Реорганизация что такое: что это такое простыми словами расскажут юристы компании Базальт

Реорганизация что такое: что это такое простыми словами расскажут юристы компании Базальт

ГК РФ Статья 57. Реорганизация юридического лица \ КонсультантПлюс

ГК РФ Статья 57. Реорганизация юридического лица

1. Реорганизация юридического лица (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) или органа юридического лица, уполномоченного на то учредительным документом.

Допускается реорганизация юридического лица с одновременным сочетанием различных ее форм, предусмотренных абзацем первым настоящего пункта.

Допускается реорганизация с участием двух и более юридических лиц, в том числе созданных в разных организационно-правовых формах, если настоящим Кодексом или другим законом предусмотрена возможность преобразования юридического лица одной из таких организационно-правовых форм в юридическое лицо другой из таких организационно-правовых форм.

Ограничения реорганизации юридических лиц могут быть установлены законом.

Особенности реорганизации кредитных, страховых, клиринговых организаций, специализированных финансовых обществ, специализированных обществ проектного финансирования, профессиональных участников рынка ценных бумаг, акционерных инвестиционных фондов, управляющих компаний инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов, негосударственных пенсионных фондов и иных некредитных финансовых организаций, акционерных обществ работников (народных предприятий) определяются законами, регулирующими деятельность таких организаций.

(п. 1 в ред. Федерального закона от 05.05.2014 N 99-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

2. В случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда.

Если учредители (участники) юридического лица, уполномоченный ими орган или орган юридического лица, уполномоченный на реорганизацию его учредительным документом, не осуществят реорганизацию юридического лица в срок, определенный в решении уполномоченного государственного органа, суд по иску указанного государственного органа назначает в установленном законом порядке арбитражного управляющего юридическим лицом и поручает ему осуществить реорганизацию юридического лица. С момента назначения арбитражного управляющего к нему переходят полномочия по управлению делами юридического лица. Арбитражный управляющий выступает от имени юридического лица в суде, составляет передаточный акт и передает его на рассмотрение суда вместе с учредительными документами юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации. Решение суда об утверждении указанных документов является основанием для государственной регистрации вновь создаваемых юридических лиц.

(в ред. Федерального закона от 05.05.2014 N 99-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

3. В случаях, установленных законом, реорганизация юридических лиц в форме слияния, присоединения или преобразования может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.

4. Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации.

(в ред. Федерального закона от 05.05.2014 N 99-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

КонсультантПлюс: примечание.

Абз. 3 п. 4 ст. 57 не применяется к реорганизации кредитной организации, осуществляемой в соответствии со ст. 8 ФЗ от 14.07.2022 N 292-ФЗ.

Государственная регистрация юридического лица, создаваемого в результате реорганизации (в случае регистрации нескольких юридических лиц — первого по времени государственной регистрации), допускается не ранее истечения соответствующего срока для обжалования решения о реорганизации (пункт 1 статьи 60.1).

(абзац введен Федеральным законом от 05.05.2014 N 99-ФЗ)

Что такое реорганизация предприятия? Читайте в блоге Юриста Муртазина

Реорганизация предприятия – это изменение юридического лица с сохранением всех его обязательств и прав. Предприятия могут объединяться или делиться, и каждое изменение ведет к смене юридического лица. Реорганизацию могут провести владельцы компаний, управляющие и акционеры, а также ее могут назначить в судебном порядке.

Порой только реорганизация позволяет фирме выжить, избежать банкротства и ликвидации. Так, присоединившись к более крупной организации, способной выплатить долги по предприятию, фирма может продолжить существовать, сохранить рабочие места и имущество.

Также реорганизация может быть выгодной. К примеру, разделяя одну крупную компанию на несколько мелких, можно сэкономить на налогах, переведя часть новых компаний на упрощенное налогообложение. Или сэкономить на услугах разных специалистов, сократить штат сотрудников, объединив несколько мелких компаний в одну.

Виды реорганизационных мероприятий.

Слияние

Компании могут пройти через слияние. Слияние предполагает, что несколько отдельных юридических лиц перестают существовать, а вместо них появляется одна фирма, которая полностью взяла на себя обязательства закрывшихся юридических лиц.

• Присоединение

Иным вариантом укрупнения является присоединение, когда юридическое лицо закрывается, а все его права, обязанности и имущество переходят к основному юридическому лицу, уже функционирующему.

• Разделение

Разделение – это закрытие одного юрлица и открытие нескольких других. Здесь важным вопросом является равномерное и честное распределение между ними обязанностей и возможностей бывшего юридического лица.

• Выделение

Выделение – юридическое лицо все еще действует, но появляется еще одно, которому передается часть обязательств первого. Так образуются дочерние предприятия.

• Преобразование

В п. 5 ст. 57 ГК РФ предусмотрена еще одна форма реорганизации юридических лиц — преобразование. Его суть заключается в изменении организационно-правовой формы юридического лица. Например, ООО может быть преобразовано в АО и наоборот.

Что нужно учесть при реорганизации компании?

Самым важным аспектом проведения любой реорганизации является соблюдение баланса. Все без исключения обязательства компании должны быть распределены так, чтобы ни одно не было упущено. Даже те обязательства, которые само юридическое лицо считает необязательными, оставленными на его усмотрение, должно быть учтено.

Чтобы удостовериться в том, что реорганизация прошла без потери данных по обязательствам, в случае слияния составляют передаточный акт, а в случае разделения – разделительный баланс. Процесс считается завершенным, когда все данные о юридических лицах внесены в Единый государственный реестр.

Для начала реорганизации нужны такие бумаги:

• учредительные документы уже функционирующих юридических лиц;
• копии протоколов Общего собрания, договоров об учреждении, кодов Госкомстата;
• свидетельство о внесении записи с ЕГРЮЛ;
• свидетельство о постановке на учет;
• свидетельство из ФСС;
• бухгалтерская отчетность за три года;
• данные по открытым банковским счетам;
• документальные подтверждения фактов опубликования данных и оповещения кредиторов.

Реорганизация предприятия – сложный процесс, требующий грамотного сбора всех документов и точного исполнения законодательства в этой области. Если возникла необходимость проводить эту процедуру, важно выполнить ее точно и в полном объеме.

Что такое реорганизация бизнеса, плюсы и минусы и многое другое

В бизнесе нет никаких гарантий. В какой-то момент вы можете обнаружить, что ваш малый бизнес изо всех сил пытается свести концы с концами или перегружен долгами. Если вы хотите увеличить прибыль своей компании, подумайте о реорганизации бизнеса.

Некоторые владельцы бизнеса впадают в панику при мысли об организации банкротства. Но прежде чем напрягаться, запомните две вещи. Во-первых, помимо банкротства существует несколько типов реорганизации. Во-вторых, банкротство, санация — это не то же самое, что ликвидация.

Читайте дальше, чтобы узнать о реорганизации и о том, как она может помочь компании, находящейся в затруднительном положении, остаться на плаву.

Что такое реорганизация бизнеса?

Реорганизация или реструктуризация бизнеса — это процесс, в ходе которого компания пересматривает свою текущую стратегию, структуру и операции. Как правило, предприятия проходят реорганизацию, когда у них возникают финансовые проблемы, появляются новые владельцы или персонал, или происходят структурные изменения. Когда бизнес реорганизуется, он обычно меняет свою налоговую структуру.

В дополнение к изменению налоговой структуры реорганизуемые предприятия могут изменить свои маркетинговые стратегии, персонал, продукты или услуги или название компании.

Если ваш бизнес испытывает трудности, не игнорируйте предупреждающие знаки. Успешная реструктуризация компании может привести к увеличению прибыли, операционной эффективности и выплате долга.

Однако усилия по реорганизации бизнеса не всегда работают. Неэффективная реорганизация может привести к банкротству. И предприятия, которые проходят через реорганизацию банкротства, могут в конечном итоге пройти через ликвидацию.

Реорганизация может быть добровольной или обязательной, в зависимости от обстоятельств.

Виды реструктуризации бизнеса

Существует ряд причин, по которым бизнес может подвергнуться реорганизации. Три распространенных типа реструктуризации включают:

1. Идентификация или управление
2. Банкротство
3. Слияния и поглощения

Читайте дальше, чтобы узнать о каждом типе реорганизации бизнеса.

Идентификация или управление

Иногда компания может добровольно принять решение о реорганизации. Компания может принять решение о реорганизации для увеличения прибыли.

Реорганизация идентичности или управления происходит, когда бизнес обновляет такие вещи, как свое название, заявление о миссии, предложения и операции. Если вы пройдете этот тип реорганизации, вы также можете внести изменения в свой персонал, например добавить или удалить сотрудников, повысить сотрудников или переместить отделы.

Изменение стратегии и операций вашего бизнеса может привести к повышению производительности. Но это также может сбить с толку ваших клиентов. Кроме того, реорганизация идентичности может стоить вам постоянных клиентов. Прежде чем изменить идентичность своего бизнеса, проведите анализ рисков, чтобы определить, стоит ли это изменение.

Банкротство

Если ничего не помогает, обанкротившиеся предприятия могут сделать выбор в пользу реорганизации банкротства. Предприятия, которые проходят этот тип реорганизации, начинают с подачи заявления о банкротстве. Но компания продолжает работать.

Реорганизация банкротства продлевает жизнь бизнеса за счет финансовой реструктуризации. Компания также может изменить другие стратегии, такие как маркетинг, управление или миссию.

В результате реорганизации в связи с банкротством предприятия производят меньшие выплаты кредиторам. С помощью этих специальных механизмов компания пытается погасить свои долги.

Реорганизация в связи с банкротством и ликвидация

В отличие от реорганизации, ликвидация является разновидностью банкротства малого бизнеса, при котором предприятие закрывается и разделяет свои активы для выплаты кредиторам.

Благодаря реорганизации в связи с банкротством есть надежда, что бизнес будет успешно продолжать свою деятельность. В результате предприятие по-прежнему обязано погасить свои долги. С другой стороны, ликвидация бизнеса стирает многие личные и деловые долги. Но, бизнес закрывает магазин.

Хотите произвести впечатление на друзей на званом обеде?

Получайте последние новости бухгалтерского учета прямо на свой почтовый ящик.

Подписаться на рассылку

Слияния и поглощения

Слияние — это когда два предприятия объединяются для создания новой компании. Приобретение происходит, когда бизнес выкупает другой бизнес. Реорганизация необходима, когда происходит слияние или поглощение.

Когда бизнес сливается с другой компанией, объединенным силам может потребоваться реструктуризация для разработки новой идентичности. И новому объединенному бизнесу, возможно, придется уволить некоторых сотрудников или внести изменения в руководство.

Если бизнес приобретается другой компанией, реструктуризация обычно включает изменения в персонале, управлении и стратегии.

Стоит ли реорганизация бизнеса?

Вы думаете о реорганизации своего бизнеса? Если это так, рассмотрите возможность консультации с юристом по малому бизнесу. И обязательно взвесьте все за и против.

Преимущества реорганизации бизнеса могут включать:

• Увеличение прибыли
• Повышение эффективности
• Продление деловой жизни
• Улучшенная стратегия
• Улучшение финансового положения

Недостатки реорганизации бизнеса могут включать:

• Вероятность того, что это может не сработать
• Снижение морального духа сотрудников
• Запутанные клиенты 90 026
• Значительные временные затраты
• Неудачи в денежных потоках

Часто оценивайте состояние вашего бизнеса, анализируя свои бухгалтерские книги. Программное обеспечение Patriot для онлайн-бухгалтерии позволяет легко отслеживать входящие и исходящие деньги, отслеживать неоплаченные счета и сверять банковские выписки. Кроме того, мы предлагаем бесплатную поддержку в США. Получите бесплатную пробную версию прямо сейчас!

Эта статья была обновлена ​​по сравнению с первоначальной датой публикации 30 апреля 2019 г.

Это не юридическая консультация; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

Правильная реорганизация

Краткая идея

Проблема

Большинство реорганизаций не выполняют своих первоначальных обещаний по нескольким причинам: они сталкиваются с сопротивлением сотрудников, им не выделяются достаточные ресурсы и они отвлекают людей от повседневной работы.

What’s Missing

Основная причина неутешительных результатов заключается в том, что немногие организации следуют строгому и дисциплинированному процессу, хотя реорганизация — обычное дело в крупных компаниях.

Решение

Авторы предлагают пятиступенчатый процесс: начните с оценки прибылей и убытков, инвентаризируйте свои сильные и слабые стороны, рассмотрите несколько вариантов новой организации, уделите особое внимание исполнению и предположите, что вам потребуется внести коррективы в курс.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Скорее всего, вы пережили как минимум одну, а возможно, и несколько реорганизаций компании. Реорганизация может быть отличным способом раскрыть ценность: две трети из них обеспечивают хотя бы некоторое улучшение производительности, а по мере ускорения изменений в бизнес-среде они становятся все более и более распространенными. Как сказал нам Джон Ферраро, бывший главный операционный директор Ernst & Young: «Сегодня каждая компания претерпевает изменения, и поэтому ей приходится часто реорганизовываться, чтобы не отставать от невероятного темпа изменений. Те, кто сможет сделать это хорошо, будут процветать в нынешних условиях и завтра станут победителями».

В то же время полностью успешными являются немногие реорганизации. Согласно проведенному нами опросу McKinsey, более 80 % не могут обеспечить ожидаемую ценность в запланированное время, а 10 % наносят компании реальный ущерб. Что еще более важно, они могут быть чертовски несчастными для сотрудников. Исследования показывают, что реорганизации — и вызванная ими неуверенность в будущем — могут вызвать больший стресс и беспокойство, чем увольнения, что примерно в 60% случаев приводит к заметному снижению производительности. По нашему опыту, это происходит из-за того, что лидеры реорганизаций недостаточно четко определяют свои цели, пропускают некоторые из ключевых действий (например, забывают о процессах и людях, сосредоточившись на линиях подчинения) или делают что-то в неправильном порядке ( например, выбрать путь вперед, прежде чем оценивать сильные и слабые стороны того, что у них уже есть). Тем не менее ловушки, которым они поддаются, являются обычными и полностью предсказуемыми.

Опрос McKinsey, в котором приняли участие 1800 руководителей, выявил наиболее распространенные ловушки при реорганизации (в порядке частоты).

1. Сотрудники активно сопротивляются изменениям.

2. Недостаточно ресурсов — людей, времени, денег — на усилия.

3. Сотрудники отвлекаются от своей повседневной деятельности, и индивидуальная производительность снижается.

4. Лидеры активно сопротивляются изменениям.

5. Организационная структура меняется, но методы работы остаются прежними.

6. Увольнение сотрудников в связи с реорганизацией.

7. Незапланированные действия, такие как непредвиденная необходимость изменить ИТ-системы или сообщить об изменениях на нескольких языках, нарушают реализацию.

За свою карьеру мы видели множество реорганизаций, читали множество книг и статей о том, какой тип организации следует использовать компаниям, и наблюдали, как приходят и уходят бесчисленные причуды. Но мы нашли очень мало советов о том, как на самом деле провести реорганизацию. Многие практики утверждают, что реорганизации настолько изменчивы и динамичны, что было бы наивно и контрпродуктивно пытаться навязать им процесс. Наш вывод, основанный на опыте и анализе, противоположный: То, как вы

проводите реорганизацию, так же важно, а иногда и важнее, чем то, что вы делаете.

Чтобы помочь максимизировать ценность и свести к минимуму страдания реорганизаций, мы разработали простой пятиэтапный процесс их выполнения. Мы не утверждаем, что это ракетостроение; на самом деле, мы с гордостью утверждаем, что это не так. Но мы знаем, что компаниям необходимо применять более систематический подход, если реорганизация должна раскрыть их потенциал. И мы лично консультировали компании на всех пяти этапах более чем 25 реорганизаций — компаний со штатом от 100 000 до нескольких человек в Америке, Европе, на Ближнем Востоке, в Азии и Африке. На самом деле данные опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов.

Шаг 1: Разработка отчета о прибылях и убытках

Реорганизация — это не какое-то эзотерическое занятие, а такая же бизнес-инициатива, как и любая другая, похожая на маркетинговый ход, запуск продукта или капитальный проект. Таким образом, вы должны начать с определения выгод, затрат и времени доставки. Помните, что затраты связаны не только с затратами на сотрудников и консультантов, участвующих в реорганизации; они также включают человеческие издержки изменений и разрушение, которое они могут вызвать в вашем бизнесе.

Мы накопили данные об этих факторах для 1800 реорганизаций. Предыдущие реорганизации в вашей компании и опыт сотрудников, которые работали в других местах, могут помочь вам оценить влияние.

Взвешивание затрат и выгод может показаться здравым смыслом, но, согласно исследованию McKinsey, только 15 % руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций, а 17 % реорганизаций запускаются по прихоти руководителя или по инициативе руководства. команда считает, что компанию необходимо встряхнуть — причины, которые обычно приводят к проблемам. Как цель реорганизации, так и процесс ее проведения должны быть максимально честными, прозрачными и разумными. Это не только правильно для ваших сотрудников, но и повысит вероятность того, что они примут, отстанут и улучшат ваши идеи.

Чтобы быть внимательным к своим сотрудникам и заручиться их поддержкой, процесс должен быть честным и прозрачным.

• Планирование коммуникаций на всех этапах реорганизации. Начните с прозрачной информации: что произойдет, когда и кого это затронет. Старайтесь возбуждать людей только после того, как станет ясно, что они будут делать (на шаге 4). Если вы попробуете раньше, они не будут слушать, и вы будете выглядеть отстраненным.
• Сосредоточьте свое общение на темах, которые важны для ваших сотрудников, а не только для вас. К сожалению, немногие из ваших сотрудников будут так заботиться о ROIC, как вы. Вы должны найти что-то в этих изменениях, что их мотивирует. Илон Маск говорит о компаниях, которые он основал, и об их организации в будущем: «Люди в Tesla, SolarCity и SpaceX считают, что они делают важные вещи: если мы сможем продвинуть устойчивую энергетику на 10 лет, это означает, что на 10 лет меньше углерода. ”
• Убедитесь, что общение осуществляется лично, а не только по электронной почте. Слишком часто ваши тщательно составленные электронные письма не доходят до почтовых ящиков ваших непосредственных подчиненных. Убедитесь, что ваши руководители разъясняют своим сотрудникам практические аспекты реорганизации и отвечают на вопросы сотрудников.
• Связь должна быть двусторонней. Это особенно верно в шагах 4 и 5, когда вы пытаетесь правильно детализировать реорганизацию и убедиться, что она работает правильно. Очень важна обратная связь с вашими сотрудниками. Размышляя о своем опыте реорганизации, Джон Браун, бывший генеральный директор BP, сказал нам: «Ваши люди иногда узнают о том, что происходит, раньше вас, поэтому вам нужно их слушать».

Рассмотрим случай с международной медиа-компанией. Его реорганизация началась с определения возможностей увеличения доходов во всем мире. В то время это была федерация местных предприятий без чистого роста. Группы специалистов по стратегии и бизнес-экспертов компании подсчитали, что более интегрированный глобальный подход может значительно увеличить фиксированный доход и установить конкретную цель для реорганизации. Была согласована стоимость внутренней поддержки проекта и привлечения внешних консультантов, а также предложены сроки: в идеале новая организация должна быть создана и запущена в течение года — как раз вовремя, чтобы получить результаты во второй половине нового трехлетнего бизнес-плана. . Был построен реорганизационный отчет о прибылях и убытках.

Шаг 2: Понимание текущих слабых и сильных сторон

Ни один хирург не начнет оперировать пациента, пока не проведет анализы и не поставит диагноз. И при удалении опухоли он или она будет осторожен, чтобы не удалить здоровую ткань. Так и должно быть с реорг. К сожалению, этот шаг часто пропускается, а это означает, что изменения в лучшем случае не оказывают никакого влияния, а в худшем подрывают прежние сильные стороны. Те компании, которые тратят время на самодиагностику, прежде чем приступать к серьезной операции, обычно полагаются на интервью с руководителями высшего звена, чтобы получить информацию. Это хорошее место для начала, но мы бы рекомендовали добавить электронный опрос, который позволит вам охватить широкий спектр входных данных компании и увидеть различия между штаб-квартирой и линией фронта, а также между уровнями и географическими регионами. Кроме того, поскольку реорганизация направлена ​​на повышение производительности, найдите время, чтобы понять, как результаты варьируются в зависимости от бизнеса. Например, если у вас несколько отделов продаж, какой из них наиболее успешен и почему? Эти входные данные помогут вам решить, что оставить, что развернуть в другом месте и что изменить.

Эта статья также появляется в:

Медиакомпания опросила 23 руководителей из всех подразделений бизнеса, используя «сортировку карточек», в которой 40 атрибутов существующей организации, такие как инновации, местное реагирование и сила лидерства, были написаны на карточках, а интервьюируемых задавали чтобы классифицировать их как «существенная проблема», «некоторая проблема» или «не проблема». Этот процесс высветил проблемы, с которыми сталкивалась компания при поиске подходящих людей на должности, обмене информацией между регионами и стимулировании инноваций. Тем не менее, компания хорошо зарекомендовала себя в плане подотчетности по прибылям и убыткам и способности реагировать на местные потребности — сильные стороны, которые необходимо было сохранить. (Хотя эти интервью были полезными, в ретроспективе мы поняли, что ответы представляли собой слишком тонкий срез организации. В последующих реорганизациях в других подразделениях компании мы использовали инструменты электронного опроса, которые охватывали гораздо более широкий спектр мнений на разных уровнях, бизнес-подразделениях, и географии.)

Шаг 3. Рассмотрите несколько вариантов

Следующим шагом является выбор дизайна вашей новой организации. Вы можете выбрать один из двух подходов. Вы можете изменить всю организационную модель — например, организовать по клиентским сегментам, а не по географическому признаку. Такой подход лучше всего подходит, если ваша организация полностью разорена (хотя такие случаи редки) или столкнулась с фундаментальным изменением рынка, с которым невозможно справиться в рамках текущей модели. Или вы можете изменить только те элементы, которые не работают, например, изменив процесс финансового утверждения исполнительным советом, убрав уровень среднего менеджмента или повысив уровень своих передовых руководителей, оставив остальную часть организации без изменений. Такой подход лучше всего подходит, когда общая организация работает хорошо или основное внимание уделяется сокращению затрат. Анализ, который вы провели на первых двух этапах, поможет вам сделать выбор. Если вы сомневаетесь, выберите второй подход.

Распространенная ошибка на этом этапе состоит в том, чтобы сосредоточиться на том, как выглядит организация (например, ее структура отчетности) и забыть о том, как она работает (управление и бизнес-процессы и системы; а также числа, возможности, образ мышления , и поведение его людей). По нашему опыту, последнее обычно важнее первого.

Наконец, вы должны явно выбрать один из нескольких вариантов того, как именно реструктурировать вашу организацию. У любого решения есть свои недостатки; только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете выиграть и что вы можете потерять. Слишком часто лидеры понимают поздно, что они что-то упустили в первоначальном замысле. Если они будут настаивать на том, чтобы добавить его позже, компания может в конечном итоге перейти к схеме «тяни-меня-тяни», которая снизит эффективность новой организации и излишне усложнит жизнь людей.

В медиа-компании 12 ведущих мировых бизнес-лидеров собрались за пределами офиса, чтобы обсудить относительные достоинства трех вариантов. Их распределили по командам — по одной на каждый вариант — и попросили отстаивать предложенный ими вариант (отказы не допускаются) и отвечать на вопросы других команд. Лидеры, которым не нравилась определенная модель, были намеренно включены в команду для этой модели: например, самые автономные местные лидеры были включены в команду для наиболее централизованного варианта.

В ходе дебатов становилось все более очевидным, что наиболее централизованная модель была единственной, которая обеспечивала бы достаточные преимущества, чтобы оправдать разрушение и человеческие затраты на изменение. В конце встречи девять из 12 лидеров проголосовали за этот вариант, а особые опасения оставшихся трех были учтены в детальном проекте. После упражнения генеральный директор подумал: «Всегда есть несколько правильных ответов, поэтому очень важно, как вы вовлечете людей и вовлечете их в новую организацию. Благодаря семинару мы пришли к хорошему ответу, и, что, возможно, более важно, мы взяли с собой нашу команду лидеров».

Этап 4. Правильно подключите водопровод и электропроводку

После этапа 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам проработку деталей новой организации и плана перехода. Внешние консультанты обычно также не работают в этот момент. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали — и опрос McKinsey 2014 года подтвердил — что шаг 4 — это самая трудная часть реорганизации, которую нужно выполнить правильно. Секрет в том, чтобы знать все элементы, которые необходимо изменить, и планировать изменения в правильной последовательности. Например, вы должны создать новые описания вакансий, прежде чем их можно будет заполнить, и они должны быть заполнены до того, как вы начнете перемещать местоположение, возможно, между странами. Точно так же вам необходимо договориться о том, как будут управляться ваши прибыли и убытки, прежде чем вы сможете распределить расходы и доходы, и только после этого вы сможете разработать необходимые изменения в ИТ, протестировать их и, в конечном итоге, внедрить. Все это требует усилий, и если вы упустите что-то в любой области детального проекта — структурные изменения, процессы и системы или людей — вы можете либо затормозить всю реорганизацию, либо обнаружить, что ваша новая организация была запущена наполовину. Во многих случаях изменилась организация, но не изменились системы (особенно отчет о прибылях и убытках), и лидеры остались за рулем быстрой машины без руля.

Руководители медиакомпании приложили дополнительные усилия на этом этапе. Генеральный директор продолжал тратить много времени на реорганизацию; руководители были назначены на свои новые роли до переключения, чтобы они могли начать владеть работой и руководить ею; а члены команды проекта реорганизации перешли от управления процессом из штаб-квартиры к посещению региональных предприятий, которые было бы труднее всего перевести, и работе с местными управленческими командами над выработкой плана. В частности, они приложили все усилия, чтобы понять, как распределяются прибыли и убытки каждого местного бизнеса и кто будет нести ответственность за каждый рычаг доходов или затрат в новой организации. Конечно, этот процесс высветил проблемы, которые ранее не осознавались, например тот факт, что сегментация клиентов, которая была четкой на глобальном уровне, иногда была менее четкой в ​​нескольких странах, где группы клиентов смешались; и необходимость учитывать приобретения, которые находились на полпути к интеграции, когда был разработан детальный проект. Это побудило компанию внести некоторые коррективы и исключения в свою новую структуру и процессы, а также удлинить переходные периоды для некоторых подразделений. Но его лидеры твердо стояли на том, что, как мы обнаружили, является фундаментальным правилом для успешных реорганизаций: 80% бизнеса (по доходам, прибыли и людям) должны внести изменения, и исключения не должны тормозить прогресс. для остальных.

Шаг 5. Запустите, изучите и выберите правильный курс

Сколько бы вы ни думали и ни готовились к реорганизации, нереально ожидать, что она будет работать идеально с самого начала. Как говорит Нэнси МакКинстри, генеральный директор другого клиента — компании по предоставлению информационных услуг Wolters Kluwer, «вы должны с этим смириться и переварить, а при обнаружении проблем быстро исправлять ошибки».