Рентабельность по договору: формула расчета показателей и коэффициентов для бизнеса и продукции

Содержание

Как рассчитать рентабельность предстоящего договора в торгах?

Все для эффективного участия в торгах

Получить бесплатный доступ

или

заказать обратный звонок

+7 (495) 48-140-48

[email protected]

+7 (495) 48-140-48

[email protected]

Решения для Вашего Бизнеса

госкомпаниям | участникам торгов | предпринимателям

Лицензионное программное обеспечение

Войти в личный кабинет

Главная/FAQ/База знаний/Как рассчитать рентабельность предстоящего договора в торгах?

← Предыдущая Следующая →

Дата публикации: 17.08.2022

Самое главное перед участием в тендерах — оценить прибыль от предстоящих вложений. Для этого необходимо определить точку безубыточности и ориентировочную прибыль от исполнения договора.

Чтобы рассчитать точку безубыточности (минимальную стоимость ТРУ, которая покроет расходы), необходимо сложить все затраты от предстоящей сделки:

стоимость получения ЭЦП,
оплата тарифа ЭТП,

подготовка обеспечения заявки/контракта,
расходы на открытие спецсчета,
затраты на оформление разрешительных документов,
издержки на предоставление НГ,
себестоимость ТРУ,
стоимость доставки,
цена доп. расходов по ТРУ (сборка, монтаж, презентация),
зарплата и вознаграждение специалиста по тендерам,
оплата за работу смежных сотрудников (инженера,бухгалтера и т.д.),
расходы на юриста при возникновении споров,
издержки на возможные штрафы/пени,
сумма налогов.

💰 Стоит отметить, что заказчики редко выплачивают аванс, поэтому потребуются финансовые резервы.

Чтобы рассчитать прибыль от предстоящей сделки, необходимо из средней цены за ТРУ из пула завершенных процедур за год вычесть минимальную стоимость ТРУ. Если результат соответствует вашим ожиданиям, смело начинайте работать с тендерами.

Приятным моментом будет возврат обеспечения заказчиком после исполнения контракта. Эта сумма увеличит прибыль.

Вывод: перед началом работы с торгами убедитесь, что ТРУ пользуется спросом, риски минимальны и сделка принесет желаемую прибыль. Узнайте, с каким опытом можно участвовать в закупке. Учитывайте, что некоторые ниши закрыты для неопытных компаний, а оформление разрешительных документов и начало работы с торгами требует вложений.

Статьи по теме:

Как открыть новый канал продаж через тендерное направление?
Выбор приоритетного способа закупки ТРУ перед участием в тендерах
С какими условиями закупки может столкнуться поставщик?
Как поставщику узнать максимум о конкурентах перед участием в тендерах?
Оценка рисков перед стартом тендерной деятельности
Риски тендерной деятельности

Как рассчитать рентабельность предстоящего договора в торгах? (текущая статья)

Получить список актуальных тендеров можно при помощи Seldon. Оставьте заявку на бесплатный пробный доступ:

Теги: Поставщикам

+7 (495) 48-140-48

Позвоните нам

Telegram
Whatsapp
Viber
Skype
Напишите нам

Как определить плановую рентабельность

17. 10.2019

А, может быть, не надо подписывать этот договор с заказчиком строительства? Или как определить плановую рентабельность

А, может быть, не надо подписывать этот договор с заказчиком строительства? Или как определить плановую рентабельность

Ведение управленческого учёта в строительстве не стандартизировано и не регламентировано. Тем не менее, есть аспекты управления, которые актуальны практически для каждой строительной компании. К примеру, это работа на основе сметных и внутренних нормативов.

На практике большинство строительных организаций ориентируются на смету «с синей печатью». Это та смета, которая подписывается с заказчиком, но имеет мало общего с реальной картиной проекта. Плюс, имеют внутреннюю смету — ту, в которой отражены рыночные стоимости работ, расценки на материалы, заработная плата рабочих и так далее.

Внутренние, «родные» данные хранятся, как правило, где-то в Excel. И фактически от управления они оторваны. А ведь для управления строительством важны именно они. В частности, определить точно плановую рентабельность (себестоимость) проекта позволяют только реальные, внутрифирменные нормативы.

Липа в цвету

Да, конечно, можно ориентироваться и на показатели, которые содержатся в сметных, нормативных базах. Однако не стоит отрицать, что практически все эти цифры (за редким исключением) липовые. От рынка они оторваны. Размер заработной платы, которая указана в смете с заказчиком, не соответствует действительности. Сметная прибыль и накладные расходы тоже на практике совершенно не такие, какими они отображены в смете. Поэтому фактически учёт необходимо вести в трёх разрезах: для заказчика, для внутреннего планирования (для себя) и для понимания фактической картины. Как? С помощью специализированного программного обеспечения.

Виноватых нет. Но что делать?

В качестве удачного примера приведём программу «АЛТИУС — Управление строительством», которая ориентирована именно на ведение управленческого учёта в строительстве.

Чтобы быть максимально предметными, расскажем об одной из возможностей программы — определение плановой рентабельности строительства.

На основании проведённых ранее работ, программа автоматически рассчитает внутренние нормативы. И уже на основании внутренних работ будет проведено планирование собственных работ. Программа содержит одноимённый документ «Планирование собственных работ».

Имея в своём распоряжении внутренние, «настоящие» затраты + анализ затрат на подрядные организации можно рассчитать прогнозную рентабельность по проекту. В отчёте «Плановая рентабельность затрат по договору с заказчиком» эта цифра покажет, соглашаться ли на условия, предложенные заказчиком, или нет.

Когда есть внутреннее нормирование, ведутся договоры, внутренние сметы, в отчёте можно сравнить следующее:

вводную часть по смете с «синей печатью»,

по каждому разделу работ и по каждой работе плановую себестоимость,

разницу между ними (на единицу объёма работ и в общем).

В итоге, в отчёте будет отражён процент плановой рентабельности по проекту. Если процент плановой рентабельности устраивает руководителя, тогда он принимает на основании этого расчета решение о начале выполнения работ по договору с заказчиком. Если нет — то отклоняет предложение.

А теперь коротко о возможностях программы «АЛТИУС — Управление строительством», которые будут полезны для СДО, ПЭО, ПТО:

Расчёт плановой себестоимости до начала работ по объекту.
Ведение графика производства работ.
Финансовое, календарное планирование.
Учёт фактических затрат.
План-фактный анализ структуры затрат.
Ведение сметных нормативов.
Ведение внутренних нормативов с учётом:
1. стоимости субподрядных работ
2. сдельных расценок
3. тарифов на заработную плату
4. рыночных цен на материалы
5. постоянных административных расходов

Хотя бы этот пример показывает, что программа «АЛТИУС — Управление строительством» помогает управлять строительством, даёт основания для принятия важных решений, реально облегчает жизнь специалистам СДО, ПЭО, ПТО. Ведь именно от сотрудников этих отделов чаще всего просят компетентные справки о взаиморасчётах между заказчиком и подрядчиком, нагружают этих же специалистов составлением исполнительной документации. И расчёт плановой рентабельности тоже не исключение.

Посмотрите программу «АЛТИУС — Управление строительством». Закажите бесплатную персональную презентацию.

Предыдущая статья:

Мониторинг цен строительных ресурсов. Сайты поставщиков строительной продукции

Следующая статья:
Почему база ТСН-Москва самая прогрессивная

Прибыльность клиентов, контрактов и проектов

Определение прибыльности клиентов, контрактов и проектов является проблемой, с которой сталкивается каждый бизнес. Однако определить эту информацию с помощью традиционных систем учета сложно и требует много времени, что требует огромного объема ручной работы. Доходы по клиентам и затраты по поставщикам должны быть простыми отчетами, но без индексации всех транзакций по контрактам или проектам вы не сможете связать эти два представления вместе. Полную стоимость рабочего времени вашего персонала еще сложнее распределить на уровне проекта или контракта. Это можно сделать, но потребуются огромные усилия и преданный персонал, чтобы добиться этого на регулярной основе.

Поскольку контракты на обслуживание переходят на модели All You Can Eat (AYCE), знание того, что требуется для предоставления этих услуг, необходимо для правильной оценки их стоимости. Цена слишком высока, и вы теряете контракт. Цена слишком низкая, и вы потеряете деньги. Точная и автоматическая оценка рентабельности необходима для обеспечения роста вашего бизнеса.

CloudBlue PSA не только автоматически связывает затраты и доходы по проектам и контрактам, но и оплачивает каждое бронирование расписания, так что простое использование программного обеспечения позволяет автоматически отслеживать многоуровневую прибыльность.

Кроме того, механизм журналирования CloudBlue гарантирует, что и расходы, и выручка размещаются в правильном периоде, чтобы ваша прибыльность была привязана к вашим учетным периодам, устраняя колебания и предоставляя важные тенденции прибыльности.

Хорошие деловые решения должны основываться на фактах. Уверенность в своих фактах позволяет вам действовать решительно, чтобы решить проблемы с неэффективными контрактами или рассмотреть возможность предоставления льгот наиболее прибыльным клиентам.

Решение , позволяющее напрямую устранять слабые места в финансовых показателях, не беспокоясь о целостности данных. CloudBlue

CloudBlue PSA не только связывает продажи и покупки по контрактам и проектам, но и обеспечивает точный учет за период посредством автоматического моделирования доходов и признания затрат. Это означает, что представление тренда валовой прибыли предоставляется напрямую без необходимости очистки данных.

Кроме того, затраты на персонал и расходы (оплачиваемые или неоплачиваемые) привязаны к каждому месяцу, чтобы создать картину вклада, которая при правильной настройке обеспечивает очень близкое приближение к истинной прибыльности. Тот факт, что это происходит без какого-либо внешнего анализа, делает ваш доступ к точным данным всего одним или двумя щелчками мыши.

1. Сравнительный график панели мониторинга, который обеспечивает мгновенный доступ к десятке лучших и худших клиентов за разные периоды, измеряемые по выручке, марже или вкладу

2. Один щелчок на панели инструментов открывает 12-месячный обзор тенденций клиента с разверткой одним щелчком до уровня транзакции или фильтрацией по проекту/контракту

3. Автоматическое признание доходов и затрат по продукту

4. Полная поддержка учета незавершенного производства (WIP) по проектам, включая предварительное признание затрат на покупку

5. Непрерывный график поставщиков, соответствующий контрактам с клиентами, обеспечивающий согласование затрат по повторяющимся соглашениям

6. Расходы, связанные с проектом и контрактом, отнесенные к отчетам о прибылях при утверждении

7. Все заказы времени проекта и контракта относятся на расходы и индексируются к представлениям прибыльности под строкой для проведения анализа вклада

8. Сервисные билеты автоматически сопоставляется с контрактами, поэтому время, взимаемое за ответы на запросы, относится непосредственно к доходности контракта

9. Средства предоплаты, правильно учтенные в периоде, приносят доход от временных бронирований, а не денежных потоков

10. Расходы на подрядчиков (внешнего труда) по ставкам оплаты поставщику по проектам или контрактам, утвержденным в срок

Прибыльность заказчика, контракта и проекта требует согласования двух ключевых понятий: (1) точный и полный учет периода по контракту уровень и: (2) индексация затрат на поставщиков и персонал относительно контракта/проекта. Попытка добиться этого в системе учета проблематична из-за необходимости обработки матричных представлений учета. Даже в самых крупных и сложных корпоративных бухгалтерских платформах матричные представления сложны из-за временного характера проектной работы, требующей временных вспомогательных регистров или сложной логики распределения.

CloudBlue PSA требуется для управления этими временными объектами в целях выставления счетов, поэтому использование этой необходимой сложности для анализа прибыльности экономит время и повышает точность. CloudBlue PSA обеспечивает точную многоуровневую прибыльность уникальным образом, потому что ее продукты по своей природе «с учетом периодического учета» обеспечивают систематическое выполнение первого критерия.

Расчет прибыльности: насколько это сложно?

Познакомьтесь с нашими экспертами

Сумаир Дутта, вице-президент по маркетингу продуктов, ServiceMax
Марк Вилдинг, вице-президент по глобальному преобразованию клиентов
Дейдре Йи, директор по маркетингу клиентов, ServiceMax

Познакомьтесь с нашими экспертами

Есть несколько вопросов, которые руководители сферы обслуживания часто задают себе, когда речь идет о прибыльности.

Насколько сложно измерить Прибыльность на нужном мне уровне?
Сколько лет мне ждать хороших измерительных инструментов?

Если вы посмотрите на историю, ответ, возможно, очень давно. Просто подумайте:

Первый автомобиль был выпущен в 1886 году — первая приборная панель с километрами или милями на галлон была добавлена более 90 лет спустя.

Электричество для дома появилось в 1879 году, но первые умные счетчики энергии появились 130 лет спустя.

Более глубокое размышление о прибыльности приводит к дополнительным вопросам, таким как «Какова истинная мера прибыльности?» «Что важнее: доходность контракта, прибыльность счета или прибыльность продукта?» «Куда я могу включить свои косвенные расходы?»

Возможно, вы уже читали блоги моих коллег о важности затрат на обслуживание и прибыльности контрактов. В этой статье я хочу поговорить о сложностях более высокого уровня и о том, почему их необходимо понять, прежде чем мы сможем по-настоящему заявить: «Это прибыльность X!»

Не совсем прямолинейно

Итак, давайте ненадолго вернемся назад и поймем, кто управляет вашим бизнесом. Я не имею в виду вашего финансового директора или вашего CRO, но кто на самом деле управляет вашим повседневным бизнесом и напрямую влияет на те строки в вашем отчете о прибылях и убытках или доходах, на которых сосредоточены все наверху? Все начинается с лица, ответственного за продажу вашего контракта, что является коммерческим элементом прибыльности. Затем сервисная группа, состоящая из техника и их менеджера, управляет элементом затрат для этого контракта. Это кажется довольно простым.

Но неужели все так просто? Как рассчитывается структура коммерческого ценообразования? Есть ли у вас ванильный контракт или ваши контракты различаются в зависимости от продукта, учетной записи, региона и/или желаний клиента? Как часто коммерческий собственник пересматривает затраты, включенные в контракт? Когда они проверяют затраты, учитывают ли они только прямые затраты или прямые и косвенные затраты?

Поработав со многими сервисными предприятиями в самых разных вертикалях, я нахожу интересным слушать комментарии из разных частей бизнеса. Часто я слышу: «Наш бизнес, связанный со временем и материалами, гораздо более прибыльный, чем наши контракты» или «Почему я сообщаю, что доходность контракта составляет «х» процентов, а финансовый отдел сообщает о 5% ниже?»

Эти комментарии и непонимание привели к тому, что элементы рентабельности оказались более сложными, чем они могли бы быть.

Пример расчета рентабельности

Начнем с рентабельности времени и материалов. Как правило, это простой незамысловатый расчет прибыльности: мы потратили два часа труда при стоимости 75 долларов и выставили счет на 150 долларов. Мы установили одну деталь по цене 50 долларов и выставили счет на 100 долларов, рентабельность 50% — просто.

Теперь давайте подумаем о годовом контракте: мы тратим 100 часов труда на трех разных техников с 3 разными зарплатами на общую сумму 8000 долларов США (полная нагрузка). Кроме того, мы устанавливаем детали по цене 4000 долларов. Расчет общих годовых затрат по этому контракту составляет 12 000 долларов США. Если вычесть эти 12 000 долларов из стоимости годового контракта в 18 000 долларов, то останется 6 000 долларов прибыли — или нет?

Вот тут-то и начинаются сложности. Здесь мы учли часы, непосредственно затраченные на этот контракт, но три техника загружены только на 75%, так куда же мы относим эти дополнительные 25% затрат? Это определенно не применяется к счетам за время и материалы, поэтому нам нужно распределить их по контрактным клиентам в их регионе, но как?

Давайте воспользуемся простым подходом, эти три техника позаботятся о 18 контрактах, поэтому давайте разделим эти 25% неиспользованного времени поровну между этими контрактами. Это будет означать дополнительные 25 долларов в день на каждый контракт в виде дополнительных расходов. Ежегодно это будет 6000 долларов, чтобы добавить к нашему примеру контракта. Итак, теперь затраты составляют 18 000 долларов, а доход — 18 000 долларов, что интересно, поскольку мы даже не включили в эти расчеты расходы на управление или фронт/бэк-офис.

Когда мы впервые рассматриваем этот контракт отдельно (прямые затраты), мы видим значительную маржу, но когда мы начинаем учитывать косвенные затраты, мы начинаем видеть другую картину. Для многих организаций важно не только понимание затрат, но и знание того, как их фиксировать, применять и обеспечивать, чтобы команды, предоставляющие услуги как с коммерческой точки зрения, так и с точки зрения затрат, имели четкое представление и понимание.

Не забывайте о прямых затратах

Я затронул только одну косвенную стоимость в приведенном выше расчете и упомянул менеджеров и бэк-офис, но есть множество затрат, о которых следует подумать при их расчете, если вы хотите точная картина.

Вот некоторые из них: расходуемые детали, о которых не сообщается, корректировка складских запасов, стоимость запасов по мере старения продукта, складирование, фрахт, встречи руководства, коммерческая команда, поездки домой и т. д.

Тогда нужно рассмотреть более положительную сторону уравнения. Если вы предоставляете оплачиваемую работу заказчику по контракту, куда вы добавляете эти расходы и потоки доходов? Они идут по контракту или как время и материал? Они могут охватывать расходные материалы (прямые продажи), работу в выходные дни, заказы на замену на месте, дополнительное техническое обслуживание — вот почему этот блог называется «рентабельность», а не «доходность по контракту»!

Итак, с учетом вышеизложенного, как мы можем получить четкое представление о прибыльности? Во-первых, я бы предложил начать со стоимости клиента или счета. Это даст вам отчет о прибыльности на уровне учетной записи, продаж машин, счетов за время и материалы, а также контрактов. Это также даст вам полную картину, позволяющую углубиться в детали. Но помните, вам нужно учитывать такие косвенные затраты, как время технических специалистов, не контактирующих с клиентами, встречи, обучение и неиспользованное время, и это лишь некоторые из них. Как только вы это сделаете, у вас будет возможность принимать правильные, обоснованные решения как с вашей операционной командой, так и с вашей коммерческой командой.

Прежде чем я покину вас, я хотел бы добавить в заключение о проблеме прибыльности и преимуществах, особенно если у вас есть смешанный парк в вашей базе установки. Эта задача состоит в том, чтобы определить вашу прибыльность по продуктовой линейке и отдельному продукту. Это можно сделать только в том случае, если у вас есть контракты с ценами на уровне продукта или актива. Это позволяет вам действительно начать видеть, какие продукты приносят львиную долю вашей прибыльности, а также понять, как управление жизненным циклом, устаревшие продукты и уменьшающаяся база установок действительно начинают влиять на ваши прибыли и убытки, особенно когда вы начинаете просматривать прибыль. прямые затраты.

Итак, возвращаемся к расходу топлива в автомобиле или к умному счетчику в вашем доме; Почему в современном интеллектуальном мире так сложно получить отчеты о прибыльности контрактов или счетов из вашего решения для управления выездным обслуживанием?

Как (или может) управлять своим бизнесом без него?

О Киране Ноттер

Киран Ноттер был директором по глобальному преобразованию клиентов в ServiceMax. Он был признан экспертом в сфере услуг с 30-летним опытом. Он специализировался на доходах от выездных услуг и улучшении оборотного капитала, уделяя особое внимание операциям с цепочками поставок. Он был очень эффективен в партнерстве с клиентами для достижения ощутимых практических результатов в их сервисных операциях. Ранее работая в таких компаниях, как Kodak, Bell & Howell и совсем недавно в Pitney Bowes, он понимал важность логического подхода, подкрепленного аналитикой в реальном времени. Его значительный опыт внедрения и использования таких систем, как SAP, Servigistics (PTC), Oracle (Siebel), Salesforce и ServiceMax, позволил ему распознавать проблемы клиентов и предлагать решения, ведущие к устойчивому росту.

Рентабельность по договору: формула расчета показателей и коэффициентов для бизнеса и продукции