасибо, ребята, что присоединились к сегодняшней телеконференции.

Если у вас есть вопросы, вы можете связаться с нами по адресу investor @ salesforce.com, и мы с нетерпением ждем возможности пообщаться с вами на Dreamforce и в День инвестора. Большое тебе спасибо.

Оператор

[Подтверждение оператора]

Продолжительность: 64 минуты

Участники звонка:

Эван Голдштейн — Старший вице-президент по связям с инвесторами

Марк Бениофф — Председатель и главный исполнительный директор

Брет Тейлор — Главный операционный директор

Гэвин Паттерсон — Директор по доходам

Эми Уивер — Финансовый директор

Кирк Матерн — Evercore ISI — Аналитик

Марк Мерфи — JPMorgan Chase & Co.- Аналитик

Brad Sills — Bank of America Merrill Lynch — Аналитик

Кэш Ранган — Goldman Sachs — Аналитик

Кейт Вайс — Morgan Stanley — Аналитик

Подробнее Анализ CRM

Все расшифровки телефонных звонков

Эта статья представляет собой мнение автора, который может не согласиться с «официальной» позицией рекомендаций премиальной консультационной службы Motley Fool.Мы пестрые! Ставка под сомнение по поводу инвестиционного тезиса — даже нашего собственного — помогает нам всем критически относиться к инвестированию и принимать решения, которые помогают нам стать умнее, счастливее и богаче.

Как я могу подать заявление на страхование по безработице?

Руководство по гибким возможностям страхования по безработице во время вспышки COVID-19

ПРИМЕЧАНИЕ: Узнайте в программе страхования от безработицы вашего штата правила, действующие в вашем штате.

Федеральный закон предоставляет штатам значительную гибкость при внесении поправок в свои законы для предоставления страховых пособий по безработице в различных сценариях, связанных с COVID-19. Например, федеральный закон предоставляет штатам гибкость в выплате пособий, где:

1. Работодатель временно прекращает свою деятельность из-за COVID-19, не позволяя сотрудникам выходить на работу;
2. Человек помещен в карантин с ожиданием возвращения к работе после окончания карантина; и
3. Человек увольняется с работы из-за риска заражения или заражения или из-за ухода за членом семьи.

Кроме того, федеральный закон не требует увольнения сотрудника для получения пособия из-за воздействия COVID-19.

Веб-страниц по этой теме

Отдел страхования по безработице

Государственное страхование по безработице

• Федеральная государственная программа страхования по безработице предоставляет пособия по безработице имеющим на это право работникам, которые безработны не по своей вине (как определено в соответствии с законодательством штата), и отвечают другим требованиям права штата.

Пособие по безработице в случае стихийных бедствий

• Помощь по безработице в случае стихийных бедствий предоставляет финансовую помощь лицам, чья работа или самостоятельная занятость были потеряны или прерваны в результате серьезного бедствия, объявленного президентом Соединенных Штатов.

Пособие по безработице для федеральных служащих

• Программа компенсации по безработице для федеральных служащих предоставляет пособия для имеющих право безработных бывших гражданских федеральных служащих.

Компенсация по безработице для бывших военнослужащих

• Программа компенсации по безработице для бывших военнослужащих предусматривает выплату пособий бывшим военнослужащим, имеющим на это право.

Расширенное пособие по страхованию от безработицы

• Расширенное пособие может быть доступно работникам, исчерпавшим регулярные выплаты по страхованию от безработицы в периоды высокого уровня безработицы.

Надбавки на торговую перестройку

• Пособия на корректировку торговли — это поддержка доходов лиц, исчерпавших пособие по безработице и чьи рабочие места были затронуты иностранным импортом.

Пособие по самозанятости

• Пособие по самозанятости предлагает уволенным работникам возможность раннего трудоустройства.

Несоблюдение государственных выплат по страхованию от безработицы

• Министерство труда США сотрудничает с нашими государственными партнерами, чтобы определить несколько надежных стратегий, направленных на предотвращение переплат и дающих наибольший эффект в снижении ставок ненадлежащих выплат по страхованию безработицы.

Через американские центры занятости все граждане могут получить доступ к услугам, адаптированным к их индивидуальным потребностям. Сюда входят услуги по трудоустройству и профессиональному обучению, планирование карьеры и консультации и многое другое.

CareerOneStop предоставляет онлайн-инструменты, чтобы помочь работникам найти работу, использовать имеющиеся возможности обучения или провести планирование карьеры. Это бесплатно для предприятий или работников, использующих эту услугу.

Бесплатный телефонный центр Министерства труда может помочь работникам и работодателям с вопросами о потере работы, увольнениях, закрытии предприятий, пособиях по безработице и профессиональном обучении: 1-877-US-2JOBS (TTY: 1-877-889-5627) .

Дополнительную информацию по темам, имеющим отношение к безработным, можно найти в веб-интерфейсе Министерства труда «Найди это!». По аудитории — соискатели / безработные.