Реорганизация ооо это: основания, формы и порядок действий

Реорганизация ооо это: основания, формы и порядок действий

основания, формы и порядок действий

Реорганизация ООО — это процедура, при которой происходит изменение организационно-правовой формы или внутреннего состава юридического лица. Реорганизованная компания не во всех случаях прекращает своё существование, как в случае с ликвидацией. В статье рассмотрим виды реорганизации ООО, причины, которые приводят к решению провести такую процедуру, и порядок действий. 

Основания для реорганизации

Решение о реорганизации ООО принимают участники общества или орган юридического лица, который учредительными документами наделён такими полномочиями. Но на это, как правило, есть какие-то причины. А целями вступления в процесс реорганизации чаще всего выступает улучшение позиций бизнеса и повышение прибыли. 

Так, реорганизация может потребоваться, если:

• компания долгое время не достигает поставленных целей;

• наблюдается низкая рентабельность;

• нужно вывести активы предприятия;

• нужно разделить бизнес между собственниками;

• есть необходимость сменить режим налогообложения, но без изменения состава юридического лица или формы этого не сделать.  

Надо отметить, что реорганизация доступна только компаниям. Реорганизовать ИП в ООО нельзя, так как ИП — особый статус физического лица, а не компания. При необходимости перехода из ИП в ООО просто происходит регистрация новой компании. 

5 форм реорганизации

Процедура реорганизации регламентируется ст. 57 ГК РФ и другими правовыми актами. Существует 5 способов изменить компанию:

• Слияние. В этом случае несколько юридических лиц объединяются и образуют новую компанию.

• Присоединение. По условиям этой процедуры одно или несколько юридических лиц входят в организацию. Присоединённые организации передают все свои права и обязанности основной компании по передаточному акту. 

• Разделение. Если реорганизация происходит путём разделения, компания прекращает существование, но образуется несколько новых юридических лиц, при этом имущественные объекты и активы вышедшие из одной компании лица делят между собой. 

• Преобразование. В этом случае меняется организационно-правовая форма, например, реорганизация ЗАО или ОАО в ООО или ООО в АО. 

• Выделение. Результатом реорганизации ООО в форме выделения является выход одного или нескольких юридических лиц из компании. Сама компания не прекращает существовать, а передаёт часть прав выделенным юрлицам. 

Реорганизация ООО в форме присоединения требует особой осторожности и внимательности. Прежде чем объединяться, каждому юридическому лицу необходимо проверить партнёров на благонадёжность. Включение в состав компании проблемных партнёров может стать причиной серьёзных негативных последствий.

В Сервисе проверки контрагентов от СберКорус также можно подключить мониторинг изменений контрагентов и получать уведомления о любых изменениях в компаниях. Это поможет не пропустить важные реорганизационные моменты партнёров.

Срок реорганизации ООО зависит от выбранной формы и сложности процедуры.

Пошаговая инструкция по реорганизации ООО

1. Принятие решения и постановка цели. 

Участники общества организуют собрание, проводят голосование, выбирают форму реорганизации, фиксируют всё в протоколе. 

2. Разработка новой уставной документации. 

Для каждой новой организации формируют Уставы и регистрируют их. 

3. Извещение ФНС.

В течение 3 дней после оформления протокола организация должна известить в письменной форме налоговую о принятом решении и начале реорганизации, направив уведомление по форме Р12003 с приложением протокола. Получив извещение, ФНС в течение 3 рабочих дней сделает запись в ЕГРЮЛ.

4. Подача сведений в Федресурс.

Также по закону в течение 3 дней необходимо подать сведения о реорганизации предприятия в Федресурс, указав данные каждого участника, форму реорганизации, порядок и условия заявления кредиторами своих требований.

5. Информирование кредиторов.

Все изменения в ООО отражаются в «Вестнике государственной регистрации». Сообщение о реорганизации публикуется в СМИ 2 раза (1 раз в месяц) с момента внесения изменений в ЕГРЮЛ.

6. Формирование пакета документов на регистрацию.

Спустя 30 дней с даты второго опубликования сообщения в «Вестнике», а также по прошествии 3 месяцев с даты внесения сведений в ЕГРЮЛ о начале процедуры в налоговую предоставляются документы на регистрацию:

• заявление по форме Р12016;

• учредительный документ, если используется не типовой устав;

• договор о присоединении или слиянии;

• передаточный акт при разделении или выделении;

• квитанция об уплате госпошлины, если документы подаются лично.  

7. Получение документов о госрегистрации.

На 6 рабочий день компания получает лист записи ЕГРЮЛ и один экземпляр учредительного документа с отметкой регистрирующего органа. 

После прохождения всех перечисленных этапов права, обязанности, активы, долги, документальные архивы передаются новым организациям по заранее принятому соглашению о распределении.  

Процедура реорганизации ООО считается завершенной только после государственной регистрации новых или обновленных юридических лиц. Но если применялась форма присоединения, реорганизация считается законченной по факту внесения записи в ЕГРЮЛ.

Статья 51. Реорганизация общества \ КонсультантПлюс

Статья 51. Реорганизация общества

Путеводитель по корпоративным спорам. Вопросы толкования и применения ст. 51

— Необходимость письменного уведомления кредиторов ООО о начале его реорганизации

1. Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом.

Другие основания и порядок реорганизации общества определяются Гражданским кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами.

2. Реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

3. Общество считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации.

При реорганизации общества в форме присоединения к нему другого общества первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного общества.

4. Государственная регистрация обществ, созданных в результате реорганизации, и внесение записей о прекращении деятельности реорганизованных обществ, а также государственная регистрация изменений в уставе осуществляется в порядке, установленном федеральными законами.

КонсультантПлюс: примечание.

С 01.01.2023 до 01.07.2023 организации, оказывающие профессиональные услуги на финансовом рынке, вправе не раскрывать информацию, предусмотренную п. 5 ст. 5.1, определенную Решением Совета директоров Банка России от 23.12.2022.

5. Реорганизуемое общество после внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о начале процедуры реорганизации дважды с периодичностью один раз в месяц помещает в средствах массовой информации, в которых опубликовываются данные о государственной регистрации юридических лиц, сообщение о его реорганизации. В случае, если в реорганизации участвуют два и более общества, сообщение о реорганизации опубликовывается от имени всех участвующих в реорганизации обществ обществом, последним принявшим решение о реорганизации либо определенным договором о слиянии или договором о присоединении. При этом кредиторы общества не позднее чем в течение тридцати дней с даты последнего опубликования сообщения о реорганизации общества вправе потребовать в письменной форме досрочного исполнения соответствующего обязательства должником, а при невозможности досрочного исполнения такого обязательства — его прекращения и возмещения связанных с этим убытков.

(в ред. Федерального закона от 19.07.2009 N 205-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Государственная регистрация обществ, созданных в результате реорганизации, и внесение записей о прекращении деятельности реорганизованных обществ осуществляются только при представлении доказательств уведомления кредиторов в порядке, установленном настоящим пунктом.

КонсультантПлюс: примечание.

С 01.09.2014 передаточный акт подтверждает правопреемство (п. 3 ст. 58 ГК РФ).

Если разделительный баланс не дает возможности определить правопреемника реорганизованного общества, юридические лица, созданные в результате реорганизации, несут солидарную ответственность по обязательствам реорганизованного общества перед его кредиторами.

Реорганизация без слез | МакКинзи

Большинство руководителей и их сотрудников боятся корпоративных реорганизаций, что мы можем лично подтвердить. За 35 лет совместного консультирования компаний по организационным вопросам нам приходилось уворачиваться от ударов, наблюдать, как менеджер щелкает экраном нашего компьютера во время ссоры, и видеть, как люди заливаются слезами.

Есть много причин страха, паранойи, неуверенности и рассеянности, которые, по-видимому, сопровождают любую серьезную реорганизацию (или «реорганизацию», обычное сокращение во многих компаниях). Однако, по нашему опыту, одна из самых больших и фундаментальных ошибок компаний заключается в том, что они не умеют вовлекать людей или, по крайней мере, забывают сделать это на достаточно раннем этапе процесса. В этой статье — на основе новой книги ReOrg: How to Get It Right (Harvard Business Review Press, ноябрь 2016 г.), в котором описывается пошаговый подход к реорганизации. коммуникация.

Сотрудники на первом месте

На наш взгляд, имеет смысл одновременно думать о взаимодействии с сотрудниками и другими заинтересованными сторонами — профсоюзами, клиентами, поставщиками, регулирующими органами и советом директоров, — но сотрудники неизменно требуют наибольшего внимания. Руководители реорганизаций обычно попадают в одну из двух ловушек при общении со своими сотрудниками.

Мы назовем первый «поживем-увидим», а второй «идеализм башни из слоновой кости».

В первой ловушке лидер реорганизации считает, что все должно храниться в секрете до последнего момента, когда он или она получит все ответы. Лидер заставляет группу реорганизации и высшее руководство поклясться хранить тайну, а затем удивляется, когда новости просачиваются в более широкую организацию. (По нашему опыту, так всегда и бывает.) Слухи множатся на фоне таких комментариев, как «Они спрашивали, чем занимается моя команда», «Мне пришлось заполнить форму анализа деятельности» и «Я слышал, что 20 процентов рабочих мест заняты». собираюсь идти.» В конце концов, после того как команда по реорганизации составляет организационную схему высокого уровня, лидер объявляет о новой структуре и говорит, что некоторые сокращения рабочих мест будут необходимы, но настаивает на том, что изменения помогут добиться фантастических результатов.

Сотрудники, слыша это, слышат только то, что у их начальника начальник начальника поменяется и что некоторые из них потеряют работу. Ничто из того, что сказал их лидер, не противоречит тому негативному впечатлению, которое у них сложилось у кулера с водой.

Идеализм башни из слоновой кости немногим лучше. В этой версии лидер едва может сдерживать свое волнение из-за возможности справиться со всеми разочарованиями прошлого и достичь всех целей одним махом. Он или она решает начать процесс с веб-трансляции для всех сотрудников, рассказывая им о предстоящих захватывающих деловых возможностях, после чего следует серия обходов основных заводов и офисов. Лидер ведет личный блог во внутренней сети компании. Однако человеческая природа такова, что никто не верит тому, что слышит: они по-прежнему предполагают, что реорганизация связана с потерей рабочих мест, и для них энтузиазм лидера кажется противоречивым и даже безразличным. Харизматичный босс может слишком легко потерпеть крушение на берегу цинизма.

Итак, как справиться с этой задачей? Через общение, которое является частым, ясным и увлекательным, потому что оно вовлекает людей в сам процесс организационного проектирования.

Частота

Во-первых, вам нужно часто общаться, гораздо больше, чем вы думаете. Иэн Конн, исполнительный директор Centrica и бывший исполнительный директор сегмента даунстрим BP, руководивший тремя крупными реорганизациями, рассказал нам, насколько важна постоянная коммуникация: «Вы должны относиться к людям с настоящим уважением и достоинством, рассказывая им о том, что происходит, и когда. Самая большая ошибка — пообщаться один раз и подумать, что все готово. Вы должны продолжать общаться, даже если люди уже слышали, чтобы они знали, что вы имеете в виду. Вы никогда не должны забывать, что вы должны общаться как с сотрудниками, чья работа может оказаться под угрозой, так и с огромным количеством сотрудников, которые останутся в вашей компании и сделают ее успешной».

Ясность

Во-вторых, вы должны четко понимать, что сотрудники хотят знать. Почему это происходит? Что произойдет, когда? Что это значит для меня, моей работы и моей рабочей среды? Что вы ожидаете, что я сделаю по-другому?

Исследования показывают, что у сотрудников, беспокоящихся о своей работе, физическое и психическое здоровье значительно хуже, чем у тех, кто работает на стабильной работе: одно исследование, опубликованное в 2012 году среди безработных в Южном Мичигане, показало, что почти половина из них испытывает депрессию от легкой до тяжелой степени. Лидеры могут свести к минимуму это беспокойство, заявив простым языком, что они знают сейчас, что будет позже и когда это произойдет. Они также могут успокоить людей, напомнив им о том, что 9Изменение 0007, а не — например, основные ценности компании, ориентация организации на клиентоориентированность или просто наличие того или иного отдела. Задача бесконечно упростится, если можно будет сообщить, почему компания реорганизуется и каков общий план. По сути, коммуникация должна перейти от информирования людей в начале к возбуждению их, когда — и только когда — они узнают, в чем будет заключаться их новая работа. Это понимание обычно приходит после первого крупного стратегического объявления, касающегося концепции реорганизации (и, как таковое, волнует менеджеров гораздо больше, чем остальных сотрудников).

Важными инструментами являются широковещательная связь по цифровым каналам, а также двусторонняя связь через общие собрания. Каждое сообщение — это возможность сформулировать одну большую идею реорганизации (например, переход от печатного к цифровому формату или попытка заставить местных руководителей нести ответственность за свои прибыли и убытки) и три-пять крупнейших организационных изменений, необходимых для это случилось.

Помолвка

Сотрудникам нужно время, чтобы обсудить, что означает реорганизация для их собственной части бизнеса. Таким образом, в дополнение к обычному подходу к разработке брифингов в форме вопросов и ответов и передаче информации по всей организации через менеджеров, необходимы прямые коммуникации. Любой, у кого возникнут вопросы о реорганизации, на любом этапе — но особенно при развертывании новой организации — должен четко знать, к кому обращаться в команде по реорганизации или в собственной части бизнеса. Также может быть полезно собирать отзывы или опасения, которые сотрудники не хотят озвучивать вслух: например, путем создания конфиденциального адреса электронной почты или с помощью регулярных сетевых опросов. Конечно, важно отслеживать, работают ли эти цифровые инструменты. Во время одной реорганизации через три месяца после начала процесса было обнаружено, что электронные письма, предназначенные для всей организации, отправлялись только в почтовые ящики высшего руководства, где они и оставались. Цифровой диалог, который лидеры надеялись стимулировать, был остановлен.

Взаимодействие становится более требовательным, когда контекст реорганизации — расширяющийся бизнес. Илон Маск, генеральный директор Tesla и SpaceX, сказал нам: «По мере роста компаний одной из самых больших проблем является поддержание сплоченности. Вначале, когда компании становятся больше, они становятся более эффективными за счет специализации труда. Но когда они достигают примерно 1000 сотрудников и выше, вы начинаете видеть снижение производительности на человека по мере того, как нарушается связь. Если у вас есть младший сотрудник в одном отделе, которому нужно поговорить с другим отделом, чтобы что-то сделать, он или она должны иметь возможность связаться с соответствующим лицом напрямую, а не через своего менеджера, директора, затем вице-президента, а затем снова вниз. , пока через шесть отскоков они не попадут к нужному человеку. Я сторонник общения по «наименьшему пути», а не по «цепочке подчинения».

Дизайн

Некоторые компании расширяют взаимодействие, привлекая часть сотрудников на ранней стадии планирования реорганизации. Например, Лоуренс Госден, директор по очистке сточных вод компании Thames Water, крупнейшей водохозяйственной компании Соединенного Королевства, охватывающей Лондон и большую часть юго-востока Англии, привлек 60 сотрудников из различных подразделений компании, в том числе с передовой, к формирование организационного дизайна: «Мы поместили их в комнату с большим количеством диагностического материала по внешним проблемам и некоторым большим содействием, с идеей расширенного мышления о том, как мы должны решать проблемы будущего. Затем мы попросили эту группу придумать видение того, что нужно делать новой организации, включая сбережения. Команда придумала простое видение, ориентированное на обслуживание клиентов. Затем мы взяли подготовленный материал и поделились им со всеми 4 000 сотрудников, чтобы они могли понять, что он значит и для них. Это привело к необычайному уровню сопричастности к видению и плану, который мы должны были реализовать. Несмотря на то, что большое количество людей теряли работу, большинство людей в организации поняли, почему происходят изменения, и поддержали их».

Такая открытость с самого начала сопряжена с риском и не будет работать при каждой реорганизации. Однако полагаться на небольшую команду умных людей для разработки деталей еще более рискованно. Когда новая организация запустится, именно сотрудники будут определять, принесет ли она пользу, работая (или не работая) по-новому и с другим боссом (или боссом другого босса).

Не игнорируйте других заинтересованных лиц

Учитывая затраты на отсутствие плана коммуникаций для сотрудников, большинство руководителей в конечном итоге создают его, хотя часто слишком поздно в тот же день. Однако меньше руководителей уделяют много времени другим заинтересованным сторонам. В то время как сотрудники обычно требуют наибольшего внимания, в зависимости от бизнес-контекста, внимание, вероятно, потребуется еще четырем группам:

• Профсоюзы и трудовые советы. В Европейском союзе законодательство требует, чтобы компании общались с представителями рабочей силы на ранней стадии. По иронии судьбы, это может усложнить жизнь работникам за пределами Европейского Союза, которые в конечном итоге могут нести основную тяжесть увеличения сбережений. Кроме того, профсоюзы в Азии часто играют важную роль и могут быть связаны с правительствами, партиями и другими силовыми блоками. В целом профсоюзы часто имеют четкое представление о том, что необходимо изменить, и могут быть даже более жесткими, чем высшее руководство, в отношении сокращения среднего слоя (хотя их внимание часто сосредоточено на сотрудниках, которые не являются их членами). Нам известно, что в некоторых случаях представители профсоюза становились официальными членами команды по реорганизации.
• Клиенты и поставщики. Одной из опасностей реорганизации является слишком пристальное внимание. Если бизнес ориентирован на клиентов или в значительной степени зависит от цепочки поставок, новая организация должна лучше работать для этих заинтересованных сторон, чем старая. Поэтому, когда вы думаете о том, как организация будет работать в будущем, убедитесь, что вы также учитываете, как это повлияет на клиентов и поставщиков. Не добавляйте дополнительные шаги и не ожидайте, что они разберутся со сложностью вашей новой организации, разговаривая с несколькими людьми. Когда продавцы дружелюбно относятся к своим клиентам B2B (что поощряется большинством компаний), сложно сохранить реорганизацию в секрете.
• Регулирующие органы и другие органы власти. Забота этой группы, как правило, будет связана со здоровьем, качеством и безопасностью, хотя потенциальные потери рабочих мест и их влияние на местную экономику также будут иметь большое значение для политиков и государственных служащих. Они захотят заверения на высшем уровне в отношении того, чего ожидать. Пример азиатского подразделения международного бизнеса показывает, чего делать не следует. На встрече с высокопоставленным правительственным чиновником, сразу после реорганизации компании, у регионального менеджера компании попросили сообщить обновленную информацию о деятельности компании в стране чиновника, обсуждение, которое у пары было много раз до этого. «О нет, — ответил региональный менеджер, — это больше не моя ответственность. Вам нужно поговорить с нашей новой командой по совершенствованию операций в Соединенных Штатах». Регулирующие органы и государственные служащие, как и клиенты, не хотят обсуждать сложности внутренней организации компании, поэтому лучше всего облегчить им жизнь, сообщив об этом в самом начале процесса.
• Совет директоров. Если реорганизация проводится в масштабах всей компании или может оказать существенное влияние на деятельность компании, она представляет интерес для совета директоров. А реорганизация всегда приводит к каким-то краткосрочным наказаниям. Поэтому правление должно понимать, что происходит и почему, а также знать о временных рамках, преимуществах и рисках на этом пути. По крайней мере, генеральный директор или другой ответственный руководитель должен информировать членов совета директоров индивидуально и коллективно о ходе каждого шага, хотя некоторые пойдут дальше.

Лорд Джон Браун, исполнительный председатель L1 Energy и бывший генеральный директор BP, который также входил в совет директоров Goldman Sachs и государственных служащих Великобритании, дает совет руководителям: «Совет директоров должен участвовать в разработке. Вы должны сообщить им, что путь может быть трудным, но они должны игнорировать неровности на дороге. Правление должно понимать дизайн и то, что вы прогнозируете в результате. Вам нужно установить простые вехи и отчитаться о них, чтобы понять, выполняете ли вы их».

---

Практически при любых обстоятельствах реорганизация требует много времени и энергии, в том числе эмоциональной. Однако при наличии надлежащих планов коммуникации лидеры могут, по крайней мере, уменьшить ненужное беспокойство и непродуктивную пробуксовку. Планирование должно начинаться задолго до того, как сотрудники узнают об изменениях, охватывать участников, находящихся далеко за пределами компании, и выходить далеко за рамки объявления концепции проекта, чтобы повысить шансы на то, что реорганизация состоится.

10 этапов реорганизации книжной полки

Это хорошо известный факт, блоггеры, что я уже довольно давно отчаянно нуждаюсь в полке. Так долго, что мне приходится сильно щуриться и стучать головой, чтобы вспомнить, когда я не складывал двойные стопки и не пытался ненадежно запихнуть книги в тесное пространство. Что ж, этим летом я решил, что хватит! Потратив часы на сборку двух плоских рюкзаков-камикадзе с недостатком прямых краев и одной или двумя недостающими деталями, мои новые книжные полки наконец-то появились на свет! Как только я решил, куда поставить свои новые полки, передо мной встала несколько пугающая задача реорганизации всех моих книг. Я был полностью готов принять вызов, но чего я не ожидал, так это удивительного количества эмоциональных стадий, через которые я прошел в процессе! Итак, я подумал, что было бы забавно представить вам пост о 10 этапах реорганизации книжных полок. 🙂

1.) Волнение.

Сначала я с волнением подошел к задаче реорганизации книги. Я имею в виду, кто бы не ухватился за возможность провести большую часть своего дня, зависая со своими книгами — глядя на их красивые обложки, вытирая с них пыль, приводя их в порядок? Я принялся за дело с книжным ликованием, вспоминая обо всех историях, которые я читал и любил, и обо всех приключениях, которые мне еще предстояло обнаружить, танцуя свой внутренний счастливый танец.

2.) Истощение.

После того, как я таскал книги с полки на этаж и с полки на этаж, чтобы передвинуть свою первоначальную книжную полку на новое место, я начал страдать от серьезных болей в руках и спине, а также от общего истощения, потому что был такой жаркий день. Но мой энтузиазм не угас!

3.) Паника.

На полпути я начал осознавать весь масштаб задачи, за которую взялся. Я больше не мог видеть свою кровать, свой пол ИЛИ ЧТО-НИБУДЬ В ЭТОМ МАТЕРИАЛЕ. Смещение на один дюйм влево или вправо стало серьезной проблемой, и на мгновение я забеспокоился, что через несколько недель кто-нибудь найдет меня зажатым книгами, мертвым от обезвоживания и книжного обжорства.

4.) Избегание.

Глядя на вид сверху, казалось невероятным, что мои книги и комнату когда-нибудь снова закажут. Мое решение этого? Эй, я хочу чашку чая! Ага… перерыв на чай — хорошая идея *выходит боком из комнаты*.
Я поставил чайник, а потом как-то ухитрился растянуть чаепитие на час. Затем я стал искать другие способы прокрастинации. Экспонат A: О, посмотрите, какая интересная стена! Должен ли я смотреть на это? Да, давайте так.

5.) Определение.

Через некоторое время я понял, что на самом деле не смогу заснуть этой ночью (потому что моя кровать была забита книгами), если я не приготовлю свою задницу, так что появилось мое решительное лицо. Я разработал стратегию ментальной организации, расставил приоритеты, включил в голове музыкальную тему Рокки и добавил немного хабара Арагорна!

6. Неуместная надежда.

С новообретенной решимостью я начал долгий процесс просеивания книг на полу, решая, куда я хотел их положить (который состоял в основном из того, что я щелкал головой слева от книг и справа от них). полки несколько раз, как будто я смотрел игру в настольный теннис), и перемещал их на свои новые полки. Заполнив три или четыре уровня и чувствуя себя очень довольным тем, чего я достиг, я начал думать, что, может быть, вся эта реорганизация не будет такой уж плохой!

7.) Неудовлетворенность.

Через несколько часов, когда все мои книги наконец были расставлены по назначенным полкам, я счастливо вздохнул и отступил назад, чтобы полюбоваться своей тяжелой работой.
Я был доволен этим, но потом я начал ВИДЕТЬ ВЕЩИ.
Вещи, которые были неуместны , которые конфликтовали или не были выровнены должным образом.

8.) Разочарование.

Как перфекционист, видя книги, которые были не совсем такими, как я хотел, я ощущал себя гвоздями по классной доске, поэтому я принялся за работу, как маньяк, переставляя и пыхтя на ходу! Эта книга должна быть здесь *пыхтение*, эта книга не выглядит прямо здесь *пыхтение* подождите, это и фэнтези, и юношеская, так должна ли она быть на полке фэнтези или на полке юной? Урррргг *ДВОЙНОЙ ХАФ*.

9.) Абсолютное блаженство/эйфория книжного червя.

Наконец, примерно через шесть часов книжного ликования, паники, пыхтения и боли в руке, я сделал еще один шаг назад, посмотрел на свои книжные шкафы и….. СОВЕРШЕНСТВО. У меня даже было несколько пустых полок! У МЕНЯ НЕ БЫЛО ПУСТИХ ПОЛОК С 15 ЛЕТ. Я не могу передать вам, как это здорово, когда все мои книги выставлены напоминая некую форму порядка. Книжная полка 1 посвящена фантазиям, книжная полка 2 предназначена для любимых книг детства, классики и причудливых танцевальных литературных книг, а книжная полка 3 — это царство YA и Chicklit. 😀

Итак, остался только один этап:

10.) Рухнуть на пол в кучу.

Вам когда-нибудь приходилось переставлять свои книжные полки? Вы нашли эту задачу сложной или наслаждались возможностью часами возиться с книгами? Были ли у вас такие же взлеты и падения, как у меня?! 🙂

 

Источники изображения:
Дамблдор gif.