Самый доходный бизнес в россии рейтинг: Самый доходный бизнес в России. Рейтинг

По мере приближения к концу второго года всемирной пандемии, глобальная экономика неожиданно выросла, а банки избежали худшего. Но перспективы отрасли остаются туманными, поскольку половина банков не покрывает стоимость капитала.

В отличие от предыдущего экономического кризиса, на этот раз банки не стали свидетелями каких-либо аномальных убытков, требований к материальному капиталу или приобретений «белого рыцаря».Фактически, прибыльность банка оказалась лучше, чем ожидало большинство аналитиков. Рентабельность собственного капитала в 2020 году составила 6,7 процента — меньше, чем стоимость капитала, но все же лучше, чем ожидалось, и превышает 4,9 процента, наблюдавшиеся в 2008 году после финансового кризиса. ( PDF-файл полного годового обзора McKinsey Global Banking за 2021 год с более подробными данными и набором стратегических вопросов для банков доступен для загрузки на этой странице. )

Но если пандемия не оказала ожидаемых пагубных финансовых последствий для мировой банковской индустрии, то у нее, безусловно, было много других.Цифровой банкинг ускорился, использование наличных средств сократилось, сбережения расширились, удаленный доступ стал способом работы, а окружающая среда и устойчивость стали главными приоритетами для клиентов и регулирующих органов.

Банковская система по крайней мере такая же прочная, как и до пандемии, и намного более здоровая, чем после последнего кризиса. Но можем ли мы сказать, что у банков и их акционеров впереди светлое и благополучное будущее? Не совсем. Повод для беспокойства очевиден в результатах деятельности банков по двум критериям: рентабельность собственного капитала (показатель текущей прибыльности) и балансовая стоимость (рыночная стоимость), ведущий индикатор того, как рынки капитала оценивают банковскую деятельность.

Пятьдесят один процент банков работают с ROE ниже стоимости капитала (COE), а 17 процентов ниже COE более чем на четыре процентных пункта. В отрасли с высокими требованиями к капиталу и низкой процентной ставкой создание стоимости для акционеров является сложной структурной задачей. Фактически, почти 2,8 триллиона долларов капитала, вложенные акционерами и правительствами в банковское дело за последние 13 лет, снизили рентабельность собственного капитала на три-четыре процентных пункта.

Проблемы, с которыми сталкивается капиталоемкая отрасль в условиях низких цен, также проявляются в оценках.Банки торгуются примерно в 1,0 раза по балансовой стоимости по сравнению с 3,0 раза для всех других отраслей и в 1,3 раза для финансовых учреждений, за исключением банков, при этом 47 процентов банков торгуются по цене меньше, чем собственный капитал на их счетах. И эта заниженная оценка сохраняется даже после периода, когда финансовая система в целом увеличила рыночную капитализацию примерно на 1,9 триллиона долларов (более 20 процентов) с февраля 2020 года по октябрь 2021 года.

Из 599 проанализированных финансовых учреждений только 65 получили всю прибыль (Иллюстрация 1). Большинство из них используют специализированную бизнес-модель с небольшим капиталом или работают на быстрорастущих рынках. Несколько универсальных банков также выиграли, но подавляющее большинство либо получили небольшой выигрыш в цене своих акций, либо потеряли в цене.

Приложение 1

Оценки банковских услуг предполагают, что рынки капитала обесценивают отрасль, чей базовый уровень прибыльности и роста является приличным и устойчивым, но не привлекательным, и которая подвергается сбоям со стороны специалистов по финансовым услугам, которые ограниченно полагаются на баланс. Это отражено в рыночных мультипликаторах, где банковское дело в настоящее время оценивается больше в соответствии со средней полезностью, с соотношением цены и прибыли (P / E) в 15 раз, чем у поставщика специализированных финансовых услуг, где P / Es от 20 до 30 раз.

Базовый уровень на 2022–2025 годы: Достаточно, но непривлекательно

Принимая во внимание вероятные макроэкономические сценарии и сценарии пандемии и принимая во внимание сильно различающиеся исходные позиции банков во всем мире, мы видим, что мировая отрасль настроена на восстановление, которое может привести к повышению рентабельности собственного капитала на уровне от 7 до 12 процентов к 2025 году, что в некоторой степени совпадает с тем, что произошло в последнее десятилетие (2010–2020 годы), когда средняя рентабельность собственного капитала составляла от 7 до 8 процентов.

Этот базовый уровень зависит от региона и будет определяться тремя макроэкономическими и взаимосвязанными факторами, не зависящими от банков: инфляцией и, в конечном итоге, процентными ставками, государственной поддержкой восстановления и ликвидностью.Эти переменные определяют, будет ли отрасль работать в верхнем (12 процентов) или нижнем (7 процентов) диапазоне прибыльности.

Если звезды выровняются, ROE в верхнем диапазоне будет выгодно отличаться от уровней, достигнутых в 2017–2019 годах. Но это все еще далеко от привлекательности для инвесторов, которые могут рассмотреть множество быстрорастущих и более прибыльных возможностей.

От конвергентной устойчивости к дивергентному росту

С 2008 года разрыв между лидерами и сторонниками банковского сектора, измеряемый общей прибылью акционеров, неуклонно увеличивался.К 2019 году участники верхнего дециля приносили своим акционерам примерно в пять раз больше стоимости, чем нижний дециль (и в 3 раза больше, чем средний банк). Теперь мы подошли к другому решающему моменту в гонке акционерной стоимости: последствиям кризиса. Например, после последнего кризиса (2007–2009 гг.) Около 60 процентов разрыва в показателях за следующее десятилетие пришлось на первые два года восстановления (2010 и 2011 гг.). В течение оставшейся части десятилетия разрыв продолжал увеличиваться, но более медленно (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Если нам повезет с COVID-19, 2022 год будет означать преодоление последствий кризиса. Заявление о прекращении COVID-19, конечно, преждевременно и, возможно, неправильный способ думать об этом.Сегодня многие страны, кажется, возвращаются к нормальной жизни благодаря эффективной государственной поддержке и успеху многих вакцин. Однако некоторые регионы сталкиваются с третьей и четвертой волнами болезни, многие из которых были вызваны вариантом Дельта, а также борьбой с вакцинацией. В конце ноября Всемирная организация здравоохранения обозначила новый вариант беспокойства: Omicron. Пока мы публикуем этот отчет, еще слишком рано говорить, насколько эффективными будут нынешние вакцины против нового варианта.Однако появление нового варианта подчеркивает простой факт: во взаимосвязанном мире никто из нас не в безопасности, пока не окажемся в безопасности все.

Однако мы ожидаем, что ближайшие пять лет или около того ознаменуют начало новой эры в глобальном банковском деле, когда отрасль перейдет от десятилетия конвергентной устойчивости (2011–2020 годы) к периоду дивергентного роста (2022 год). –27).

За последнее десятилетие банки в основном сосредоточились на одних и тех же видах деятельности: восстановление регулятивного капитала, устранение нормативных барьеров, инвестирование в оцифровку и достижение повышения производительности и эффективности.Результатом стало сближение рентабельности до уровней ниже стоимости капитала, поскольку средняя глобальная рентабельность собственного капитала упала с 8 процентов в 2010 году до 6 процентов в 2015 году. Разрыв между 10 процентами лучших в отрасли и средними показателями рентабельности собственного капитала сократился с 17 процентных пунктов до 14. Оценка следовала той же схеме: премия от рыночной к бухгалтерской книге за тот же период выросла с 250 до 234 процентов.

Эта конвергентная устойчивость стала результатом необходимых действий, предпринятых банками, особенно в первые годы. Но по мере того, как банки двигались в ногу, их предложения становились предметом массового потребления, а ожидания клиентов резко росли. В мире низких процентных ставок коммодитизированная бизнес-модель, основанная на балансе, дает меньший доход и не дает дифференциации для клиента. Если мы разделим доходы между доходами, генерируемыми балансом, и доходами от создания и продаж (например, распределение паевых инвестиционных фондов, платежи, потребительское финансирование), тенденция очевидна: рост и прибыльность смещаются в последнюю категорию, которая имеет рентабельность собственного капитала 20 процентов — в пять раз выше, чем 4 процента для бизнеса, основанного на балансе, — и в настоящее время обеспечивает более половины доходов банков (Иллюстрация 3).

Приложение 3

Не случайно именно в сфере создания и продаж специалисты и платформенные компании расширяют свои возможности, предлагая инновационные платные услуги, которые бросают вызов традиционным бизнес-моделям банков.На момент запуска Revolut предлагал бесплатные платежные услуги и приложение с информацией о расходах. Недавно основанная в Великобритании компания Fintech вошла в бизнес по управлению активами, облегчая инвестиции в дробные акции или криптовалюту. Результат: рост с 2 миллионов до 15 миллионов клиентов по всему миру за три года. Mercado Libre, устоявшаяся электронная торговая площадка в Латинской Америке, создает собственное платежное решение Mercado Pago. Square, основанная 12 лет назад для входа в коммерческий эквайринговый бизнес, оценивается почти в 100 миллиардов долларов и торгуется по рыночной цене примерно в 33 раза (по состоянию на 30 ноября 2021 года).

Рынки капитала уже учитывают это растущее расхождение. В 2020 году премия от лучших исполнителей к худшим выросла до 470 процентов (в 8,5 раза больше рыночной, чем в 1,5 раза). В октябре 2021 года этот разрыв еще больше увеличился до 518 процентов (Иллюстрация 4). Это расхождение станет более очевидным, если мы отделим традиционные банки, которые больше полагаются на балансовый бизнес, от специалистов и платформенных компаний, которые больше ориентированы на создание и продажи. Причина в том, что банки оцениваются так же, как и коммунальные услуги (то есть с низкими оценками и узким, но увеличивающимся разрывом между лучшими и худшими игроками), в то время как специалисты и платформенные компании ценятся больше, как технологические компании в других отраслях, с высокими оценками и широким спектром услуг. пробелы (Приложение 5).

Приложение 4

Приложение 5

Источники расхождения

Принятые сегодня решительные стратегические обязательства отделят лидеров от участников гонки за акционерную стоимость в течение следующих пяти лет и позволят им добиться процветания в будущем банковского дела. Что сегодняшние лидеры делают иначе? Что могут подражать банкам? Какие факторы находятся вне их контроля? Мы проанализировали более 150 финансовых организаций по всему миру, включая банки, специалистов и финтех, и нашли четыре источника расхождения: географических регионов, , в которых работают финансовые учреждения, их относительный масштаб , их сегмент , ориентированный на , и бизнес . модели они развертывают.

География

В 2010 году на основной географический рынок банка приходилось 73 процента стандартного отклонения балансовой стоимости (P / B). В первой половине предыдущего десятилетия страны с формирующейся рыночной экономикой были локомотивом глобального роста; логично, что банки, сосредоточившие свое внимание на обслуживании этих регионов, могли рассчитывать на этот рост, чтобы повысить уверенность инвесторов в своей стратегии.

Затем, пять лет назад, наступил переломный момент: после финансового кризиса и кризиса суверенного долга Европы рост вернулся в развитый мир, а факторы, способствующие росту стоимости, изменились.В 2017 году на регион, в котором работал банк, приходилось всего 41% стандартного отклонения P / B.

Теперь местоположение снова является самым большим фактором, на который, согласно нашему анализу, приходится около 65 процентов стандартного отклонения P / B. Мы ожидаем, что после пандемии развивающиеся рынки снова будут расти быстрее. По нашим оценкам, доля развивающихся рынков в глобальных пулах банковских доходов превысит 50 процентов к 2025 году — поразительная цифра, учитывая, что в начале тысячелетия на эти страны приходилось 20 процентов доходов.

Банки, которым посчастливилось иметь крупную и быстрорастущую экономику, являющуюся их основным рынком, естественно, выиграют. Другим придется потрудиться, чтобы добиться аналогичных результатов. Инвесторы уже оценивают некоторые из этих географических особенностей.

Масштаб

Наш анализ показывает, что банки с лидирующими долями на внутреннем рынке демонстрируют более высокую рентабельность собственного капитала по сравнению с аналогами. Этот эффект масштаба более выражен в Азии и Латинской Америке, где лидеры получают примерно 400 и 450 базисных пунктов надбавки к рентабельности собственного капитала соответственно.В Европе как крупные банки, так и мелкие специализированные игроки превосходят средние банки.

Более крупные банки, как правило, более рентабельны, хотя величина разницы бывает разной. В Швеции, Дании, Германии или России три крупнейших банка по размеру активов заметно более эффективны, чем нижние 20 процентов, с разрывом в соотношении затрат к активам от 200 до 300 базисных пунктов. В США или Китае разница меньше — менее 50 баллов.

Мы ожидаем, что масштаб будет иметь еще большее значение, поскольку банки конкурируют в области технологий.Одной из причин его важности по-прежнему является то, что большинство инвестиций в ИТ, как правило, связаны с фиксированными затратами, что удешевляет их по сравнению с более высокими активами или доходной базой. Первоначальное влияние масштаба — это способность снижать маржинальные затраты по мере того, как организация получает операционный рычаг за счет постоянного увеличения размера. Но мы ожидаем большей выгоды, чем сокращение затрат, поскольку цифровое масштабирование начинает оказывать сетевые эффекты массовых платформ, предлагающих одноранговые платежи и кредитование, среди других приложений.

Сегменты

Еще один фактор, способствующий значительному расхождению, — это различия в возможностях банков по обслуживанию наиболее быстрорастущих и более прибыльных клиентских сегментов. Подумайте, что происходит в розничном банкинге в США. За последние 15 лет доходы домашних хозяйств со средним и низким доходом значительно сократились. Согласно нашим собственным данным, среднестатистическая семья в США ежегодно получает около 2700 долларов банковских доходов после затрат на риск, в то время как самозанятый клиент в возрасте от 35 до 55 лет со степенью бакалавра и годовым доходом выше 100000 долларов приносит в четыре раза больше (11500 долларов США). ).

Дивергенция в сегменте прибыльности растет, и не только в розничном банкинге. На малые и средние предприятия (МСП) приходится одна пятая (около 850 миллиардов долларов) годовой глобальной банковской выручки, и ожидается, что эта цифра будет расти на 7-10 процентов ежегодно в течение следующих пяти лет. Однако прибыль банков в этом сегменте существенно различается, отчасти из-за очень разного кредитного качества портфеля. Также оказалось трудным найти оптимальный баланс между обеспечением высокого качества обслуживания клиентов и управлением затратами на обслуживание.В результате многие банки не отдают приоритет МСП, отказываясь от огромной потенциальной ценности и оставляя у многих МСП ощущение, что их потребности игнорируются.

Бизнес-модели будущего

В мире, который постоянно удивляет, мы не решаемся говорить о бизнесе, ориентированном на будущее. Многие компании, которые думали, что готовы ко всему в 2019 году, лихорадочно изобретают себя заново — или исчезают. Тем не менее, эта концепция полезна: что нужно, чтобы построить банк, устойчивый к сбоям, как мы понимаем его сегодня?

Платежи могут служить примером.Fiserv, Global Payments, Klarna и Square очень разные и работают в разных частях цепочки создания стоимости платежей, но все они преуспели в бизнесе, в котором большинство банков изо всех сил пытались создать ценность. Их бизнес-модель является легкой, ориентированной на рост продаж в наиболее актуальных и привлекательных пулах доходов и с сильными инвестициями в технологии и масштабируемые и интегрированные системы. Банки, с другой стороны, сосредоточили внимание на взаимодействии со стороны дебитора, где создание стоимости ограничено, а источники доходов находятся под давлением — например, текущие счета и международные платежи.

В целом, поставщики специализированных финансовых услуг — в сфере платежей, потребительского финансирования или управления капиталом — обеспечивают более высокие показатели рентабельности собственного капитала и оценочные мультипликаторы, чем большинство глобальных универсальных банков. Некоторые финтех-компании за несколько лет перейдут от приблизительного наброска к оценке в миллиард долларов. И действительно, среди учреждений, расходящихся с пачкой, есть несколько банков. Что есть у этих лучших исполнителей, что другие могут создать, приобрести или получить доступ через партнерские отношения, чтобы обеспечить более высокую акционерную стоимость? Наш анализ указывает на три общих элемента, которые делают бизнес-модель ориентированной на будущее:

1.Владение клиентом со встроенными цифровыми финансовыми услугами

Такие компании, как Amazon, Apple, Google, Netflix и Spotify, взяли существующие сервисы и преобразовали их в цифровые технологии, которые теперь стали неотъемлемой частью повседневной жизни клиентов. Ведущие финтех-компании, специалисты и банки копируют эту модель в сфере финансовых услуг, превращая продукты в функции, отвечающие потребностям клиентов и поддерживающие их заинтересованность. Существующие, лежащие в основе элементы все еще существуют — текущий счет, личный заем или POS-терминал — но они менее заметны и являются неотъемлемой частью цифрового опыта, выходящего за рамки банковского.

Успешные поставщики финансовых услуг делают три шага, чтобы подготовить свой бизнес к этому сдвигу. Во-первых, они привлекают клиентов, решая очень конкретные, но актуальные потребности. Примеры включают Alipay и Klarna, которые делают покупки и управление денежными средствами более легкими и удобными для малого бизнеса благодаря быстрому и простому подключению, прозрачному ценообразованию, новым функциям POS-терминала и решениям для оформления заказа с оплатой по принципу «покупай сейчас — плати позже».

Во-вторых, лучшие исполнители объединяют клиентов в экосистему, связывая их с другими сервисами и создавая динамичный и особенный клиентский опыт.Например, основным предложением Square является платежный сервис, но на его основе были разработаны комплексные услуги с добавленной стоимостью для таких секторов, как рестораны.

Третий шаг — предоставление клиентам персонализированной аналитической информации. Это увеличивает вовлеченность клиентов и, в конечном итоге, поддержку сарафанного радио и социальных сетей. И в благоприятном цикле он сообщает банку или финансовым технологиям больше о поведении и потребностях клиентов. Приложение NOMI для финансового помощника канадского банка RBC на базе искусственного интеллекта предоставляет пользователям прогнозы денежных потоков с учетом платежей по кредитам и услуг по подписке, а также применяет методы глубокого обучения к поведению клиентов при транзакциях.

2. Эффективная экономическая модель, которая способствует росту за пределами баланса

Финансовые учреждения с более высокой оценкой, как правило, имеют на 40–60 процентов более низкие затраты на обслуживание, чем средний универсальный банк, и в четыре раза более высокие темпы роста доходов. Более высокие доходы и низкие затраты, конечно, приводят к большей стоимости, но более глубокий анализ этих ведущих финансовых институтов также показывает, что от 55 до 70 процентов их доходов поступает от создания и распределения, по сравнению с 40-50 процентами для среднего универсального банка. и они используют цифровые каналы для взаимодействия с клиентами в два-три раза чаще, чем средний банк (Иллюстрация 6).

Приложение 6

China WeBank был запущен в 2014 году и сегодня обслуживает более 200 миллионов индивидуальных клиентов и 1,3 миллиона малых и средних предприятий. Этот рост был достигнут без филиалов и всего с 2 000 сотрудников.Прибыльность превышает 25 процентов, что обеспечивается за счет затрат на обслуживание в размере 50 центов на одного клиента, что составляет одну тридцатую от стоимости среднего банка.

Перспективные бизнес-модели меньше зависят от финансового посредничества (и его корреляции с процентными ставками) и больше ориентированы на услуги с добавленной стоимостью, которые обеспечивают большее участие клиентов и устойчивые сборы. Такие компании, как платежи или управление капиталом, имеют естественное преимущество, потому что они собирают комиссию без учета баланса.Для банков проблема — и возможность — состоит в том, чтобы использовать свою огромную клиентскую базу, выйти за рамки традиционных банковских предложений и увеличить доход за счет предоставления дополнительных услуг.

Pioneers уже разрабатывают какую-то модель экосистемы. В 2020 году CBA создал x15, дочернюю компанию, находящуюся в полной собственности, с мандатом на создание, покупку или поддержку как минимум 25 конкретных решений для клиентов CBA к 2024 году. Sber расширяет экосистему нефинансовых услуг, которая в первые шесть месяцев На 2021 год приходилось 4 процента его общей выручки.В 2021 году Itaú в партнерстве со стартапом облачного программного обеспечения Omie запустил Itáu Meu Negócio, платформу, предлагающую небанковские услуги по управлению бизнесом для МСП.

3. Постоянные инновации и быстрый выход на рынок с использованием технологий и талантов

Сегодняшние лидеры в сфере предоставления банковских услуг ценятся больше как технологические компании, чем как банки, что является явным признаком того, что банкам необходимо увеличить скорость обмена инноваций. WeBank выпускает до 1000 обновлений в месяц, а переход от идеи к производству занимает всего 10-11 дней.Цифровой NuBank в Бразилии способствует расширению доступа к финансовым услугам, предоставляя кредитные карты и ссуды для физических лиц 50 миллионам клиентов, большинство из которых не имели кредитной истории и, следовательно, не обслуживались традиционными банками. NuBank использует наборы поведенческих данных и собственные алгоритмы для преодоления этого препятствия.

Для традиционных банков, сталкивающихся с более гибкими и продвинутыми в цифровом отношении конкурентами, такими как эти две фирмы, задача может показаться сложной. И время идет. По мере развития технологий и внедрения цифровых технологий эти конкуренты, а также крупные технологические компании, похоже, могут продолжить свое восходящее расхождение.

Оптимист отметил бы сильные и значительные балансы банков и их капитальные позиции в сочетании с высоким уровнем доверия, подкрепленным десятилетиями отношений с клиентами. Казалось бы, такие организации способны противостоять любому злоумышленнику, преодолеть предстоящее расхождение и оказаться на правой стороне пропасти. Пессимист, однако, заявил бы, что это вопрос времени, когда финтех и крупные технологии заменят банки в качестве владельцев клиентов и поставщиков финансовых услуг, низведя известные нам сегодня банки на роль операторов баланса.Реалистичный вид будет где-то посередине.

Следующие несколько лет имеют решающее значение для любого банка, стремящегося оказаться на правильной стороне расхождения, описанного в этом отчете. Мало того, что ждать просто бесполезно, но и история показывает образец, согласно которому учреждения, которые предпринимают смелые шаги в направлении роста в первые годы после кризиса, обычно сохраняют эти достижения в долгосрочной перспективе. Ближайшие годы будут разрушительными для банковского дела, но это может быть своего рода «золотая эра» для принятия стратегических решений.В настоящий момент банки и их многочисленные заинтересованные стороны могут по праву получить некоторое кратковременное удовлетворение от того, что пережили шторм. Тогда банки должны быстро вернуться к дальновидным действиям.

Для лучшего просмотра загрузите оптимизированную версию Global Banking Annual Review 2021: Большое расхождение, полный отчет, на котором основана эта статья (PDF – XMB).

По мере надвигания пандемии COVID-19 банки должны готовиться к долгой зиме.

Через десять месяцев после кризиса COVID-19 растет надежд на вакцины и новые лекарства.Но победа над новым коронавирусом еще предстоит через девять-двенадцать месяцев. Между тем, вторая и третья волны заражения достигли многих стран, и, поскольку в ближайшие месяцы люди начнут скапливаться в помещениях, уровень заражения может ухудшиться. В результате потенциал восстановления экономики в ближайшем будущем остается неопределенным. Сегодня возникает вопрос: «Когда экономика вернется к уровню 2019 года и траектории роста?»

Добро пожаловать в десятое издание Ежегодного обзора глобальной банковской деятельности McKinsey, в котором представлен ряд возможных ответов на этот вопрос для мировой банковской индустрии, некоторые из которых, возможно, на удивление обнадеживают.В отличие от многих прошлых потрясений, кризис COVID-19 не является банковским кризисом; это кризис реальной экономики. Несомненно, это скажется на банках, поскольку потери по кредитам каскадом распространяются по экономике, а спрос на банковские услуги падает. Но проблемы не самодельные. Мировая банковская система вошла в кризис с хорошей капитализацией и гораздо более устойчивой, чем 12 лет назад.

Наше исследование показывает, что в ближайшие месяцы и годы пандемия представит банкам двухэтапную проблему (Иллюстрация 1).Во-первых, это будут серьезные кредитные убытки, вероятно, до конца 2021 года; ожидается, что почти все банки и банковские системы выживут. Затем, на фоне приглушенного глобального восстановления, банки столкнутся с серьезной проблемой для текущих операций, которая может сохраниться и после 2024 года. В зависимости от сценария, в период с 2020 по 2024 год может быть упущено от 1,5 до 4,7 триллиона долларов совокупного дохода. В нашем базовом сценарии , 3,7 триллиона долларов дохода будут потеряны в течение пяти лет, что эквивалентно более чем полугодовым доходам отрасли, которые никогда не вернутся.

Приложение 1

Для банков трудный путь впереди будет состоять из двух этапов.

В период рецессии с 2007 по 2009 год мировые доходы оставались примерно на одном уровне и составляли 3,4 триллиона долларов.

В сценарии A1 показаны два этапа.

Этап 1 — период рецессии с 2020 по 2021 год.

• В противном случае линия тренда глобальной выручки выросла бы с 5,5 триллиона долларов до 6 триллионов долларов.
• Общее влияние кризиса на этом этапе составляет 2,9 триллиона долларов: 1,0 триллион долларов упущенной выручки и 1,9 триллиона долларов резервов на возможные потери по ссудам.

Этап 2 — период рецессии с 2022 по 2024 год.

• В противном случае линия тренда глобальной выручки выросла бы с 6 трлн долларов до 7,1 трлн долларов.
• Общее влияние кризиса на этой стадии составляет 3,5 триллиона долларов: 2,7 триллиона долларов упущенной выручки и 0,8 триллиона долларов резервов на возможные потери по ссудам.

Банкноты

Примечание. На диаграмме показаны данные на конец года.

Источник: McKinsey Panorama Global Banking Pools

McKinsey & Company

В этом кратком отрывке из нашего нового отчета мы рассматриваем проблемы кредитных потерь и доходов и предлагаем некоторые идеи, которые могут помочь банкам восстановить свою краткосрочную экономику и подготовиться к постпандемическому миру.

Видео

Кредитные потери: согнитесь, но не сломайте

Чтобы обуздать распространение вируса, общества по всему миру предприняли попытку прежде немыслимого: они закрыли свою экономику, в некоторых случаях дважды, в результате чего десятки миллионов людей остались без работы и закрыты миллионы предприятий.Эти люди и предприятия являются клиентами банков, и их неспособность выполнять свои обязательства резко увеличивает частные и корпоративные дефолты. В ожидании, мировые банки выделили 1,15 триллиона долларов на покрытие убытков по ссудам до третьего квартала 2020 года, что намного больше, чем они сделали за весь 2019 год (Иллюстрация 2). Банкам еще не пришлось проводить существенные списания; их программы терпимости и значительная государственная поддержка позволяют семьям и компаниям держаться на плаву. Но мало кто ожидает, что такое состояние анабиоза продлится долго.Мы прогнозируем, что в базовом сценарии резервы на возможные потери по ссудам (LLP) в ближайшие годы будут превышать резервы времен Великой рецессии.

Приложение 2

В глобальном масштабе резервы на возможные потери по ссудам за первые три квартала 2020 года превысили таковые за весь 2019 год, а к 2021 году они могут превысить резервы глобального финансового кризиса.

Банкноты

Источник: SNL Financial; Глобальные банковские пулы McKinsey Panaroma

McKinsey & Company

Хорошая новость — по крайней мере для банков и финансовых систем, на которые опирается общество, — заключается в том, что отрасль достаточно капитализирована, чтобы противостоять приближающемуся шоку.В среднем, в глобальном масштабе, в базовом сценарии, коэффициенты общего капитала уровня 1 (CET1) снизятся с 12,5 процента в 2019 году до 12,1 процента в 2024 году, а в 2021 году ожидается минимум 10,9 процента. путей, но в целом система должна быть достаточно устойчивой. По нашим оценкам, даже при неблагоприятном сценарии коэффициенты CET1 упадут только на дополнительные 35–85 базисных пунктов, в зависимости от региона.

Выручка: упущено более 3 триллионов долларов

На втором этапе влияние сместится с балансовых отчетов на отчеты о прибылях и убытках.В некоторых отношениях пандемия только усилит и продлит уже существующие тенденции, такие как низкие процентные ставки. Но это также снизит спрос в некоторых сегментах и ​​регионах. Что касается предложения, мы ожидаем, что банки станут более избирательными в отношении своего аппетита к риску. Конечно, для отрасли будут компенсированы положительные эффекты, такие как необходимость рефинансирования существующей задолженности, и некоторые регионы и сегменты отрасли по-прежнему будут извлекать выгоду из попутного ветра. Кроме того, программы государственной поддержки должны продолжать поддерживать деятельность в некоторых местах.

В целом, однако, перспективы являются непростыми. В базовом сценарии мы ожидаем, что к 2024 году выручка во всем мире может упасть примерно на 14 процентов по сравнению с докризисной траекторией (Иллюстрация 3). В абсолютном выражении, по сравнению с прогнозами докризисного роста, кризис COVID-19 может стоить отрасли 3,7 триллиона долларов.

Приложение 3

Тест на устойчивость: восстановление краткосрочной экономики

Жители северного климата знают, что зима проверяет нашу выносливость, навыки и терпение. В ближайшие годы банки будут испытывать аналогичную нагрузку. Некоторым потребуется восстановить капитал, чтобы защититься от следующего кризиса, в гораздо более сложных условиях, чем только что прошедшее десятилетие.Нулевые процентные ставки сохранятся и снизят чистую процентную маржу, что подтолкнет традиционных операторов к переосмыслению своих бизнес-моделей, основанных на посредничестве рисков. Выбор между восстановлением капитала и выплатой дивидендов будет очевидным, а ухудшение рейтингов заемщиков приведет к инфляции активов, взвешенных с учетом риска, что приведет к ужесточению давления.

Решения доступны для каждой из этих проблем. Банки необычайно хорошо отреагировали на первые фазы кризиса, обеспечив безопасность работников и клиентов и обеспечив хорошее функционирование финансовой системы.Теперь им нужна такая же решимость, чтобы справиться с тем, что будет дальше, путем сохранения капитала и восстановления прибыли. Мы видим возможности как в числителе, так и в знаменателе рентабельности собственного капитала: банки могут использовать новые идеи для значительного повышения производительности и одновременно повышать точность капитала.

На наш взгляд, банки могут использовать шесть шагов, чтобы повысить продуктивность своих операций. Здесь мы рассматриваем только один из этих шести: ускорение перехода на цифровой банкинг, который многие клиенты уже делают, и реконфигурацию филиальной сети, где спрос снизился.В прошлом году использование наличных денег и чеков — основных операций для филиалов — уменьшилось; на большинстве рынков от 20 до 40 процентов потребителей сообщают, что используют значительно меньше наличных денег. Тем временем интерес клиентов к цифровому банкингу на многих рынках резко вырос, хотя эта тенденция сильно различается. В Соединенном Королевстве и Соединенных Штатах только от 10 до 15 процентов потребителей больше заинтересованы в цифровом банкинге, чем до кризиса (и от 5 до 10 процентов меньше заинтересованы). В Греции, Индонезии, Мексике и Сингапуре доля «более заинтересованных» колеблется от 30 до 40 процентов.

Чтобы закрепить новое цифровое поведение, банки могут начать с просвещения потребителей о своих привлекательных ценностных предложениях в сочетании с подталкиванием, чтобы упростить поведение. Даже до кризиса ведущие банки на развитых рынках добились на 25 процентов меньше использования отделений на одного клиента, чем их коллеги, за счет переноса платежей, переводов и операций с наличными деньгами на самообслуживание и цифровые каналы. В дополнение к тем, которые ранее уже были клиентами, работающими только в цифровом формате, еще от 10 до 15 процентов клиентов вряд ли будут использовать филиал после кризиса, что еще больше усилит необходимость действовать.

Клиенты, конечно, не покинут филиал, но снижение спроса дает возможность изменить структуру присутствия банка. Филиальные сети с годами расширялись и сокращались, но кризис COVID-19 требует, чтобы банки вышли за рамки эвристики, которая вызвала сдвиги в последние годы. Ведущие банки используют машинное обучение для изучения каждого узла сети, уделяя особое внимание демографии, близости банкоматов и ближайшим конкурентам. Один банк разработал алгоритм, учитывающий способы доступа клиентов филиалов к семи основным продуктам.Было обнаружено, что 15 процентов отделений можно закрыть, сохранив при этом высокую планку обслуживания всех клиентов, сохранив 97 процентов доходов сети и увеличив годовую прибыль на 150 миллионов долларов.

В рамках этой работы банкам необходимо будет переобучить некоторых банкиров в филиалах, отчасти за счет создания гибких ролей, сочетающих локальную и удаленную работу, например, сотрудника по работе с клиентами. Работники, основанные на правилах, могут быть повторно задействованы в разных ролях в зависимости от оцененной смежности навыков. Банкиры филиалов могут выполнять свои традиционные задачи кассира с некоторой долей своего времени.С оставшейся частью они могут получить новые навыки, чтобы стать операторами контакт-центра. Со временем некоторые люди могут приобрести полный набор навыков и стать «универсальными» банкирами, способными хорошо работать на различных должностях.

Как банки могут процветать: долгосрочное позиционирование

Банкам необходимо изменить свою повестку дня так, как мало кто ожидал девять месяцев назад. Мы видим три императива, которые помогут банкам противостоять формирующимся тенденциям. Они должны использовать обретенную скорость и ловкость, выявляя лучшие стороны своего реагирования на кризис и находя способы их сохранить; они должны коренным образом переосмыслить свои бизнес-модели, чтобы выдержать долгую зиму нулевых процентных ставок и экономических проблем, а также перенять лучшие новые идеи от конкурентов цифровых технологий; и они должны выдвигать на первый план цель, особенно экологические, социальные и управленческие (ESG) вопросы, и сотрудничать с сообществами, которым они служат, чтобы изменить свой контракт с обществом.

Рассмотрим последний императив и, в частности, один аспект: изменение климата. Независимо от того, что они делают, банки почувствуют влияние. Принуждение к действию реально, и его нельзя сбрасывать со счетов. При нынешних тенденциях банки рано или поздно будут вынуждены уйти. Более того, недавние исследования показали, что сильное предложение ESG коррелирует с более высокой доходностью капитала. Руководители ESG делают больше, чем просто реагируют на давление: они создают надежные бизнес-кейсы, поддерживающие новое поведение.

Один из способов, которым банки делают это, — это создание бизнеса по финансированию климата, чтобы предоставить компаниям капитал для повышения их устойчивости к долгосрочным климатическим опасностям или обезуглероживания своей деятельности. Для банков крайне важно играть роль в финансировании борьбы с изменением климата — это логический результат их обязательств по Парижскому соглашению, и он выполняет важную часть их контракта с обществом. Для построения бизнеса по финансированию климата необходимо четыре шага:

• Думайте не только о влиянии первого уровня. Банкам необходимо учитывать всю экосистему, в которой они взаимодействуют, включая измерение и учет воздействия на климат своих клиентов, поскольку их действия могут и должны помочь клиентам на их пути к снижению воздействия.
• Переход от коричневого к зеленому. Банкам необходимо будет понимать последствия перехода к энергетике в каждом секторе, который они обслуживают. Это включает новые технологии, такие как «зеленый» водород, которые могут помочь существующим компаниям декарбонизировать свою деятельность, и конкурирующие предложения, которые могут заменить устаревшие подходы, потенциально нанося удар по заемщикам банков.Затем банкам необходимо сопоставить эти технологии с продуктами, которые они могут предоставить: предложение акций и долговых обязательств, торговля, финансирование цепочки поставок и другие.
• Настроить операционную модель. Банкам необходимо создать некоторые новые возможности, чтобы обеспечить масштабируемость и доступность опыта в этой сфере. Все чаще ведущие банки имеют центры передового опыта в области климата или устойчивого развития (COE) с концентрированными знаниями и ресурсами по рискам и ESG.
• Измерьте и откорректируйте. Банки должны разработать согласованную методологию, регулярно оценивать углеродоемкость своего портфеля и отслеживать соответствие целям (например, обязательствам Парижского соглашения).

Банки могут быстро последовать за ними во многих сферах, но ESG к их числу не относится. Это общественная сила, которая заставляет банки опережать тенденции. Для тех банков, которые могут это сделать, это обеспечит существенное конкурентное преимущество и источник нового бизнеса или защиту существующего.

Банки, как и другие секторы экономики, могут столкнуться с холодной зимой, но есть перспектива оттепели.Настал подходящий момент для банков подтвердить свою двойную роль в качестве источников стабильности против пандемии и маяков для обществ и сообществ, которым они служат в мире после COVID-19. Они должны действовать, потому что они играют решающую роль в работе по восстановлению и поддержанию средств к существованию в своих общинах.

Для лучшего просмотра загрузите оптимизированную версию, Global Banking Annual Review 2020: Тест устойчивости: Банковское дело в период кризиса и за его пределами, полный отчет, на котором основана эта статья (PDF – 6 МБ).

Чтобы получить версию для печати, щелкните здесь (PDF – 6 МБ).

Эту статью отредактировал Марк Стейплс, исполнительный редактор нью-йоркского офиса McKinsey.

По мере замедления роста банкам по всему миру необходимо срочно рассмотреть ряд радикальных органических или неорганических мер, прежде чем мы столкнемся с спадом.

Десять лет после после глобального финансового кризиса, признаки того, что банковская отрасль вступила в позднюю фазу экономического цикла, очевидны: рост объемов и выручки замедляется, при этом рост кредитов составил всего 4 процента в 2018 году. самый низкий за последние пять лет и на 150 базисных пунктов ниже номинального роста ВВП (Иллюстрация 1).Кривые доходности также сглаживаются. И хотя оценки колеблются, доверие инвесторов к банкам снова падает.

Приложение 1

Ветераны отрасли уже прошли через несколько из этих циклов раньше.Но, несмотря на академическую литературу, этот кажется другим. Глобальная рентабельность капитала (ROTE) стабилизировалась на уровне 10,5 процента, несмотря на небольшой рост ставок в 2018 году (Иллюстрация 2). Банки с формирующимся рынком столкнулись с резким снижением показателя ROTE с 20,0 процента в 2013 году до 14,1 процента в 2018 году, в основном из-за неослабевающих цифровых потрясений. Банки на развитых рынках повысили производительность и снизили расходы на риски, подняв ROTE с 6,8% до 8,9%. Но в целом мировая отрасль приближается к концу цикла в менее чем идеальном состоянии, и почти 60 процентов банков печатают прибыль ниже стоимости собственного капитала.Продолжительный экономический спад с низкими или даже отрицательными процентными ставками может нанести дальнейший ущерб.

Приложение 2

Чем объясняется разница между 40 процентами банков, создающих стоимость, и 60 процентами, которые ее разрушают? Короче говоря, география, масштаб, дифференциация и бизнес-модель.По первому, мы обнаруживаем, что местонахождение банка объясняет почти 70 процентов лежащих в основе оценок. Возьмем, к примеру, Соединенные Штаты, где банки зарабатывают почти на десять процентных пунктов больше прибыли, чем европейские банки, что подразумевает совершенно иную среду. Затем идет масштаб. Наше исследование подтверждает, что масштаб в банковском деле, как и в большинстве отраслей, обычно коррелирует с более высокой доходностью. Будь то масштабирование по стране, региону или клиентскому сегменту. При этом все еще есть небольшие банки с нишевыми предложениями, обеспечивающими высокую прибыль, но это скорее исключение, чем правило.Основные ограничения бизнес-модели также играют важную роль. Возьмем, к примеру, брокеров-дилеров в индустрии ценных бумаг, где в этом цикле маржа и объемы резко снизились. Масштабный лидер в правильной географии в качестве брокера-дилера по-прежнему не окупает стоимость капитала.

Местонахождение банка в основном неподконтрольно. Масштаб можно построить, хотя на это нужно время; привлекательные приобретения и партнерства в настоящее время доступны для большинства банков. Но исходя из своих индивидуальных показателей, независимо от масштаба или бизнес-модели, банки могут предпринять немедленные шаги, чтобы заново изобрести себя и изменить свою судьбу в пределах короткого окна позднего цикла.Все банки должны учитывать три универсальных рычага органической эффективности: управление рисками, производительность и рост доходов. И все это при наращивании талантов и расширенной инфраструктуры анализа данных, необходимых для конкуренции.

Во всем мире затраты на риски находятся на рекордно низком уровне, при этом убыток для развитых рынков составляет всего 12 базисных пунктов. Но так же, как антицикличность приобрела видное место в повестке дня регулирующих органов, банкам также необходимо вновь сосредоточить внимание на управлении рисками, особенно новыми рисками все более цифрового мира.Расширенная аналитика и искусственный интеллект уже создают новые и высокоэффективные инструменты управления рисками; банки должны принять их и построить новые. Что касается производительности, то программы предельного сокращения затрат начали терять актуальность. Сегодняшняя потребность состоит в том, чтобы индустриализировать задачи, не обеспечивающие конкурентного преимущества, и передать их многопользовательским коммунальным предприятиям. Только индустриализация нормативно-правовой базы и нормативно-правового соответствия может поднять ROTE на 60–100 базисных пунктов. Наконец, для обеспечения неуловимого роста доходов сейчас самое время выбрать несколько областей — клиентские сегменты или продукты — и быстро перераспределить лучшие специалисты по работе с клиентами, чтобы атаковать наиболее ценные области роста и получить долю, поскольку конкуренты уходят, а отток клиентов увеличивается с опозданием. в цикле.

Что делать дальше?

Правый ход на правый берег

Каждый банк уникален. Степени стратегической свободы, которыми он пользуется, зависят от его бизнес-модели, активов и возможностей по сравнению с аналогами, а также от стабильности рынка, на котором он работает. Принимая во внимание эти факторы, мы сужаем набор рычагов, которые следует учитывать руководителям банков, чтобы смело, но практически предпринять достижимые шаги для существенного улучшения — или защиты — доходности в течение короткого периода времени, предоставляемого поздним циклом.С этой целью мы классифицируем каждый банк по одному из четырех архетипов, каждый из которых имеет набор рычагов, которые следует учитывать руководству. В сочетании с универсальными рычагами, обсуждаемыми в полном отчете, эти архетипические рычаги формируют полную картину степеней свободы, доступных банку.

Четыре архетипа определяются двумя измерениями: силой банка по сравнению с коллегами и рыночной стабильностью области, в которой работает банк (Приложение 3):

Приложение 3

• Лидеры рынка — это высокопроизводительные финансовые учреждения на привлекательных рынках. В этом цикле у них была лучшая экономическая эффективность, они росли быстрее, чем рынок, и зарабатывали намного больше, чем их стоимость собственного капитала. Их критическая задача — сохранить производительность и сохранить лидирующие позиции в следующем цикле.
• Устойчивые сотрудники , как правило, являются наиболее эффективными операторами, которые приносят экономическую прибыль, несмотря на сложные рыночные и бизнес-условия. Их стратегическим приоритетом является поддержание доходности в условиях низких темпов роста, низких процентных ставок и крайне разрушительной среды. Для устойчивых лидеров в сложных бизнес-моделях, таких как брокерские дилеры, переосмысление самой традиционной операционной модели является императивом.
• Последователи , как правило, это организации среднего уровня, которые продолжают приносить приемлемую прибыль, в основном из-за благоприятных условий на рынках, на которых они работают, но чья общая сила предприятия по сравнению с коллегами является слабой.Ключевым приоритетом для последователей является быстрое улучшение операционных показателей, чтобы компенсировать ухудшение рынка по мере смены цикла, путем масштабирования, дифференциации или радикального сокращения затрат.
• Спорные банки генерируют низкую доходность на непривлекательных рынках и, если они публичные, торгуют со значительными скидками по отношению к балансовой стоимости. Их стратегический приоритет — найти масштабы за счет неорганических вариантов, если полное переосмысление их бизнес-модели невозможно.

Чтобы определить степени свободы, относящиеся к каждому архетипу банка, мы оценили, кто они такие, или описание того, как банки в каждом архетипе работали экономически в последние годы (Иллюстрация 4), и где они живут, или лежащее в основе здоровье рынки, на которых они работают (Приложение 5).Эти факторы указывают на то, что им следует расставить по приоритетам, то есть банкам критических движений в каждом архетипе следует уделять первоочередное внимание в конце цикла.

Приложение 4