Разработка системы грейдов: Академия | Разработка грейдовой системы оплаты труда

Разработка системы грейдов: Академия | Разработка грейдовой системы оплаты труда

Разработка системы грейдов | Проект «Дельфы»

24% фонда оплаты труда – это, обычно, необоснованные переплаты, которые можно исключить при внедрении системы грейдов

Внедрение системы грейдов повышает прозрачность оплаты труда, что ведет к увеличению вовлеченности и снижению текучести персонала

Внедрение системы грейдов упрощает администрирование заработной платы, снижает загрузку HR-службы и конфликтность из-за зарплаты

Как происходит разработка системы грейдов

1. Создание комитета
по грейдингу

2. Разработка
факторов оценки

3. Оценка
должностей

4. Анализ
рынка труда

5. Построение
вилок оплаты

6. Внедрение
системы грейдов

Заказывая разработку системы грейдов у нас

Вы не получите

• Шаблонных решений, не подходящих вашей компании
• Команду студентов, работающих по шаблонным анкетам
• Теоретических рекомендаций из переводных учебников

Вы получите

• Индивидуальный подход, учитывающий все особенности вашей компании
• Профессиональную команду консультантов с многолетним опытом
• Лучшие технологии, зарекомендовавшие себя в Российских компаниях

Потому что мы умеем это делать!

Мы – одна из немногих компаний, кто специализируется на разработке систем мотивации

Опыт разработки систем грейдов более 10 лет

Собственные методики оценки должностей

Гарантия 6 месяцев на все разработки и 12 месяцев на внедрение

Собственный учебник, авторские семинары и дистанционный курс по грейдингу

Закажите коммерческое предложение

Выгоды от разработки системы грейдов внешними специалистами

Для собственников

• Независимая внешняя оценка должностей
• Максимально целевое использование фонда оплаты труда
• Закрепление ключевых сотрудников в компании

Для менеджмента организации

• Работы делают консультанты с минимальным отвлечением штатных сотрудников
• Привлечение лучших практик и широкого отраслевого опыта
• Возникающие при оценке должностей конфликты разрешаются внешними консультантами

Мы опытные

Отзывы о нас

Остались вопросы? Проконсультируем!

Ответим на все вопросы, подробнее расскажем о всех аспектах системы грейдов

Не хотите привлекать внешних консультантов для разработки системы грейдов?
Уверены, что будете проводить грейдинг своими силами?

Пройдите обучающий курс для разработчиков системы грейдов

подробнее

Подробнее об услуге

Когда надо разрабатывать систему грейдов?

Во-первых, систему грейдов следует внедрять, если численность персонала предприятия превысила 300-500 человек, а количество уникальных должностей превышает 100. Во-вторых, можно говорить о необходимости системы грейдов, если в организации резко возрастает социальная напряженность по поводу «перекосов» в зарплатах. Если в разных частях компании с периодичностью хотя бы раз в месяц вспыхивают очаги недовольства примерно следующего содержания «Почему сотрудник из соседнего подразделения на аналогичной должности получает в полтора раза больше?» или «У меня и квалификация выше, и работа сложнее, а получаю я столько же!, значит исторически сложившуюся систему окладов пора систематизировать.

Как разработать систему грейдов?

В библиотеке нашего сайта можно прочитать статью Александра Соснового (часть 1, часть 2) о разработке постоянной части заработной платы. Также Вы можете подписаться на наш бесплатный дистанционный курс, где технология грейдинга описана предельно подробно и практично. Вкратце последовательность действий при разработке системы грейдов можно описать следующим образом.

1. Создание комитета по грейдингу (в составе представителей всех основных подразделений во главе с одним топ-менеджером компании).
2. Определение факторов оценки должностей (определение весов факторов).
3. Разработка шкал для оценки должностей по выбранным факторам.
4. Выбор базовых (опорных) должностей для первого этапа оценки (25-30 должностей).
5. Оценка базовых должностей, калибровка разработанных шкал и весов факторов.
6. Оценка всех должностей компании относительно уже оцененных базовых.
7. Разделение должностей на уровни (грейды).
8. Согласование и утверждение итоговых оценок.
9. Перевод балльных оценок в деньги.
10. Внедрение разработанной системы грейдов.

Типичные сложности и возможные проблемы при разработке системы грейдов

• Комитет по грейдингу пытается оценивать конкретных сотрудников, а не должности.
• Должность оценивают исходя их того, как она выполняется сейчас, а не как она должна выполняться.
• Вместо оценки должности руководители пытаются обосновать ее нынешнее положение в иерархии должностей.
• Оценка по факторам сильно ниже текущего места позиции в иерархии должностей компании, что вызывает конфликты и недовольство методикой.
• Общее недовольство руководителей системой грейдов, потому что она «сковывает им руки».
• Трудности с переводом балльных оценок в деньги.
• Сложности с балансированием окладов должностей, имеющих разные доли переменной части (например, коммерческий и административный персонал).
• Новые оценки должностей не совпадают со старыми – как без потрясений перейти на новую систему?

Нужен ли консультант при разработке системы грейдов?

Разработка и внедрение системы грейдов – это конфликтная и сложная задача. Если Вы решили впервые разрабатывать такую систему у себя на предприятии, для этого обязательно необходимо либо пригласить внешнего консультанта, либо переманить из крупной организации менеджера по компенсациям и льготам (comp&ben), имеющего опыт разработки и внедрения системы грейдов.

По статистике 2/3 проектов грейдирования, выполняемых без посторонней помощи, бессрочно замораживаются где-то на этапе согласования и утверждения итоговых оценок.

Чем может помочь опытный консультант:

• Самое важное – консультант организует конструктивное взаимодействие между представителями различных функционалов по оценке должностей, переведет конфликты в позитивное русло, не позволит перейти на личности и просто саботировать проект.
• Покажет примеры факторов и шкал, используя примеры из предыдущего опыта, поможет разработать наиболее адекватные ситуации шкалы.
• Тщательно и детально проведет групповую процедуру оценки, не упуская ни одного этапа, и поможет добиться обоснованности оценки, постоянно проблематизируя (ставя под сомнение) выдвигаемые доводы и рассуждения.
• Предложит 2-3 варианта разрешения каждого из перечисленных выше затруднений, поможет выбрать оптимальный из них.
• Подготовит ответственного сотрудника компании к дальнейшему самостоятельному ведению системы грейдов без привлечения внешних консультантов.

Альтернативы системам грейдов

Существуют более простые методы построения шкал окладов для более простых случаев, когда разработка системы грейдов не оправдана.

1. Ранжирование работ – каждая работа рассматривается как единое целое и располагается по порядку в соответствии с ее важностью для организации.
2. Классификация работ – сначала определяется общая структура классов, затем должности разносятся по выделенным ступеням (хорошо подходит для конторских служащих).
3. Попарное сравнение работ – усовершенствованный метод ранжирования. Подходит для небольших организаций.

Остальные наши услуги

Разработка системы KPI

Аудит оплаты труда

Мотивация топ-менеджеров

Комплексная система мотивации

Нематериальная мотивация

Диагностика мотивационной структуры

Читать онлайн «Управление оплатой труда. Разработка системы грейдов», Ольга Владимировна Кныш – ЛитРес

Предисловие

Эта книга посвящена вопросам компенсационной стратегии, принципам управления уровнем заработных плат. Вы познакомитесь также с процессом построения системы должностных уровней (грейдинга), методами оценки должностей и определения их уровня в корпоративной иерархии.

Сколько стоит работа? Какие факторы влияют на уровень заработной платы? Как управлять уровнем заработной платы? Как разработать систему компенсационных уровней (salary ranges) компании? Ответы на эти вопросы вы найдете в этой книге.

Управление оплатой труда. Методы оценки должностей – грейдинг

Рассматривая вопросы построения системы мотивации в компании, мы начнем с материальных факторов мотивации, значение которых нельзя недооценивать, как, впрочем, и переоценивать. Вспомним теорию Маслоу, с основами которой вы могли познакомиться в первой книге серии «Теория и практика мотивации» – «Мотивация личности. Теория Маслоу». Маслоу полагает, что базовые потребности определяют мотивацию человека и являются доминирующими до тех пор, пока они не удовлетворены в достаточной степени. Разумеется, понимание меры «достаточного» зависит от социальных и экономических условий общества, а также степени его развития. Иными словами, у граждан разных стран, например, России, Индии, США и Непала будут, несомненно, разные представления о минимальном уровне потребностей. Но есть и общие ценности, такие как стремление обеспечить детей всем необходимым, достойный медицинский уход за родителями. И если индус или американец не имеет возможность – это сделать, никакие рассуждения о «славных» традициях компании, в которой он работает, корпоративной культуре, необходимости повышения квалификации ничего, кроме раздражения не вызывают. Если уровень оплаты не обеспечивает сотруднику минимально «достойный» уровень жизни, он будет де мотивирован.

Информация к размышлению.

Реальность такова, что в «переходный» период, тысячи предприятий по всей России оказались на грани «выживания». Ситуация постепенно меняется к лучшему, возможно, медленнее, чем хотелось бы. Мы наблюдаем, как на смену старому руководству приходят новые, более эффективные собственники. Однако при всем желании невозможно мгновенно превратить убыточное предприятие в прибыльное и обеспечить достойный уровень заработной платы. Что делать? Есть удачные примеры, когда профсоюзные организации отказывались от тактики забастовок и совместно с новыми собственниками разрабатывали долгосрочный план, предусматривающий поэтапный рост ФОТ в зависимости от улучшения финансово-экономических показателей бизнеса. Такое партнерство может быть успешно только при одном условии: информационной открытости. Сотрудники всегда должны знать о планах развития компании и сроках очередного повышения заработной платы.

В книге «Мотивация к работе. Теория Херцберга» мы обсудили выводы, к которым пришел Фредерик Херцберг, изучая факторы влияющие на изменение отношения сотрудников к работе. Напомню, что исследования Херцберга, также выявили особое, чрезвычайно важное значение заработной платы, всей системы компенсации, как фактора мотивации. На мой взгляд, это связано с тем, что помимо удовлетворения базовых, физиологических потребностей, материальное вознаграждение дает ощущение социальной защищенности и способствует признанию профессиональных достижений человека (прежде всего, когда речь идет о системе премиальных вознаграждений). Словом, речь идет о социальном статусе, точнее потребности в тех «признаках» социального статуса, которые можно купить за деньги.

Вспомним еще об одном важном выводе Херцберга. Негативное отношение к работе возникает не столько из-за низкого уровня заработной платы, сколько из-за несправедливого управления уровнем вознаграждения, даже если несправедливость мнимая. Когда заработок в целом удовлетворяет сотрудника, однако он знает, что его коллеге или в другой компании за такую же работу платят больше, он будет демотивирован. Профессиональная справедливость является одним из наиболее сильных мотиваторов.

Таким образом, управление уровнем оплаты труда является фундаментом, основой корпоративной системы мотивации. Поговорим о том, как на практике реализовать знаменитый социалистический лозунг: «От каждого по способностям – каждому по труду».

Процесс разработки иерархии должностных уровней (грейдинга), оценки должностей

Система иерархии должностей, должностных уровней или, используя современную терминологию, система должностных «грейдов» является эффективным инструментом управления уровнем вознаграждения. Помимо управления оплатой труда, система должностных грейдов решает также задачи управления пакетом социальных льгот, управления карьерным ростом, и, наконец, задачи определения уровня полномочий в бизнес-процессах, что особенно важно при подготовке к автоматизации бизнес процессов. Что такое грейдинг? Это формальная процедура по определению уровня должности в корпоративной иерархии на основе объективных критериев, определяющих вес должности и позволяющих сравнивать должности между собой.

Информация к размышлению. Целесообразность грейдинга.

Есть необходимость в грейдинге? На мой взгляд, далеко не всегда. Все зависит от особенностей организации бизнеса, размера компании, и, разумеется, тех задач, которые должна решать процедура грейдинга. Рассмотрим, например, структуру крупного целлюлозно-бумажного производства. В каждом его подразделении (древесный цех, хлорный, производство картона, КИП, химводочистка и т.д.) есть штатное расписание, включающее в себя рабочие, инженерно-технические и руководящие должности. Для первых существует исторически сложившаяся система рабочих разрядов. Не вдаваясь в детали коэффициентов и надбавок, отметим, что уровень заработной платы для каждой должности является фиксированным. Штат центрального аппарата сравнительно небольшой. Уровень ротации квалифицированных кадров между производственными подразделениями невелик в силу специфики квалификационных требований.

Разработка эффективной и действенной системы оценивания

Как учитель, создание эффективной системы оценивания является одной из самых важных задач, которые вы можете решить, чтобы помочь вам управлять своим временем и своей преподавательской практикой. Тем не менее, несмотря на свою важность, процесс разработки эффективной системы оценивания мало обсуждается на курсах преподавателей колледжей. Ответственность за оценку может даже не подняться до уровня осознания, пока вы не утонете в стопках неоцененных работ в середине учебного года. В этот момент может показаться, что это просто бремя, которое вам придется нести до конца вашей карьеры. Что ж, я здесь, чтобы сообщить вам кое-что чрезвычайно важное.

Оценка НЕ ​​ЯВЛЯЕТСЯ самым важным фактором в вашем обучении.

Действительно.

Я знаю, что писал об оценивании на основе стандартов. Это действительно изменило мой преподавательский опыт, и я бы никогда не сказал, что это не имеет значения.

Тем не менее, я думаю, что некоторые учителя приравнивают свою оценочную нагрузку к тому, чтобы быть лучшим учителем. Если они заставят своих учеников выполнять больше заданий и выставят больше индивидуальных оценок, их ученики узнают больше. Это заблуждение, которое поколениями вызывало тревогу у учителей.

Поэтому давайте проясним. Вы не станете лучшим учителем, если вы оцениваете больше, или худшим учителем, если вы оцените меньше. Больше оценок не означает лучшего обучения ваших учеников.

Вместо этого создание эффективной системы оценивания, в которой все задания имеют смысл и цель, значительно повлияет на обучение и развитие учащихся. Это также оставит вам больше времени, чтобы насладиться лучшим аспектом работы учителя — созданием значимых отношений со своими учениками.

Чтобы помочь вам создать эффективную систему оценивания, я разработал несколько простых правил, которые помогут вам в мыслительном процессе.

1. Все задания должны иметь цель.

Всякий раз, когда вы поручаете учащимся выполнить какую-либо работу, у вас должна быть причина, по которой они должны выполнить эту работу. Может быть, они собираются собирать историческую информацию и классифицировать эту информацию. Возможно, они практикуют свое историческое мышление. Возможно, вы захотите узнать, понимают ли они новый контент. Конечно, задание может измерять их знания и владение содержанием. Какой бы ни была причина, работа, которую вы поручаете студентам, должна иметь цель. Я знаю, это может показаться очевидным, однако все ненавидят занятую работу. Родители ненавидят занятую работу, ученики ненавидят занятую работу, и учителя тоже должны ненавидеть занятую работу! (Примечание — если вы еще не читали этот пост от Cult of Pedagogy о греческих вазах — это необходимо прочитать всем учителям социальных наук. )

2. Не оценивайте все, что пишут учащиеся.

Я поделился этим правилом ранее, когда писал об оценивании хаков. Я думаю, что важно ПРОЧИТАТЬ все, что пишут ваши ученики (даже если это простое сканирование для проверки понимания). Однако вам не нужно оценивать все, что они пишут. Некоторые задания могут получить прямую «проверку».

Чек – да, понял!

Нет чека – Не понял – исправьте ответ!

Поскольку у каждого задания есть цель, этой проверки должно быть более чем достаточно, чтобы убедиться, что учащиеся знают, развивают ли они свое содержание и навыки.

3. Обратная связь важнее, чем оценка.

Большинство учащихся хотят получать отзывы о своей работе. Они хотят знать, что они сделали неправильно и как они могут исправиться. Иногда оценка может помешать осмысленной обратной связи. Более того, не все отзывы должны исходить от вас. Не меньшее значение для студентов может иметь и обратная связь «равный-равному». Таким образом, с любым заданием определите, действительно ли оценка оправдана, или учащиеся могут получить такую ​​​​же пользу от отзывов сверстников.

4. Убедитесь, что ваши задания не повторяются.

Я знаю одну учительницу, которая заваливает задания для своих учеников. К концу каждой четверти в ее зачетной книжке более ста оценок. Фух. Хуже всего в этой ситуации то, что многие задания избыточны. Учащиеся выполняют очень похожие задания на одну и ту же информацию как минимум несколько раз подряд. Те ученики, которые верны заданиям, часами следят за тем, чтобы все они были выполнены. Тем не менее, большинство студентов жульничают в классе или, по крайней мере, находят способ «упростить» учебную нагрузку. Вам не нужно быть этим учителем. Когда каждое задание имеет индивидуальную цель, учащиеся могут вернуться к этой работе для просмотра или сохранения. Им не нужно проходить один и тот же урок 5 раз.

5. Не создавайте задания, которые учащиеся не смогут выполнить.

Раньше у меня были контрольные задания, которые студенты должны были выполнять в свободное время. Я раздавал их в начале месяца, а затем почти каждый день напоминал студентам, что задание нужно будет сдать в конце месяца. Несмотря на все усилия с моей стороны, ученики ужасно справлялись с выполнением этих заданий с какой-либо точностью. Большинство сдали задание с опозданием, другие жульничали, а третьи просто не знали, как выполнить задание. Тогда я должен был оценить ужас! В конце концов я понял, что созданные мной задания не подходят для развития, и удалил их из списка заданий.

Подводя итог.

Прежде чем начать следующий учебный год, сядьте и оцените свою систему оценивания. Сколько заданий у вас будет в неделю – в месяц? Какие из них вы будете оценивать? Сколько будет просто отзывов или чеков? Спланируйте свою систему оценивания и исключите лишние задания или любую бессмысленную занятую работу.

Создав эффективную систему оценивания, вы выделите больше времени в своем ежедневном расписании для развития личных отношений со своими учениками и разработки новых и увлекательных учебных программ. Оценка чрезвычайно важна, однако вы не хотите, чтобы она превзошла все, что вам нравится в работе учителя. Этот тип системы поможет вам сохранить эту любовь к вашей карьере.

Принципы и рекомендации по классификации | Great Schools Partnership

Одной из основных целей системы оценивания, основанной на профессиональном уровне, является выставление оценок, более точно отражающих успеваемость и достижения учащегося, включая ситуации, когда учащиеся испытывали затруднения в начале семестра или учебного года, но затем ставили в усилиях и напряженной работе, необходимых для соответствия ожидаемым стандартам. Если вы спросите практически любого взрослого, он скажет вам, что неудачи и умение их преодолевать часто являются одними из самых важных уроков в жизни.

При построении системы оценивания и отчетности, основанной на профессиональном уровне, школам следует начать с разработки — в идеале, в сотрудничестве с преподавателями, персоналом, учащимися и семьями — набора общих принципов и рекомендаций, применимых ко всем курсам и процессам обучения. Руководящие принципы должны отражать школьную философию выставления оценок, в том числе то, как выставление оценок будет использоваться для поддержки образовательного процесса.

В «Начало разговора об оценках» (Educational Leadership, ноябрь 2011 г.) Сьюзан М. Брукхарт дает следующую рекомендацию:

Я не могу не подчеркнуть, что отвлекаться на детали масштабирования (буквы, проценты или рубрики? Нули или нет? Нет D или F?) или политики (Что нам делать с просроченной или отсутствующей работой? Как мы можем сообщить Что мы будем делать с академическими наградами и наградами?), прежде чем решать вопрос о том, что означает оценка, которая в первую очередь приведет к проблемам. Логика, мой собственный опыт, а также исследования и практика других (Cox & Olsen, 2009; Guskey & Bailey, 2010; McMunn, Schenck, & McColskey, 2003) — все кричит, что дело обстоит именно так. Шкалы оценок и правила отчетности можно продуктивно обсудить после того, как вы договоритесь об основной цели оценок. Например, если школа решает, что академические оценки должны отражать только успеваемость, то учителям необходимо поступать с пропущенной работой каким-то другим способом, а не ставить F или ноль.

Как только сотрудники школы доходят до этого момента, у них появляется множество ресурсов, которые они могут использовать для проработки деталей (см. Brookhart, 2011; O’Connor, 2009).). Важно сначала изучить убеждения и предположения о значении и цели оценок. Без четкого понимания того, чего пытается достичь реформа системы оценивания, мало что произойдет.

В качестве рекомендаций для школ, внедряющих систему обучения, основанную на профессиональном уровне, предлагаются следующие примерные руководства: студенты, семьи, высшие учебные заведения и потенциальные работодатели.

2. Система оценивания гарантирует, что учащиеся, семьи, учителя, консультанты, консультанты и специалисты поддержки получат подробную информацию, необходимую им для принятия важных решений об образовании учащегося.

3. Система оценивания измеряет, составляет отчеты и документирует успеваемость и уровень знаний учащихся в соответствии с набором четко определенных межпредметных и предметных стандартов и целей обучения, совместно разработанных администрацией, преподавателями и персоналом.

4. Система оценок измеряет, сообщает и документирует академический прогресс и достижения отдельно от рабочих привычек, черт характера и поведения, чтобы преподаватели, консультанты, консультанты и специалисты по поддержке могли точно определить разницу между потребностями в обучении и поведением или работой. -привычные потребности.

5. Система выставления оценок обеспечивает последовательность и справедливость в оценке обучения, а также в присвоении баллов и уровней владения языком в соответствии с одними и теми же стандартами подготовки для учащихся, учителей, оценок, опыта обучения, областей содержания и времени.

6. Система оценивания не используется как форма наказания, контроля или подчинения. В системах обучения, основанных на навыках, важнее всего то, где заканчивают учащиеся, а не то, где они начали или как они вели себя на протяжении всего пути. Соответствие и превышение сложных стандартов определяет успех, а лучшие системы оценок мотивируют учащихся работать усерднее, преодолевать неудачи и преуспевать в учебе.

Дополнительная литература по эффективной практике выставления оценок
Многие педагоги, ученые и специалисты по выставлению оценок посвятили свою карьеру решению некоторых сложных вопросов, связанных с выставлением оценок, и определению того, как оценки могут облегчить, а не затруднить процесс обучения учащихся. Мы включили избранный список книг ниже для тех, кто хочет узнать больше о методах оценивания, поддерживающих обучение учащихся. В каждой работе излагаются практические стратегии, которые преподаватели могут использовать для создания эффективной системы оценивания и отчетности, основанной на квалификации, которая ценит и поддерживает процесс обучения. 9 (2011) ) Разработка табелей успеваемости на основе стандартов (совместно с Джейн М. Бейли, 2009 г.) Практические решения серьезных проблем в табелях успеваемости на основе стандартов (2008 г.) Разработка систем оценивания и отчетности для обучения учащихся (совместно с Джейн М. Бейли, 2000 г.)

Тэмми Хефлебауэр, Ян К. Хоэ и Фил Уоррик Руководство для школьных руководителей по выставлению оценок на основе стандартов (2014 г.)

Стандартная оценка и формирующая оценка Роберта Марцано 90828 — Основанное оценивание: эффективные стратегии работы в классе (2009) Оценивание в классе и выставление оценок, которые работают (2006) Трансформация оценивания в классе (2000)

Кен О’Коннор Руководство по выставлению оценок для руководителей школы: основы для директоров Серия (2012) Ремонтный комплект для оценивания: пятнадцать исправлений для сломанных оценок (2010) Как оценивать для обучения (2009)

Дуглас Ривз Элементы оценивания: руководство по эффективной практике (20) Обеспечение работы стандартов: как внедрить оценивание на основе стандартов в классе, школе и школьном округе (2004)

Рик Стиггинс Оценивание в классе для обучения учащихся: правильное использование — правильное использование (совместно с Яном Чаппюи, Стивом Чаппюи и Джудит А.