Решение о реорганизации: Решение о реорганизации в форме присоединения (образец)

Содержание

Решение о реорганизации в форме присоединения (образец)

Проведение реорганизации юридического лица в любой форме предусматривает соблюдение определенных требований. Одно из них регламентирует, как принимается решение о реорганизации.

Общий порядок принятия решения

Решение о реорганизации принимает высший орган управления юридического лица – общее собрание участников. Вне зависимости от формы реорганизации, её причин, общее собрание должно принять решение о данном процессе, и только после этого возможны все дальнейшие действия. Для его принятия проводится внеочередное собрание участников в порядке, регламентированном законами «Об обществах с ограниченной ответственностью», «Об акционерных обществах», а также уставом организации и иными корпоративными документами. Так, решение о реорганизации ООО принимается только единогласно, а решение о реорганизации акционерного общества принимает большинство в три четверти акционеров, участвующих в общем собрании.

Как и любое иное решение общего собрания, оно оформляется протоколом с учетом требований по его оформлению.

Однако основная часть будет зависеть от формы, в которой будет проходить реорганизация, с учетом её специфики.

Решение о реорганизации в форме присоединения (образец)

Принимается решение каждым реорганизуемым юридическим лицом. Оно должно содержать не только указание на форму реорганизации, но и на порядок её проведения, а также должно быть обозначено юридическое лицо, к которому планируется присоединиться. Также принимается решение об утверждении договора о присоединении и передаточного акта.

На основании этого решения другое юрлицо выносит свое решение о присоединении к нему реорганизуемой организации с указанием реквизитов договора о присоединении.

Решение о реорганизации в форме выделения (образец)

Процедура выделения предусматривает, что из действующего юридического лица образуется еще одно. Решение (реорганизация выделением) должно содержать информацию об образуемой организации:

Наименование;
Размер уставного капитала – с указанием источника его образования;
Место нахождения.

Кроме того, в решении может быть указано направление деятельности с указанием кодов ОКВЭД.

Решение о реорганизации в форме преобразования

Законодательством допускается возможность изменения организационно-правовой формы юридического лица. Преобразование относится к одной из форм реорганизации и также требует принятия участниками или учредителями соответствующего решения на общем собрании.

При вынесении решения необходимо руководствоваться требованиями законодательства, в том числе относительно возможного изменения организационной формы. Например, решение о реорганизации в акционерное общество должно содержать единогласное решение по всем пунктам, которое влечет такое изменение: формирование новых органов управления в обществе, перерасчет долей в акции и т.д.

Решение о преобразовании должно содержать:

Указание на новую организационно-правовую форму;
Порядок пересчета долей в акции или наоборот;
Утверждение новой редакции устава;
Информацию о единоличном исполнительном органе образуемого юрлица.

В случае принятия такого решения в ситуации, когда законодательство обязывает провести преобразование, в решении должно быть указано, что оно принято во исполнение требований законодательства с указанием конкретного нормативно-правового акта.

Последствия

Принятие решения о реорганизации влечет за собой определенные юридические последствия. Прежде всего, возникает обязанность уведомления в трехдневный срок уполномоченного государственного органа о начале реорганизации. Одновременно с этим проводится подготовка к реорганизации – разрабатывается устав нового юридического лица, проводится инвентаризация имущественных прав и обязательств, передаваемых правопреемникам.

Читайте также: Разделительный баланс при реорганизации

Во многих случаях целесообразно утверждать отдельным решением передаточный акт – это основной документ, фиксирующий правопреемство в процессе реорганизации вне зависимости от её конкретной формы. Впрочем, законодательство не содержит запрета на его утверждение и в момент принятия первого решения. Например, решение о реорганизации в форме присоединения может утверждать и перечень имущества, которое перейдет к правопреемнику.

С момента уведомления ФНС о начале реорганизации в ЕГРЮЛ делается отметка, что организация находится в процессе реорганизации. Формально она ни к чему не обязывает, но в реальности длительное нахождение в стадии реорганизации может вызывать определенные опасения со стороны контрагентов. И если в ряде случаев для реорганизуемой организации это не имеет существенного значения, т.к в процессе реорганизации она прекратит существование и мнение других участников рынка перестанет иметь значение, то в некоторых других ситуациях это может негативно сказаться на дальнейшем развитии. К примеру, решение о реорганизации ООО в форме выделения юрлица требует оперативного проведения всей процедуры т.к. настороженность партнеров по бизнесу может негативно сказаться как на существующем обществе с ограниченной ответственностью, так и на создаваемом на его основе новом юрлице.

Читайте также: Кадровые вопросы при реорганизации

Несоблюдение порядка проведения собрания и принятия решения о реорганизации влечет за собой риск признания решения недействительным, что приведет к отмене реорганизации. Кроме того, пострадавшее от такого решения лицо, участник или акционер, вправе потребовать возмещения убытков, возникших в результате принятия решения с нарушением требований законодательства к этому процессу.

Читайте также: Правовые последствия реорганизации юридического лица

Срок реорганизации юридического лица | Современный предприниматель

Проведение реорганизации юридического лица предусматривает решение ряда процедурных вопросов. При этом следует учитывать, что данный процесс должен быть проведен с соблюдением определенных сроков, регламентированных действующим законодательством.

Срок реорганизации юридического лица

Совершение различных корпоративных процедур, связанных с изменениями структуры бизнеса, осуществляется с учетом нормативных требований. Многие из них касаются сроков, отведенных на совершение определенных действий.

Прежде всего, это срок подачи уведомления в налоговый орган о принятом решении провести реорганизацию. Согласно ст. 13.1. закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и ИП» на это отводится три дня (рабочих) с момента вынесения решения. В случае реорганизации в форме присоединения, данный период отсчитывается с момента вынесения соответствующего решения последним реорганизуемым лицом.

В течение трех дней уполномоченный орган вносит запись о начале процедуры в ЕГРЮЛ, с этого момента юридические лица могут осуществлять дальнейшие мероприятия по реорганизации.

Обращаем внимание, что законодательство не содержит нормы, регулирующие общие сроки реорганизации юридического лица. Закон определяет временные рамки только для отдельных этапов, но не для всей процедуры в целом. Установленный законом трехмесячный срок для обжалования решения о реорганизации (ст.
60.1 ГК РФ), формирует минимальный срок, за который может быть проведена процедура – 3 месяца. Максимальный же срок ничем не ограничен и полностью зависит от воли собственников реорганизуемых организаций.

В этот период реорганизуемое общество должно провести инвентаризацию имущества, в зависимости от формы реорганизации подготовить передаточный акт или разделительный баланс. Срок подготовки данных документов законом не ограничен, но без них завершить процедуру не представляется возможным.

При реорганизации юридического лица сроки по уплате налогов остаются прежними. До завершения процесса юрлицо должно оплачивать налоги и сдавать отчетность в установленные сроки, а затем эта обязанность переходит к правопреемнику. Так, в случае реорганизации в форме присоединения заключительная отчетность присоединяемой компании подается на дату прекращения ее деятельности, а обязанность уплаты налоговых платежей (включая пени, штрафы) возникает у правопреемника, если это не было сделано в установленные сроки предшественником (ст.

50 НК РФ).

Сроки реорганизации юридического лица в форме слияния

Слияние предусматривает процедуру, в ходе которой из двух и более юрлиц образуется одно новое. В некоторых случаях эта процедура требует согласие отдельных надзорных органов, например, Федеральной антимонопольной службы. Необходимость получения согласия данных органов в некоторой степени увеличивает срок проведения слияния. Кроме того, процедуру реорганизации может задержать по времени и выездная налоговая проверка всех или отдельных участников процедуры. Многие региональные налоговые практикуют такие проверки, т.к. часто под видом слияния осуществляется один из вариантов альтернативной ликвидации.

Стандартный же срок составляет три месяца с момента внесения в ЕГРЮЛ записи о реорганизации.

Срок реорганизации юридического лица в форме выделения

В ходе процедуры выделения из одного юридического лица выделяется одно или несколько новых обществ, которые являются самостоятельными организациями.

Выделение также осуществляется в трехмесячный срок, но это минимальный период, учредитель реорганизуемого общества может осуществлять процесс и дольше, в зависимости от конкретных обстоятельств.

Срок реорганизации юридического лица в форме присоединения

Присоединение – одна из наиболее распространенных форм реорганизации юридических лиц, в ходе которой происходит объединение одного юридического лица с другим или несколькими. В результате присоединения остается только одно юрлицо, а присоединенные к нему фирмы исключаются из ЕГРЮЛ с переходом их прав и обязанностей к оставшемуся.

Сроки реорганизации юридического лица путем присоединения также составляют не менее трех месяцев с момента принятия решения о реорганизации. Но практика показывает, что крайне редко общества с ограниченной ответственностью могут выполнить все необходимые действия для завершения реорганизации. Кроме того, присоединяемое юрлицо часто подвергается проверке со стороны налоговых органов, что тоже увеличивает время для завершения процедуры.

Таким образом, срок реорганизации ООО в форме присоединения на практике составляет в среднем 5-6 месяцев.

Порядок реорганизации юридического лица | Современный предприниматель

Реорганизация юридического лица одно из наиболее серьезных изменений, которое может произойти с организацией в процессе ее деятельности. Поэтому, порядок реорганизации предприятий имеет строгую законодательную регламентацию, в частности в федеральном законе «О государственной регистрации юрлиц и ИП» № 129-ФЗ от 08.08.2001. Сразу отметим, что вне зависимости от формы проводимых изменений общий порядок реорганизации содержит ряд основных этапов, избежать которые невозможно.

Решение участников

Процедура реорганизации предприятия начинается с принятия соответствующего решения на общем собрании участников. В документе должна быть отражена, кроме общих сведений о собрании, информация о принятом решении о проведении реорганизации. В частности, указывается форма, в которой она должна быть проведена, приводятся сведения о юридических лицах, которые будут участвовать в процедуре или будут образованы по ее завершению. Например, при реорганизации в форме слияния необходимо в решении указать: «принято решение осуществить реорганизацию ООО «Плюс» в форме слияния с ООО «Минус» с образованием ООО «Равно».

Несмотря на то, что на законодательном уровне порядок реорганизации юридического лица не предусматривает оценку активов, либо проведение аудиторской проверки, практика показывает необходимость этих процедур, т.к. в дальнейшем встает вопрос о передаче имущества, обязательств новым юрлицам и участники общества должны принять решение по данному вопросу.

Уведомление о начале процедуры

О том, что начата процедура реорганизации юридического лица необходимо уведомить уполномоченный государственный орган и кредиторов (ст. 60 ГК РФ). Для уведомления налоговой отводится три рабочих дня с момента принятия решения, оно осуществляется путем подачи в ИФНС формы Р12003 (приложение № 3 к приказу ФНС от 25.01.2012 № ММВ-7-6/25@ в ред. от 25.05.2016). Как и любой иной документ, связанный с изменениями сведений в ЕГРЮЛ, форма подписывается лицом, имеющим право действовать без доверенности. В пятидневный срок регистрирующий орган вносит в госреестр информацию о том, что начат процесс реорганизации.

После этого необходимо уведомить кредиторов и иных заинтересованных лиц. Для этого юрлицо должно осуществить публикацию о предстоящей реорганизации в «Вестнике госрегистрации». Данная публикация делается дважды с интервалом в один месяц.

С момента публикации кредиторы имеют право в месячный срок направить свои требования о досрочном исполнении обязательств, возникшем до начала данной процедуры. При этом не имеет значение, когда фактически данные обязательства должны быть исполнены, исключение — только те из них, что имеют достаточное обеспечение, например, залоговые кредиты или займы.

С точки зрения законодательства, публикация в «Вестнике госрегистрации» считается достаточным уведомлением (если обязательное уведомление прямо не предусмотрено законом), но в жизни нередко возникают спорные ситуации, когда кредиторы не знали о том, что начата процедура реорганизации их должника. Судебная практика по подобным конфликтам носит неоднозначный характер, поэтому имеет смысл оповестить известных кредиторов еще и официальным письменным уведомлением.

Подготовка документов для правопреемников

После погашения задолженности по досрочным требованиям кредиторов, реорганизуемое юридическое лицо должно провести инвентаризацию своих активов и составить бухгалтерский баланс на текущую дату. Отметим, что в настоящее время порядок реорганизации юрлиц не предусматривает обязательное составление разделительного баланса, но в ряде случаев его желательно подготовить т.к. это позволит исключить конфликтные ситуации в дальнейшем. При разделении и выделении обязательным документом является передаточный акт, в нем содержится вся информация по передаваемым правопреемникам имущественным правам и обязательствам. Слияние и присоединение предусматривает заключение соответствующего договора между организациями.

Читайте также: Кадровые вопросы при реорганизации

Сроки процедуры реорганизации

Законодательством не установлен временной период, за который должен быть проведен процесс реорганизации юридических лиц. В среднем она занимает три-четыре месяца, но может растянуться и на больший срок, например, из-за длительных расчетов с кредиторами или в связи с затянувшейся инвентаризацией активов и составлением передаточного акта.

Кроме того, возможны ситуации приостановки этого процесса, как по инициативе собственников организации, так и по инициативе заинтересованных лиц — уполномоченного государственного органа и кредиторов. В последнем случае у них должны быть весомые доводы для остановки реорганизации.

Остановить реорганизацию может и определение суда о применении обеспечительных мер в виде запрета на регистрационные действия в отношении юридического лица. Это возможно в ходе судебного разбирательства, когда проведение реорганизации может существенно нарушить права сторон процесса.

Читайте также: Правовые последствия реорганизации юридического лица

Если нарушен порядок реорганизации ООО

Реорганизация юридического лица, порядок осуществления которой нарушен, может быть признана судом недействительной по иску любого участника реорганизуемого юрлица (ст. 60.1 ГК РФ). При этом должно быть установлено не только нарушение в самой процедуре, но и причинение убытков, которые подлежат возмещению виновным лицом.

Также законодательство содержит понятие «несостоявшейся реорганизации» (ст. 60.2 ГК РФ). Таковой может быть признана реорганизация, порядок действий в которой соблюден, но участники юрлица считают, что их права нарушены. При этом заявить требование о признании реорганизации несостоявшейся могут только участники ООО, не принимавшие участие в общем собрании или выступившие против нее. Несостоявшаяся реорганизация предусматривает восстановление прежних юридических лиц.

Реорганизация в форме преобразования. Что необходимо знать «вмененщику»?

По мнению арбитров, правопреемство при преобразовании юридического лица позволяет вновь созданной организации использовать ту же систему налогообложения, что и прежняя организация. При этом подавать заявление о переходе на избранный спецрежим не требуется (см. , к примеру, Постановление ФАС МО от 18.12.2012 по делу № А40-46740/12‑115‑273).

Судами принимается во внимание, что в силу абз. 2 п. 2 ст. 50 НК РФ правопреемник реорганизованного юридического лица при исполнении возложенных на него обязанностей по уплате налогов и сборов пользуется всеми правами, исполняет все обязанности в порядке, предусмотренном налоговым законодательством. Поскольку правопреемство при преобразовании юридического лица путем изменения организационно-правовой формы носит универсальный характер, к вновь возникшему юридическому лицу наряду с другими правами переходит право реорганизованного юридического лица на применение того же спецрежима, что и до реорганизации (Постановление ФАС УО от 07.07.2011 № Ф09-4136/11 по делу № А50-25231/2010).

Вместе с тем нельзя не отметить и негативные для налогоплательщика судебные решения, в которых арбитры указывают: к вновь созданной организации право на использование того же спецрежима в порядке правопреемства не переходит. Чтобы реализовать это право, организация одновременно с заявлением о постановке на налоговый учет должна направить в налоговый орган заявление о его применении (см., к примеру, Постановление ФАС СКО от 15.09.2008 № Ф08-5418/2008 по делу № А32-3719/
2008-63/67).

^{^[1]} Направлено Письмом ФНС России от 07.09.2015 № ГД-4-3/15711@ до нижестоящих налоговых органов и налогоплательщиков.

^{^[2]} Федеральный закон от 08.08.2001 № 129‑ФЗ.

^{^[3]} Утверждены Приказом Минфина России от 20.05.2003 № 44н.

^{^[4]} Федеральный закон от 21.07.1997 № 122‑ФЗ «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним».

^{^[5]} Федеральный закон от 01.04.1996 № 27‑ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования».

^{^[6]} Федеральный закон от 30. 04.2008 № 56‑ФЗ «О дополнительных страховых взносах на накопительную пенсию и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений».

^{^[7]} Утверждено Приказом Минфина России от 06.07.1999 № 43н.

^{^[8]} Утвержден Приказом ФНС России от 04.07.2014 № ММВ-7-3/3553@.

Источник: Журнал «Единый налог на вмененный доход: бухгалтерский учет и налогообложение»

Реорганизация юридического лица

Энциклопедия МИП » Гражданское право » Юр. лица » Реорганизация юридического лица

Суть реорганизации в том, что деятельность одного юр.лица прекращается за счет начала деятельности другого.

В процессе своей деятельности предприятия и учреждения могут изменять не только политику по отношению к клиентам, контрагентам, конкурентам, но и организационно-правовую природу, которая заключается в изменении правового статуса.

Понятие реорганизации юридического лица

Суть ее в том, что деятельность одного юр. лица (предприятия, организации) прекращается за счет начала деятельности другого (других).

Однако, не всегда субъект ликвидируется, о чем будет указано ниже. Не нужно путать реорганизацию с ликвидацией, поскольку в последнем случае отсутствует передача прав и обязанностей своему правопреемнику.

То есть, плавный переход из одной формы в другую – вполне нормальный процесс, с учетом необходимости его запуска и проведения. Это способствует развитию других форм деятельности, решаются определенные проблемы по выживанию конкретного предприятия.

Признаки реорганизации юридического лица проявляются в особенностях проведения этой процедуры. Варианты и способы реорганизации юридических лиц выбираются или самостоятельно субъектом, если есть намерение провести добровольную реорганизацию, или судом (гос.органом), если происходит принудительная реорганизация.

Формы реорганизации юридического лица

Реорганизация реализуется в следующих формах:

Слияние: идет прекращение юридического лица путем реорганизации и образования другого.

Особенности:

Участвует как минимум две компании;
Ни один субъект не сохраняет свое правовое положение – происходит их ликвидация;
Все активы «вливаются» во вновь созданный субъект.

В форме присоединения: идет процесс присоединения одного лица к другому.

Особенности:

Присоединяться могут сразу одно или несколько субъектов;
Те, кто присоединяются, теряют свою правовую природу, передавая все активы третьему лицу, то есть происходит их ликвидация;
Третье лицо (то, к кому присоединяются) приобретает права и обязанности, при этом продолжает функционировать;

Разделение: представляет собой процесс деления одного субъекта на несколько. Условно говоря, предприятие «раскалывается» на части. Они представляют собой объем активов, каждый из которых переходит к новому субъекту.

Особенности:

Разделяется только одна организация, а образовываться может несколько одновременно;
Разделенное предприятие прекращает свое существование, т. е. происходит его ликвидация;

В форме выделения: субъект передает часть своих активов вновь созданному юр.лицу, при этом не теряет свою правовую природу.

Особенности:

В процессе выделения создается одно или несколько субъектов;
Предприятие, которое отдает часть своих активов, продолжает существовать;
Процедура выделения сопровождается передачей только части активов, а не всех.

В форме преобразования: организация продолжает осуществлять свою деятельность в иной организационно-правовой форме.

Активы, права, обязанности остаются у субъекта преобразования;
Никакое другое юр.лицо в процессе преобразования не создается;
Субъект проведения реорганизации должен при этом учитывать правовые возможности такого преобразования.

Основания проведения реорганизации

Основание для реорганизации — есть принятое решение учредителей на этот счет.

Что касается слияния или присоединения, то вершить дальнейшую судьбу предприятия могут не только учредители, но и все субъекты, принимающие участие в этом процессе.

Если, например, общество с ограниченной ответственностью решило разделиться на два, три или более отдельных субъектов, тогда высший орган (общее собрание) решает также вопросы порядка, сроков, иные условия.

То есть, прекращение юридического лица путем реорганизации происходит по инициативе его высшего органа (если такой предполагается в той или иной организационной структуре).

Процедура и порядок реорганизации

Реорганизация юридического лица имеет ряд стадий, «ступеней», последовательных действий.

Это связано с тем, что процесс продолжителен по времени; нужно соблюсти установленную государством процедуру; само решение и момент реорганизации связан с реализацией прав и обязанностей, как самого предприятия, так и иных субъектов.

Условия, предписанные законодательно лицу, которое пребывает на стадии реорганизации, обязательно должны быть выполнены:

Действие № 1:

Принятие решения о реорганизации учредителем(лями) или участниками. Оговариваются и документируются важные моменты такого процесса: сроки инвентаризации, аудит, способы оценки активов и пассивов.

Действие № 2:

Письменное извещение органа, который проводит государственную регистрацию, о своем решении. После внесения соответствующих сведений о начале данной процедуры существует необходимость дать два объявления с периодичностью в месяц в специализированные СМИ о начале процесса реорганизации, а также уведомление каждого кредитора в письменной форме. Предъявленные требования кредитором, рамки которых обозначены законодательно, должны быть удовлетворены до момента окончания реорганизации. Кроме того, извещается налоговый орган по месту регистрации.

Действие № 3

Проведение инвентаризации на предприятиях, которые реорганизуются.

Действие № 4

Формируется передаточный акт. Проводится оценка активов, определяется объем прав и обязанностей, которые передаются от одного лица ко второму.

Действие № 5

Формируется заключительная отчетность, разрабатываются и принимаются уставные документы создающегося предприятия и регистрируется новый субъект. Одновременно с этим может произойти ликвидация реорганизуемого, но не обязательно (см. Формы реорганизации).

Данные действия, этапы и порядок вполне могут дополняться иными, поскольку здесь указаны только основные вехи, которые, естественно, подлежат корректировке, в том числе в зависимости от выбранной формы реорганизации.

Проблемы, возникающие в процессе, решаются в строгом соответствии с законодательством.

Особенности реорганизации юридических лиц

Как и в любом институте права, существуют свои особенности реорганизации юридических лиц. В чем они состоят?

Субъект проведения реорганизации может трансформироваться не во все организационно-правовые формы, а лишь в те, которые допускает действующее законодательство. Например, ООО не может реорганизоваться в государственное предприятие, а коммерческие – в благотворительные;
Сама реорганизация может проходить в рамках, которые определены ГК РФ;
Виды, типы или способы реорганизации юридических лиц могут быть как добровольными, так и принудительными. Первый случай рассматривался выше. Во втором – решения могут приниматься судом или Антимонопольным комитетом;
Возможность привлечения арбитражного управляющего в случае, если субъект не проводит необходимые действия по реорганизации;
Реорганизация проходит с передачей прав (всех или части, в зависимости от формы) и обязанностей правопреемнику. В этом есть особенность и основное отличие от ликвидации предприятия.

Общие признаки реорганизации юридического лица сводятся к возможному созданию нового субъекта и передаче прав и обязанностей правопреемнику.

Ответственность уполномоченных субъектов за неисполнение обязанностей по реорганизации юридического лица

Предусмотрена солидарная ответственность перед кредитором наряду с юр.лицами, созданными в результате реорганизации.

Более того, если передаточный акт не содержит четкую и понятную информацию субъекта правопреемства, или активы были распределены недобросовестно между правопреемниками, в т. ч. с целью уйти от выполнения обязательств, тогда за возникшие проблемы солидарно отвечают как реорганизованное лицо, так и правопреемник.

Существует ответственность за невыполнение принудительного решения о реорганизации.

Так, в предписании Антимонопольного органа излагается ряд таких «требований», как, например, устранение последствий нарушений, также восстановление положения, существовавшего изначально; принудительное разделение или выделение определенных подразделений субъекта.

За невыполнение обязанностей по реорганизации предусмотрен административный штраф. Но это не все виды санкций. За неисполнение решения суда по данному вопросу ждут проблемы серьезнее – уголовная ответственность.

Возможность обжалования решения о реорганизации

Решение о реорганизации можно обжаловать в судебном порядке. При этом важно учитывать, что заявителями могут выступать только определенные лица, например, участники юр.лица или уполномоченные представители гос.органа.

Кроме того, существуют четкие сроки для подачи такого заявления в суд. В данном случае будет идти речь о признании самого решения недействительным как правового акта.

Независимо от того, кто его принимал, в добровольном или принудительном порядке, право на обжалование неотъемлемо, с учетом изложенных особенностей.

Последствия реорганизации юридического лица: если нарушены существующие требования и условия, то это может быть основанием для признания решения о реорганизации недействительным.

Вновь созданное предприятие может быть оставлено в реестре, сделки, совершенные таким лицом тоже могут быть действительными, а вот причинение убытков нужно компенсировать.

Но если, например, решение принималось неуполномоченным лицом, или в регистрационные органы предоставлялись поддельные документы, тогда созданное предприятие исключается из реестра.

Реорганизация и ликвидация общества с ограниченной ответственностью

Энциклопедия МИП » Гражданское право » Юр.

лица » Реорганизация и ликвидация общества с ограниченной ответственностью

Основания, особенности и процесс реорганизации и ликвидации общества с ограниченной ответственностью.

Перед тем, как определиться с ведением предпринимательской деятельности посредством ООО, его будущие участники должны изучить информацию о порядке реорганизации и ликвидации такой компании. Эта процедура требует соблюдения ряда важных правил и привлечения определенных ресурсов.

Основания реорганизации и ликвидации общества с ограниченной ответственностью

Эти основания изложены в ст. 51 и 57 закона «Об ООО», а также в ст. 57 и 61 ГК. Их можно разделить на добровольные и принудительные.

Основания реорганизации

Добровольные основания реорганизации обусловлены случаями, когда общество с ограниченной ответственностью, в лице общего собрания участников, сочтет это необходимым.

Другое — когда эта процедура осуществляется в принудительном порядке. Ст. 38 закона «О конкуренции» предполагает процедуры разделения и выделения в отношении компаний, занимающих доминирующее положение на определенном рынке и злоупотребляющих им.

Другим примером служит реорганизация ООО, осуществляющего банковскую деятельность по требованию ЦБ, в рамках процедуры банкротства.

Общество с ограниченной ответственностью обязано выполнить предписания суда или другого органа в определенный срок. В случае их игнорирования, необходимые действия совершаются принудительно, с привлечением арбитражного управляющего.

Перечень принудительных оснований ликвидации общества открыт и может дополняться положениями специальных законов.

Основания ликвидации

По аналогии со случаями реорганизации, добровольная ликвидация ООО инициируется общим собранием участников.

Причины принудительной процедуры установлены в ст. 61 ГК. К ним относятся следующие судебные решения:

Связанные с существенными и неустранимыми нарушениями, которые имели место в ходе создания общества.
Обусловленные деятельностью организации, которую та осуществляла без необходимой лицензии, допуска СРО или членства в ней.
По искам, поданным в связи с систематическими и грубыми нарушениями обществом действующего законодательства.
В связи с банкротством.

Принудительная ликвидация общества осуществляется им самостоятельно, в срок, определенный судебным актом. В случаях саботажа, официальная процедура подлежит выполнению сторонним лицом.

Если судебный срок не соблюден, все полномочия будут делегированы арбитражному управляющему, действующему за счет организации.

Особенности процедуры реорганизации ООО

Общество с ограниченной ответственностью реорганизуется в порядке, предусмотренном ГК, с учетом требований закона «Об ООО». Ее основные этапы предваряет принятие соответствующего решения каждого из юрлиц, участвующего в процедуре.

Набор дополнительно решаемых вопросов зависит от формы, в которой происходит реорганизация:

При слиянии, необходимо утвердить договор о слиянии и устав будущей организации. Формирование структуры ее управления осуществляется на совместном общем собрании всех участвующих в процедуре обществ. Оно проводится в срок, определенный условиями договора.
В случае присоединения, общими собраниями участников утверждается договор о присоединении.
Разделение ООО и выделение предполагают необходимость определиться с его порядком и условиями. Если единственным участником нового юрлица становится исходное общество, то оно решает все необходимые вопросы, аналогичные тем, которые имеют место при создании ООО,
При преобразовании должны решаться вопросы утверждения устава новой организации, трансформации долей в акции или паи, уставного капитала в складочный, в зависимости от того, какое юрлицо появится в результате реорганизации.

В случае, если создание нового экономического субъекта в ходе слияния или присоединения будет соответствовать критериям, установленным антимонопольным законодательством, потребуется официальная процедура одобрения реорганизации со стороны ФАС.

Уведомление регистрирующего органа и взаимодействие с кредиторами

Общество с ограниченной ответственностью должно сообщить в регистрирующий налоговый орган о начале процесса.

Параллельно необходимо разместить информацию в «Вестнике государственной регистрации» о начале реорганизации общества, ее участниках, форме и лицах, принимающих претензии кредиторов и обеспечивающих исполнение обязательств. Она подлежит ежемесячной публикации, пока срок процедуры не истечет.

Кредиторы, за исключением тех, чьи обязательства обеспечены, вправе обратиться в суд с соответствующими требованиями в срок, составляющий не более 30-ти дней с даты публикации в СМИ последнего сообщения о реорганизации.

Если такие требования не предъявлены, то дальнейшее взаимодействие осуществляется между ними и правопреемниками ранее существовавших организаций. Если обязанности между ними не распределены, то они отвечают перед кредитором солидарно.

Документальное оформление

Закон требует определения и распределения всех пассивов и активов между будущими правопреемниками.

Итог всех мероприятий должен быть отражен в следующих документах:

При слиянии, присоединении и преобразовании – в передаточном акте.
При выделении и разделении – в разделительном балансе.

Как один, так и другой документ должен утверждаться общими собраниями участников. Сроки их составления зависят от сложности деятельности каждого юрлица.

Передаточный акт или разделительный баланс передаются в регистрирующую налоговую инспекцию в числе прочих необходимых документов.

Процесс считается завершенным с момента образования новых юрлиц. В случаях с присоединением – с момента внесения в ЕГРЮЛ данных о прекращении деятельности присоединенной компании.

Особенности ликвидации ООО

Добровольная ликвидация ООО начинается с принятия этого решения общим собранием участников. Оно созывается по инициативе любого участника, совета директоров, либо исполнительного органа. Решение должно содержать положения о формировании ликвидационной комиссии. С этого момента она осуществляет все управленческие функции.

В 3-дневный срок с даты принятия решения, общество с ограниченной ответственностью должно подать соответствующее уведомление в регистрирующий налоговый орган.

Взаимодействие с кредиторами

Решение о ликвидации становится основанием для наступления срока исполнения по всем обязательствам ООО.

Согласно закону, ликвидационная комиссия принимает необходимые меры для максимально точного учета всех требований кредиторов. Помимо связи по обычным каналам, она должна опубликовать в «Вестнике государственной регистрации» сообщение, содержащее данные о месте и сроках предъявления требований. Последние не могут быть менее 2-х месяцев.

Все обращения кредиторов и результат их рассмотрения отражаются в промежуточном ликвидационном балансе.

Удовлетворение требований происходит поочередно, в порядке, предусмотренном ст. 64 ГК.

По итогам осуществленных расчетов составляется ликвидационный баланс.

Распределение оставшегося имущества

Все оставшееся имущество подлежит распределению между участниками в следующей очередности.

Выплаты распределенной ранее прибыли.
Выплаты соразмерно долям участников в уставном капитале.

При недостаточности имущества для участников 1-й очереди, их требования не удовлетворяются, а имущество передается по правилам 2-й очереди.

Процесс считается завершенным с момента внесения соответствующих сведений в ЕГРЮЛ, в сроки, установленные законом.

Организация, ориентированная на принятие решений

Вкратце об идее

Реорганизация

популярна среди руководителей, которые считают, что внесение серьезных структурных изменений приведет к повышению производительности. Но исследование 57 реорганизаций Bain & Company показало, что большинство реорганизаций не имело никакого эффекта, а некоторые фактически разрушили стоимость.

В действительности структура компании приводит к повышению производительности только в том случае, если она улучшает способность организации принимать и выполнять ключевые решения лучше и быстрее, чем у конкурентов. Если вы можете синхронизировать структуру своей организации с ее решениями, то эта структура будет работать лучше и производительность улучшится.

Чтобы реорганизовать решения, сосредоточьтесь на шести шагах. Во-первых, четко определите, какие решения наиболее важны. Во-вторых, выясните, где в организации нужно принимать эти решения. В-третьих, организуйте свою структуру вокруг источников ценности. В-четвертых, выясните, какой уровень власти нужен вашим лицам, принимающим решения, и предоставьте им это. В-пятых, настройте другие части вашей организационной системы для поддержки принятия и выполнения решений.В-шестых, научите своих менеджеров принимать решения быстро и хорошо.

Работа: Энтони Гормли, Lost Horizon I , 2008, чугун, 32 элемента: каждый 189 x 53 x 29 см, вид установки, White Cube, Mason’s Yard, Лондон

Многие руководители считают, что организационная структура — прямоугольники и линии на организационной диаграмме компании — является ключевым фактором, определяющим финансовые результаты. Как и генералы, они видят свою задачу в том, чтобы правильно собрать войска в нужных местах. Например, если битва ведется за инновации, то обязанность генерального директора — создать наилучшую возможную структуру для направления ресурсов на инновации.

Это убеждение помогает объяснить, почему реорганизации так популярны среди руководителей. Фактически, почти половина всех генеральных директоров начинают реорганизацию в течение первых двух лет работы. Некоторые руководят неоднократными реструктуризациями. Непосредственные мотивы различны. Некоторые о сокращении затрат; другие о содействии росту. Некоторые о встряхивании культуры; другие о смещении стратегического фокуса. Однако, какими бы ни были особенности, реорганизация почти всегда включает в себя серьезные структурные изменения с целью повышения производительности.

Однако, несмотря на фанфары, которые их обычно приветствуют, большинство реорганизаций терпят неудачу. Недавнее исследование 57 реорганизаций, проведенных компанией Bain & Company в период с 2000 по 2006 год, показало, что менее одной трети компаний привели к значительному повышению производительности. Большинство из них не подействовало, а некоторые фактически уничтожили ценность. Chrysler, например, реорганизовывал свои операции три раза за три года, предшествовавших его банкротству и возможному слиянию с Fiat. Каждый раз руководители заявляли, что компания выходит на новый путь к прибыльности.Каждый раз производительность не улучшалась.

Мы полагаем, что эта ошибка связана с глубоким непониманием связи между структурой и производительностью. Вопреки распространенному мнению, производительность определяется не только природой, масштабом и размещением ресурсов, какими бы важными они ни были. Успех армии зависит, по крайней мере, в такой же степени от качества решений, которые ее офицеры и солдаты принимают и исполняют на местах, а также от реальной боевой мощи. Аналогичным образом структура корпорации будет обеспечивать лучшую производительность тогда и только тогда, когда она улучшает способность организации принимать и выполнять ключевые решения лучше и быстрее, чем у конкурентов. Возможно, стратегический приоритет вашей компании — стать более инновационным. В этом случае задача реорганизации состоит в том, чтобы структурировать компанию так, чтобы ее лидеры могли принимать решения, которые со временем приводят к большему количеству и совершенствованию инноваций.

Для большинства компаний это требует фундаментального переосмысления подхода к реорганизации. Структурные изменения необходимо начинать не с анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а с того, что мы называем аудитом принятия решений.Цели аудита — понять набор решений, которые имеют решающее значение для успеха стратегии вашей компании, и определить организационный уровень, на котором эти решения должны приниматься и выполняться для создания максимальной ценности. Если вы сможете согласовать структуру своей организации с ее решениями, тогда эта структура будет работать лучше, и производительность вашей компании улучшится.

В этой статье мы изложили основные принципы реорганизации вокруг решений. Давайте начнем с более пристального изучения связи между решениями и эффективностью.

Что влияет на вашу производительность?

Организационная структура — не единственный фактор, определяющий эффективность. В некоторых случаях это даже не особенно важно. Вот почему изменение структуры компании для достижения конкретной стратегической цели может на самом деле усугубить проблемы, а не помочь их решить. Например, организация, пытающаяся внедрять инновации, может пытаться собирать все больше и больше творческого вклада — и в конечном итоге вовлекает слишком много людей, тем самым замедляя темпы принятия решений и подавляя инновации.

Возьмем Yahoo. В декабре 2006 года тогдашний генеральный директор Терри Семел объявил о радикальной реорганизации компании, заменив ориентированную на продукты структуру Yahoo на структуру, ориентированную на пользователей и рекламодателей. Семь единиц продукта были объединены в группу под названием «Аудитория», а еще семь переместились в группу под названием «Рекламодатели и издатели». Подразделение, получившее название Technology, обеспечит инфраструктуру для двух новых операционных групп. Идея заключалась в том, чтобы ускорить рост за счет использования экономии за счет масштабов всей обширной коллекции продуктов Yahoo для аудитории и рекламодателей.Команда Семела думала, что они тщательно определили роли и обязанности в рамках новой структуры, но процесс принятия решений и их выполнения быстро застопорился. Аудитория требовала индивидуальных решений, которые Technology не могла предоставить по разумной цене. Рекламодателям и издателям нужен собственный набор уникальных продуктов, поэтому они постоянно конкурируют с Audience за ограниченное время для разработчиков. В ответ руководители Yahoo создали новые роли и уровни управления для координации подразделений. Организация выросла до 12 уровней, разработка продуктов замедлилась, поскольку решения застопорились, а накладные расходы увеличились.

Опыт Yahoo показывает, как невнимание к процессу принятия решений может помешать реорганизации с лучшими намерениями и подорвать производительность. В конечном итоге ценность компании не больше (и не меньше), чем сумма решений, которые она принимает и выполняет. Его активы, возможности и структура бесполезны, если руководители и менеджеры в организации чаще всего не принимают важные решения и принимают правильные решения.

В конечном итоге ценность компании — это просто сумма решений, которые она принимает и выполняет.

Наши исследования и опыт подтверждают тесную связь между производительностью и решениями. В 2008 году мы и наши коллеги из Bain & Company опросили руководителей 760 компаний по всему миру, большинство из которых имеют доход, превышающий 1 миллиард долларов, чтобы понять, насколько эффективно эти компании принимают и выполняют свои важные решения. Мы использовали ответы для оценки качества решений (были ли решения чаще оказывались верными), скорости (были ли решения приняты быстрее или медленнее, чем у конкурентов), доходности (насколько хорошо решения претворялись в действия) и усилий (время , проблемы и расходы, необходимые для каждого ключевого решения). Затем мы рассчитали сводную оценку для каждой компании и сравнили ее с финансовыми показателями каждой фирмы. (См. Выставку «Оцените эффективность ваших решений», чтобы узнать, как ваша компания сравнивается с нашей выборкой.)

Мы обнаружили, что эффективность решений и финансовые результаты коррелировали с уровнем достоверности 95% или выше для каждой страны, отрасли и размера компании в нашей выборке. Действительно, компании из нашей выборки, которые были наиболее эффективны в принятии решений и исполнении, генерировали среднюю совокупную доходность акционеров почти на шесть процентных пунктов выше, чем у других фирм.Мы также обнаружили, что у многих компаний есть огромные возможности для улучшения своей деятельности. Компании из верхнего квинтиля получают в среднем 71 балл из 100 по эффективности решений, а компании из четырех других квинтилей получают в среднем 30 баллов и ниже. Это означает, что типичная организация может более чем вдвое повысить эффективность принятия решений.

Более того, исследование не выявило сильной статистической взаимосвязи между структурой и производительностью. Мнения респондентов о структуре своей компании не могли точно предсказать эффективность решений или финансовые результаты.

При реорганизации компании в центре внимания должны быть решения, а не структура.

Вывод, который мы делаем, прост: при реорганизации в центре внимания должны быть решения, а не структура. Посмотрим, что это значит.

Проведение аудита решений

Многие реорганизации начинаются с SWOT-анализа: каковы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы нашей организации? Каковы наши ресурсы и возможности? С какими рисками мы сталкиваемся? Идея состоит в том, чтобы определить, есть ли у компании все необходимое для поддержки своей стратегии.Все это звучит разумно, и во многом это так. Но есть риск, что в конечном итоге вы попадете в организацию, которая не соответствует вашей стратегии — все потому, что вы игнорируете решения. Подходящее место для такого типа SWOT-анализа — это не прелюдия к организационным изменениям, а более раннее время, когда вы определяете стратегию своей компании.

Лучше всего начать реорганизацию с аудита принятия решений. Первым шагом в его проведении является определение ключевых решений, которые вам необходимо принять и выполнить с учетом вашей стратегии по созданию максимальной стоимости для ваших акционеров.Например, набор ключевых решений для стратегии роста будет отличаться от набора для стратегии, ориентированной на доход. Конечно, это упражнение не предполагает смены стратегии. Возможно, реорганизация — это попытка улучшить существующую стратегию, и в этом случае вы получите сравнение между решениями, на которых вам следует сосредоточиться, и теми, которые вы принимаете на самом деле. Чем больше разница — и чем больше препятствие представляет ваша организационная структура — тем более агрессивной должна быть реорганизация.

Текущий переворот в Ford демонстрирует силу четкого определения важнейших решений компании. Когда в 2006 году Алан Мулалли стал генеральным директором автопроизводителя, компания остро нуждалась в переменах. Начиная с 2000 года, Ford терял долю рынка каждый год или больше и находился на грани краха. Но вместо того, чтобы сначала изменить структуру компании, а затем беспокоиться о решениях, Мулалли избрал противоположный подход. Он и его команда обрисовали в общих чертах решения, которые имели решающее значение для улучшения ситуации.Только тогда они начали строить новую организацию вокруг этих решений.

Исправление деятельности компании и восстановление прибыльности на основе схемы, изображающей важнейшие решения Ford. В нем прописаны ключевые решения, которые необходимо принять на каждом этапе цепочки создания стоимости Ford, а также инфраструктура, необходимая для их эффективного выполнения. Каждую неделю Мулалли и его команда отслеживали их прогресс в принятии и выполнении этих решений. Они продали непрофильные бренды, такие как Aston Martin, Jaguar, Land Rover и Volvo; уменьшено количество производственных площадок; приступили к объединению поставщиков и дилеров; и так далее. Они также реорганизовали компанию, перейдя от структуры, основанной на региональных бизнес-единицах, к глобальной матрице функций и географических регионов. Эта новая структура позволила команде Мулалли лучше и быстрее принимать самые важные решения — например, создавать глобальные автомобильные платформы, что было мучительно сложно при старой структуре. В этом контексте реорганизация имела смысл и помогла компании восстановить прибыльность в начале 2010 года.

При проведении собственного аудита решений необходимо учитывать два типа критических решений:

Крупные разовые решения, которые по отдельности имеют значительное влияние.Например, нефтехимические компании должны принимать периодические многомиллиардные инвестиционные решения, например, о том, стоит ли, когда и где построить новую установку крекинга этилена, которая имеет решающее значение для производства. Если компания строит в неподходящее время, в неправильном месте или с использованием неправильных технологий, ей придется жить с последствиями в течение многих десятилетий.

Небольшие рутинные решения, которые в совокупности имеют значительное влияние. Продолжающийся успех Amazon можно отчасти объяснить множеством продуманных решений в области мерчандайзинга, в том числе связанных со специальными ценами и скидками на доставку, предложениями по дополнительным покупкам и адресными уведомлениями по электронной почте о новых предложениях.Ни одно из этих решений ни в одном конкретном случае не имеет особой ценности. Однако в совокупности они могут означать разницу между успехом и неудачей.

После того, как вы определили, какие решения являются критическими, и распределили их по категориям, вы можете выяснить, где в организации следует принимать эти решения. Это требует беспристрастной оценки преимуществ масштаба и координации по сравнению с преимуществами адаптации к местным потребностям и близости к заказчику. В каких решениях масштаб является критическим фактором? Какие решения лучше принимать бизнес-единицы или функции? Что требует координации между многими предприятиями?

Некоторые решения довольно легко разместить. Например, крупные решения о распределении капитала обычно лучше всего принимаются корпоративным центром, чтобы старшие руководители могли разработать и реализовать скоординированную портфельную стратегию в масштабах компании. Инвестиции в ИТ обычно можно оставить функциям или бизнес-подразделениям. Размещение решений является более сложной задачей для решений о продуктах, клиентах и каналах, которые обычно предполагают сложные компромиссы. Ценовые решения, например, необходимо согласовывать по сегментам и каналам клиентов. Решения о продукте необходимо рассматривать как с внутренней, так и с внешней точки зрения.В компаниях, предлагающих множество различных продуктов или услуг, как сами важные решения, так и места их принятия могут сильно различаться в рамках организации.

Реконструкция Xerox, начатая в 2001 году под руководством Энн Малкахи, резко контрастирует с историей Yahoo. В отличие от Семела из Yahoo, руководство Малкахи применило к реорганизации компании подход, основанный на принятии решений. Члены команды прошли через все важные решения, которые Xerox необходимо было принять и выполнить для предотвращения банкротства, и они сделали четкий выбор в отношении того, где разместить эти решения.Ясность и простота были руководящими принципами. В организации продаж, например, Xerox перешла от глобальной структуры клиентов, в которой решения о продажах и ценообразовании принимались глобальными группами, организованными по отраслевым вертикалям, к более простой страновой структуре, где эти решения принимали местные группы продаж. Новая структура позволила Xerox всего за два года устранить несколько уровней управления среднего звена, повысить подотчетность на местах и сократить расходы компании на почти 1 миллиард долларов.Более простая структура также сосредоточила решения, связанные с переходом от аналоговой технологии к цифровой, что в то время было критично для успеха Xerox в сфере офисных продуктов, в высшем руководстве организации, занимающейся продуктами, что помогло ускорить темпы внедрения новых продуктов в этом жизненно важном сегменте . Явный акцент на том, где следует принимать решения, имел решающее значение для успешного оздоровления компании Xerox.

По окончании аудита вы можете обнаружить, что принятие и выполнение решений лучше и быстрее, чем у конкурентов, не требует реорганизации и что вы можете полностью избежать дорогостоящих структурных изменений.Если вы обнаружите, что уже сосредоточены на правильном наборе критических решений, и обнаружите, что они размещены там, где они должны быть внутри организации, то источник проблем с производительностью вряд ли будет структурным. Вместо этого проблемы могут возникать из-за других организационных вопросов. Возможно, у продавцов есть проблемы со стимулами. Возможно, лидеры придают слишком большое значение достижению консенсуса в ущерб решительным действиям. Какими бы ни были проблемы, их, вероятно, можно исправить без полной структурной перестройки, которая отвлечет людей от конкурентов и может фактически усугубить ваши проблемы.(См. Выставку «Вам действительно нужна реорганизация?»)

Но пока предположим, что ваш аудит действительно показывает, что вашу структуру необходимо изменить. Давайте посмотрим, как это сделать.

Построение структуры, основанной на принятии решений

Все сложные организации должны быть разбиты на управляемые части, чтобы гарантировать четкость ролей и ответственности за принятие и выполнение важных решений. Хороший способ определить, какие важные решения принимаются в вашей компании, — это посмотреть на источники стоимости в вашем бизнесе, а затем организовать макроструктуру вокруг них.

Возьмем, к примеру, компанию British Gas, подразделение транснациональной энергетической и коммунальной компании Centrica. В 2006 году, столкнувшись с серьезным кризисом производительности, новое руководство компании начало искать источники ценности в своем бизнесе. Менеджеры начали с изучения различий в прибыльности по услугам, по географическому региону и по сегментам клиентов. Они обнаружили, что прибыльность и рост различаются в зависимости от клиентского сегмента гораздо больше, чем от любой другой переменной.

Один сегмент потреблял большие объемы газа или электроэнергии и регулярно производил оплату через гарантированный прямой дебет.Решения, которые помогли компании удержать этих клиентов, например, как справиться с переездом домой и как лучше предложить дополнительные услуги, были наиболее важными для этого сегмента. Второй сегмент клиентов потреблял меньше энергии и регулярно платил через систему предоплаты. Здесь ключевые решения, связанные с контролем затрат, в частности, связанные с обработкой дополнительных платежей и снятием показаний счетчиков. Третий сегмент не был таким последовательным в обеспечении выплат. Для этой группы критические решения касались управления дебиторской задолженностью.

Признавая эти разные источники стоимости, управляющий директор Фил Бентли решил, что лучший способ структурировать компанию — это по сегментам клиентов. Он основал три отдельных предприятия: Premier Energy, Energy First и Pay-As-You-Go Energy. Эта новая структура позволила ему возложить ответственность за решения, напрямую влияющие на клиентов, такие как уровни обслуживания, позиционирование и комплектация продуктов, в бизнес-единицы. Корпоративный штаб может сосредоточиться на вопросах, не связанных с клиентами, таких как ИТ и финансы.Согласование структуры и решений помогло British Gas значительно улучшить свои показатели. Это сократило отток клиентов примерно с 20% до менее 10%. Его безнадежный долг упал, и бизнес начал расти впервые за много лет.

Если бы реорганизация, основанная на принятии решений, сводилась только к аудиту и, при необходимости, приведению макроструктуры в соответствие с источниками ценности, было бы относительно легко провести следующую реорганизацию правильно. Но беспорядочная реальность бизнеса такова, что за большими изменениями нужно следовать целым рядом мелких изменений.

В большинстве реорганизаций этот этап процесса обычно концентрируется на назначении сферы деятельности и установлении иерархии с определенными линиями отчетности. Опять же, этот подход ошибочен, потому что он не использует решения в качестве единицы анализа. Действительно, акцент на сфере деятельности часто превращается в торговлю лошадьми: влиятельные менеджеры берут права принятия решений, которыми они на самом деле не должны владеть, в то время как слабые отказываются от прав, которыми они действительно должны владеть. Люди в конечном итоге получают обязанности, которые определены либо слишком широко, либо слишком узко с учетом решений, которые им необходимо принять.Слишком широкие обязанности приводят к недостаточному надзору и ограниченной подотчетности. Слишком узкие проекты могут создать ненужную иерархию — слишком много наблюдателей и слишком мало деятелей — и могут способствовать микроменеджменту. Без акцента на решениях эта борьба за власть слишком часто приводит к усложнению инфраструктуры организации.

Энергетический гигант BP представляет собой прекрасный пример последствий чрезмерно сложной микроструктуры. Еще в 1994 году у BP было всего несколько географических и клиентских подразделений, которые поддерживались несколькими центральными функциями.Однако после периода значительных слияний и поглощений компания добавила новые географические регионы и создала новые функции. Диапазон контроля сузился, а количество уровней управления увеличилось. Все эти изменения увеличили количество «узлов принятия решений» — интерфейсов между регионами, функциями и уровнями, необходимыми для принятия и выполнения важных решений — с примерно 500 в 1994 году до примерно 10 000 в 2007 году.

Каждый узел принятия решений в компании представлял свой набор препятствий для новых продуктов, сделок по развитию бизнеса и даже вариантов сокращения затрат.Эффект был предсказуем: процесс принятия и исполнения решений замедлился, а затраты выросли.

При реорганизации, основанной на принятии решений, задача состоит в том, чтобы точно определить, что необходимо лицам, принимающим решения, независимо от их организационного статуса, если они хотят принимать правильные решения и эффективно их выполнять. ВР увидела, что люди, которые лучше всего подготовлены для принятия решений, должны получать слишком много разрешений от высшего руководства или региональных руководителей, что задерживает исполнение. Поэтому ее новый исполнительный директор Тони Хейворд запустил комплексную программу упрощения, призванную вернуть право принятия решений соответствующим людям.Эта инициатива устранила уровни управления среднего звена, централизовала некоторые операции и снизила накладные расходы на треть. Это вернуло количество узлов принятия решений к цели в 5000. Улучшились эффективность решений компании и ее производительность. К концу 2009 года BP сократила расходы на 3 миллиарда долларов и получила прибыль, которая на 50% превзошла ожидания аналитиков.

Любое изменение структуры может потребовать изменений в ролях принятия решений, стимулах, информационном потоке, показателях производительности и процессах.В UD Trucks — бывшем Nissan Diesel — новая стратегия, направленная на расширение проникновения UD в национальные счета, потребовала реорганизации компании. Местные филиалы были объединены в регионы, и были созданы национальные бухгалтерские группы. Чтобы получить максимальную отдачу от новой структуры, команда UD Trucks прояснила функции принятия решений между группами национальных счетов и подразделениями компании по грузовым автомобилям и сервисному обслуживанию. Были изменены меры и стимулы, чтобы стимулировать сотрудничество между подразделениями и сосредоточить усилия продаж на ключевых клиентах.Разумеется, реорганизация UD Trucks имела решающее значение — без нее невозможно было бы реализовать новую стратегию. Но для того, чтобы новая структура работала, также необходимо согласовать цели, процессы, информацию, меры и стимулы.

Наконец, вам необходимо помочь менеджерам развить навыки, необходимые для быстрого принятия решений и последовательного воплощения их в жизнь. Умные компании объединяют возможности людей с потребностями организации в принятии решений. Они инвестируют по мере необходимости, чтобы у людей были навыки, необходимые для принятия более эффективных решений с течением времени.

Хороший пример этого имел место в Hospira, фармацевтической компании стоимостью 3,9 миллиарда долларов, выделившейся из Abbott Laboratories в 2004 году.

В 2008 году компания Hospira приступила к реализации программы серьезных изменений. Программа включала усилия по созданию в компании новых возможностей принятия решений. 80 руководителей высшего звена посетили инновационные обучающие семинары, которые показали им, как определять важные решения организации, и обрисовали в общих чертах новый подход Hospira к эффективному принятию и исполнению решений.Руководители научились использовать инструменты, которые помогли бы им понять, кто, что, когда, где и как принимает правильное решение. Семинары также помогли лидерам изучить и принять определенные модели поведения, которые потребуются для закрепления изменений.

Руководители

Hospira начали отслеживать изменения в эффективности решений компании на своих встречах команды раз в два месяца. Они также начали собирать данные опросов, которые могут помочь им оценить прогресс в создании и поддержании способности принимать решения.С 2008 года генеральный директор Крис Бегли и его команда добились значительных улучшений в финансовых показателях и ценах на акции Hospira, которые они объясняют в значительной степени улучшением процесса принятия решений.

Адаптация к новой конструкции

Новая стратегия — или новое исполнение существующей стратегии — может потребовать как макро-, так и микроизменений в структуре компании. Но любая новая структура создаст новые границы, с которыми людям будет трудно справиться и которые могут затруднить принятие эффективных решений.Чтобы обойти эту проблему, может потребоваться наложить на вашу новую структуру некоторые связи, которые помогут людям выйти за эти границы.

В 2001 году, когда лопнул пузырь доткомов, Cisco реорганизовалась. Он отошел от структуры, которая использовалась в течение большей части подъема компании к известности — бизнес-структуры, основанной на клиентских сегментах, — и создал глобальную функциональную организацию. Логика была проста: реорганизация вокруг центральных функций резко снизила бы расходы компании.Хотя плюсы этого шага перевешивали недостатки, руководители компании признали, что организация на основе централизованных функций может привести к тому, что Cisco потеряет ориентацию на клиента и близость.

Чтобы предотвратить это, руководство компании создало за последние несколько лет серию корпоративных советов и правления непосредственно при операционном комитете компании, высшем руководящем органе Cisco. Эти межфункциональные группы формулируют и оценивают альтернативы для каждой из основных стратегических инициатив компании, а затем дают рекомендации высшему руководству.Мы обнаружили, что этот процесс ускоряет принятие решений без ущерба для их качества. Структурное наложение советов и советов также, кажется, помогает функциональным лидерам сотрудничать и принимать эффективные решения по бюджетам и ресурсам.

Сегодня эти бригады работают на полную мощность. Например, пять «советов по сегментам» поддерживают принятие и исполнение решений для корпоративного, коммерческого, сервисного, малого и потребительского сегментов компании. Советы директоров, организованные вокруг конкретных рыночных возможностей, таких как сотрудничество и виртуализация в корпоративном сегменте, разрабатывают индивидуальные стратегии и контролируют выполнение.Наконец, четыре межсегментных совета сосредоточены на непонятных, но важных темах новых решений, подключенной архитектуры, развивающихся стран и связанных бизнес-операций. Эти взаимосвязанные советы и правления позволили Cisco сохранить лидирующие позиции в сложном, быстро меняющемся телекоммуникационном пространстве и укрепить свою глобальную функциональную структуру.

Может показаться, что создание параллельных органов принятия решений противоречит нашим общим принципам простоты и четкой подотчетности, но мы считаем, что такой подход ведет к более рациональному процессу.Такие организации, как советы и правление Cisco, предоставляют ценный опыт, который формальные структуры не могут легко приспособить. Они позволяют меньшему количеству людей участвовать в принятии и выполнении критических решений — по сути, сокращая количество узлов принятия решений.

Легко понять, почему так много руководителей соблазняются реорганизацией. Сегодняшние корпоративные структуры могут быть чрезвычайно сложными. Некоторые из них относятся к тому времени, когда требования делового мира были совсем другими, чем сегодня.Упрощение, согласование, модернизация, новое видение того, как должна выглядеть организация — и все это делается росчерком пера. Но сосредотачиваться исключительно на структуре — значит путать средства с целями и предполагать связь, которой может не быть. Реорганизации, которые работают лучше всего, например в Ford, Xerox и Cisco, в первую очередь сосредотачиваются на критических решениях организации. Затем они создают организацию, которая может принимать и выполнять эти решения лучше и быстрее, чем конкуренты.Результат — то, чего руководители всегда добиваются от реорганизации, но редко достигают: повышение производительности.

Версия этой статьи появилась в июньском выпуске Harvard Business Review за 2010 год.

Организация, ориентированная на принятие решений

CEO склонны полагать, что структура компании тесно связана с производительностью, поэтому логично, что почти половина всех генеральных директоров реорганизует свои компании в течение первых двух лет работы. Но Марсия В.Бленко, Майкл С. Манкинс и Пол Роджерс из Bain & Company сообщают, что из 57 реорганизаций, которые они изучили в период с 2000 по 2006 год, менее одной трети продемонстрировало значительное улучшение показателей. По их мнению, эта неудача коренится в неправильном понимании связи между структурой и результатом. По правде говоря, структура компании приводит к повышению производительности только в том случае, если она позволяет фирме принимать ключевые решения лучше и быстрее, чем у конкурентов. Чтобы убедиться в этом, необходимо изменить способ управления организационными изменениями.Мы должны начать с аудита активов, возможностей, рисков и слабых сторон и перейти к аудиту решений, цель которого — понять, какой набор решений является ключом к успеху стратегии компании и на каком организационном уровне они должны быть. сделал. Если существует согласованность между структурой и решениями, то организация будет работать лучше и производительность улучшится. Чтобы реорганизоваться вокруг решений, лидеры должны выполнить шесть шагов: определить ключевые решения своей фирмы, выяснить, где в компании эти решения должны быть приняты, организовать макроструктуру на основе источников ценности, определить, сколько властных решений нужно лицам, принимающим решения, согласовать остальную часть организационная система, связанная с принятием решений, и помочь менеджерам приобрести навыки, необходимые для быстрого и качественного принятия решений.

Новая норма означает постоянное изменение. Компании должны изобретать себя заново, если они хотят выжить. Этот раздел HBR Spotlight рассматривает организационные изменения через две очень разные точки зрения: первая исследует связь между реструктуризацией и повышением производительности, а вторая — аргументом в пользу реорганизации как средства поддержания структуры компании в гармонии с человеческой динамикой, которая стимулирует творчество и инновации. В третьей статье предлагаются новые способы удержания перегруженных работой сотрудников занятыми и продуктивными в экономике, которая пытается оправиться от глобальной рецессии.

Руководство по выбору правильной реорганизации в нужное время

Вкратце

Проблема

Компании должны периодически реорганизовываться, чтобы идти в ногу с изменениями рыночных условий. Но руководители сталкиваются с противоречивыми советами о том, нужно ли, когда и как это делать.

Исследование

Термин «реорганизация» охватывает два различных процесса изменений: реструктуризация, и реконфигурация. Каждый из них приносит пользу, если к нему следует подходить правильно. За последние три десятилетия авторы изучили, как каждый тип влияет на организационные процессы и производительность.

Учитывайте свои обстоятельства

При определении того, нужно ли вам отказаться от существующей организационной структуры или изменить ее, имеют значение два фактора: уровень динамизма или турбулентности в вашей отрасли и срочность вашей потребности в стратегической переориентации.

Наше исследование показывает, что на быстро меняющихся рынках, то есть на тех, которые колеблются в размерах и открыты для новых и разнообразных участников, реконфигурация, включающая быстрые, более мелкие изменения, позволяет компаниям лучше использовать мимолетные возможности; в такой среде реструктуризация проходит слишком медленно и обременительно.Наше исследование ряда малых фирм, крупных европейских компаний и фирм США из списка Fortune 50 подтверждает это: реструктуризация снизила прибыль в среднем на 2,6% (падение на 57,1 миллиона долларов для крупнейших фирм, которые мы изучили), в то время как реконфигурация дала небольшой рост прибыли в среднем на 0,4% (9,6 млн долларов для крупнейших фирм). В динамичных отраслях, таких как розничная торговля, банковское дело и технологии, компании, как правило, изменяют конфигурацию больше, чем в стабильных, и разрабатывают эффективные процедуры для управления изменениями такого типа.

Однако, когда ваша компания сталкивается с серьезными сбоями в отрасли, частичной реконфигурации недостаточно, и реструктуризация необходима. Как сказал Джон Чемберс, исполнительный председатель Cisco, настоящая трансформация невозможна без радикальных, целостных изменений. IBM следовала этому принципу много лет, на время упустила его из виду и недавно вернулась к нему. В 1995 году, когда компания изо всех сил пыталась приспособиться к концу эры мэйнфреймов, тогдашний генеральный директор Лу Герстнер и его команда ответили новой стратегией обслуживания и решений, подкрепленной матрицей «фронт-назад».В этой новой структуре внутренняя часть организации (технологии, персональные системы, серверы и платформы программных технологий) будет разрабатывать решения, которые будет продвигать передняя, ориентированная на клиентов часть компании (новая группа всемирных продаж и услуг). Цель заключалась в том, чтобы сломать разрозненность и лучше удовлетворять потребности клиентов, и реорганизация имела огромный успех.

Однако на протяжении 2000-х годов IBM пыталась управлять динамизмом своей отрасли, полагаясь на реконфигурацию. Он сократил свой низкорентабельный бизнес в области аппаратного обеспечения за счет волны закрытия подразделений и продажи активов и активизировал свои цифровые усилия, добавив новые подразделения, такие как коммерция, безопасность, аналитика, Watson, облако и здравоохранение.Хотя компания по-прежнему стремилась быть иконой передовых технологий, ее стратегия скромных изменений привела к тому, что она не достигла этой цели, и ее производительность упала. Сегодня генеральный директор Джинни Рометти проводит серьезную реструктуризацию, чтобы поддержать стратегическую переориентацию на технологии когнитивных вычислений, которые обеспечивают «Интернет вещей». Компания начала демонтировать технологические платформы и заменять их интегрированными бизнес-единицами, ориентированными на конкретные отрасли.

Pace Yourself

Учитывая беспорядки и напряжение, которые вызывают серьезные реструктуризации, они не должны происходить слишком часто.Более того, реструктуризация требует времени, чтобы принести плоды: наши исследования показывают, что даже самым успешным требуется от трех до четырех лет, чтобы оказать положительное влияние на прибыль. Мы рекомендуем подождать не менее пяти лет между ними — или дольше, если ваша стратегия нуждается только в корректировке, а не в радикальной трансформации. Когда организации слишком быстро пробуют слишком много структур или постоянно переключаются между старыми архетипами и новыми, царит неразбериха, а вовлеченность, инновации и производительность падают.

Когда дело доходит до реконфигурации, ритм — это скорее балансирующий акт.Делайте слишком мало, и у вас не будет достаточно практики, чтобы делать их хорошо. Сделайте слишком много, и вы закончите с поспешным или ошибочным измерением результатов, опасным внутренним вниманием и измененной усталостью. В некоторых случаях многократная реконфигурация может превратиться в непреднамеренную реструктуризацию, которая ухудшает производительность. Мы обнаружили, что, когда фирмы внезапно удваивают количество реконфигураций, которые они проводят в течение определенного года, результатом является падение прибыли в среднем на 1% (снижение примерно на 22 миллиона долларов для наших крупнейших фирм).Некоторые компании участвовали в таких затяжных и постоянных циклах изменений, что перестали существовать. Подумайте о Texaco, Digital Equipment Corporation и McDonnell Douglas.

Даже самая успешная реструктуризация приносит плоды через три-четыре года.

Одной из организаций, которая, кажется, нашла правильный баланс и темп реструктуризации и реконфигурации на протяжении многих лет, является Dow Chemical. После успешных реструктуризаций в 1985, 1995 и 2000 годах компания предприняла еще одну реструктуризацию в 2009 году, чтобы отразить новое стратегическое направление после приобретения им производителя специальных химикатов Rohm and Haas.Он принял матричную структуру с пятью бизнес-подразделениями и географическими регионами, поддерживаемыми общей группой бизнес-услуг и более сильными центральными функциями (такими как проектирование и производство). Тем временем компания выполнила ряд реконфигураций. С 2009 года он ликвидировал по крайней мере два подразделения в год, чтобы сосредоточиться на специализированных и современных химических веществах. И, по крайней мере, один раз в год, он разделял предприятия на отдельные подразделения, ориентированные на рынок (например, новую группу инфраструктурных решений) и комбинированные подразделения (например, объединяя подразделения химической и энергетической промышленности в одну группу).К 2013 году прибыль Dow увеличилась почти вдвое.

Используйте свои сильные стороны и выделитесь

Независимо от того, проводите ли вы реструктуризацию или реконфигурацию, то, как вы группируете и распределяете виды деятельности и ресурсы, должно соответствовать вашим сильным сторонам и выделять вашу компанию среди конкурентов. Это может показаться очевидным, но не все фирмы обладают достаточной дисциплиной, чтобы следовать этому руководству — или даже понимать, какие методы наиболее подходят для их ситуации.

Структурные изменения работают лучше всего, когда они усиливают уникальные отличия компании, а не пытаются имитировать стратегии конкурентов.Рассмотрим Citi и HSBC, единственные два универсальных и глобальных банка. В то время как Citi организует свою деятельность по направлениям бизнеса, HSBC полагается на трехмерную матрицу (общие услуги, связанные с географией бизнеса). Структура HSBC, развернутая в 2011 году, сложнее и дороже в обслуживании, но поскольку стратегия банка заключается в предоставлении клиентам бесперебойных международных финансовых услуг и взимании за это надбавки, руководство считает, что преимущества перевешивают затраты.

Рассмотрим также фирму по оказанию профессиональных услуг Accenture.Вместо того, чтобы группировать страны по регионам, как это делают многие консалтинговые компании, Accenture организована вокруг более стратегических географических различий. Его структура «основного рынка» ориентирована на развитые страны, продвигая трансграничную эффективность и стандартизацию, а его структура «растущих рынков» ориентирована на страны с формирующейся рыночной экономикой, обеспечивая большую адаптацию к местным условиям и автономию. Компания Procter & Gamble использовала свою реструктуризацию «Организация 2005», чтобы отличиться от конкурентов иным образом, централизовав свои ресурсы и деятельность в гораздо большей степени, чем считали возможным отраслевые обозреватели.

Реконфигурация также дает лучшие результаты, когда она явно разработана с учетом стратегических сильных сторон компании и взаимозависимостей. Рассмотрим решение Johnson & Johnson об объединении двух своих подразделений, Arbrook, Inc. и Jelco Laboratories, в 1970-х годах. Оба уже были лидерами рынка в своих сегментах перевязочных материалов, стерилизационного оборудования, шприцев, игл и оборудования для забора крови. Но, объединившись, группа стала еще более инновационной (и прибыльной), разработав первые системы впрыска жидкости для хирургической стерилизации.

Еще одна передовая практика реконфигурации — объединить органически разработанные единицы с приобретенными, обеспечивая, чтобы объединенная единица имела как институциональную ДНК, так и новую кровь. J&J добилась меньшего успеха за восемь лет, потраченных на покупку, объединение и разделение различных приобретенных предприятий по производству сердечных клапанов, потому что они всегда управлялись отдельно от существующей организации, и в конечном итоге прекратили свою деятельность в 1986 году.

Компании, проводящие реорганизацию любого типа, должны помнить, что при переназначении видов деятельности должны следовать ресурсы, необходимые для их поддержки.В J&J руководители заранее определяют, какие физические активы (например, производственные предприятия и научно-исследовательские центры) и люди (особенно руководители с опытом реорганизации) должны переехать, когда это сделают подразделения. Мы обнаружили, что фирмы, которые подкрепляли вновь созданные или объединенные подразделения необходимыми им средствами и вспомогательными услугами, были более инновационными (то есть у них было на 17% больше патентов), чем у фирм, которые этого не сделали.

Определите, какие другие системы необходимо изменить

При реструктуризации компании должны измениться и многие другие аспекты организации.К ним относятся процессы управления, ИТ-системы, культура, стимулы и вознаграждения, а также стили лидерства. Это должно произойти быстро, если не одновременно, особенно на быстро меняющихся рынках. Реструктуризация, проводимая изолированно, часто приводит к несогласованности, которая может парализовать компанию.

HSBC попытался избежать этой ловушки, когда руководители представили матричную структуру, привязанную к его новой глобальной стратегии управления счетами. Они не только разрушили существующую разрозненность в отдельных странах, но и обучили менеджеров тому, как стимулировать культуру сотрудничества.Они познакомили сотрудников с двумя новыми основными ценностями — открытостью и связью, — по которым они будут оцениваться, и изменили вознаграждение, увязав бонусы с целями перекрестных продаж и общей производительностью компании, а не только с прибылью подразделения. Руководители уточнили роли и обязанности в рамках новой структуры; например, глобальные бизнес-единицы устанавливали руководящие принципы ценообразования, но местные группы имели право адаптировать цены в этих пределах. И они быстро перешли к интеграции нескольких ИТ-систем HSBC и инвестировали в цифровые инструменты, которые способствовали бы обмену информацией.Возможно, самое главное, они открыто и прозрачно рассказали об изменениях, объяснив свое мышление, изложив планы и отметив успешные вехи на этом пути.

Реконфигурация, напротив, с большей вероятностью будет успешной, если руководители позаботятся о том, чтобы изменения затрагивали только целевые подразделения, сохраняя преемственность в других областях организации. Это потому, что общеорганизационные практики и процессы, к которым все уже привыкли, могут создавать точки соприкосновения при слиянии или передаче подразделений.

Рассмотрим еще раз Accenture. В 2014 году он изменил конфигурацию своих трех платформ роста на четыре (стратегическая, цифровая, операционная и технологическая) в рамках существующей матричной структуры. Изменения были относительно незаметными благодаря множеству установленных практик и процессов: стандартизированной модели, которую используют все консультанты для работы с клиентами и предоставления ценности; общая оценка эффективности, карьерный рост, управление знаниями, интранет и ИТ-системы; и аналогичная офисная культура и среда по всему миру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Реорганизация» — это общий термин, охватывающий два различных процесса изменений — реструктуризацию и реконфигурацию. Каждый из них приносит пользу, если к нему следует подходить правильно. Чтобы определить лучший подход, сначала рассмотрите обстоятельства своей компании: в динамичных отраслях лучше всего реконфигурировать, если только отраслевой сбой не потребует серьезного изменения стратегии и новой структуры, чтобы довести это дело до конца. Не забывайте размещать свои реорганизации: реорганизуйте экономно и изменяйте конфигурацию чаще, но не так часто, чтобы воцарился хаос.Используйте реорганизацию как средство, чтобы укрепить свои сильные стороны и выделить свой бизнес среди конкурентов. И четко определите масштаб изменений. При реструктуризации часто требуются новая культура, практики, процессы и системы; при реконфигурации предпочтительнее преемственность и общность. Эти правила не гарантируют плавной реорганизации. Но они должны повысить ваши шансы на успешный исход.

новых свидетельств из канадских данных

Автор

В списке:

Фишер Т.К.Г.
Martel, J.

Abstract

В этой статье исследуется набор данных из 338 случайно выбранных планов финансовой реорганизации, поданных в Канаде в период 1978-87 гг. Кредиторы отклоняют примерно 25 процентов планов реорганизации, в то время как около 20 процентов планов, принимаемых кредиторами, терпят неудачу до завершения, что свидетельствует о сбое фильтрации в процессе реорганизации. Логическая модель решения кредиторов о реорганизации дает два интересных результата: (1) планы, предполагающие высокую долю денежных выплат, с большей вероятностью будут приняты кредиторами, что мы интерпретируем как свидетельство того, что наличные деньги являются сигналом финансовой жизнеспособности; (2) планы с высоким коэффициентом обеспеченного долга с большей вероятностью будут приняты, что мы интерпретируем как свидетельство того, что обеспеченные кредиторы с инсайдерской информацией передают информацию о финансовой жизнеспособности фирм необеспеченным кредиторам.Авторское право 1995 г., издательство Oxford University Press.
(Этот реферат был заимствован из другой версии этого задания.)
(Этот реферат был заимствован из другой версии этого задания.)

Загрузить полный текст от издателя

Насколько нам известно, этот элемент недоступен для скачать .Чтобы узнать, доступен ли он, есть три варианты:
1. Проверьте ниже, доступна ли в Интернете другая версия этого элемента.
2. Посетите веб-страницу провайдера. действительно ли он доступен.
3. Выполните поиск элемента с таким же названием, который имеется в наличии.

Другие версии данной позиции:

Фишер, Тимоти С.Г. и Мартель, Джоселин, 1995. « Решение кредиторов о финансовой реорганизации: новые доказательства из канадских данных », Журнал права, экономики и организации, Oxford University Press, vol.11 (1), страницы 112-126, апрель.

Список литературы в IDEAS

Джеймс, Кристофер, 1987. « Некоторые доказательства уникальности банковских кредитов ,» Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 19 (2), страницы 217-235, декабрь.
Майерс, Стюарт С. и Майлуф, Николас С., 1984. « Корпоративное финансирование и инвестиционные решения, когда фирмы обладают информацией, которой нет у инвесторов », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol.13 (2), страницы 187-221, июнь.
Джоселин Мартель, 1994. « Коммерческое банкротство и финансовая реорганизация в Канаде », CIRANO Papers 94c-02, CIRANO.
Пол Асквит, Роберт Гертнер и Дэвид Шарфштейн, 1994. « Анатомия финансовых бедствий: исследование эмитентов мусорных облигаций «, Ежеквартальный журнал экономики, Oxford University Press, vol. 109 (3), страницы 625-658.
Джаммарино, Рональд М., 1989. « Решение финансового бедствия », Обзор финансовых исследований, Общество финансовых исследований, т.2 (1), страницы 25-47.
Майерс, Стюарт С. и Майлуф, Николас С., 1945- 1984. « Корпоративное финансирование и инвестиционные решения, когда фирмы обладают информацией, которой нет у инвесторов », Рабочие бумаги 1523-84., Массачусетский технологический институт (MIT), Школа менеджмента Sloan.
Харрис, Милтон и Равив, Артур, 1991. « Теория структуры капитала ,» Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 46 (1), страницы 297-355, март.
Бебчук, Люсьен Эйр и Чанг, Ховард Ф, 1992.« Переговоры и разделение стоимости при корпоративной реорганизации ,» Журнал права, экономики и организации, Oxford University Press, vol. 8 (2), страницы 253-279, апрель.
Гертнер, Роберт и Шарфштейн, Дэвид, 1991. « Теория тренировок и последствия реорганизации Закона ,» Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 46 (4), страницы 1189-1222, сентябрь.

Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)
Цитаты
Цитаты извлекаются проектом CitEc, подпишитесь на его RSS-канал для этого элемента.

Цитируется по:
Bruno Biais & Thomas Mariotti, 2009. « Закона о кредитах, заработной плате и банкротстве, », Журнал Европейской экономической ассоциации, MIT Press, vol. 7 (5), страницы 939-973, сентябрь.
Биэ, Бруно и Мариотти, Томас, 2003 г. « Закона о кредитах, заработной плате и банкротстве ,» Документы для обсуждения CEPR 3996, C.E.P.R. Документы для обсуждения.
Биэ, Бруно и Мариотти, Томас, 2008 г. « Закона о кредитах, заработной плате и банкротстве ,» Рабочие документы IDEI 289, Institut d’Economie Industrielle (IDEI), Тулуза.
Бруно Биэ и Томас Мариотти, 2009 г. « Закон о кредитовании, заработной плате и банкротстве ,» Пост-печать halshs-00491756, HAL.
Гизель, Эрик и Грейнджер, Клайв В. Дж. И Сиклос, Пьер Л., 1996. « Является ли сезонная корректировка линейным или нелинейным процессом фильтрации данных? ,» Журнал деловой и экономической статистики, Американская статистическая ассоциация, т. 14 (3), страницы 374-386, июль.
Ghysels, E. & Granger, C.W.J. И Сиклос П.Л., 1995. « Является ли сезонная корректировка линейным или нелинейным процессом фильтрации данных «, Cahiers de recherche 9517, Центр межуниверситетских исследований и количественных исследований, CIREQ.
Эрик Гизель и Клайв Грейнджер и Пьер Л. Сиклос, 1995. « Является ли сезонная корректировка линейным или нелинейным процессом фильтрации данных? ,» Рабочие документы CIRANO 95с-19, CIRANO.
Ghysels, E. & Granger, C.W.J. И Сиклос П.Л., 1995. « Является ли сезонная корректировка линейным или нелинейным процессом фильтрации данных «, Cahiers de recherche 9517, Монреальский университет, Департамент экономических наук.
Стефан Сундгрен, 1998 г. « Повышает ли закон о реорганизации эффективность закона о несостоятельности? Финский опыт », Европейский журнал права и экономики, Springer, vol. 6 (2), страницы 177–198, сентябрь.
Режис БЛАЗИ и Стефан ЭСКЕР, 2019. « Эффект CV: насколько шансы на реорганизацию зависят от профиля судьи по банкротству? ,» Рабочие документы Исследовательского центра LaRGE 2019-07, Laboratoire de Recherche en Gestion et Economie (LaRGE), Страсбургский университет.
Мартель, Джоселин, 1996. « Предвкушение воздействия на форму в стиле фейлита ,» L’Actualité Economique, Société Canadienne de Science Economique, vol. 72 (4), страницы 417-432, décembre.
Жиль Рекасенс, 2003 г. « Faut-il accept un système pro-créanciers de défaillances? Une revue de la littérature ,» Revue Finance Contrôle Stratégie, revues.org, vol. 6 (1), страницы 119-153, март.
Blazy, Régis & Chopard, Bertrand & Fimayer, Agnès & Guigou, Jean-Daniel, 2011.» Сохранение занятости против выплаты кредиторам в соответствии с законом о банкротстве: французская дилемма? ,» Международный обзор права и экономики, Elsevier, vol. 31 (2), страницы 126-141, июнь.
Б. Лейман, К. Скурс и П. Кусмент, 2008. « Роль жизнеспособности фирмы, поведения кредиторов и судебного усмотрения в банкротстве проблемных фирм при реструктуризации под надзором суда: доказательства из Бельгии ,» Рабочие документы факультета экономики и делового администрирования, Гентский университет, Бельгия 08/509, Гентский университет, факультет экономики и делового администрирования.
Blazy, Régis & Martel, Jocelyn & Nigam, Nirjhar, 2014. « Выбор между неформальной и формальной реструктуризацией: на примере французских банков, столкнувшихся с проблемными МСП », Журнал банковского дела и финансов, Elsevier, vol. 44 (C), страницы 248-263.
Режис Блази, Жоэль Пити и Лоран Вайль, 2018. « Обслуживание кредиторов после подачи заявления о несостоятельности: от создания стоимости до распределения стоимости ,» Европейский журнал права и экономики, Springer, vol.45 (2), страницы 331-375, апрель.
Мартель, Джоселин, 1996. « Solutions au Stress Financier ,» L’Actualité Economique, Société Canadienne de Science Economique, vol. 72 (1), страницы 51-78, марс.
Лоран Виланова, 2002. « L’impact des effets de réputation sur l’incitation des banques à soutenir des entreprises non viables ,» Пост-печать halshs-00467735, HAL.
Ив Спрумон, 1998. « О теоретико-игровой структуре общественно-хорошей экономики «, Международный журнал теории игр, Springer; Общество теории игр, т.26 (4), страницы 455-472.
Sprumont, Y., 1995. « О теоретико-игровой структуре общественно-хорошей экономики «, Cahiers de recherche 9519, Монреальский университет, Департамент экономических наук.
Sprumont, Y., 1995. « О теоретико-игровой структуре общественно-хорошей экономики «, Cahiers de recherche 9519, Центр межуниверситетских исследований в области количественной экономики, CIREQ.
Джоселин Мартел, 1995. « Сигнализация при финансовой реорганизации: теория и доказательства из Канады », Рабочие документы CIRANO 95с-34, CIRANO.
Leyman, Bart & Schoors, Koen J.L. & Coussement, Питер, 2011 г. « Работает ли реорганизация под надзором суда? Доказательства банкротства фирмы после подтверждения ,» Международный обзор права и экономики, Elsevier, vol. 31 (3), страницы 149–168, сентябрь.
Фишер, Тимоти К.Г. И Мартель, Джоселин и Гавиус, Иланит, 2016. « Налоговые претензии, приоритет правительства, абсолютный приоритет и решение финансовых проблем ,» Международный обзор права и экономики, Elsevier, vol.48 (C), страницы 50-58.
Джоселин Мартель, 1994. « Подробнее о влиянии реформы банкротства в Канаде ,» Рабочие документы CIRANO 94с-17, CIRANO.
T. C.G. Фишер и Дж. Мартель, 2000. « Решение о банкротстве: эмпирические данные из Канады », THEMA Рабочие документы 2000-47, THEMA (Theorie Economique, Modélisation et Applications), Université de Cergy-Pontoise.
Барт Лейман, 2012. « Непростой случай санации малых фирм в соответствии с законом о реорганизации 1997 года в Бельгии: доказательства из планов реорганизации », Европейский журнал права и экономики, Springer, vol.34 (3), страницы 533-560, декабрь.
Ondøej Knot & Ondøej Vychodil, 2006. « Чешские процедуры банкротства: взгляд на эффективность постфактум », Рабочие документы IES 2006/03, Карлов университет в Праге, факультет социальных наук, Институт экономических исследований, отредактировано в январе 2006 г.
Джоселин Мартель, 1994. « Коммерческое банкротство и финансовая реорганизация в Канаде », CIRANO Papers 94c-02, CIRANO.
Джоселин Мартел, 1996. « Solutions au Stress Financier: Un Survol de la Littérature », Рабочие документы CIRANO 96с-03, CIRANO.
Afef Boughanmi & Nirjhar NIGAM, 2017. « Обзор реформ корпоративного банкротства: уроки, которые необходимо извлечь для применения передовой мировой практики », Европейский журнал междисциплинарных исследований статей, Европейский центр научного образования и исследований, т. 3, EJIS Май.
Б. Лейман, К. Скурс и П. Кусмент, 2008. « Реструктуризация под надзором суда: динамика до банкротства, структура долга и реструктуризация долга », Рабочие документы факультета экономики и делового администрирования, Гентский университет, Бельгия 08/507, Гентский университет, факультет экономики и делового администрирования.
Исправления
Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления, пожалуйста, укажите код этого элемента: RePEc: mtl: montec: 9417 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.
По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографии или информации для загрузки, обращайтесь: (Sharon BREWER).Общие контактные данные провайдера: http://edirc.repec.org/data/cdmtlca.html .
Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать возможные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.
Если CitEc распознал ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с этой формой .
Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки.Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.
Обратите внимание, что на фильтрацию исправлений может уйти несколько недель. различные сервисы RePEc.
новых свидетельств из канадских данных
Автор
В списке:
Фишер, Тимоти C G
Мартель, Джоселин
Abstract
В этой статье исследуется набор данных из 338 случайно выбранных планов финансовой реорганизации, поданных в Канаде в период 1978-87 гг.Кредиторы отклоняют примерно 25 процентов планов реорганизации, в то время как около 20 процентов планов, принимаемых кредиторами, терпят неудачу до завершения, что свидетельствует о сбое фильтрации в процессе реорганизации. Логическая модель решения кредиторов о реорганизации дает два интересных результата: (1) планы, предполагающие высокую долю денежных выплат, с большей вероятностью будут приняты кредиторами, что мы интерпретируем как свидетельство того, что наличные деньги являются сигналом финансовой жизнеспособности; (2) планы с высоким коэффициентом обеспеченного долга с большей вероятностью будут приняты, что мы интерпретируем как свидетельство того, что обеспеченные кредиторы с инсайдерской информацией передают информацию о финансовой жизнеспособности фирм необеспеченным кредиторам.Авторское право 1995 г., издательство Oxford University Press.
Рекомендуемое цитирование
Фишер, Тимоти С. Джи и Мартель, Джоселин, 1995. « Решение кредиторов о финансовой реорганизации: новые доказательства из канадских данных », Журнал права, экономики и организации, Oxford University Press, vol. 11 (1), страницы 112-126, апрель.
Обозначение: RePEc: oup: jleorg: v: 11: y: 1995: i: 1: p: 112-26
Загрузить полный текст от издателя
Насколько нам известно, этот элемент недоступен для скачать .Чтобы узнать, доступен ли он, есть три варианты:
1. Проверьте ниже, доступна ли в Интернете другая версия этого элемента.
2. Посетите веб-страницу провайдера. действительно ли он доступен.
3. Выполните поиск элемента с таким же названием, который имеется в наличии.
Другие версии данной позиции:
Fisher, T.C.G. И Мартель Дж., 1994. « Решение кредиторов о финансовой реорганизации: новые доказательства из канадских данных », Cahiers de recherche 9417, Центр межуниверситетских исследований и количественных исследований, CIREQ.
Тимоти К. Г. Фишер и Джоселин Мартел, 1994. « Решение кредиторов о финансовой реорганизации: новые доказательства из канадских данных », Рабочие документы CIRANO 94с-21, CIRANO.
Fisher, T.C.G. И Мартель Дж., 1994. « Решение кредиторов о финансовой реорганизации: новые доказательства из канадских данных », Cahiers de recherche 9417, Монреальский университет, Отделение экономических наук.
Список литературы в IDEAS
Джеймс, Кристофер, 1987.« Некоторые доказательства уникальности банковских кредитов ,» Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 19 (2), страницы 217-235, декабрь.
Майерс, Стюарт С. и Майлуф, Николас С., 1984. « Корпоративное финансирование и инвестиционные решения, когда фирмы обладают информацией, которой нет у инвесторов », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 13 (2), страницы 187-221, июнь.
Джоселин Мартель, 1994. « Коммерческое банкротство и финансовая реорганизация в Канаде », CIRANO Papers 94c-02, CIRANO.
Пол Асквит, Роберт Гертнер и Дэвид Шарфштейн, 1994. « Анатомия финансовых бедствий: исследование эмитентов мусорных облигаций «, Ежеквартальный журнал экономики, Oxford University Press, vol. 109 (3), страницы 625-658.
Джаммарино, Рональд М., 1989. « Решение финансового бедствия », Обзор финансовых исследований, Общество финансовых исследований, т. 2 (1), страницы 25-47.
Майерс, Стюарт С. и Майлуф, Николас С., 1945- 1984.« Корпоративное финансирование и инвестиционные решения, когда фирмы обладают информацией, которой нет у инвесторов », Рабочие бумаги 1523-84., Массачусетский технологический институт (MIT), Школа менеджмента Sloan.
Харрис, Милтон и Равив, Артур, 1991. « Теория структуры капитала ,» Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 46 (1), страницы 297-355, март.
Бебчук, Люсьен Эйр и Чанг, Ховард Ф, 1992. « Переговоры и разделение стоимости при корпоративной реорганизации ,» Журнал права, экономики и организации, Oxford University Press, vol.8 (2), страницы 253-279, апрель.
Гертнер, Роберт и Шарфштейн, Дэвид, 1991. « Теория тренировок и последствия реорганизации Закона ,» Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 46 (4), страницы 1189-1222, сентябрь.
Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)
Цитаты
Цитаты извлекаются проектом CitEc, подпишитесь на его RSS-канал для этого элемента.

Цитируется по:
Martel, Jocelyn, 1996.» Solutions au Stress Financier ,» L’Actualité Economique, Société Canadienne de Science Economique, vol. 72 (1), страницы 51-78, марс.
Ив Спрумон, 1998. « О теоретико-игровой структуре общественно-хорошей экономики «, Международный журнал теории игр, Springer; Общество теории игр, т. 26 (4), страницы 455-472.
Sprumont, Y., 1995. « О теоретико-игровой структуре общественно-хорошей экономики «, Cahiers de recherche 9519, Монреальский университет, Департамент экономических наук.
Sprumont, Y., 1995. « О теоретико-игровой структуре общественно-хорошей экономики «, Cahiers de recherche 9519, Центр межуниверситетских исследований и количественных исследований, CIREQ.
Фишер, Тимоти К.Г. И Мартель, Джоселин и Гавиус, Иланит, 2016. « Налоговые претензии, приоритет правительства, абсолютный приоритет и решение финансовых проблем ,» Международный обзор права и экономики, Elsevier, vol. 48 (C), страницы 50-58.
T. C.G. Фишер и Дж. Мартель, 2000. « Решение о банкротстве: эмпирические данные из Канады », THEMA Рабочие документы 2000-47, THEMA (Theorie Economique, Modélisation et Applications), Université de Cergy-Pontoise.
Afef Boughanmi & Nirjhar NIGAM, 2017. « Обзор реформ корпоративного банкротства: уроки, которые необходимо извлечь для применения передовой мировой практики », Европейский журнал междисциплинарных исследований статей, Европейский центр научного образования и исследований, т.3, EJIS Май.
Бруно Байс и Томас Мариотти, 2009 г. « Закона о кредитах, заработной плате и банкротстве, », Журнал Европейской экономической ассоциации, MIT Press, vol. 7 (5), страницы 939-973, сентябрь.
Биэ, Бруно и Мариотти, Томас, 2003 г. « Закона о кредитах, заработной плате и банкротстве ,» Документы для обсуждения CEPR 3996, C.E.P.R. Документы для обсуждения.
Биэ, Бруно и Мариотти, Томас, 2008 г. « Закона о кредитах, заработной плате и банкротстве ,» Рабочие документы IDEI 289, Institut d’Economie Industrielle (IDEI), Тулуза.
Бруно Биэ и Томас Мариотти, 2009 г. « Закон о кредитовании, заработной плате и банкротстве ,» Пост-печать halshs-00491756, HAL.
Мартель, Джоселин, 1996. « Предвкушение воздействия на форму в стиле фейлита ,» L’Actualité Economique, Société Canadienne de Science Economique, vol. 72 (4), страницы 417-432, décembre.
Жиль Рекасенс, 2003 г. « Faut-il accept un système pro-créanciers de défaillances? Une revue de la littérature ,» Revue Finance Contrôle Stratégie, ревю.орг, т. 6 (1), страницы 119-153, март.
Leyman, Bart & Schoors, Koen J.L. & Coussement, Питер, 2011 г. « Работает ли реорганизация под надзором суда? Доказательства банкротства фирмы после подтверждения ,» Международный обзор права и экономики, Elsevier, vol. 31 (3), страницы 149–168, сентябрь.
Ondøej Knot & Ondøej Vychodil, 2006. « Чешские процедуры банкротства: взгляд на эффективность постфактум », Рабочие документы IES 2006/03, Карлов университет в Праге, факультет социальных наук, Институт экономических исследований, отредактировано в январе 2006 г.
Джоселин Мартель, 1994. « Коммерческое банкротство и финансовая реорганизация в Канаде », CIRANO Papers 94c-02, CIRANO.
Blazy, Régis & Martel, Jocelyn & Nigam, Nirjhar, 2014. « Выбор между неформальной и формальной реструктуризацией: на примере французских банков, столкнувшихся с проблемными МСП », Журнал банковского дела и финансов, Elsevier, vol. 44 (C), страницы 248-263.
Стефан Сундгрен, 1998 г. « Повышает ли закон о реорганизации эффективность закона о несостоятельности? Финский опыт », Европейский журнал права и экономики, Springer, vol.6 (2), страницы 177–198, сентябрь.
Режис Блази, Жоэль Пити и Лоран Вайль, 2018. « Обслуживание кредиторов после подачи заявления о несостоятельности: от создания стоимости до распределения стоимости ,» Европейский журнал права и экономики, Springer, vol. 45 (2), страницы 331-375, апрель.
Джоселин Мартель, 1994. « Подробнее о влиянии реформы банкротства в Канаде ,» Рабочие документы CIRANO 94с-17, CIRANO.
Барт Лейман, 2012. « Непростой случай санации малых фирм в соответствии с законом о реорганизации 1997 года в Бельгии: доказательства из планов реорганизации », Европейский журнал права и экономики, Springer, vol.34 (3), страницы 533-560, декабрь.
Джоселин Мартел, 1996. « Solutions au Stress Financier: Un Survol de la Littérature », Рабочие документы CIRANO 96с-03, CIRANO.
Гизель, Эрик и Грейнджер, Клайв В. Дж. И Сиклос, Пьер Л., 1996. « Является ли сезонная корректировка линейным или нелинейным процессом фильтрации данных? ,» Журнал деловой и экономической статистики, Американская статистическая ассоциация, т. 14 (3), страницы 374-386, июль.
Ghysels, E. & Granger, C.W.J. и Siklos, P.L., 1995. « Является ли сезонная корректировка линейным или нелинейным процессом фильтрации данных «, Cahiers de recherche 9517, Центр межуниверситетских исследований и количественных исследований, CIREQ.
Эрик Гизель и Клайв Грейнджер и Пьер Л. Сиклос, 1995. « Является ли сезонная корректировка линейным или нелинейным процессом фильтрации данных? ,» Рабочие документы CIRANO 95с-19, CIRANO.
Ghysels, E. & Granger, C.W.J. И Сиклос П.Л., 1995.» Является ли сезонная корректировка линейным или нелинейным процессом фильтрации данных «, Cahiers de recherche 9517, Монреальский университет, Департамент экономических наук.
Режис БЛАЗИ и Стефан ЭСКЕР, 2019. « Эффект CV: насколько шансы на реорганизацию зависят от профиля судьи по банкротству? ,» Рабочие документы Исследовательского центра LaRGE 2019-07, Laboratoire de Recherche en Gestion et Economie (LaRGE), Страсбургский университет.
Blazy, Régis & Chopard, Bertrand & Fimayer, Agnès & Guigou, Jean-Daniel, 2011.» Сохранение занятости против выплаты кредиторам в соответствии с законом о банкротстве: французская дилемма? ,» Международный обзор права и экономики, Elsevier, vol. 31 (2), страницы 126-141, июнь.
Б. Лейман, К. Скурс и П. Кусмент, 2008. « Роль жизнеспособности фирмы, поведения кредиторов и судебного усмотрения в банкротстве проблемных фирм при реструктуризации под надзором суда: доказательства из Бельгии ,» Рабочие документы факультета экономики и делового администрирования, Гентский университет, Бельгия 08/509, Гентский университет, факультет экономики и делового администрирования.
Лоран Виланова, 2002. « L’impact des effets de réputation sur l’incitation des banques à soutenir des entreprises non viables ,» Пост-печать halshs-00467735, HAL.
Джоселин Мартел, 1995. « Сигнализация при финансовой реорганизации: теория и доказательства из Канады », Рабочие документы CIRANO 95с-34, CIRANO.
Б. Лейман, К. Скурс и П. Кусмент, 2008. « Реструктуризация под надзором суда: динамика до банкротства, структура долга и реструктуризация долга », Рабочие документы факультета экономики и делового администрирования, Гентский университет, Бельгия 08/507, Гентский университет, факультет экономики и делового администрирования.
Подробнее об этом товаре
Классификация JEL:
G33 — Финансовая экономика — — Корпоративные финансы и управление — — — Банкротство; Ликвидация
G34 — Финансовая экономика — — Корпоративные финансы и управление — — — Слияния; Приобретения; Реструктуризация; Корпоративное управление
Статистика
Доступ и загрузка статистики
Исправления
Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: oup: jleorg: v: 11: y: 1995: i: 1: p: 112-26 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.
По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: (Oxford University Press). Общие контактные данные провайдера: https://academic.oup.com/jleo .
Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать возможные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.
Если CitEc распознал ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с этой формой .
Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.
Обратите внимание, что на фильтрацию исправлений может уйти несколько недель. различные сервисы RePEc.
новых свидетельств из канадских данных
Тимоти Фишер и Джоселин Мартел ()
Журнал права, экономики и организации , 1995, т. 11, выпуск 1, 112-26
Аннотация: В этой статье исследуется набор данных из 338 случайно выбранных планов финансовой реорганизации, поданных в Канаде в период 1978-87 гг.Кредиторы отклоняют примерно 25 процентов планов реорганизации, в то время как около 20 процентов планов, принимаемых кредиторами, терпят неудачу до завершения, что свидетельствует о сбое фильтрации в процессе реорганизации. Логическая модель решения кредиторов о реорганизации дает два интересных результата: (1) планы, предполагающие высокую долю денежных выплат, с большей вероятностью будут приняты кредиторами, что мы интерпретируем как свидетельство того, что наличные деньги являются сигналом финансовой жизнеспособности; (2) планы с высоким коэффициентом обеспеченного долга с большей вероятностью будут приняты, что мы интерпретируем как свидетельство того, что обеспеченные кредиторы с инсайдерской информацией передают информацию о финансовой жизнеспособности фирм необеспеченным кредиторам.Авторское право 1995 г., издательство Oxford University Press.
Дата: 1995
Ссылки: Добавить ссылки на CitEc
Цитаты: Просмотр ссылок в EconPapers (20) Отслеживание ссылок по RSS-каналу
Для этого предмета нет загрузки, см. Часто задаваемые вопросы EconPapers, чтобы узнать, как его получить.
Связанные работы:
Рабочий документ: Решение кредиторов о финансовой реорганизации: новые свидетельства из канадских данных (1994)
Рабочий документ: Решение кредиторов о финансовой реорганизации: новые свидетельства из канадских данных (1994)
Рабочий документ: Решение кредиторов о финансовой реорганизации: новые данные из Канады (1994)
Этот элемент может быть доступен в другом месте в EconPapers: поиск элементов с таким же названием.
Экспортный номер: BibTeX RIS (EndNote, ProCite, RefMan) HTML / текст
Постоянная ссылка: https://EconPapers.repec.org/RePEc:oup:jleorg:v:11:y:1995:i:1:p:112-26
Информация для заказа: Эту журнальную статью можно заказать по адресу
http://www.

Решение о реорганизации: Решение о реорганизации в форме присоединения (образец)