Регламент по делопроизводству в организации: Регламенты по делопроизводству

Анализ письменных обращений показал, что из вышестоящих инстанций для рассмотрения в соответствии с компетенцией в Администрацию городского округа город Рыбинск направлено 478 заявлений граждан, от депутатов всех уровней — 256, от иных организаций -120. Непосредственно от граждан поступило 929 заявлений. Из общего количества обращений коллективными были 493, повторными -196.

По видам обращения разделены следующим образом: жалоб-250, заявлений- 1648, предложений-11. Относительно социального статуса обратившихся: от многодетных семей поступило 39 обращений, от индивидуальных предпринимателей — 36, безработных -10, участников ВОВ — 15, пенсионеров -202 ( в данном случае результаты посчитаны согласно данным, которые были предоставлены гражданами в заявлениях). Из общего количества обращений с выходом на место рассмотрено 160 обращений, комисиионно-81.

Традиционно основная масса вопросов касается двух тематик – «Жилище» (44, 6% от общего количества) и « Хозяйственная деятельность» (27% от общего количества). Из всех вопросов по тематике «Жилище» 18,2% решены положительно, по 79,7% даны разъяснения, 2,1 %  вопросов из данной тематики перенаправлено для рассмотрения в соответствии с компетенцией, либо дан отказ.

Второе место по количеству вопросов занимает тематика « Хозяйственная деятельность»- 27 % от общего количества вопросов (к ним относятся такие важные вопросы организации жизнедеятельности города как транспорт, строительство, архитектура, благоустройство, содержание и эксплуатация дорог, газификация). Много обращений касается содержания улично-дорожной сети, множество просьб о включении дворовых территорий в план благоустройства на последующие годы. Поступали жалобы на точечную застройку и на неудобства для жителей при организации строительных работ. Продолжают поступать коллективные обращения о газификации частного сектора (в основном от микрорайона Заволжье-1). Из всех вопросов по тематике «Хозяйственная деятельность» 12, 6% решено положительно; по 84,6 % даны разъяснения; 2,8 % вопросов из данной тематики перенаправлено для рассмотрения в соответствии с компетенцией, либо дан отказ.

По вопросам социального обеспечения и социального страхования поступило 7, 1% от общего количества вопросов (больше по сравнению с 2012 годом на 0,5%). По вопросам социального обеспечения и социального страхования удовлетворено 29, 6% вопросов, разъяснения даны по 55% вопросов, по 15,4 % — дан отказ.

Относительно обращений по другим тематикам. Вопросы безопасности и охраны правопорядка составляют 2, 4 % от общего количества вопросов. В основном такие заявления рассмотрены комиссионно, с выездами на место. По вопросам данной тематики 10, 8 % обращений удовлетворены, по 86,9 % даны разъяснения.

По вопросам образования, науки и культуры поступило 1, 9 % от общего количества вопросов (меньше на 2,4 % по сравнению с 2012 годом). Резко сократилось количество обращений относительно предоставления мест в детских дошкольных учреждениях, т.к. Администрацией города проведена большая работа по введению в строй новых детских садов и открытию дополнительных групп в уже существующих детских дошкольных учреждениях.

По тематике « Конституционный строй» поступило 4, 9 % от общего количества вопросов (это вопросы, касающиеся местного самоуправления, выборов, избирательной системы, религиозных и общественных объединений, праздников и юбилейных дат, увековечения памяти выдающихся людей и исторических событий), по тематике «Основы государственного управления»- 6, 5% от общего количества вопросов (к ним относятся: государственная служба в Российской Федерации, работа органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, качество государственных услуг, оказываемых органами исполнительной власти, административные правонарушения и административная ответственность).

Инструкция по делопроизводству в медицинской организации (больнице, поликлинике, МСЧ, диспансере и пр.) — Управление медицинской организацией — Каталог статей

Медицинские организации организуют и ведут делопроизводство на основе соответствующих инструкций, разработанных в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами и методическими документами в области делопроизводства.

Целью разработки инструкции по делопроизводству является совершенствование документационного обеспечения управления на единой методической основе и повышение его эффективности путем унификации управленческих документов и технологии работы с ними.

Инструкция разрабатывается в соответствии с ГОСТ Р 7.0.97-2016 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов» (утв. приказом Росстандарта от 08.12.2016 N 2004-ст)[1] и иными нормативно-правовыми актами и методическими документами в области организации делопроизводства и оформления документов и содержит требования к документированию управленческой деятельности и организации работы с документами. Единство правил документирования на всех уровнях управления обеспечивается применением Государственной системы документационного обеспечения управления и унифицированных систем документации.

Положения Инструкции распространяются как на традиционное делопроизводство, так и на организацию работы с электронными документами.

Ответственность за организацию делопроизводства, соблюдение установленных правил и порядка работы с документами в медицинских организациях возлагается на их руководителей. Главный врач назначает ответственного за ведение делопроизводства[2], который обеспечивает учет и прохождение документов в установленные сроки, информирует руководство о состоянии их исполнения. При значительном документообороте создается служба делопроизводства – структурное подразделение (канцелярия, отдел, отделение, группа), на которое возложены функции по ведению делопроизводства.

Ответственность за организацию делопроизводства в структурных подразделениях медицинской организации возлагается на их руководителей, которые самостоятельно определяют ответственных за ведение делопроизводства в своем подразделении.

Права и обязанности сотрудников, ответственных за ведение делопроизводства, фиксируются в их должностных инструкциях и служебных регламентах.

Структура инструкции по делопроизводству в медицинской организации

I. Общие положения

II. Документация организации

III. Правила оформления документов

3.1. Общие требования к созданию документов

3.2. Оформление реквизитов документов

3.3. Бланки документов

IV. Правила подготовки и оформления отдельных видов документов

4.1. Приказ

4.2. Постановление

4.3. Распоряжение

4.4. Положение, правила, инструкция

4.5. Протокол

4.6. Акт

4.7. Служебные письма

V. Особенности оформления и передача факсограмм, телефонограмм и электронных писем

VI. Обработка входящих и отправка исходящих документов

VII. Поисковые системы

VIII. Подсчет объема документооборота

IX. Контроль исполнения документов

X. Работа исполнителей с документами

XI. Составление номенклатур дел

XII. Формирование дел

XIII. Экспертиза ценности документов

ХIV. Оформление дел

ХV. Составление описей дел

ХVI. Оперативное хранение документов и дел

ХVII. Передача дел и документов в архив организации

ХVIII. Передача дел и документов организации на хранение в государственный (муниципальный) архив

Приложение N 1. Основные реквизиты регистрационно-контрольной карточки

Приложение N 2. Правила заполнения основных реквизитов регистрационно-контрольной карточки

Приложение N 3. Форма примерной сводки о документообороте организации

Приложение N 4. Положение о постоянно действующей экспертной комиссии организации

Приложение N 5. Положение об архиве организации

Примечание. Полный текст инструкции по делопроизводству в медицинской организации можно скачать с сайта редакции http://управление-здравоохранением.рф/ (раздел «Документы»).

[1] Стандарт устанавливает состав и порядок оформления реквизитов документов и требования к бланкам документов. Хотя требования ГОСТ Р 7.0.97-2016 не являются строго обязательными для применения и носят рекомендательный характер, единые подходы к оформлению документации не только упрощают процесс подготовки документов, но и значительно улучшают их восприятие и понимание работниками организации и внешними получателями.

[2] В небольших медицинских организациях – это, как правило, секретарь главного врача.

7 правил рабочего места, которые сдерживают вашу организацию

Правила рабочего места очень важны. Они призваны удерживать нас на уровне профессионализма и личной ответственности, чтобы все работало гладко.

Лучшие правила создаются из лучших побуждений и тщательно проверяются, прежде чем они станут офисной политикой. Это правила, которые позволяют нам преуспевать в своей роли и помогают сохранять атмосферу общей цели. Они скорее поддерживают, чем препятствуют хорошей работе.

Но, конечно, не все правила одинаковы. Есть умные правила и тупых правил. Худшие правила — это пластыри: плохо продуманные временные решения проблем, которых не существует (или не должно быть). Плохое или плохо реализованное правило может создать проблемы для ваших сотрудников, а худшие правила могут подорвать моральный дух, посеять недоверие и потенциально даже разрушить организацию.

Итак, я собрал семь правил и политик на рабочем месте, которые продолжают преследовать офисных работников по всему миру.Взгляните, и, надеюсь, мы навсегда избавимся от плохих правил.

7 правил рабочего места, которые сдерживают вашу организацию

1. Строгий дресс-код

Удивительно, но строгие правила дресс-кода все еще соблюдаются, хотя они и далеко не так распространены, как раньше. Согласно исследованию Robert Half Finance & Accounting , четверть организаций требует, чтобы сотрудники на работе одевались официально. Четыре процента организаций заставляют сотрудников носить костюм и галстук, и только 21 процент требует, чтобы работники носили слаксы или юбки с рубашками на пуговицах.

К счастью, дресс-код на рабочем месте постепенно исчезает. Тем не менее, многие организации по-прежнему думают, несмотря на свидетельства обратного, что сотрудник почему-то менее продуктивен, потому что на рабочем месте он носит джинсы или леггинсы.

Некоторые люди лучше всего работают в спортивных штанах. Лежа на диване в гостиной для сотрудников Jostleplex. Другим людям нравится официально наряжаться для работы. Ни то, ни другое не имеет значения, особенно если вы нанимаете взрослых, которые понимают, чего требует профессиональная среда.То, как сотрудник одевается на работу, — это личный выбор, который не должен определяться работодателем.

Соблюдение строгого дресс-кода заставляет ваших сотрудников чувствовать себя детьми, которые не умеют одеваться по утрам. Вырежьте это.

2. Негибкий график работы и запрет удаленной работы

Технологии коренным образом повлияли на то, как люди работают. Это сделало нас более мобильными, гибкими и гибкими. Это также стало огромным преимуществом для продуктивности.Разрешение удаленной работы и гибкого рабочего времени демонстрирует людям, что их работодатель доверяет им выполнение работы, за которую им платят. Это укрепляет доверие и создает более преданных делу и дисциплинированных сотрудников.

И все же…

Некоторые компании упорно цепляться за традиционные 9 до 5 сдвига для дорогой жизни; а есть те, кто полностью запрещает удаленную работу. Для некоторых это вопрос работы в часы пик или обеспечение готовности отдела продаж принимать звонки в течение рабочего дня.И в этом есть смысл. Однако для других это правило остается в силе, по-видимому, ни по какой другой причине, кроме как оттолкнуть людей — в организации, которые понимают, что рабочее место эволюционировало и соответствующим образом адаптировалось.

3. Требование к сотрудникам быть всегда на связи

Другие компании поступают наоборот: они используют удаленную работу, а затем злоупотребляют технологией, которая делает это возможным. Они предполагают, что, поскольку вы всегда в сети через телефон, вы никогда не находитесь в офлайне, то есть всегда доступны.

Если в последнее время у вас возникал нервный тик каждый раз, когда вы видите мигающую красную точку или вздрагиваете, когда ваш телефон жужжит, вы понимаете, о чем я говорю.

Это вообще не официальное «правило» само по себе. Это скорее неписаное ожидание того, что компании со временем будут развиваться, и, если их не искоренить, может только ухудшиться. Кажется, единственный выход — сделать себя недоступным, хотя это может обернуться не в вашу пользу.

Организации должны четко обозначить свою позицию по этому вопросу (да, с помощью письменного правила), чтобы объяснить сотрудникам их ожидания.В противном случае корпоративная культура «всегда включенной» может быстро выйти из-под контроля.

4. Ограничение доступа сотрудников к Интернету

Понятно, что работодатели не хотят, чтобы их сотрудники заходили на вредоносные или неприемлемые веб-сайты во время работы. Это может поставить под угрозу их сетевую безопасность, а также может привести к серьезным проблемам в других областях.

Но ограничение, мониторинг или иное регулирование использования Интернета их сотрудниками только демонстрирует, что они не доверяют своим людям.Это также ограничивает способность людей адекватно выполнять свою работу.

Мой совет работодателям: поговорите со своими людьми или попросите их прочитать и подписать документ о надлежащем использовании Интернета во время адаптации, и на этом оставьте все. Если вас беспокоит, что они проводят так много времени в социальных сетях до такой степени, что это начинает сказываться на их производительности, менеджеры могут поговорить со своими сотрудниками в индивидуальном порядке.

Введение общекорпоративного ограничения на использование Интернета создает репрессивную среду для работников, которые могут захотеть проверить свою личную электронную почту во время перерывов.

5. Учет перерывов в туалете

Это может показаться драконовским и бесчеловечным (и это так), но в некоторых юрисдикциях работодателям разрешено отслеживать и даже контролировать, когда сотрудникам разрешается ходить в туалет. Эта отвратительная практика существует даже в некоторых из самых успешных компаний в истории.

Это, наверное, само собой разумеется, но: не делайте этого.

Это, скорее всего, снизит показатели удержания сотрудников вашей компании, приведет к массовому выгоранию и, в конечном итоге, негативной прессе.Если вы обеспокоены тем, что частые или продолжительные перерывы в туалет влияют на их производительность, и для этого нет медицинских причин, поговорите с ним наедине.

6. Политика строгой посещаемости

Вы когда-нибудь опаздывали и боялись прийти в 9:01 так, что скорее позвонили бы больным, чем встретились бы со своим боссом, помешанным на посещаемости? Ты не одинок.

Работодатели, которые наказывают своих сотрудников за то, что они опаздывают на работу на 5 минут, даже если они задерживаются и завершают свой рабочий день, «дают понять, что политика имеет приоритет над производительностью», — говорит Трэвис Брэдберри.

«Когда компании излишне строги в требованиях к документам о тяжелой утрате и отпуске по болезни, — продолжает он, — это оставляет неприятный привкус во рту сотрудников, которые заслуживают лучшего. В конце концов, если у вас есть сотрудники, которые симулируют смерть, чтобы пропустить рабочий день, что это говорит о вашей компании? »

Мой совет работодателям: внедрите политику гибкого рабочего времени в масштабах всей компании. Ваши сотрудники получают зарплату, а не почасовую. Верьте, что они завершат свои проекты и усердно трудятся, позволив им работать в те часы, которые они наиболее продуктивны.

Не стесняйтесь создавать некоторые общие рекомендации относительно ожиданий (например, «все должны находиться между 10:00 и 15:00»), но дайте своим сотрудникам некоторую гибкость в их графиках. И прекратите наблюдение, когда они появятся и уйдут.

7. Политика властного анализа служебной деятельности

Работодатели хотят отслеживать, как их люди прогрессируют (или регрессируют), и эта информация может помочь в приеме на работу, компенсации и многом другом. Оценка эффективности, если она сделана правильно, должна быть полезной как для работника, так и для работодателя.

Но когда проверки эффективности мешают работе, отнимают ценные ресурсы, происходят слишком часто или проводятся несправедливо, они могут нанести ущерб профессиональной рабочей среде.

Оценка эффективности должна быть связана с постановкой целей, предоставлением обратной связи и предоставлением свидетельств роста сотрудника. Если политика проверки эффективности является властной или даже откровенно злонамеренной, люди заметят это и, в конце концов, сбегут.

Заключение

Многие из этих плохих правил на рабочем месте в конечном итоге мешают людям работать и мешают им.Они создают репрессивную среду, предполагающую, что каждый сотрудник собирается воспользоваться своим рабочим местом. Другими словами, они создают токсичную культуру, основанную на недоверии и неуважении. И их можно исправить, приняв очень простое и понятное решение: относитесь к своим сотрудникам как к взрослым. Это действительно так просто.

Хотите

Требуемое пространство для офисной работы: ответы на вопросы охраны труда

Нет однозначного ответа на вопрос, который кажется простым, потому что ответ должен касаться многих аспектов.Основные аспекты включают:

Характер работы. Если большая часть рабочего дня тратится на полевые задания, встречи, посещения и консультации, меньшее офисное пространство может быть удовлетворительным. Однако для офисных работников, которые большую часть времени выполняют свою работу на своем рабочем месте, небольшое пространство может создать дискомфорт из-за чувства стесненности. Некоторые должностные обязанности, которые, например, включают частые встречи в своем офисе или требуют использования нескольких источников материалов для консультаций, исследования, написания и т. Д.или требуется несколько единиц оборудования (например, несколько компьютерных мониторов), может быть выделено больше рабочего места.

Культурные аспекты влияют на наше восприятие достаточного пространства. Для жителей Северной Америки, включая канадцев, а также для северных европейцев важным фактором является «адекватное» личное пространство. Для людей из других культур, которые часто ассоциируются с плотным населением, гораздо меньшее пространство может считаться «достаточным». Эти различия могут быть серьезной проблемой в многокультурном обществе, таком как Канада.

Корпоративный климат. Наше восприятие выделенного личного пространства — это вопрос сравнения. Сотрудники обычно принимают тот факт, что у лиц, занимающих более высокие руководящие должности, могут быть офисы большего размера. Однако независимо от того, насколько велико пространство человека на самом деле — если оно не такое большое, как у наших сверстников, — значит, оно слишком мало.

Индивидуальное восприятие. Количество доступного места может иметь глубокое психологическое значение. Для людей естественно стремиться занять больше места, поскольку «большее» пространство может означать важность, уважение и больший авторитет или власть.На рабочем месте количество нашего личного пространства часто связано с нашим статусом в организации.

Антропометрия (габариты тела) . Фактические требования к офисному пространству зависят от размера и формы сотрудников просто потому, что офис должен их вместить, позволять им безопасно и беспрепятственно перемещаться по рабочему пространству и позволять им выполнять свою работу.

Правила работы | Люди и культура

Многие правила уже действуют в форме политик, контрактов, процедур, положений, законов и предписаний.Эти правила определяют действия Университета, отделов и сотрудников, а также действия, которые необходимо предпринять вам как руководителю. Рабочие правила могут потребоваться для непосредственного руководства сотрудникам, охватывающего их повседневные обязанности, выходящие за рамки конкретных рабочих стандартов для их должности. Если вы устанавливаете новые правила работы или изменяете существующие правила работы, отдел трудовых отношений в Central Human Resources должен уведомить соответствующего эксклюзивного представителя, такого как AFSCME.

Установление правил работы

Правила работы должны быть:

• Необходимо .Есть ли необходимость в четко определенных письменных правилах работы?
• Разумно . Правила должны упростить наблюдение.
• В соответствии с действующей политикой, контрактами и законами.
• Выгодно для ваших сотрудников, поскольку они ведут дела отдела.
• Прозрачный . Не должно быть никаких сомнений в предназначении языка.
• Обязательно . Будьте готовы обеспечить соблюдение рабочих правил после того, как они будут установлены.
• Опубликован . Размещается на досках объявлений в отделах, освещается на собраниях персонала, распространяется среди каждого сотрудника и является частью его ориентационного и информационного пакета.

Правила работы Правила

Следуйте этим рекомендациям, чтобы ваши рабочие правила были максимально эффективными:

• ДО . Напишите для конкретной категории работы или местоположения, например, обслуживающего персонала, канцелярских работников, стойки регистрации, территории.
• ДО .Проконсультируйтесь со своим консультантом по взаимоотношениям с сотрудниками, чтобы вы выбрали правильный путь.
• ДО . Напишите правила, которые вам нужно отслеживать.
• ДО . Убедитесь, что вы готовы применить их равномерно ко ВСЕМ сотрудникам в данной категории должностей.
• ДО . Будьте готовы к устному общению с сотрудниками, которые могут испытывать трудности с чтением или языком.
• ДО . Проверьте после переговоров по контракту или пересмотра политики, чтобы убедиться, что правила соответствуют контракту или политике.
• НЕ . Повторите закон, политику или договор.
• НЕ . Нарушать закон, политику или договор.
• НЕ . Включите стандарты производительности в правила работы.
• НЕ . Используйте расплывчатые формулировки.
• НЕ . Установите правила устной работы.
• НЕ . Поэтапно вводить правила после их выпуска; начните применять их с даты вступления в силу.

Образец правил работы отдела

Надлежащее уведомление об отпуске по болезни : Сотрудники должны позвонить своему непосредственному руководителю или назначенному контактному лицу в течение тридцати минут после начала работы, если они будут отсутствовать из-за болезни или других непредвиденных обстоятельств.Исключения из этого правила будут рассматриваться в индивидуальном порядке.

Использование служебного автомобиля : Сотрудники должны иметь действующие водительские права Калифорнии, должны работать в отделе и должны зарезервировать автомобиль по крайней мере за один день. Бронирование осуществляется в порядке очереди. Сотрудник несет ответственность за соблюдение правил дорожного движения.

Перерывы : Перерывы следует делать на рабочем месте в заранее обозначенных местах. Сотрудники, желающие покинуть рабочее место, должны получить разрешение от своего непосредственного начальника или менеджера.

Оборудование, материалы и прочее имущество университета : Запрещается выносить из здания материалы и оборудование для личного пользования. Злоупотребление, неправильное использование или кража принадлежностей или оборудования, порча или злоупотребление имуществом Университета приведет к дисциплинарным и / или судебным искам.

6 общих неписаных правил на рабочем месте

Когда вы приступаете к работе в новой организации, вы можете почувствовать теплую и гостеприимную атмосферу, когда вас познакомят с коллегами по электронной почте в масштабе всей компании и проведут на обед босс.

В эти первые дни вы получите информацию о том, как подать отчет о расходах, заказать печать для клиента или забронировать командировку. Вы узнаете, каковы официальные правила на рабочем месте, какие политики должны соблюдаться и что ожидается от вас на той должности, на которую вы были наняты. Помимо объяснения ценностей, целей и миссии компании, ваша ориентация может включать информацию о крутых преимуществах компании, таких как возможность привести свою собаку на работу.

Есть еще одна категория новых правил на рабочем месте, но она нигде не записана.Они не только регулируют то, как дела на самом деле выполняются, независимо от всего, что вы, возможно, слышали, но они также определяют культуру организации. «Они улавливают, — пишут Фрэнсис Фрей и Энн Моррис в Harvard Business Review , — на этом справочник для сотрудников заканчивается».

«Культура», — объясняют Фрей и Моррис, — «говорит нам, что делать, когда генерального директора нет в комнате, что, конечно, бывает большую часть времени». Хотя они не задокументированы, они, безусловно, наблюдаются на рабочем месте.И, по бессмертным словам Йоги Берры,
: «Вы можете многое увидеть, просто наблюдая».

Вот шесть вещей, которые вы должны соблюдать в отношении правил, которых нет в вашем справочнике для сотрудников.

1. Что такое Flex Time

Вам нравится идея гибкого времени, а почему бы и нет? Вы взяли на себя эту работу отчасти потому, что вам понравилась идея узнать, когда вы входите в систему и в какое время вы приходите в офис. «Отлично», — подумали вы, расписываясь пунктирной линией: «Больше не нужно беспокоиться о том, что ваш босс рассчитывает, сколько времени на приеме к стоматологу вы будете находиться вне рабочего места».

Но примите к сведению. Действительно ли ваше рабочее место отличается гибкостью? Или кажется, что большинство ваших коллег сидят за своими столами к 8 утра и редко выходят на улицу раньше 6 вечера? Кто-нибудь уходит в полдень, чтобы сбежать из банка, сходить в аптеку или даже постричься — или эти подозрительно удобные офисные кресла заняты весь день?

Понимание реальности рабочего дня и того, чего от вас ждут — независимо от того, что менеджер по найму сказал вам во время собеседования, — убережет вас от сбоев и поможет соответствующим образом спланировать внеклассные занятия.

2. Когда рабочий день действительно заканчивается

Шарлотта, женщина, с которой я работал, начала свою вторую работу после окончания колледжа с огромным энтузиазмом, повышением заработной платы и ярким брендом в своем резюме. Затем она быстро поняла, что у нее возникла проблема, которая полностью помешает ее стилю «счастливого часа»: никто не уходил из офиса, пока это не сделал начальник. И босс не ушел до 8 вечера.

Быть первым, кто уйдет в подобной ситуации, может вызвать стресс. Если вы пришли рано, скорее всего, вас никто не заметил.Если ты уйдешь раньше, все это знают. Независимо от того, насколько продуктивным был ваш день, если вы регулярно расходуете часы раньше большинства своих коллег, вас могут ошибочно назвать ленивым или недостаточно энергичным.

Самым важным, конечно же, является то, чтобы вы выполняли свою работу и чтобы ваш начальник знал, что вы ее сделали. Если принуждение к тому, чтобы оставаться допоздна, никогда не утихает или если в результате вы считаете, что ваша производительность недостаточна, это может быть неподходящей культурой для вас.

3. Политика открытых дверей

Вы можете найти жемчужину компании, которая скажет вам, что дверь генерального директора всегда открыта! Приходите и поделитесь своими лучшими идеями! Ждем вашего ответа!

Реальность может быть совсем другой. Видите ли, оказывается, вашему руководителю не нравится идея, что вы войдете в кабинет руководителей и раскроете весь свой талант.

Более того, какой бы прекрасной ни была идея открытой двери, она не всегда может быть практичной. Генеральный директор может никогда не быть рядом или у него редко может быть минутка времени, чтобы провести с вами или любым другим сотрудником, если на то пошло.

Если ваша компания утверждает, что у нее есть эта политика, посмотрите, действительно ли кто-нибудь ее использует (и что происходит, когда они это делают). Лучше быть в курсе, прежде чем приглашать себя поделиться своими большими идеями с главным специалистом.

4. Ожидается, что вы ответите на электронное письмо

Ваш менеджер любит отправлять подробные электронные письма по проекту поздно вечером. Она говорит, что не нужно отвечать, ей просто нужно выбросить это из головы. Но на следующий день, когда вы замечаете, что ваши коллеги говорят об обмене электронной почтой, который произошел, пока вы крепко спали, вы чувствуете себя не в курсе и не информированы.

Очень важно знать, когда и как от вас ожидается участие. Так что послушайте своих коллег.Даже если вы не склонны менять время отхода ко сну только для того, чтобы ответить в течение нескольких минут после сообщения начальника, вы можете взглянуть утром и быстро освоить все, что вы, возможно, пропустили за ночь.

5. Как одеваться

Когда вас вызвали на встречу с менеджером по найму и будущими членами вашей команды, вы были одеты в свою лучшую одежду для собеседования, но нужно ли вам повторять этот образ ежедневно?

Прогуливаясь по новому месту работы, обратите внимание, одеты ли ваши коллеги в джинсы и шлепанцы или в повседневную деловую одежду.В зависимости от вашей роли, вы можете носить футболку и кроссовки, а можете и нет. Но несмотря ни на что, помните, что ваша одежда играет важную роль в том, насколько вы уверены в себе, креативны и компетентны. И это, безусловно, влияет на то, как вас воспринимает группа в целом, поэтому одевайтесь соответственно.

Да, и обязательно посмотрите, как команда обращается с татуировками и пирсингом. Некоторые организации или менеджеры будут более открыты для этих аксессуаров, чем другие. Наблюдайте за тем, что делает ваш отдел, и следуйте его примеру.

6. Когда брать отпуск

Хорошо известно, что миллениалы не хотят быть прикованными к рабочему месту. Но каждая компания определяет концепцию баланса между работой и личной жизнью по-своему. В заявленных правилах отпуска будет указано, сколько времени у вас будет до взлета. Культура скажет вам, действительно ли люди обращают внимание на эту политику.

Вы видите много дней отпуска, запланированных и взятых другими? Или простои в офисе редко? Даже в компаниях, которые предлагают неограниченный отпуск, сотрудники могут не захотеть брать много времени.Наблюдение за поведением в вашей организации даст вам представление о том, как на самом деле выглядит эта политика в отношении отпуска, и сколько свободы у вас будет во всех приключенческих поездках, на которые вы копите.

Суть в том, что независимо от того, что вы получите в своих ориентировочных материалах, многое из того, что вам нужно знать на новой работе, не будет найдено на бумаге. Используя наблюдательность, вы можете быстро набрать скорость. И чтобы вы не совершили никаких офисных ошибок — или, что еще хуже, поставили под сомнение свою трудовую этику, — вам следует выяснить неписаные правила, как только вы запомните, где хранятся кофейные чашки.

Фотография человека, работающего в стартапе, любезно предоставлена ​​Shutterstock.

Изменение места и способа работы

Вкратце об идее

Может ли ваша организация извлечь выгоду из альтернативного рабочего места — где сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже армия США экономят кучу затрат на недвижимость и инфраструктуру, заставляя рабочих работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. Д.Еще одно убедительное преимущество — повышение производительности: при исследовании одного хорошо управляемого офиса разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут за восьмичасовой рабочий день. Не менее важны менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов. Однако альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании и не для каждой работы. Как и многие другие тенденции управления бизнесом, эта требует внимательного применения.

Идея на практике

Заметная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих деловые решения, думать, что эти механизмы — волна будущего. Другие придерживаются мнения, что офис компании по-прежнему остается наиболее продуктивным местом для работы — охладитель воды и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места ухудшают сплоченность сотрудников, в то время как другие говорят, что «просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1.Вы привержены новым способам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, предпринятые в офисе?

2. Является ли ваша организация промышленной или информационной? Если ваша структура и системы предназначены для личного взаимодействия, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. Есть ли у вас открытая культура и активные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, знаний и готовы оставить традиции.

4. Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет работа? Как выполняется работа? Обдумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить через альтернативные рабочие места.

5. Готовы ли вы к «давлению»? Некоторым менеджерам становится не по себе, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной близости.

6. Сможете ли вы преодолеть внешние препятствия? Вы определили, например, есть ли у большинства сотрудников дома место для создания рабочего места?

7.Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы отдают предпочтение альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно привлекайте больше людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения. Начните с продаж, разработки проектов и других областей, в которых сотрудники в основном работают самостоятельно. Разделите пилотную группу на офисные, командированные и независимые, а затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома. Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в курсе».

Наконец, проследите за тем, чтобы менеджеры получали указания по мониторингу удаленных сотрудников, чтобы сотрудники знали, каких результатов они ожидают, и чтобы другие заинтересованные стороны, такие как клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали на дому. Сотрудники, от генерального директора до телефонных операторов, были участниками эксперимента, в котором участвовало 100 000 человек.Это цель? Изучить, как далеко может зайти огромная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работать.

Сегодня AT&T — лишь одна из многих организаций, первопроходцев альтернативных рабочих мест (AW) — сочетание нетрадиционных методов работы, условий и местоположения, которое начинает дополнять традиционные офисы. Это не прихоть. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в Соединенных Штатах сейчас работают на дому или работают на дому.

Что побуждает менеджеров изучать, как люди проводят время в офисе и где еще они могут работать? Самая очевидная причина — снижение затрат. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов в денежном потоке, что на 30% больше, за счет исключения ненужных офисов, консолидации других и сокращения накладных расходов. Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только на своем подразделении продаж и распространения в Северной Америке.

Еще одна причина — возможность увеличения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии типичным офисным рутинам и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников Mobility Initiative показал, что 87% считают, что их личная продуктивность и эффективность работы значительно повысились.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе за талантливых и высокомотивированных сотрудников и удержании их.Президент American Express и главный операционный директор Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые считают гибкость работы на дому особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности использовать государственные стимулы и избегать дорогостоящих санкций. Многие сообщества смягчают правила зонирования, чтобы позволить большему количеству жителей открывать домашние офисы. Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов с помощью региональных стратегий на рабочих местах с обширными компонентами AW.Наконец, налоговые кодексы могут измениться, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы на домашний офис.

Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно принять даже для тех организаций, которые больше всего им подходят. Трудно преодолеть укоренившееся поведение и практические препятствия. И задачи управления как культурными изменениями, так и улучшениями системы, необходимыми для инициативы AW, являются существенными.

Как старшие менеджеры должны думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее распространенные ошибки при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто пытается это сделать, позволяют предположить, что лучше всего начать с четкого понимания множества форм, которые может принимать альтернативное рабочее место.

Спектр возможностей

Разные компании используют разные вариации темы AW, чтобы адаптировать новую схему работы к своим потребностям. Для одной компании, например, создание альтернативного рабочего места может означать, что некоторые сотрудники просто работают в разные смены или в разные графики поездок, совместно используя столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее назначенное одному. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников, работающих по совместительству.

Другой вариант — замена традиционных частных офисов пространством открытой планировки. В таких условиях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Возможности произвольного адреса являются разновидностью этого формата. Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions, описывает их: «Вы работаете в одном учреждении, но вы можете перемещаться и выбирать различные рабочие параметры в течение дня. Вам не нужно входить в систему или ставить тег имени на определенное рабочее место.И каждый сможет найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами ».

Некоторые компании приняли концепцию «гостиничного бизнеса». Как и в других вариантах общего офиса, «гостиничные» рабочие места меблированы, оборудованы и поддерживаются стандартными офисными услугами. У сотрудников могут быть передвижные ящики, картотеки или шкафчики для личного хранения; компьютерная система при необходимости направляет телефонные звонки и электронную почту. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не постоянно.Кроме того, «консьерж» может предоставить сотрудникам командировочную и логистическую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «гостиницы» оснащено личными фотографиями и памятными вещами людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «помещаются» на рабочие столы пассажиров непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные помещения на сеть небольших рабочих мест, которые могут располагаться близко к клиентам или к домам сотрудников.Спутники могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой ракушки — скудно обставлены и оснащены только базовой техникой; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в относительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего у них более простая и менее дорогая мебель и принадлежности, чем у их коллег в центре города.

Работа на дому — одна из наиболее распространенных форм альтернативного рабочего места.Дистанционная работа, то есть выполнение работы в электронном виде, где бы работник ни захотел, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM надомные работники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы всей компании.

Генерал Деннис Реймер, начальник штаба армии США, предлагает убедительную информацию о том, что руководитель может делать из удаленного места. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру. Используя Интернет-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает чат-комнату в интранете, аналогичную тем, которые предлагаются через коммерческих провайдеров, Реймер может поднимать вопросы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и следить за происходящим, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей», — говорит Реймер. «Это не только экономит командировочные расходы, но и позволяет работать в команде в разных организациях и регионах по всему миру.Постепенно это меняет культуру от той, в которой «моя информация — сила», к культуре, в которой «обмен — сила» ».

Генерал армии США Реймер оперативно получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр вариантов AW. Компании сильно различаются в подходах к домашнему офису. Некоторые просто позволяют определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие — такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies — предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полное техническое резервирование в ближайшем корпоративном центре.Одна крупная компания пошла еще дальше, предоставив сотрудникам, которые работают дома, надбавку в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые будут использоваться по их усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше, чем универсальный подход. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Стратегия AT&T Creative Workplace Solutions, например, объединяет три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти варианты могут удовлетворить почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации?

Первый шаг к определению того, могут ли какие-либо из описанных мною вариантов AW работать для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.

Вы стремитесь к новым способам работы?

Например, готовы ли вы при необходимости пересмотреть показатели эффективности, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы к культурному штопору, когда ваши сотрудники узнают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику в отношении стимулов и вознаграждений в свете различных способов выполнения работы? Посмотрите, что Кевин Рирей, менеджер по маркетингу IBM, сказал об измерении производительности и вознаграждениях в своем подразделении после внедрения Mobility Initiative: «Мы всегда вознаграждали за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия.Мы больше этого не делаем. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход ».

Ваша организация скорее информационная, чем производственная?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к экономическому сектору или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура, системы и процессы управления организации предназначены для интенсивного личного взаимодействия, а сотрудники остаются привязанными к определенным рабочим местам.В такой среде возможности для организации AW ограничены.

Информационные организации, напротив, работают в основном с помощью голосовой связи и передачи данных, когда дело касается как их сотрудников, так и их клиентов. Информационный, в данном случае не обязательно означает высокие технологии. Но это действительно означает, что менеджеры и сотрудники продвигаются вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением к личному времени и приоритетам и приверженностью использованию технологий для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM были среди многих компаний, которые заказчики и аналитики воспринимали как промышленные; то есть их считали связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно меняющимися. Как заметил бывший председатель AT&T Роберт Аллен в день работы компании в области телекоммуникаций в 1994 году: «Работа там, где есть телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако когда началась наша инициатива, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированными графиками, дорогими площадями и жесткой иерархией.«Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, руководители высшего звена уже начали репозиционировать свои организации как информационные.

У вас открытая культура и активные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью, чем высокоструктурированная, управляемая командами, успешно реализует программу AW. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно занимаются информационным бизнесом или электронной коммерцией, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе.Тем не менее, как мы видели, даже организации, придерживающиеся традиций, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и повышения производительности. Главное — готовы ли менеджеры всех уровней к изменениям.

Ричард Карл Гельц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, продвигающую и поддерживающую инициативу виртуального офиса с самого начала. В нашей работе было задействовано три отдела: HR, технологии и недвижимость.Люди в команде должны проявлять энтузиазм и не быть излишне скованными традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий для сотрудников. Тем не менее, я скептически отношусь к тому, будет ли работать фиатное управление очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот возможность, чтобы вы могли выполнять свою работу лучше, эффективнее и экономичнее.Вам не обязательно использовать его, но он здесь ». Я видел, как происходило в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — так это то, что как только довольно большой отдел делает первый шаг, другие быстро следовать.»

Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем?

AW предполагают, что определенные работы либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой вакансии, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотруднику необходимо проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Критично ли расположение офиса для производительности? Имеет ли значение, будет ли работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Менеджеров, которые полагают, что альтернативное рабочее место подходит только торговцам, может быть сюрпризом.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными бойцами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто для другого стиля работы подходит больше рабочих мест, чем кажется возможным на первый взгляд. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, включая половину их сотрудников, могут адаптироваться с незначительными изменениями в работе. практики.

Готовы ли вы к некоторому «отпору»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, большинство «двадцатилетних», попавших на рынок труда, никогда не имели личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него — не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход от обычных рабочих мест к альтернативным не так прост. Сотрудникам, которые привыкли к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к в основном самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и вербальную близость к своим подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. На самом деле менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному рабочему месту, в значительной степени потому, что им кажется, что сами основы их ролей вырываются из-под них.

Можете ли вы преодолеть внешние барьеры на пути к программе AW?

Даже если работа подходит для формата AW, а менеджеры и сотрудники в равной степени поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические препятствия.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — тогда инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться невыполнимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве зарубежных стран. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать как офисные помещения; Чтобы реализовать там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилым пространством. Проведение фокус-групп для сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующая гибкая административная поддержка. Обязаны ли вы, например, предоставлять стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих в любом месте? Доступная квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для выполнения вышеуказанного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации.Неизбежно следуют замешательство и разочарование, не говоря уже о падении производительности. Эти программы имеют лишь незначительный успех и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получить доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технологической проблемы, инициатива обречена на провал. Как говорит Джеймс из AT&T: «Технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего места и всего, что с ним связано, вы должны сделать это перед ними, чтобы убедиться, что системы безупречны.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, — их спасательный круг. Без них им не выжить ».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы могли бы серьезно подумать о программе AW. Следующим шагом является углубление в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я предположил ранее, основная цель программ AW — снизить текущие расходы и избежать будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия от отказа от пространства и лучшего использования того, что осталось, может затмить необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW в такой же или большей степени зависит от нематериальных активов, как и от простых финансовых показателей. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и, в конце концов, могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гельтц из AmEx комментирует, как бизнес может относиться к местоположениям спутников: «Вместо 2 000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это могло бы значительно сократить расходы на недвижимость. Но нужно будет решить и другие важные проблемы. Например, предоставит ли компания кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставит пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные расходы? И как координировать деятельность HR в разрозненной группе? »

Менеджеры должны взглянуть на экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и взвесить материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.Материальные затраты на установку для компании включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; Текущие расходы включают в себя надбавки, телефонные расходы и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют собственное пространство и некоторую, если не всю, мебель и оборудование. Нематериальные затраты для компании и ее сотрудников включают время, потраченное на изучение новых рабочих привычек и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимости, организация получает выгоду от повышения производительности, набора и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в году, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, потому что у них меньше отвлекающих факторов и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и работать на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: по мере того, как клиентам становится комфортнее общаться с организацией в электронном виде, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое снятие перегородок, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует совместной работе. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными людьми и группами имеет множество форм, как физических, так и электронных. Сотрудники общих офисов говорят нам: «Новое устройство работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.«Есть определенное улучшение в общении, а общение означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их решения.

Удаление стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать совместной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в своей широко рассредоточенной организации: «Самым большим преимуществом, которое я обнаружил, является то, что лидеры, которые« далеки от флагштока »в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моим последним данным. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю отзывы от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это дает возможность нашей руководящей команде и позволяет армии говорить и действовать единогласно в быстро меняющихся ситуациях ».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают увеличению личного времени и контролю. Хотя они, как правило, работают дольше и могут даже испытывать трудности с выходом из домашнего офиса, сотрудники AW считают перспективу гибкости привлекательной, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Сейчас мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и улучшает готовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вне дома и семьи, что является постоянно растущим бременем с учетом наших интенсивных тренировок и оперативных требований. Это помогает нам сохранять квалифицированных солдат и их семьи ».

Таблица «План творческого рабочего места AT&T» иллюстрирует оценку одной компанией ее материальной экономики. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и будут в полной мере использовать его преимущества.Это будет существенным вкладом в общую цель AT&T по сокращению ежегодных затрат на размещение на 200 миллионов долларов. План начинается с определения соотношения жителей к рабочему пространству для каждого типа офиса, квадратных футов и стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Сотрудники общих и виртуальных офисов используют от одной трети до одной десятой корпоративного пространства, чем в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5000 до 10000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь по цене 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, оценивает, что около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в AW к 2003 году.

Опыт IBM в альтернативном рабочем месте — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. IBM начала апробировать различные варианты AW в 1989 году, чтобы снизить затраты на недвижимость и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании упали до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте первые пилотные проекты были преобразованы в массовую инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, направленную на улучшение реакции клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе этой инициативы лежали два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время, затрачиваемое нашими сотрудниками на поездки. Когда они едут от одного заказчика к другому или из офиса IBM к заказчику, они не продуктивны.Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе клиента, мы хотим избавиться от необходимости ездить в офис IBM. А если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим исключить выделенное пространство со всеми его накладными расходами и услугами ».

В настоящее время весь отдел продаж IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от выделенных им рабочих мест, а еще 13 000 могут работать в мобильных условиях. IBM также реализовала инициативы по мобильности, в которых приняли участие около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM во всем мире достаточно оснащено и обучено для работы в форматах AW, а в одной трети всех отделов компании есть по крайней мере несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 году общие расходы на использование и голосовые ИТ (то есть расходы на телефонную связь) во всем мире составили 5,7 миллиарда долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период экономия на недвижимости составила 1 миллиард долларов только благодаря мобильным инициативам. Что еще более показательно, мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 долларов США до 9800 долларов США, а совокупное отношение затрат на использование и голосовые ИТ к выручке снизилось с 8.От 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. Диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за расходами на голосовую связь. Они все еще невелики по сравнению с затратами на размещение и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти, когда все больше людей станут мобильными. Тем не менее, Дейтон говорит: «Расходы на мобильность — ИТ-технологии, связь, беспроводную связь — снижаются, в то время как относительные затраты на недвижимость продолжают расти.”

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка инициативы и управление ею с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали нашу программу с точки зрения затрат, основываясь на сокращении расходов, в первую очередь на недвижимость. С самого начала мы позволяли бизнес-менеджерам находить компромисс между экономией на недвижимости и инвестициями в технологии. И мы настояли на том, чтобы сэкономить больше, чем потратили. Все ноутбуки и сотовые телефоны, которые мы покупали для этой инициативы, были экономичными. Мы также ввели ежегодную всемирную систему показателей, в которой подсчитываются затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применяется к отделам производства и разработки, а также к продажам и распространению. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним ».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, считает, что исключительная экономия затрат компании выйдет на плато: «Основная краткосрочная проблема в экономике мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства, нам все еще нужна структура поддержки их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем постоянно вытаскивать людей из офисов.Будет выгода от производительности, но не экономия затрат на размещение ».

Действительно, можно ожидать, что любая организация, внедряющая инициативу AW, выйдет на новый уровень — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем это было ранее. Но перенаправив часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже на корпоративный пикник, организация, получающая выгоду от инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономическая ситуация благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие ниже рекомендации помогут вам наметить курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для сокращения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командиров и независимых работников, то риск провала при полном внедрении низкий. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много инноваций и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и для изменения того, что нет. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуется дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки того, что приемлемо.

Хорошая идея начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или в помещениях клиентов. Такие сотрудники в большинстве своем самостоятельны и нуждаются только в своих телефонах и ноутбуках для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может иметь решающее значение для обеспечения успеха проекта.Фактически, Дейтон из IBM во многом объясняет успех инициативы своей компании тем фактом, что она была направлена ​​снизу вверх. «Мы направили сверху наши цели, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Спланировать это помогали люди относительно низшего звена, а местное руководство реализовало. Мы поощряли их экспериментировать. Это было совместное усилие людей и для людей, которые должны были быть затронуты ».

Дэвид Хаус, президент Establishment Services Worldwide в American Express, начал инициативу по созданию альтернативных рабочих мест в 1993 году с пилотного проекта для 300 представителей отдела продаж и обслуживания счетов в 85 полевых офисах по всей территории США.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а степень удовлетворенности клиентов повысилась. Основываясь на этом успехе, в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что здесь у нас так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят отказываться от него ».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, поскольку они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой могут быть глубокие культурные и физические различия. Например, проактивный подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за рубежом. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство проявляет энтузиазм, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового размещения.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или развертываете полную программу, первым делом нужно разделить целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: офисные, командированные и независимые. Сотрудников лучше всего сгруппировать по должностям, а не по отдельным сотрудникам, и следует анализировать должности настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, является более простой задачей, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем легче будет разработать соответствующую программу. Приведенные ниже критерии — это не точные определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

В офисе сотрудников проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы.Их рабочее место обычно состоит из личных кабинетов, рабочих станций или «кубов» и переговорных комнат. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командное взаимодействие, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для сотрудников, работающих в офисе, совместное использование рабочего стола может применяться в многосменных операциях, где режим работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть назначены на один и тот же офис или рабочее место во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же пространство в разные дни недели.

Путешествующие сотрудников тратят как минимум половину своего времени на посещение сайтов за пределами назначенного им местоположения, обычно для транзакций и проектов. Фактически, их эффективность во многом основана на их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно проводить время с клиентами и коллегами лицом к лицу.

Независимые сотрудники могут подключиться в любом месте и в любое время с помощью компьютера, модема и телефонной линии. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимого работника. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы не отвлекаться; быть рядом со своими семьями; и избавиться от времени, затрат и стресса, связанных с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой настраивать свое рабочее пространство в соответствии со своими личными вкусами — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где единообразная планировка и стандартная мебель являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают цели производительности и способы ее измерения.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс. Но наблюдение за действиями людей, которых вы не видите, совсем другое дело. Сотруднику очень легко на какое-то время основать компанию без ведома своего менеджера. Установление четких целей с самого начала — и согласование способа отслеживания прогресса и измерения производительности — критически важно для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест компании Lucent Technologies, «вы должны перейти к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность очевидна. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как лучше понять, чем заняты их сотрудники, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно думать о цели и результатах каждой работы ».

Отслеживать работу людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут потерпеть неудачу.

Как только цели и меры определены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это действительно другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в офис менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна ваша помощь ». Или, как менеджер, вы все равно будете связываться с ними.В виртуальном офисе люди изучают разные методы. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы пообщаться со своим начальником. Это пустая трата времени, с которой не встретишься в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены ».

Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка результатов работы и проверка заработной платы должны проводиться лицом к лицу», — говорит Сансоне.«В значительной степени влияние менеджеров обусловлено чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью определять язык тела и слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают на расстоянии, также должны уделять пристальное внимание управлению временем. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не тратилось зря. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день или того хуже.

Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл В. Ратекин, директор программы виртуальных офисов в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Это естественная реакция менеджера — схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может уделять больше времени решению проблемы.Но для того, чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы связаться с ним ». Одно подразделение AmEx использует систему напарников, в которой у удаленных сотрудников есть коллеги, с которыми они должны разговаривать каждое утро. О чем говорят сотрудники, решать им. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях продуктов, смене должности, политике офиса — тех самых темах, которые привлекают внимание людей, сидящих за кулером в обычном офисе.

Тренируйтесь как в культуре, так и в технике.

В альтернативном рабочем месте так много нового и особенного, что менеджеры должны переучивать людей тому, что раньше было интуитивно понятными аспектами офисной жизни: когда им следует работать, как часто им следует общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть внутри организации, не находясь в ней; в то же время, когда мы дома, мы должны различать нашу работу и семейную жизнь.Опытные лидеры понимают, что организационная культура не может считаться само собой разумеющимся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не вместе, чтобы создать ее. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они руководят, редко встречаются лицом к лицу. Также нелегко понять, в какой степени или в какой степени менеджер должен участвовать, чтобы помогать сотрудникам уравновесить границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте менеджеры и сотрудники должны научиться быть в и из организации, а не в ее.

Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов на альтернативное рабочее место, прежде чем они официально примут новый стиль работы. После тщательной предварительной проверки сотрудники проводят две недели на работе в смоделированном домашнем офисе. Будучи установленными в большом помещении, оборудованном рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные надомные сотрудники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно переехали из симуляционной лаборатории в свой домашний офис. Лаборатория зарекомендовала себя как эффективный способ минимизировать риски размещения людей на альтернативном рабочем месте.

Все организации, которые я процитировал, разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как зарезервировать рабочее место? Как мне маршрутизировать телефон и пейджер? Как мне получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как написание списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй с иждивенцами, когда они «уходят» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, выключение компьютер и просмотр вечерних новостей в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные рутины, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму дорогу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, которая сама работает «на дому» на полную ставку, считает, что такие ритуалы критически важны для надомных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Точно так же сотрудники AW адаптируются к «удаленной работе», создавая ритуалы в соответствии со своим новым графиком. Один из офисов Lucent открыл утренний по средам клуб пончиков, куда в виртуальном офисе заходят продавцы, чтобы поболтать и выпить чашечку кофе. Раньше они неформально встречались у кулера для воды, чтобы поговорить об особенно выгодных продажах или проблемах с покупателями.Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном пункте приема, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с обивкой и откидными столиками, которые проходят через колени, чтобы вы могли над ними работать», — говорит она. «Это другая среда — как будто снова в колледже».

Обучайте клиентов и других заинтересованных лиц.

Не ждите, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набрать обороты, вашим внешним партнерам тоже. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, дайте знать клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните выгоды, которые они могут получить от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось немного времени, чтобы приспособиться, но отмечает, что теперь общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так часто нахожусь в офисе, поэтому с ним труднее связаться. я лично сразу. Сначала я думаю, что клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда нахожусь в нескольких минутах от голосовой почты и могу довольно быстро отвечать на звонки. Многие из них находятся в аналогичных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся с помощью голосовой почты.И люди узнали, что если они не свяжутся со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонные разговоры ».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу и домашнюю жизнь.

Если одной из ключевых причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, то вы должны убедиться, что они способны поддерживать баланс между своей работой и личной жизнью.Это требует большой честности с обеих сторон. По большей части решение заключается в способности сотрудника провести грань между работой и домом и быть уверенным, что линия находится в нужном месте.

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью и быть уверенными, что граница находится в правильном месте.

Два вопроса в опросе сотрудников компании IBM по AW: «Насколько хорошо вы совмещаете рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо у вас ? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего и в обеденное время бежит по пляжу.Но он чувствует себя виноватым за то, что развлекается в это время дня. Компания может акцентировать внимание на сообщении, что пока оно компенсируется каким-либо другим способом, а вы по-прежнему достигаете своих целей, все в порядке. Но сотрудник должен в это верить ».

Джеффри Хилл, менеджер проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает с внутренними клиентами по всей стране.Он отчитывается перед руководителем в Нью-Йорке, с которым встречается только несколько раз в год. Он говорит: «Речь идет об изменении мышления. Когда я читаю комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно восхищаются тем, что « тренирую футбольную команду моей дочери в 3:30 дня » или « завтракают с семьей впервые за 15 лет ». лет в IBM ». Но есть и другие, которые говорят:« Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не бываю свободным ».

Что можно сделать в корпоративной культуре для поддержания здорового баланса? «Мы получаем много предложений, что нам не следует подчеркивать привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить с собой чемоданы с работой домой», — шутит Хилл.Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как со стороны сотрудника, так и со стороны компании, чтобы постоянно предлагать положительное подкрепление до тех пор, пока обе стороны не будут довольны новым порядком работы.

Сегодня организации стоят на пороге нового рубежа: альтернативное рабочее место предлагает широкие возможности принести пользу как отдельному человеку, так и предприятию. Но за одной границей лежит другая — то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — это отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место — и все технологии, которые делают это возможным — меняют способ взаимодействия людей ». Действительно, мы переходим от эпохи, когда люди ищут связи друг с другом, к эпохе, когда людям придется решать, когда и где отключиться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, которые реализуют инициативы AW, особенно те, у которых есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.Ибо только те организации, которые уравновешивают индивидуальные и корпоративные интересы, смогут реализовать весь потенциал концепции.

Руководство по здравому смыслу для возвращения в офис COVID-19

Здоровье и безопасность были главными мотивами отправки сотрудников домой на работу во время пандемии COVID-19.А здоровье и безопасность станут движущими факторами возможного возвращения сотрудников в офис. В исследовательском проекте Ware Malcomb 2020 Return to the Office изучались мотивация и поведение сотрудников во время принудительной работы из дома, и результаты подтвердили, что сотрудники будут поощряться, чтобы вернуться на рабочее место, пока они не почувствуют, что это безопасно. так. Когда организации начнут планировать этот переход обратно в офис, все будет по-другому. Большое внимание будет уделено «видимому ведению домашнего хозяйства», которое раньше было намеренно скрыто.Рабочие места больше не будут похожи на переполненные кафе, а будут уплотнены, чтобы поддерживать социальное дистанцирование. И кто бы мог подумать, что концепция уборщицы когда-нибудь снова всплывет на поверхность?

Возвращение каждой организации в офис будет адаптировано к их обстоятельствам, но у каждой будет несколько общих черт:

• Восприятие — это реальность , и сотрудники воспринимают то, что, по их мнению, происходит.
• Прозрачность важна для построения доверия и управления дезинформацией.
• Здравый смысл должен преобладать , основывая принятие решений на практических здравых суждениях.

Будь то арендатор в многоквартирном здании или конечный пользователь в корпоративном кампусе, приведенные ниже рекомендации по стратегическому и тактическому планированию зависят от ситуации. Различные обстоятельства потребуют разной реакции при планировании возвращения сотрудников в офис.

Оценка рабочего места

В течение этого периода временного убежища проведение исследований на рабочем месте предоставит ценную информацию о вашей работе от домашних сотрудников, что может послужить основой для будущих политик удаленной работы.Формулировка вопросов для исследования будет определять методы исследования, которые могут включать опросы, виртуальные фокус-группы, интервью или этнографические исследования, такие как фотография, видео и ведение журнала. Сбор этой информации, в то время как сотрудники все еще находятся дома, имеет важное значение для достоверности.

Связь и обучение

Уровень организационных коммуникаций, преобладающий во время работы из дома, будет поддерживаться после того, как сотрудников разрешат вернуться в офис.Открытая реклама протоколов для посетителей, социального дистанцирования и ведения домашнего хозяйства вызовет чувство уверенности в том, что здоровье и безопасность сотрудников являются главными приоритетами. После COVID-19 в офисе и на территории кампуса все будет по-другому, и надежная программа обучения и обмена информацией установит «новую норму». Примеры методов управления изменениями включают в себя установление постоянных чемпионов по изменениям, экскурсии и инструкции по использованию офисного помещения, если оно было недавно перенастроено для социального дистанцирования, а также различные документы по обмену информацией, такие как «Часто Сообщения с задаваемыми вопросами »и« Руководства по безопасному этикету.”

Протоколы безопасности

Протоколы безопасности можно адаптировать различными способами. В процедурах проверки сотрудников, посетителей и подрядчиков могут использоваться системы инфракрасного сканирования лихорадки (IFss) или другие меры по оценке состояния здоровья. График работы по расписанию / дням или 4-дневная рабочая неделя может сократить количество сотрудников в офисе одновременно. Время обеда и перерыва можно запланировать или увеличить, чтобы минимизировать нагрузку на людей.

Помимо социального дистанцирования и ограничения размеров групп, централизация мусора и мусорные баки с частой утилизацией могут замедлить передачу болезней.Политика чистоты стола, лишенная памятных вещей сотрудников, позволит бригаде по уборке в ночное время тщательно убрать все столы.

В дополнение к обычным смесителям для громкой связи и диспенсерам для мыла и бумажных полотенец, нельзя рассматривать варианты сенсорного ввода для дверей, считывателей бейджей и мусорных баков. Еще одним соображением является более широкое использование виртуальных цифровых помощников для корпоративных приложений.

Сотрудники могут выбрать использование средств индивидуальной защиты (СИЗ) при возвращении на рабочее место для защиты передачи микробов через контактные пути и пути распространения через капли.СИЗ включают маски для лица, перчатки и, возможно, защитные очки. Организации также могут предоставить их сотрудникам для личного использования вне офиса в качестве дополнительного уровня защиты.

Правила на рабочем месте

Если не существует формализованных протоколов посетителей или требований к бейджам, рассмотрите возможность контроля доступа в офис с помощью указателей для входа по телефону.Временные экраны из оргстекла для защиты от чихания могут быть установлены на стойках регистрации или в пунктах регистрации. Переставьте или уберите сиденья в приемной, чтобы избежать социального дистанцирования. В целях соблюдения гигиены уберите журналы, корпоративные сувениры или ручки из приемной и держите дозаторы дезинфицирующего средства для рук на виду.

Чтобы учесть шесть футов социального дистанцирования, начните с плана этажа с указанием рабочих мест, которые будут заняты, чтобы определить вашу максимальную вместимость на этаж или крыло.Уберите стулья или даже мониторы, чтобы не допустить использования незанятого рабочего места. Места должны оставаться распределенными до тех пор, пока широко распространенная угроза передачи вируса не уменьшится. Личные вещи сотрудников следует снимать для тщательной очистки рабочей поверхности каждую ночь. Собери эти шапочки и принеси их домой!

Дополнительные концепции включают установку более высоких панелей / экранов между рабочими станциями или переориентацию рабочих станций, чтобы сотрудники не сталкивались друг с другом.

Для соблюдения правила о максимальном собрании 10 человек, установленного многими штатами и муниципалитетами, удалите лишние стулья для конференц-залов и установите указатели с указанием максимального количества людей, разрешенных в каждой конференции, собрании, совещании и фокус-комнате.Используйте часть самого большого конференц-зала для хранения стульев, пока потребность в социальном дистанцировании не уменьшится.

Отрегулируйте расположение вспомогательной мебели в общественных местах, зонах отдыха, пространствах ратуши и атриумах зданий. Уберите дополнительную мебель, которая не требуется в новой планировке. Установите в этих местах указатели на максимальную разрешенную законом мощность.

Поскольку обучение остается виртуальным в обозримом будущем, существует несколько потенциальных применений для существующих учебных помещений.Разместите в этих пространствах гибкие команды, перемещая мебель, чтобы удовлетворить требования социального дистанцирования. Или перепрофилируйте эти комнаты для временного хранения всех стульев и вспомогательной мебели, которые были удалены с рабочих мест. Хранение этой мебели на месте, а не доставка на склад вашего дилера или на ваш склад, упростит переход, если / однажды эти предметы можно будет вернуть на их исходные места.

Пункты общественного питания

Общие правила, дополненные вашим поставщиком услуг общественного питания, будут включать сокращенные часы, ограниченное предложение услуг питания, только предварительно упакованные продукты и отсутствие продаж за наличные. Технология радиочастотной идентификации (RFID) для использования Amazon «на ходу» будет расти.

Офисная кофеварка, диспенсер для воды и закуски из свежих фруктов временно уйдут на второй план вместе с утренними бубликами и праздничным тортом, пока угроза передачи не уменьшится.Однако заранее упакованные твинки были бы в безопасности.

Уборка и уборка

Бесконтактные дезинфицирующие средства для рук и дезинфицирующие салфетки станут похожими на знаки выхода, сотрудники смогут видеть их с любой точки обзора. До тех пор, пока производственная цепочка не отрегулирует производство, будет сложно поддерживать необходимый запас.

Увеличьте объем работ по хозяйству «в течение дня», поддерживая заметное присутствие, чтобы сотрудники видели усилия организации по поддержанию их здоровья и безопасности.

Опция электростатической очистки включает распыление электронно заряженного тумана на поверхности или предметы.Положительно заряженные частицы в аэрозоле прилипают к любой поверхности и покрывают ее, чтобы дезинфицирующее средство дезинфицировало. Хотя это не дешевый вариант, этот метод предлагает надежную защиту и активную меру, чтобы дать сотрудникам гарантии, которых они потребуют.

nanoSeptic ™ и кожух дверных толкателей обеспечивают непрерывную самоочищающуюся поверхность за счет использования минеральных нанокристаллов для создания реакции окисления. Другие продукты nanoSeptic ™ включают в себя все, от ковриков для столов и столешниц до ковриков для мыши и чехлов для бумажных коробок.

УФ станции дезинфекции телефонов используют УФ-свет для очистки телефонов. Они еще не тестировались на их эффективность против вируса COVID-19, однако исследования показали, что в наших телефонах больше бактерий, чем в обычном общественном туалете. Это будет еще одна стратегия, направленная на повышение уверенности сотрудников в возвращении к работе.

Инжиниринг и производство

Управление окружающей средой в помещениях в одночасье превратилось из статьи в капитальном бюджете следующего года на немедленное требование, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности при возвращении в офис.Компоненты этой системы включают свободный воздух, оптимальную влажность, показатели качества воздуха и присутствия, улучшенную фильтрацию, а также очищенные и / или модернизированные системы вентиляции.

Нанопокрытия обладают антимикробным, противовирусным и противогрибковым действием. Они уменьшают загрязнение поверхности и являются самоочищающимися. Эти покрытия можно наносить распылением или погружением и прилипать к большинству поверхностей. Да, на рабочем месте будут применяться методы и материалы, применяемые в сфере здравоохранения.

Технологии

Voice Over IP (VoIP) или программный телефон — более безопасный и чистый вариант, чем традиционный телефонный аппарат.И использование этой технологии поддерживает удаленную работу. Обычные правила гигиены не позволяют пользоваться общими клавиатурами, мышами и гарнитурами. В условиях смены, когда несколько человек используют одну рабочую станцию, необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник принес свое собственное технологическое оборудование.

Виртуальные платформы для встреч и совместной работы будут и дальше поддерживать профессиональную и личную связь людей. Поощрение посещения виртуальных собраний даже в офисе может быть рекомендовано до тех пор, пока не прекратится передача вируса.

Поэтапное возвращение в офис

Возвращение сотрудников на рабочие места зависит от организации, но, несомненно, будет происходить волнообразно. В соответствии с бизнес-требованиями, категориями риска или эксплуатационными требованиями системы контроля доступа будут отслеживать, кому предоставляется доступ в кампус, здание или этаж.

Сотрудники могут вернуться в офис на некоторое время, пока организация определяет объем возможностей удаленной работы на основе личных предпочтений и требований бизнеса.Возможности рабочего места могли быть значительно сокращены из-за социального дистанцирования. Стандарты рабочего места должны быть ослаблены, чтобы предоставить сотрудникам лучшее место для работы. Если офис менеджера пустует из-за того, что он может работать из дома, то сотруднику следует разрешить использовать это пространство.

Программы размещения в гостиницах или общих рабочих столов могут быть сокращены до тех пор, пока не будет установлена ​​новая норма.

Что бы сказал Томас Пейн?

Вокруг Коронавируса существует огромное количество предположений и неверной информации, что вызывает беспокойство и неопределенность.Воздействие на местном, национальном и глобальном уровнях огромно. Возможное возвращение на рабочее место обеспечит ощущение рутины и начало новой нормы. При планировании такого возвращения соображения могут быть ошеломляющими.

Двести сорок четыре года назад Томас Пейн написал американским колонистам брошюру Здравый смысл . Он начал с этой строки:

«На следующих страницах я не предлагаю ничего, кроме простых фактов, простых аргументов и здравого смысла…» (Томас Пейн, 10 января 1776 г.)

Пока наши организации преодолевают сложности, связанные с COVID-19, пусть здравый смысл будет нашим проводником.

Вне работы и деятельности | Министерство внутренних дел США

Работа или деятельность вне дома, как правило, разрешены, если они не запрещены законом или нормативными актами или не требуют отстранения сотрудника от вопросов, имеющих центральное или решающее значение для выполнения его или ее служебных обязанностей.

Правило 5 DOI C.F.R. § 3501.105 требует, чтобы все сотрудники Департамента получали предварительное письменное разрешение от советника по вопросам этики Департамента или бюро перед тем, как приступить к работе в запрещенном источнике. Форма «Работа или внешняя деятельность» используется для получения одобрения вашего консультанта по этике. Для этой цели определение запрещенного источника — это любое лицо, компания или организация, которые имеют дела с вашим агентством, стремятся вести дела с вашим агентством, проводят операции, которые регулируются вашим агентством, или имеют какие-либо интересы, которые могут быть затронуты. при исполнении или неисполнении своих служебных обязанностей.Компоненты отдельных агентств в рамках Департамента такие же, как и для «Подарки из домашних и частных источников». Раздел 5 C.F.R. § 3501.102 . Проконсультируйтесь с консультантом по этике вашего офиса или бюро, чтобы узнать о процедурах или ограничениях, связанных с конкретным офисом или бюро, которые могут применяться к вашей ситуации.

Занятость означает любую форму нефедеральных деловых отношений, включающую предоставление сотрудником личных услуг с компенсацией или без таковой. Это будет включать предоставление личных услуг в качестве должностного лица, директора, сотрудника, агента, поверенного, консультанта, подрядчика, генерального партнера, попечителя, учителя или докладчика.Однако это не включает участие в мероприятиях, например, , членство в некоммерческой благотворительной, религиозной, профессиональной, социальной, братской, образовательной, развлекательной, общественной или общественной организации, за исключением случаев, когда участие заключается в предоставлении оплачиваемых профессиональных услуг или консультаций.

Пример : Сотрудник запросил разрешение на работу неполный рабочий день в некоммерческом грантополучателе Департамента. В служебные обязанности сотрудницы входило наблюдение за работой грантополучателя, и ее руководитель указывал, что невозможно передать этот проект коллеге.Поскольку сотруднице будет запрещено выполнять важные аспекты ее работы (в соответствии с правилами о конфликте интересов она будет лишена права работать над вопросами, которые могут повлиять на финансовые интересы ее работодателя, работающего неполный рабочий день), Департамент отклонил ее запрос.

Назначенные президентом, утвержденные Сенатом, сотрудники (PAS) могут заниматься определенной внешней деятельностью после консультации с отделом по вопросам этики департамента. Должностные лица PAS не могут получать дополнительный заработок за участие в любой такой деятельности.Некарьерные сотрудники SES не могут в течение календарного года получать дополнительный заработок, превышающий 15% годовой ставки базовой заработной платы для уровня II Графика для руководителей (28 050 долларов с 1 января 2018 г.). У этих непрофессиональных сотрудников есть дополнительные ограничения по внешнему заработку, занятости и принадлежности, и им следует проконсультироваться с консультантом по этике, прежде чем заниматься какой-либо внешней деятельностью.

Вся внешняя работа или деятельность должны осуществляться вне официальных рабочих часов или во время разрешенного отпуска.Вы не можете использовать или разрешать использование вашего официального титула или должности в вашей работе или деятельности вне компании. См. Исключения в разделе Ссылка на официальную позицию ниже.

Работа в качестве свидетеля-эксперта — 5 C.F.R. § 2635.805

Вы не можете выступать с компенсацией или без компенсации в качестве свидетеля-эксперта в своем личном качестве в любом судебном разбирательстве в суде или агентстве Соединенных Штатов, в котором США являются стороной или имеют прямой или существенный интерес, без предварительного разрешения от руководителя отдела по вопросам этики [уполномоченного по вопросам этики агентства (DAEO)].

Если вас вызывают в суд для дачи показаний в качестве эксперта по любому подобному вопросу, вы должны немедленно уведомить своего руководителя и DAEO и запросить разрешение для продолжения.

Если вы получили одобрение DAEO, вы все равно должны соблюдать требования DOI, работы бюро и внешней деятельности. Например, все сотрудники DOI должны получить предварительное разрешение на работу (оплачиваемую или неоплачиваемую) для запрещенного источника, и все сотрудники USGS должны получить предварительное разрешение на любую внешнюю работу или деятельность, которая связана с их обязанностями USGS или миссией USGS.

Преподавание, устная речь и письмо — 5 C.F.R. § 2635.807

Как правило, вы не можете получать компенсацию, кроме транспортных расходов, за внешнее обучение, устную речь или письмо, которые связаны с вашими официальными обязанностями.

Для целей данного постановления преподавательская, устная или письменная деятельность относится к вашим служебным обязанностям, если:

• Эта деятельность осуществляется в рамках ваших служебных обязанностей;
• Обстоятельства указывают на то, что приглашение к участию в мероприятии было направлено вам в первую очередь из-за вашего официального положения, а не из-за вашего опыта в конкретном вопросе;
• Приглашение к участию в деятельности или предложение компенсации за деятельность было направлено вам лицом, интересы которого могут быть существенно затронуты выполнением или неисполнением ваших официальных обязанностей;
• Информация, передаваемая посредством деятельности, в значительной степени основана на закрытой информации; или
• Предметом деятельности в значительной степени занимается:
• 1. Дело, которое вам поручено в настоящее время или которое вы были поручены в течение предыдущего года; или
  2. Любая текущая объявленная политика, программа или деятельность DOI, вашего офиса или бюро.

Исключение для преподавания определенных курсов — Даже если предмет относится к вашим официальным обязанностям, вы можете принять компенсацию за преподавание курса, требующего нескольких презентаций, предлагаемого в качестве регулярной учебной программы аккредитованного высшего учебного заведения, среднего школа, начальная школа или образовательная программа, спонсируемая и финансируемая федеральным правительством, государством или местным правительством. В этих обстоятельствах вы можете получить компенсацию только за внешнее обучение, а не за обучение, проводимое в рамках ваших официальных обязанностей.Если класс предполагает предоставление услуг из запрещенных источников, требуется предварительное одобрение. Рекомендуется обратиться к консультанту по этике, чтобы определить, можете ли вы получить компенсацию за выступления, преподавание и внешнюю работу, связанную с вашими официальными обязанностями.

Ссылка на официальную должность — Если вы занимаетесь преподаванием, устной или письменной речью в качестве внешней деятельности, вы не можете использовать или разрешать использование вашего официального титула или должности, за исключением:

• Вы можете указать свой титул или должность в качестве одной из нескольких биографических данных, когда такая информация предоставляется для вашей идентификации, при условии, что она не имеет большего значения, чем другие важные биографические данные.
• Вы можете использовать свой титул или должность в связи со статьей, опубликованной в научном или профессиональном журнале, при условии, что это сопровождается отказом от ответственности, что выраженные взгляды не обязательно отражают точку зрения DOI или правительства США.
• Если к вам обычно обращаются, используя общий термин обращения, такой как «Достопочтенный», или звание, такое как воинское или посольское звание, вы можете использовать этот термин обращения или звания.

Требования к предварительному одобрению — Прежде чем заниматься каким-либо внешним обучением, выступлением или письмом за компенсацию, убедитесь, что вы соблюдаете требования Департамента и бюро о предварительном одобрении для внешней деятельности и работы.( См. Правило 5 C.F.R. § 3501.105 DOI или см. Параграфы 2, 3 и 4 выше.)

Пример : Вы — C.P.A. работает бюджетным специалистом в вашем агентстве. В местном университете есть курс по бухгалтерскому учету в федеральном правительстве. Университет пригласил вас преподавать курс в качестве оплачиваемого инструктора. Вы работаете в Департаменте с тех пор, как 20 лет назад впервые проходили стажировку во время учебы в бакалавриате. Все, что вы знаете о бухгалтерском учете, вы узнали, работая на правительство.Несмотря на то, что предмет курса в противном случае может показаться связанным с вашими официальными обязанностями, Стандарты предусматривают, что вы можете принять компенсацию за преподавание курса, требующего нескольких презентаций, как части регулярно устанавливаемой учебной программы высшего учебного заведения. Вы не можете использовать закрытую информацию в своих инструкциях, а также не можете использовать или разрешать использование вашего официального титула или должности для идентификации себя в связи с этой деятельностью, за исключением части других биографических данных. См. 5 C.F.R. § 2635.807. Если университет является запрещенным источником для вашего агентства, потребуется предварительное разрешение.

Сбор средств — 5 C.F.R. § 2635.808

Общее правило сбора средств можно найти в 5 C.F.R. § 2635.808. Если это не разрешено законом, нормативным актом или особыми полномочиями, сотрудники Департамента не могут заниматься сбором средств в какой-либо форме на рабочем месте. Это включает в себя, помимо прочего, проведение розыгрышей, лотерей, распродаж выпечки, карнавалов, спортивных мероприятий и т. Д.для благотворительных организаций.

В служебном качестве — Сотрудник может участвовать в сборе средств в служебном качестве только в соответствии с законом, указом или постановлением. Получив разрешение на участие в сборе средств в официальном качестве, сотрудник может использовать свое официальное звание, должность и полномочия.

Объединенная федеральная кампания (CFC) и специальные запросы по оказанию помощи при стихийных бедствиях, одобренные Управлением персонала, как правило, являются единственными санкционированными приглашениями сотрудников для сбора благотворительных средств на федеральном рабочем месте.Правила, регулирующие допустимую деятельность по сбору средств федеральными служащими, описаны в 5 C.F.R. Часть 950.

В личном качестве — Сотрудник, как правило, может заниматься сбором средств в личном качестве вне рабочего места, при условии, что он или она не:

• Лично запрашивать денежные средства или другую поддержку у подчиненного или у любого человека, который, как известно сотруднику, является запрещенным источником.
• Использовать или разрешать использование своего официального титула, должности или любых полномочий, связанных с его или ее государственной должностью, для содействия усилиям по сбору средств.
• Участвовать в любых действиях, которые в противном случае нарушили бы законы или правила этики.

Сотрудникам и другим лицам запрещается продавать или требовать для личной выгоды в любом здании или на любых землях, занимаемых или используемых DOI. Исключение предоставляется для операций, санкционированных Департаментом, включая, помимо прочего, Ассоциацию отдыха Департамента внутренних дел; магазин индийского искусства и ремесел; а также для кафетерий, газетных киосков, закусочных и торговых автоматов, разрешенных DOI в интересах сотрудников или общественности. (см. 43 C.F.R. § 20.504.)

Пример : Легкоатлетическая команда вашего сына продает беговое снаряжение, чтобы оплатить поездку на чемпионат штата. Вы хотите выставлять и продавать оборудование на работе. Вы не можете этого сделать. Сотрудник не может использовать или разрешать использование своего официального государственного звания, должности или любых полномочий, связанных с его или ее офисом, для содействия усилиям по сбору средств, кроме тех, которые разрешены агентством, или в соответствии с Объединенной федеральной кампанией (CFC). ) нормативно-правовые акты.Кроме того, служащий не может использовать государственную собственность или время для поддержки частных усилий по сбору средств. Сотрудникам и другим лицам также запрещается продавать или требовать для личной выгоды в любом здании или на любых землях, занимаемых или используемых DOI.

Пример : Вы долгое время принимали активное участие в сборе средств для «Гонки за лекарство». В этом году мероприятие по сбору средств пройдет прямо возле главного внутреннего здания. Вы хотите сформировать и ввести «Team DOI» для участия в «Run.«Вы не можете этого сделать. Использование названия« Команда DOI »будет означать ненадлежащее одобрение DOI этого частного мероприятия по сбору средств. Робу также не разрешается использовать свое официальное звание, должность или полномочия, а также какое-либо правительственное время или собственность для продвижения этого частный сбор средств.

СЛУЖБА ДОЛЖНОСТНОГО ЛИЦА ИЛИ ЧЛЕНА СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ВНЕШНЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

• Перед тем, как приступить к такой службе, все сотрудники DOI, которые хотят работать в Совете директоров или в качестве должностного лица сторонней организации в любом качестве, должны проконсультироваться со своим офисом по этике обслуживания для получения поддержки.
• Требуется предварительное одобрение этических норм для такой услуги у сотрудника:
• • служебная должность ( в составе служебных обязанностей )
  • личных возможностей ( как внешняя деятельность ), если организация является запрещенным источником ( ваш офис по этике обслуживания поможет вам определить, является ли организация запрещенным источником ).