Реинжиниринг бизнес процессов на примере предприятия: Вы точно человек?

Реинжиниринг бизнес процессов на примере предприятия: Вы точно человек?

Содержание

Примеры применения реинжиниринга — Студопедия

Приведем несколько примеров успешного реинжиниринга, которые помогут уяснить сущность и методы технологии BPR [3].

1. Опыт IBM Credit. IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования.

Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в 5 шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялось на бумажном носителе. Компания поручила двум старшим менеджерам самим пройти с несколькими запросами клиентов все 5 шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в эффективности, с которой работают специалисты, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.


В основе используемого способа обработки лежало предположение, что каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать обыкновенный клерк. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса

сокращено с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз при уменьшении количества сотрудников.


2. Опыт Ford Motor. В начале 80-х г.г. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек. Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз. Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение. Тогда руководство Ford приняло переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый "поставки", начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа отправляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары, и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. На рис. 1.4 приведена схема описанного процесса.

 
 

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. На рис 1.5 приведена схема нового процесса.

Отделение заказов посылает продавцу заказ и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары поступают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящихся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

 
 

Суть изменений, проведенных компанией Ford, состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс устранил накладную и департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: "Мы платим, когда получаем накладную" и заменил его на новое: "Мы платим, когда получаем товар".

3. Опыт Kodak. В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны при параллельном подходе.

Чтобы ускорить выпуск нового изделия компания Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки. Было принято решение использовать при разработке последовательно-параллельный подход (т.е. некоторые части камеры разрабатываются одновременно) с использованием технологии CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование технологии CAD/CAM и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило применить параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, когда параллельно разработанные части собирались вместе.

Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался раньше в космической индустрии. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшила стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.

Все рассмотренные выше примеры соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и включают в себя использование принципов реинжиниринга и технологии:

1. Ориентация на процесс. Во всех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.

2. Результат. Все компании добились качественного прорыва в решении поставленных задач. Их не устраивало улучшение на 10-50%, обеспечиваемое простой автоматизацией

3. Новые правила. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса. Средствами, которые позволили создать модели новых компаний, явились новые информационные технологии и новые организационные отношения.

4. Технология. Добиться поставленных целей, скачкообразно улучшив основные показатели, помогла тщательно продуманная технология проведения BPR.

К сожалению, кроме примеров успешного реинжиниринга немало примеров и неудач. Экспертные оценки показывают, что ранее (в 1993 г.) около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. Однако необходимо подчеркнуть, что причины неудач заключены не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. С точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не игре в рулетку [2], т.е. участники реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на результат.

С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок был проведен ряд специальных исследований, опирающийся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса и т.п. В результате были выявлены факторы, способствующие успеху реинжиниринга и типичные ошибки приводящие к неудачам.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга [3]:

1. Компании пытаются улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.

Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. Здесь не подходит поговорка: "Лучше синица в руках, чем журавль в небе". Искушение выбрать более легкий путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно соблазнительным. Менеджеры, например, начинают устанавливать стандарты по эффективности работы на каждом шаге или применять улучшающие методики. Пытаются применять теорию очередей и линейное программирование, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Однако совершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным. Кроме того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий неэффективный процесс, усложняют управление и прививают культуру "инкрементизма".

Не может привести к значительному успеху и простая автоматизация, так как она не меняет сути процесса. Более того, она увековечивает плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняет проведение коренных преобразований в будущем.

2. Ограниченная постановка задачи.

Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена очень узко. Задача реинжиниринга должна быть поставлена в терминах процессов. Нельзя вместо процесса рассматривать только его некоторый фрагмент, выполняемый некоторой организационной единицей. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

Например, компания Ford в ходе реинжиниринга процесса "поставки" пришла к решению устранить накладную и отделение оплаты счетов. Это решение не могло бы быть выработано, если бы с самого начала компания Ford ограничилась бы только оптимизацией работы отделения оплаты счетов.

Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.

3. Преждевременное завершение реинжиниринга.

Реинжиниринг не сводится к замыслам, необходимо обеспечить их реализацию. Реализация идей реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и др. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения. Когда команда по реинжинирингу перечисляет им все необходимые преобразования, они говорят: "Я просил вас сократить время и стоимость, а не переделывать всю компанию". Но реинжиниринг занимается как раз "переделыванием" компании.

Первые трудности и, что удивительно, первые успехи, тоже зачастую становятся предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.

4. Недооценка роли мотивации.

Афоризм о том, что нельзя приготовить омлет не разбив яйца, точно отражает суть реинжиниринга. Реинжиниринг не приносит всем только радости. В результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять работу. То, что некоторые сотрудники будут сопротивляться изменениям, вызванным реинжинирингом - это естественно. Необходимо предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям и противопоставить ему положительную мотивацию. Нужно убедить исполнителей в том, что реинжиниринг необходим для выживания компании. Менеджеры должны сформировать и провести в жизнь новые системы ценностей и убеждений.

Еще более важна мотивация руководства компании, т.к. реинжиниринг требует прямой и персональной ответственности руководства. Ответственность не может быть делегирована вниз. Реинжиниринг всегда проводится "сверху - вниз". Причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов, которая необходима для проведения реинжиниринга. Они, как правило, ограничиваются узкими проблемами своего подразделения. Им трудно увидеть процессы в целом, т.к. бизнес-процессы пересекают организационные границы. Кроме того, радикальные преобразования процессов могут привести к уменьшению влияния отдельных менеджеров среднего уровня. Поэтому они могут препятствовать проведению реинжиниринга.

Реинжиниринг бизнес-процессов

О реинжиниринге задумываются уже зрелые компании — когда процессы описаны и выстроены, наступает этап, когда следует использовать имеющуюся модель для развития предприятия. Под реинжинирингом понимается большой спектр возможных изменений, связанных с бизнес-процессами и организацией предприятия.

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг (reengineering — англ.) — это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.
Зачастую, в определение реинжиниринга включают только фундаментальные изменения, полное перепроектирование и переработку деятельности, но это не верно — вполне нормально производить и фиксировать результаты на уровне отдельных процессов и даже их участков.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.
В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

  • Кризисный реинжиниринг — коренную переработку большой части сети процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;

  • Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о её развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

  • Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;

  • Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;

  • Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Бизнес-процесс требующий реинжиниринга

Кому нужен реинжиниринг бизнес-процессов

Можно обозначить несколько типов организаций, для которых будет актуально и целесообразно переосмысление процессов управления. В первую очередь, это компании, которые находятся на грани разорения вследствие более высоких цен на продукцию или более низких качественных показателей. Решительные преобразования могут стать единственным выходом для такой организации.

Перепроектирование деятельности может быть актуально и для компаний, которые не испытывают затруднений, но согласно анализу рынка, они вполне вероятны. Это риски, связанные с появлением новых конкурентов, изменение требований покупателей или экономической среды.

Для следующей группы предприятий преобразования служат инструментом для достижения новых высот и целей. Это лидеры отрасли, которые не испытывают каких-либо затруднений, и они не предполагаются в будущем.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Без сомнения, бизнес реинжиниринг — это творческая работа для экспертов, но и в нём есть чёткие этапы:

  1. Формирование системы показателей — без измерений текущего состояния, приступать к развитию бессмысленно, и начинается всё с показателей;

  2. Создание картины TO-BE — как должен выглядеть процесс после преобразований? Какова цель реинжиниринга — т.е. к каким значениям должны прийти показатели?

  3. Мероприятия реинжиниринга — претворение в жизнь запланированных изменений: переработка документов, информационных систем, смена кадров;

  4. Заключительной стадией преобразования является подведение итогов — к чему привели преобразования? Пришли ли показатели к планируемым значением? Как процесс работает сейчас?

Подведение итогов реинжиниринга бизнес-процессов в системе ELMA BPM

Бизнес-реинжиниринг — ключевые характеристики

Для лучшего понимания такого преобразования и его отличий от иных способов для радикального улучшения положения компании, стоит разложить это понятие на составлявшие. Таким образом РБП включает четыре ключевых характеристики, давайте рассмотрим каждую из них:

  • Радикальный. Реинжиниринг бизнес-процессов управления предполагает выстраивание бизнеса заново. Изменения затрагивают все сферы.

  • Фундаментальный. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации предусматривает составление идеальной картины работы фирмы, абстрагируясь от уже сложившегося порядка в компании.

  • Business process. Результатом преобразований в компании должен стать переход на процессный подход, так как в основе такой перезагрузки лежат именно business process.

  • Существенный. Целью для компании должны стать существенные преобразования, если этого не произошло, то можно сделать вывод, что на каком-то из этапов был произведен неверный шаг.

Реинжиниринг и управление бизнес-процессами в системе ELMA на примере

Классический пример реинжиниринга — обработка заявления гражданина (клиента).

Итак, внешний пользователь передаёт своё заявление, оно классифицируется специалистом и передаётся на исполнение ответственному сотруднику.

Oбработка заявления клиента перед реинжинирингом

Показателем будет «Скорость обработки заявления» — среднее время, прошедшее от получения заявления до получения задачи исполнителем.

Поставив целью уменьшить данный показатель вдвое, команда экспертов перешла к изучению операции обработки заявления. 70% времени специалист тратил на то, чтобы определить исполнителя, найдя его в списке сотрудников отдела, который отвечает за тот или иной тип заявления. Было решено сформировать для специалиста дополнительный раздел интерфейса со справочником стандартных комбинаций, содержащих тип заявления и ответственное подразделение, например, «Жалоба» — «Технический отдел», после выбора элемента справочника, маршрутизация заявления была автоматической.

Статистика за месяц использования показала, что в 85% случаев используется выбор из справочника и автоматическое определение исполнителя, а не старый способ ручного поиска. В результате было подтверждено, что целевой показатель «Скорость обработки заявления» уменьшился на 51%.

Oбработка заявления клиента после реинжиниринга бизнес-процесса

Реинжиниринг бизнеса — что влияет

На преобразования могут оказывать значительное влияние следующие факторы:

  • Руководящий состав. Реинжиниринг и управление бизнес-процессами должно осуществляться под контролем руководителя компании. Это предусматривает не только ответственность, но и готовность к возможным трудностям, в том числе сопротивлению сотрудников.

  • Мотивация. Для достижения конечной цели необходимо четко обозначить мотив изменений. В первую очередь, высшее руководство должно осознавать цели проекта преобразования и понимать, к каким результатам он приведет.

  • Кадры. Команда, работающая над преобразованием в компании, должна быть компетентна и осознавать, зачем это необходимо, то есть объективно оценивать существующие проблемы.

  • Коммуникации. Сотрудники должны быть в курсе целей проводимых преобразований и понимать, как они повлияют непосредственно на них.

  • Бюджет. Инжиниринг процессов предприятия предусматривает собственный бюджет, в частности для привлечения ИТ.

Возможности системы ELMA для РБП

Организация процесса реинжиниринга предусматривает использование процессного подхода, который обеспечивает повышение эффективности работы компании через трансформацию существующих методов деятельности различных отделов. BPM система ELMA — инструмент, который помогает выстроить коммуникацию и взаимодействие на всех этапах работы компании.

Система помогает выстроить работу фирмы, при этом предусматривает несложную систему моделирования бизнес-процессов, которая позволяет оперативно вносить изменения без привлечения узконаправленных специалистов и соответствовать актуальным требованиям клиента. Возможность корректировок позволяет максимально ускорить преобразование. После всех изменений, система управления бизнес-процессами ELMA предусматривает возможность оперативно реализовывать задачи фирмы и контролировать ход выполнения работы отдельными сотрудниками или отделами, что влияет на эффективность работы всей компании.

Результаты

Для того, чтобы добиться значимых новых достижений, необходимо полная трансформация фирмы. Среди существенных результатов, в результате таких преобразований, можно выделить:

  • Сокращение издержек путем упрощения работы без снижения количества выполняемых задач или увольнения сотрудников.

  • Существенное уменьшение временных затрат на выполнение поставленных задач. Это является следствием оптимизации в ходе проведения изменений и выявления ненужных звеньев в разных видах деятельности организации.

  • Рост вовлеченности сотрудников в работу компании за счет понятной структуры и распределению обязанностей.

  • Business process management, который лежит в основе преобразований, предусматривает рост эффективности предприятия. Этому способствует своевременное выявление продуктивных и устаревших методов ведения работы.

  • Полномасштабный рост компании, который предусматривает в том числе и развитие отрасли.

Подведем итоги

Реинжиниринг — это фундаментальный для организации шаг, который обеспечивает конкурентоспособность компании и, как следствие, выживаемость организации. Успешная реализация преобразований влечет всесторонние изменения в системе управления организации.

Определённые ошибки и риски могут привести к тому, что поставленные перед организацией цели не будут достигнуты. К таким факторам можно отнести: несистемность изменений, неточности в оценки работы предприятия, непоследовательность и отсутствие нужных ресурсов.

Такие преобразования предполагают отказ от неэффективных подходов, радикальное изменение принципов работы и рост всех значимых показателей деятельности. Суть преобразований можно свести к двум основным вопросам: как можно пересмотреть принципы ведения бизнеса и какие изменения необходимо реализовать, чтобы достигнуть роста.

Реинжиниринг бизнес-процессов (на примере предприятия ООО «Сириус-ДВ»)

Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии. Приблизительной, но практичной оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет, как показано в матрице ранжирования процессов. Построим матрицу ранжирования процессов (таблица 2).

Таблица 2 – Матрица ранжирования процессов

4

P8

P5

P9

3

P3

P2

P6

P4

2

P1

1

P7

Отлично

Хорошо

Удовлетворительно

Неудовлетворительно

Построив матрицу ранжирования процессов, мы получили возможность сочетать стратегическую важность и качество исполнения процесса.

Само ранжирование следует провести путем деления матрицы на 3 зоны:

1 зона. Здесь находятся стратегически важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель – достичь быстрого положительного эффекта в работе организации.

2 зона. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.

3 зона. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.

Примем условные обозначения для ранжирования процессов:

Зона 3 (Зона 3 (низкий приоритет):

Зона 2 (средний приоритет):

Зона 1 (высокий приоритет):

Таблица 3 - Матрица ранжирования процессов

4

P8

P5

P9

3

P3

P2

P6

P4

2

P1

1

P7

Отлично

Хорошо

Удовлетворительно

Неудовлетворительно

После ранжирования бизнес-процессов можно отобрать несколько процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего состояния. На матрице ранжирования процессов видно процессs, выпадающий из среды нормального функционирования, это процессы «Работа с кадрами» и «Маркетинговая деятельность». Для данных процессов следует провести реинжиниринг.

7 Реинжиниринг выбранных бизнес-процессов

Процесс «Работа с кадрами». Рассмотрим процесс «как есть». Приемом сотрудников на работу занимается непосредственно директор, он же решает вопросы поощрения работников.

Рисунок 5 – Процесс кадровой деятельность «как есть»

Рассмотрим процесс «как должно быть». Целесообразно привлечь к решению кадровых вопросов профессионалов. Следует рассмотреть целесообразность целого ряда мероприятий, например:

- набор сотрудников с помощью кадровых агентств;

- различные нематериальные формы поощрения сотрудников;

Процесс «Маркетинговая деятельность». Рассмотрим процесс «как есть». Фактически реализацией данного процесса занимаются два человека: логист-аналитик и генеральный директор, которые не являются специалистами в данных вопросах, кроме того бюджет маркетинговых мероприятий сильно ограничен. Реклама подается периодически, длительных рекламных кампаний не планируется. Деятельность сводится, в основном, к изучению опыта конкурентов.

Рисунок 6 – Процесс кадровой деятельность «как должно быть»

Процесс «как должно быть». Если до реинжиниринга процесс подачи рекламы осуществлялся время от времени, под воздействием каких то определенных факторов, то, проводя реинжиниринг процесса, предлагаю изменить подход к этому процессу.

Рисунок 7 – Процесс маркетинговой деятельность «как есть»

Рисунок 8 – Процесс маркетинговой деятельность «как должно быть»

Подача рекламы должна осуществляться бесперебойно, изменяясь лишь от воздействия тех или иных факторов (рекламные акции, новые товары и т.д.).

Материальной базой в данном процессе является источник финансирования данного процесса. Даже при недостаточном финансировании, всегда можно включить стоимость мероприятий в себестоимость продукции и не терять в прибыли.

Имеет смысл заключить договор с рекламным агентством, которое занимается разработкой рекламы, предложениями по проведению

Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации

ИП без работников не является работодателем. Ему некого отпр...

А кто-нибудь знает, если в организации один или два сотрудни...

Статья очень интересная, спасибоНе совсем понял про цитата н...

Написано же про работников. Работники бывают только по трудо...

Нуль-кошки)

А почему Трампа так быстро вылечили, а всех остальных нет? К...

Круто! Банк счёл деньги преступными, но законным своё право ...

Мне тоже говорили что менеджеры бухгалтерии зарабатывают зар...

Был.А он мне одной сейчас Ленина в молодые годы напоминает? ...

установите порядок расчета поквартально.

По моему мнению, доход от деятельности на ЕНВД можно для рас...

Написано только (исполнители по гражданско-правовым договора...

Блин, что ж я на год статьи сразу-то не посмотрела... Вопрос...

Да? Насколько помню, налоговики несколько лет назад активно ...

Неверно Вы трактуете отказное определение Верховного суда. В...

Хочу проснуться... 🙁

Для 1 квартала уже ничего не изменится. А в других кварталах...

Уважаемая Марина! Ничего не мешает подать заявление на возвр...

"Торговая марка «Linux» принадлежит создателю и основно...

Сервер может быть установлен на Linux... А вот клиентская ча...

Вы хотите сказать, что Lunix - это "отечественное"...

Первичной учат в армии и на производстве (реальном).

Определение Верховного Суда РФ от 15.01.2020 № 306-ЭС19-2042...

Спасибо.Смущает, что УСН нарастающим итогом. Следовательно в...

А дальше вам нечего распределять, ЕНВД-то нет

Заходят куда? Если ЛК на мос.ру нет. И ЭЦП иметь микропредпр...

Вы серьезно думаете, что запрашивают для красоты? И какой но...

У меня медицинские наклонности с детства. Я бы даже сказала ...

У нас года три назад было такое налоговое поветрие. Новый фл...

Доброго времени суток! У меня ситуация следующая: ИП УСН+ЕНВ...

если у вас есть ЭЦП, то спокойно заходите по ней. эта форма ...

спокойно)

статья, конечно, преувеличивает масштаб проблемы. ничего стр...

В смысле? Вы считаете. что Меркурий не используют ИП? Или эл...

ЗАБЫЛИ - еще выплатить надо за 4 дня до ухода в отпуск)). За...

Я, конечно, понимаю - реклама есть реклама, но ерунду читать...

Реинжиниринг бизнес-процессов. Этапы, цели, проведение

Содержание страницы

Организации, которые были созданы давно, как правило используют устаревшие управленческие идеи. Это делает фирмы менее конкурентоспособными. Потребность в реинжиниринге возникает тогда, когда требуется преобразовать бизнес-процессы, реализовать все имеющиеся возможности. Это адекватная мера, если компания пытается выжить среди конкурентов, улучшить свои позиции на рынке.

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг – это комплекс инструментов для формирования бизнеса. Используемые методы должны способствовать достижению поставленных целей. Бизнес-процесс – это комплекс действий, направленных на создание качественной и конкурентоспособной продукции. Реинжиниринг представляет собой масштабную перестройку деловых процессов. Обеспечивает быстрое улучшение всех ключевых показателей, таких как цена, качество, сервис и скорость развития. Реинжиниринг отличается этими характеристиками:

  • Фундаментальностью. Рассматриваемый процесс отличается масштабностью.
  • Радикальностью. В процессе осуществляются неповерхностные, но глубокие преобразования. Меняется вся существующая система.
  • Скачкообразностью. Реинжиниринг актуален в том случае, если нужно добиться увеличения показателей на 500-1000%. Если показатели нужно улучшить на 10-100%, следует воспользоваться другими инструментами.

Если улучшение бизнес-процентов не отличается рассматриваемыми характеристиками, оно будет носить другое название.

Отличия реинжиниринга от простого улучшения

Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:

  • Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
  • Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с «чистого листа».
  • Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
  • При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
  • Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.

Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.

Для каких организаций актуален реинжиниринг

Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:

  • Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
  • Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
  • Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.

К СВЕДЕНИЮ! Перед проведением реинжиниринга нужно проанализировать, имеются ли у компании необходимые ресурсы для преобразования.

Основные этапы реинжиниринга

Реинжиниринг подразделяется на четыре этапа:

  1. Формирование нужного образа организации. На рассматриваемом этапе определяются приоритеты, направления развития для достижения поставленных целей.
  2. Анализ нынешних бизнес-процессов. Осуществляется анализ состояния компании, определяется схема деятельности.
  3. Создание новых бизнес-процессов. Бизнес-процессы формируются, тестируются.
  4. Внедрение новых бизнес-процессов. Осуществляется комплексное внедрение.

Это лишь примерная схема внедрения бизнес-процессов. На практике рассматриваемые этапы реализуются параллельно.

Принципы формирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы, внедряемые на предприятии, могут быть самыми разными. Однако у них есть общие характеристики. Рассмотрим принципы, на основании которых формируются любые процессы:

  1. Интегрирование процессов и горизонтальное сжатие. Предполагает формирование процессов таким образом, чтобы исполнять работу могло минимальное количество специалистов (в идеале – один сотрудник). Обеспечивает возможность уменьшить число сотрудников на предприятии, а также ускорить работу. Важнейший элемент также – это сокращение числа ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше нужно сотрудников для их исправления.
  2. Децентрализация ответственности. Часть ответственности делегируется сотрудникам. Это делает рутинную работу более творческой, повышает скорость деятельности на предприятии.
  3. Логика реализации. Традиционный порядок – линейное (последовательное) исполнение работ. Усовершенствованный порядок – параллельное решение задач. Это позволяет сэкономить время.
  4. Диверсификация деловых процессов. Традиционные бизнес-процессы отличаются повышенной сложностью и детализацией. Реинжиниринг позволяет решить эту проблему.
  5. Формирование разных типов бизнес-процессов. Современный рынок постоянно меняется. В подобных условиях нужно предусмотреть различные деловые процессы.
  6. Рационализация управления. Постоянные проверки и затраты на управленческие процессы – все это тормозит развитие компании, поглощает ресурсы и не приносит материальной прибыли. По этой причине число проверок сокращается.
  7. Изменение порядка решения задач. Постоянные согласования решений также тормозят деловые процессы и не приносят прибыли. По этой причине они сводятся к минимуму.
  8. Использование преимуществ централизации. Элементы централизации сохраняются за счет инструментов ИТ, которые обеспечивают автономную деятельность при использовании централизованных данных.

Преобразование обеспечивает внедрение современных деловых процессов при сохранении преимуществ традиционного уклона.

Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов

Преобразование деловых процессов классифицируется по ситуативному признаку:

  1. Кризисный реинжиниринг. Актуален в том случае, если фирма находится на грани банкротства, она утратила конкурентоспособность, качество продукции ухудшилось.
  2. Развивающийся. Метод используется в том случае, если компания занимает нормальное положение, но хочет захватить еще большую часть рынка.

Также реинжиниринг подразделяется на категории в зависимости от характера преобразований:

  1. Эволюционный. Деловые процессы меняются постепенно или меняются полностью, но организация не переходит на новую форму бизнеса.
  2. Революционный. Происходит полноценное перепрофилирование.

То есть преобразования отличаются по масштабам реализации.

Этапы реинжиниринга деловых процессов

Преобразование подразделяется на следующие этапы:

  1. Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
  2. Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
  3. Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
  4. Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
  5. Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.

Без грамотного анализа состояния компании и планирования успешная реализация преобразований невозможна.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Несистемный подход к преобразованию, неверная оценка деятельности компании, отсутствие последовательности и достаточных ресурсов – все это приводит к тому, что реинжиниринг не обеспечивает достижения поставленных целей. Компания тратит много средств на преобразование, однако новые бизнес-процессы внедрить не получается.

Реинжиниринг бизнеса: сущность и методы

С позиции фактора времени, прежде всего, различаются последовательные и параллельные процессы.

8. Последовательный процесс. Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной функции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а затем — их использование.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность выполнения функций (операций, фаз процессов), поэтому им соответствуют ориентированные графы. Последовательный способ можно представить в виде следующего графа:

Параллельный процесс. Для него характерно одновременное выполнение функций, что можно представить в виде следующего графа:

Параллельно-последовательный процесс. В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей функций, что можно представить в виде следующего графа:

В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают:

1) изменение способа связи функций:

  • переход от последовательного процесса к параллельному;
  • переход от параллельного процесса к последовательному;
  • переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному, и наоборот;
2) отказ от некоторых функций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса;

3) в рамках последовательно связанных функций:

  • выполнение функций в иной последовательности;
  • изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
  • введение очередности;
4) в рамках параллельных процессов:
  • изменение уровня запараллеливания;
  • устранение дублирования.

Примеры реинжиниринга бизнес-процессов: успешные кейсы

Вы знаете, что такое реинжиниринг бизнес-процессов?

Это радикальный пересмотр бизнес-процесса с целью значительного улучшения затрат, качества, обслуживания и скорости. Реинжиниринг бизнес-процессов - это анализ и редизайн процессов компании . Ознакомьтесь с некоторыми примерами реинжиниринга бизнес-процессов ниже.

При реализации реинжиниринга бизнес-процессов следует учитывать некоторые моменты, например:

  • Смещение акцента с руководства на клиента
  • Менеджеры должны дать власть своим командам
  • Ориентация на результат
  • Набирать очки - это не хорошо, а вести и учить
  • Простые и оптимизированные процессы лучше сложных и запутанных
  • Если процесс постоянно не работает, пора придумать новый, глядя в будущее.
  • Всегда определять цели и задачи
  • Помните о миссии компании

Только следуя этим рекомендациям, реинжиниринг бизнес-процессов будет работать должным образом.

Теперь, когда вы понимаете, что такое реинжиниринг бизнес-процессов, давайте рассмотрим несколько примеров и тематических исследований.

См. Также: Что такое методология реинжиниринга процессов?

Примеры реинжиниринга бизнес-процессов: работающий BPR

Нет ничего лучше проверенных временем примеров BPR, чтобы по-настоящему понять предмет.Имея это в виду, мы выделили несколько успешных примеров реинжиниринга бизнес-процессов.

Примеры реинжиниринга бизнес-процессов: Предприятие быстрого питания

Примером реинжиниринга бизнес-процессов, который мы можем привести, является компания быстрого питания.

Полное изменение системы доставки продуктов может дать неожиданный результат. В ресторанах этого типа процесс идет так же, как и во всех остальных: заказчик заказывает, заказ поступает на кухню, где готовится еда, а затем доставляется потребителю.

Аналитики бизнес-процессов поняли, что было бы более выгодно, если бы порции еды заранее готовились в отдельном центре и доставлялись в рестораны ежедневно.

Когда клиент делает заказ, персонал складывает все вместе и доставляет. Это полное изменение процесса, которое приводит к большему контролю, меньшему количеству несчастных случаев, большему количеству удовлетворенных сотрудников и большей способности сосредотачиваться на потребностях клиентов, и все это без потери качества.

CURIOSITY : В следующий раз, когда вы пойдете в ресторан быстрого питания, где подают гамбургеры, обратите внимание, что ваша чашка всегда ставится в центре подноса, что снижает риск ее падения.

Чтобы расслабиться перед тем, как ознакомиться со следующим примером реинжиниринга бизнес-процессов, посмотрите это забавное видео:

Примеры реинжиниринга бизнес-процессов: компания по продаже памятных открыток

В компании, которая предлагает такие продукты, как рождественские, юбилейные, памятные открытки и т. Д., Постоянное обновление ассортимента и изменение дизайна открыток является фундаментальным.

В среднем, чтобы новинки попали на полки, требуется три месяца.Изучив маркетинговых исследований , можно понять, что в идеале новые продукты будут появляться каждый месяц.

На первый взгляд легко сказать, что задержка была на стадии производства. При анализе и картировании процесса было подтверждено, что этап создания был самым трудоемким.

Часто творческая группа получает концепцию, и несколько сотрудников начинают выполнять одну и ту же задачу (повторяющиеся действия), или на то, чтобы реализовать идею, требуются дни. Обладая этой информацией, мы можем полностью изменить процесс, определив кросс-функциональную команду от концепции до создания, с невероятными результатами по скорости, стоимости и эффективности.

Это пример реинжиниринга бизнес-процессов, который показывает важность изучения процесса, а затем его модификации.

См. Также: Отображение процесса Примеры.

Реинжиниринг процессов - это поиск новых решений для старых процессов. Посмотрите это видео, потому что зачастую мы не видим очевидных решений для изменения процесса:

Примеры реинжиниринга бизнес-процессов: создание, применение и корректура

Одна из самых трудных задач для учителей и студентов, будь то в университетах или школах, - это создание тестов, их использование студентами и последующая оценка.

Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются учителя, - это письмо ученика, которое часто бывает неразборчивым из-за усталости учеников писать от руки.

Решение? Применение доказательств через электронные формы в записных книжках, где учащиеся могут печатать, а также доступ к другим инструментам, которые помогают им отвечать, например, к электронным таблицам.

Чтобы учащиеся не опрашивали неправильно, на этих устройствах нет доступа к Wi-Fi или Интернету.Это простые (и недорогие) устройства, в которые ученики загружают тесты через флэш-накопитель, а затем их собирает учитель. Затем учитель подключает данные к системе, которая помогает им исправлять тесты (без необходимости интерпретировать текст), делиться комментариями с учащимися, получать доступ к статистике успеваемости и получать доступ к базе данных вопросов, которая помогает при разработке тестов.

См. Эту инфографику, в которой схематично описаны этапы реинжиниринга бизнес-процессов:

business process reengineering examples Источник: Synconics

Примеры реинжиниринга бизнес-процессов: Creative Quartets

Процесс создания рекламных агентств делится кратко на 6 этапов:

  1. Группа обслуживания клиентов проводит собеседование с клиентом и передает информацию группе планирования
  2. Группа планирования проводит необходимые исследования.Затем разрабатывает стратегию и доставляет запрос на создание частей для творческой пары (редактор и дизайнер)
  3. После разработки запрошенных элементов творческая пара вместе с группами планирования и обслуживания клиентов проводит презентационную встречу. Затем в кампанию
  4. вносятся возможные корректировки.
  5. Служба поддержки клиентов представляет кампанию клиенту, часто совместно с творческой группой и командой планирования. Затем получает отзывы клиентов
  6. Процесс возобновляется, если клиент запрашивает корректировки или отклоняет кампанию

Как вы могли заметить, у этих процессов есть четыре агента: творческая пара, специалист по обслуживанию клиентов и агент планирования.

Конфликты между созданием, планированием и обслуживанием клиентов очень распространены. Служба поддержки клиентов жалуется на сроки и не понимает масштабов, как другие. Творцы и специалисты по планированию отстаивают свою точку зрения и заявляют, что они делают правильную работу и что служба поддержки должна убеждать клиентов в этом.

Чтобы положить конец этому конфликту в командной работе , агентство разработало творческие квартеты, в которых 4 специалиста работают в своей области знаний, но делят стол, и все вместе находятся в курсе всех этапов процесса, от первоначального инструктажа до получения отзывы клиентов.

Благодаря такой близости каждому стало легче понимать трудности других, создавая синергию, которая сделала этот процесс намного более продуктивным и гибким, став примером успешного реинжиниринга процессов.

Узнать больше: Определение управления процессами

Ознакомьтесь с этой схематической диаграммой с важной информацией о реинжиниринге бизнес-процессов:

business process reengineering examples Источник: Реинжиниринг бизнес-процессов

Примеры реинжиниринга бизнес-процессов: Зерновые продукты

Процесс переработки пищи в зерновые начинается на ферме с урожаем.Далее следует первичная обработка, упаковка и транспортировка на перерабатывающие предприятия (в зависимости от зерна).

Эта крупная компания проанализировала свой процесс и обнаружила серьезную логистическую проблему. Он потерял почти 20% зерна, собранного при транспортировке с ферм на фабрики, расположенные вблизи крупнейших центров потребления, из-за ненадежности дорог.

После исследования этого случая реинжиниринга бизнес-процессов был сделан вывод, что было бы выгоднее переместить фабрики ближе к фермам.После этого они транспортируют готовую продукцию в крупные центры с гораздо меньшими потерями.

Старые заводские навесы были преобразованы в распределительные центры, что помогло снизить влияние первоначальных инвестиций, у них уже были доки и другая готовая логистическая инфраструктура.

Узнайте больше: Посмотрите это видео с более подробными сведениями о том, что такое реинжиниринг бизнес-процессов, воспользуйтесь этим сейчас:

Примеры реинжиниринга бизнес-процессов: Неинтегрированная система

Также может быть, что в вашей компании отключена система.Это заставляет каждого члена команды или клиента пройти через несколько отделов и людей для решения проблемы.

Люди теряют информацию, они постоянно повторяют данные, что всех расстраивает. Вы можете решить эту проблему, изменив общую систему компании. Интегрируйте системы с эффективным программным обеспечением, которое делает всю информацию понятной и доступной.

Это всего лишь несколько примеров реинжиниринга бизнес-процессов и того, как BPR может помочь компаниям в решении проблем. Подобные примеры реинжиниринга бизнес-процессов являются ключом к вдохновению и побуждению к размышлениям об инновационных решениях для вашего бизнеса.

Важно помнить, что не следует вносить изменения перед отображением и моделированием процессов. Для этого HEFLO - лучший инструмент на рынке, который позволяет вам точно понимать, что нужно вашей компании.

Теперь, когда вы прочитали о примерах реинжиниринга бизнес-процессов, ознакомьтесь также с примерами сокращения затрат в вашей компании и приступайте к этому прямо сейчас!

.

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов - важный элемент в повестке дня многих крупных и малых компаний во многих отраслях промышленности, при этом ведущими секторами являются производство и банковское дело / финансы. Это позволяет организациям взглянуть на свои бизнес-процессы с новой точки зрения, чтобы понять, как их изменить, чтобы улучшить способ работы.

В этом руководстве мы стремимся упростить концепцию реинжиниринга бизнес-процессов, объясняя, что это такое и какие шаги процесса.Мы также предоставили шаблоны бизнес-процессов, которые вы можете использовать прямо сейчас, чтобы запустить собственный проект BPR.

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов

«Реинжиниринг бизнеса - это фундаментальное переосмысление и радикальная переработка бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в важнейших современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость». Майкл Хаммер и Джеймс Чампи

Реинжиниринг бизнес-процессов - это подход, используемый для повышения эффективности организации за счет повышения эффективности и результативности процессов, существующих в организации.Помимо изменения бизнес-процессов, это также включает в себя изменение связанных систем и организационных структур.

Обычно такие причины, как новые рыночные возможности, растущая конкуренция, низкие финансовые показатели и уменьшение доли рынка, вызывают необходимость в трансформации бизнес-процессов.

BPR включает анализ и преобразование нескольких основных компонентов бизнеса. К ним относятся,

  • Стратегия
  • Организация
  • Процесс
  • Технология
  • Культура

BPR включает три этапа; этап анализа, этап проектирования и этап реализации.Это также называется редизайном бизнес-процессов, управлением изменениями бизнес-процессов и трансформацией бизнеса.

Трехфазная модель BPR, предложенная Cross Feather и Lynch (Щелкните шаблон, чтобы отредактировать его в Интернете)
Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов

BPR играет важную роль в повышении эффективности организации с точки зрения затрат, качества, доставки, производительности сотрудников и т. Д. Это также помогает

  • Оптимизация бизнес-процессов и систем
  • Компании легко адаптируются к меняющимся временам и сокращают операционные расходы
  • Повышение прибыльности компании и сохранение конкурентных преимуществ
  • Повышение производительности труда сотрудников
  • Повышение удовлетворенности клиентов за счет повышения качества продуктов и услуг

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Ниже приведены 7 принципов реинжиниринга, предложенных Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи.

  1. Организуйтесь вокруг результатов, а не задач.
  2. Определите все процессы организации и расставьте приоритеты в порядке срочности реорганизации
  3. Интегрируйте работу по обработке информации в реальную работу, которая производит информацию
  4. Рассматривайте географически распределенные ресурсы, как если бы они были централизованы
  5. Связь Параллельные действия в рабочем процессе вместо просто интегрируя их результаты
  6. Поместите точку принятия решения, где выполняется работа, и встроите управление в процесс
  7. Получите информацию один раз и в источнике

Чтобы узнать об этих принципах более подробно, обратитесь к этому ресурсу.

Внедрение

BPR | Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг процесса направлен на перепроектирование процесса в целом, что включает в себя фундаментальное переосмысление того, как должна выполняться организационная работа, чтобы добиться значительных улучшений. Это то, что отличает BPR от улучшения процессов, которое сосредоточено только на функциональном или постепенном улучшении.

Реинжиниринг

может быть уместным не во всех ситуациях, особенно если ваши процессы требуют только оптимизации и если ваша организация не собирается претерпевать кардинальные изменения.В таком случае вы можете выбрать метод улучшения процесса.

Шаг 1. Определите видение и бизнес-цели

Здесь высшее руководство должно определить бизнес-ситуацию; ожидания клиентов, конкуренция, возможности и т. д.

Это позволит легче понять необходимость изменений и создать четкое видение того, где компания должна быть в будущем. Затем проясните цели как в качественном, так и в количественном отношении.

Шаг 2: Создайте компетентную команду

Команда, которую вы выбираете, должна быть многофункциональной, потому что для минимизации вероятности неудачи необходимы знания и мнения на всех уровнях организации.

Высшее руководство должно нести ответственность за четкое видение деятельности, которую необходимо выполнить, и за определение стратегического направления. Вам также понадобится оперативный менеджер, который знает все тонкости процессов. Не менее важно иметь подходящих инженеров с разным опытом из разных областей, чтобы сделать команду полноценной.

На этом этапе важно правильно обрисовать цели и стратегии. Вы также можете проводить опросы и сравнительный анализ, чтобы определять потребности клиентов и анализировать конкуренцию.

На этом этапе также необходимо сообщить остальным сотрудникам экономическое обоснование изменений и цели проекта. Это также поощрит их обратную связь и поможет им подготовиться к тому, что будет дальше.

Шаг 3. Изучите текущий процесс

На этом этапе вам нужно выбрать процесс (ы), которые вы будете перепроектировать. Такие процессы, которые не работают, являются кросс-функциональными, создают добавленную стоимость, имеют узкие места или оказывают сильное влияние на организацию и т. Д.можно расставить приоритеты.

После того, как вы их выберете, нанесите на карту их с помощью блок-схем или карт процессов, чтобы тщательно проанализировать их, чтобы выявить пробелы, неэффективность, блокирующие устройства и т. Д.

Шаблон последовательности операций бизнес-процесса (щелкните шаблон, чтобы отредактировать его в Интернете)

Затем определите правильные KPI для процессов, чтобы отслеживать достижение желаемого эффекта после их внедрения.

Шаг 4. Измените процесс

Помня о своем видении, разработайте новый процесс, который эффективно преодолевает неэффективность предыдущего процесса.Здесь вы создадите карту будущего состояния, которая выделит решения, которые вы определили для проблем текущего состояния процесса.

Последовательность процесса проверки фона (щелкните шаблон, чтобы отредактировать его в Интернете)
Шаг 5: Внедрение переработанного процесса

После того, как процесс был изменен, вы можете запустить небольшой тест, чтобы увидеть, как он работает, отслеживая ключевые показатели эффективности, определенные вами ранее. Это позволит вам внести необходимые коррективы в процесс перед его внедрением в масштабах компании.Если новый процесс работает лучше, чем текущий, вы можете реализовать его в большем масштабе.

Методологии BPR

Существует несколько методологий реинжиниринга бизнес-процессов, и мы перечислили некоторые из них ниже вместе с шагами. Они выделяют больше способов реинжиниринга бизнес-процессов в дополнение к тому, что мы обсуждали выше.

Методология Hammer / Champy

Методология, предложенная Хаммером и Чампи, популяризировала реинжиниринг бизнес-процессов.Он состоит из шести шагов.

Шаг 1: Генеральный директор, который инициирует процесс реинжиниринга, должен представить его сотрудникам, объяснив текущую ситуацию в компании и свое видение будущего компании.

Шаг 2: Определите бизнес-процессы с точки зрения их взаимодействия внутри компании и по отношению к внешнему миру. Здесь можно использовать карты процессов для визуализации процессов.

Шаг 3: Выберите процессы, которые могут принести пользу компании после реинжиниринга, и те, которые легко модернизировать.

Шаг 4: Проанализируйте текущую производительность процессов в сравнении с тем, что ожидается от них в будущем.

Шаг 5: Измените выбранный бизнес-процесс, используя творческий подход, нестандартное мышление и воображение.

Шаг 6: Реализуйте переработанные процессы.

Методология Давенпорта

Давенпорт ставит информационные технологии в основу реинжиниринга бизнеса. Модель Давенпорта включает шесть ступеней.

Шаг 1: Разработайте бизнес-видение и цели процесса.

Шаг 2: Определите бизнес-процессы, которые следует изменить. Давенпорт советует выбирать не более 15 процессов одновременно.

Шаг 3: Узнайте о функционировании и производительности выбранных процессов. И установить тесты производительности для реинжиниринговых процессов.

Step 4: Изучите, как инструменты и приложения информационных технологий могут быть применены к недавно разработанным бизнес-процессам.

Шаг 5: Создайте действующий прототип нового бизнес-процесса. Позвольте команде изучить прототип и определить области для улучшения.

Шаг 6: Внедрите протестированный прототип во всей организации.

Методология Манганелли / Кляйна

Манганелли и Кляйн заявляют, что необходимо сосредоточиться только на тех бизнес-процессах, которые имеют решающее значение для стратегических целей компании и требований клиентов.

Шаг 1: Попросите всех участников определить цели и подготовиться к проекту реинжиниринга бизнеса.

Шаг 2: Выберите ключевые бизнес-процессы для редизайна

Шаг 3: Изучите текущую производительность выбранных процессов и определите будущую производительность, которой вы хотите достичь.

Шаг 4: Разработка дизайна информационных технологий для поддержки новых процессов. И создайте новую рабочую среду для людей.

Шаг 5: Внедрите переработанные процессы и новую рабочую среду в организации.

Методология Kodak

Разработанная международной организацией Kodak методология Kodak применяется на всех предприятиях Kodak по всему миру.

Шаг 1: Спланируйте проект реинжиниринга процессов и определите все правила и процедуры администрирования проекта.

Шаг 2: Соберите команду проекта, назначьте руководителей проектов и разработайте комплексную модель процесса для организации.

Шаг 3: Изменить дизайн выбранных процессов.Этот шаг должен завершиться планом пилотного внедрения переработанных процессов.

Шаг 4: Внедрение вновь разработанных процессов во всей организации. Приспособьте инфраструктуру организации к требованиям новых процессов.

Шаг 5: Последний шаг выполняется параллельно с другими шагами. Здесь команда проекта должна найти способы справиться с препятствиями, которые могут возникнуть во время проекта реинжиниринга.

Что вы думаете о BPR?

Мы надеемся, что это руководство помогло вам разобраться в реинжиниринге бизнес-процессов.Остались вопросы? Поделитесь им в разделе комментариев ниже.

.

Реинжиниринг бизнес-процессов и лучшие практики

Планирование ресурсов предприятия (ERP) и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) развивались почти одновременно, то есть в 1-й половине 1990 года. Оба они связаны с радикальной реорганизацией организации за относительно короткий период. Оба имеют первостепенное намерение оптимизировать рабочий процесс и повысить производительность. Но вопрос о курице и яйце остался, будет ли организация реинжиниринг бизнес-процесса перед внедрением ERP или непосредственно внедрить ERP и реинжиниринг, приняв стандартный бизнес-процесс, включенный в пакет ERP.

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)?

BPR - это не только изменение, но и радикальное изменение в короткие сроки. Это изменение достигается за счет полного обновления организационной структуры, рабочего процесса бизнес-процессов, должностных инструкций, измерения производительности и внедрения информационных технологий. Некоторые из основных характеристик BPR:

  • Рассматривайте бизнес как набор процессов, ориентированных на клиента (как внутренних, так и внешних), а не как набор функций отдела.
  • Процессы должны иметь четкое право собственности.
  • Действия, не добавляющие ценности, в рамках процесса должны быть устранены.
  • Соберите информацию только один раз в точке отправления.

Успешное внедрение BPR приводит к значительному повышению производительности, обслуживания клиентов и чистой прибыли. Существуют боли и трудности при внедрении, а также случаи, когда усилия BPR не приводили к желаемому результату. Тем не менее, риск стоит того.В противном случае возрастет риск того, что их обгонят конкуренты, которые быстро развиваются и прогрессируют с помощью BPR.

Этапы реализации

  1. Начало проекта: Согласованы цель проекта, команда проекта и стандарты коммуникации. Проводится ряд семинаров, на которых обсуждаются содержание проекта, обязательства спонсоров, риски проекта, основные этапы и результаты. SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) проводится при активном участии всех.
  2. Идентификация процессов и сбор данных: Процессы «как есть» объединяются с помощью блок-схем. Собрана актуальная практика взаимодействия с деловыми партнерами. Выдвигаются узкие места, задержки, сложность, внутренние игры с обвинениями, неиспользуемые активы и т. Д. Осмыслено использование существующих технологий. Определены основные и стратегические бизнес-процессы, требующие реинжиниринга. Заинтересованные стороны классифицируют процессы, подлежащие реинжинирингу, и согласовывают сроки реализации.
  3. Реинжиниринг процессов: На этом этапе начинается реальный реинжиниринг. С командой проекта и другими заинтересованными сторонами проводится ряд сеансов мозгового штурма, в ходе которых текущие бизнес-процессы критически анализируются, чтобы определить действия, не добавляющие ценности, и выявить избыточный контроль и проверку, при этом всегда в центре внимания находится ценность клиента. Также оценивается влияние новых технологий на улучшение процессов. Предусмотрены новые технологические идеи с уменьшенным количеством проверок и контроля и обеспечивающие технологии, такие как автоматизация рабочего процесса и ERP.Бенчмаркинг также проводится с лучшими промышленными аналогами.
  4. Схема новой системы: Схема включает моделирование рабочего процесса и требований к информации новых бизнес-процессов. «Быть» процессы моделируются с помощью различных инструментов моделирования. Также описаны новые организационные структуры, потребности в человеческих ресурсах, мониторинг производительности и компенсации, технологические потребности. Обычно создается первая схема редизайна, которая модифицируется после сбора практических отзывов от заинтересованных сторон.
  5. Преобразование: Стратегия миграции и план миграции - это первый шаг преобразования. Стратегия миграции может быть экспериментальной, поэтапной или большой. План перехода будет включать создание новой организационной структуры, подробное обучение и перераспределение рабочей силы, а также крайние сроки реализации. Управление изменениями и внедрение новых технологий станут важной частью, и для этой конкретной цели может потребоваться привлечение внешних консультантов.В плане должно быть положение по настройке внедренной системы, чтобы получить от нее максимальную отдачу.

BPR или ERP: Для успешного внедрения BPR информационные технологии играют роль ключевого фактора. Поэтому возникает вопрос, логично ли напрямую внедрять ERP и реинжинировать бизнес-процессы, перенимая практики мирового уровня, содержащиеся в пакетах ERP. Такой подход позволит избежать применения BPR, что является дорогостоящим, трудоемким и часто рискованным процессом.Кроме того, реинжиниринг процесса, возникший в результате выполнения BPR, может быть не лучшим в своем классе. С другой стороны, такой подход сопряжен с серьезным риском, если не будет выбран надлежащий пакет ERP. Сотрудникам будет недоставать процессной ориентации и ответственности, что может привести к серьезным трудностям при внедрении.




Авторство / ссылки - Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


.

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)?

Реинжиниринг бизнес-процессов (также известный как редизайн бизнес-процессов, трансформация бизнес-процессов или управление изменениями бизнес-процессов) был впервые применен в начале 1990-х годов с упором на анализ и проектирование рабочих процессов и бизнес-процессов в организации. BPR включает в себя обнаружение того, как работают бизнес-процессы в настоящее время, как изменить эти процессы, чтобы устранить бесполезные или избыточные усилия и повысить эффективность, а также как внести изменения в процессы для повышения конкурентоспособности.

Как разработать реинжиниринг бизнес-процессов «как есть» и «как есть»?

Бизнес-модели разрабатываются как определяющие либо текущее состояние процесса, и в этом случае конечный продукт называется моделью моментального снимка «как есть», либо концепцию того, каким должен стать процесс, в результате чего получается модель «как будет». Изучая разницу между текущим и целевым бизнес-состоянием, известную как разрыв, бизнес-аналитики могут определить, являются ли существующие бизнес-процессы и информационные системы надежными и требуют лишь незначительных изменений, или требуется ли реинжиниринг для устранения проблем или повышения эффективности.Следовательно, моделирование бизнес-процессов и последующий анализ могут быть использованы для коренного изменения способа ведения операций предприятием.

Gap Analysis

Процесс «как есть»

Процесс «как есть» определяет текущее состояние бизнес-процесса в любой данной организации или структуре. Вообще говоря, цель анализа текущего состояния процесса - выяснить, какие компоненты можно улучшить. Важно помнить, что этот анализ «как есть» покажет вам только то, что можно улучшить, но не обязательно как.Отображение процесса как есть только покажет, как ваши бизнес-процессы работают сегодня.

Будущий процесс

Как правило, будущий процесс определяется как желаемое (или целевое) состояние организационного или бизнес-процесса. Это идеальное состояние того, как вы хотите, чтобы ваши бизнес-процессы работали, и отображение будущих процессов структурно прояснит, как вы можете этого достичь. Таким образом, вы сможете увидеть, какие изменения необходимы, чтобы ваши бизнес-процессы достигли желаемого состояния.

Анализ пробелов и план действий

Анализ пробелов может помочь организации понять, где они хотят быть, разрыв между тем, где они сейчас находятся, и тем, где они хотят быть, и, следовательно, какие шаги (план действий) следует предпринять для устранения этого пробела.

Таким образом, чтобы перейти от текущего состояния к желаемому, нам необходимо предпринять несколько ключевых шагов, чтобы преодолеть разрыв. Исходя из этого, мы создадим план действий, в котором излагаются конкретные действия, которые мы предпримем для достижения каждого шага, чтобы в конечном итоге устранить пробел.

Gap Analysis steps

Этапы проведения сравнительного анализа

После того, как вы определили существующие пробелы, оцените, как они мешают вам достичь ваших целей. Спланируйте, как вы собираетесь преодолевать трудности. Ставьте четкие цели. Это позволит вам осуществить переход. Вот процесс анализа пробелов:

  1. Определитесь с темой, по которой вы собираетесь проводить анализ пробелов? Это проблема, которую вы пытаетесь решить. Есть много тем для анализа пробелов, в том числе:
    1. Доля рынка
    2. Характеристики нового продукта
    3. Выручка
    4. Чистая прибыль
  2. Определите, на какой теме вы сейчас сосредоточены, например:
    1. Доля рынка - В прошлом году у вас 10% доли рынка
    2. Новые возможности продукта - Ваш продукт был только что выпущен, поэтому он имеет ограниченные функции
    3. Выручка - ваш годовой объем продаж в прошлом году составил 20 миллионов долларов
    4. Прибыль - Ваша годовая прибыль в прошлом году составила 4 миллиона долларов
  3. Определите, где вы хотите улучшить свой бизнес за определенный период времени (скажем, за один год)?
    1. Доля рынка - Вы хотели бы 15% доли рынка
    2. Новые функции продукта - вы хотите, чтобы ваш продукт можно было запускать в облаке к следующему году.
    3. Выручка - вы хотите, чтобы выручка увеличилась до 30 миллионов в следующем году
    4. Прибыль - Вы хотите, чтобы прибыль вырастала до 5 миллионов в следующем году
  4. Определите разрыв между тем, где вы находитесь, и тем, где вы хотите быть.(если срок составляет один год)
    1. Доля рынка - разрыв составляет 5% роста доли рынка
    2. New Product Feature - переход с настольных компьютеров на платформу облачных технологий
    3. Доход - разрыв составляет 10 миллионов (с 20 до 30 миллионов)
    4. Чистая прибыль - разрыв 1 млн (от 3 до 4 млн)
  5. Определите, как следует заполнить пробел, учитывая ресурсы, время и возможности:
    • Персонал - людские ресурсы, которые вам нужны.
    • Методы - необходимые вам процессы.
    • Метрики - нужные вам измерения.
    • Машины - Автоматизация или технологии, которые вам нужны.
    • Материалы - Необходимые материальные позиции (например, физические товары или маркетинговые материалы).
    • Время - нужное вам время.

Проведение улучшения бизнес-процессов с использованием BPD

Состояние процесса как есть - это текущее состояние. Это то, как работает процесс, прежде чем вы внесете какие-либо изменения или улучшения. С другой стороны, будущий процесс - это будущее состояние.После того, как группа анализа построит модель AS-IS, используя такие методы, как модель бизнес-процесса и нотация (BPMN). Диаграмма As-Is BPD описывает текущее состояние процессов, культуры и возможностей организации. Диаграмма To-Be описывает будущее состояние; Другими словами, как будут выглядеть процессы, культура и возможности организации в будущем. Это изучение процессов «как есть» и «как будет» приводит к выявлению разницы между текущим и целевым бизнес-состоянием, известной как разрыв, который является важной частью любой инициативы по реинжинирингу / улучшению бизнес-процессов.

Ссылки по теме

.

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ