Система грейдов это: Система грейдов: методика определения должностных окладов

Система грейдов это: Система грейдов: методика определения должностных окладов

Содержание

АпГрейд зарплаты

Грейдинговая система оплаты труда нужна для того, чтобы наиболее бесполезные сотрудники не получали самые высокие оклады. Система грейдирования — это, по сути, формирование тарификатора должностей. Грейды — это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Каждому грейду соответствует определенный размер окладов. При этом в один грейд могут попасть люди разных профессий: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист юридической службы компании.

Зачем нужны грейды

Компании, внедряющие систему грейдов, преследуют цель создать прозрачную и понятную систему оплаты труда, справедливо оценив с этой точки зрения все должности, значащиеся в штатном расписании. Фактически система грейдов — это один из вариантов перехода от ручного управления, когда директор или руководитель департамента принимает решение о судьбе сотрудников интуитивно, к автоматизированной четкой структуре работы с персоналом.

Активное внедрение системы грейдирования, да и сами ее методики были позаимствованы украинскими управленцами у иностранных компаний. Система грейдирования импортировалась изначально в том виде, в каком она существовала в материнских компаниях, а затем адаптировалась к украинскому рынку труда и наконец создавалась самостоятельно отечественными предприятиями.

Система грейдов, считают специалисты по управлению персоналом, является хорошим инструментом для долгосрочной мотивации сотрудников. Одна из главных проблем украинских компаний — низкая эффективность персонала. Так, производительность работников украинской промышленности как минимум в три раза ниже, чем польской, в четыре, нежели греческой, и почти в восемь по сравнению с немецкой. Чтобы изменить такое положение вещей, нужно повысить ценность должности для персонала.

Такие традиционные для украинских компаний принципы повышения зарплаты, как выслуга, хорошие отношения с руководством, рост уровня инфляции или изменение минимальной заработной платы, не стимулируют персонал к повышению своей эффективности.

Когда мы внедряется система грейдов, — каждый сотрудник четко понемает, к какому уровню иерархии в компании относится его позиция и почему. Иными словами, какая ответственность лежит на нем, насколько сложные задачи перед ним стоят, какие решения он имеет право принимать, какова масштабность последствий таких решений, какой уровень знаний и навыков необходим для его должности. После этого не нужно долго объяснять человеку, что от него требуется для роста в компании. Есть перечень обязанностей и ответственности в рамках каждой позиции, соответствующий уровень оклада. Кроме того, внедрив такую систему, компания сразу отсекает возможность субъективизма в оплате труда, потенциальное кумовство, шантаж со стороны сотрудников, которые попросту обращаются к начальству с просьбами повысить зарплату по важным (на их взгляд) причинам.

Благодаря грейдинговой системе, можно не только упорядочить систему оплаты труда, но также получить возможность поддерживать ее конкурентоспособность, сопоставляя с уровнем оплаты аналогичных позиций на рынке. Ведь сравнивать зарплаты специалистов, а также корректировать их, имея четкую структуру и зная вес каждой должности, гораздо быстрее и эффективнее.

Взвесить должность

Внедрение грейдинговой системы начинается с выяснения ценности каждой позиции в компании. После, согласно этому критерию, проводится оценка всех должностей, на основании которой и разрабатывается тарификатор.

Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем в 1940-x годах (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании и выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности.

Существует и такая грейдинговая система, когда должности оцениваются по критерию их значимости для достижения стратегических целей компании. В этом случае выделяются ключевые для компании факторы, влияющие на успешность ее деятельности. Их, как правило, от трех до семи. Например, для торговой компании — уровень коммуникаций, самостоятельность, опыт и знания, профессиональный риск. Для производственной — уровень квалификации, инноваций, управления, физические нагрузки, опыт работы.

Выставлять правильные оценки корпоративных менеджеров по персоналу учат сотрудники консалтинговых фирм, продающих внедрение грейдинговой системы. Но тотальную аттестацию персонала они, как правило, проводят вместе. Конкретная должность в каждой из трех таблиц получает определенное количество баллов. Они суммируются, таким образом, выводится финальная оценка. Чем выше балл, тем ценнее сотрудник и выше оплата его труда. Замечено, что многие должности либо существенно переоценены, например, из-за статусного названия: «директор департамента», либо недооценены, хотя работники на этой позиции несут большую ответственность и выполняют более сложные задачи. Затем перечень должностей с присвоенными баллами разбивается на грейды.

Хотя методик определения грейдов существует несколько, сам принцип грейдирования зачастую неизменный: это оценка по трем основным критериям. Но вот принцип начисления баллов, присваиваемый должности, а также шаг грейда (число баллов, входящее в один грейд) различаются.

Самый простой способ разбить должности на грейды — определить шаг в 30 баллов. Если каждая должность была оценена по шкале от 1 до 150 баллов, то грейдов в компании будет 5. Самый низкий — первый грейд, куда попадут позиции, оцененные в 1–30 баллов. В целом количество грейдов на предприятиях варьируется от 5 до 20. А разница между самым низким и самым высоким окладом в одном грейде может составлять около 30–35%.

После формирования грейдов оценивается соблюдение принципа внутренней справедливости: все ли сотрудники аттестованы по достоинству, нет ли тех, кто по каким-либо причинам оказался переоценен, а также проводится сравнение заработных плат с имеющимися на рынке. Последним этапом является разработка политики управления вознаграждениями.

Как правило, к самым высоким грейдам относятся должности руководителей, к грейдам начального уровня — обслуживающий персонал компании. При этом на одном тарифном уровне могут оказаться, например, инженер, бухгалтер и специалист по маркетингу. То есть сложность определяется сутью работы, а не названием или функцией должности.

Мартышкин труд тоже должен оплачиваться

На производственном предприятии, результаты которого зависят от инноваций, конструктор или IT-разработчик могут попасть в один грейд с заместителем директора и директором по продажам. То есть их базовые оклады будут находиться в одном диапазоне.

Чтобы еще больше дифференцировать систему оплаты труда, некоторые компании вводят грейдинговые системы сразу для нескольких категорий работников. Например, существуют грейды для «специалистов» и «менеджеров». К низшему грейду: водителей, курьеров — это грейд 1a. В низший грейд для менеджеров 1b попадают сотрудники ресепшена, администраторы, 1c — ассистенты, 1d — специалисты отделов, департаментов и т. д. Второй грейд — это управленцы разных уровней, которые также подразделяются в зависимости от степени возложенной на них ответственности и принимаемых решений на подгрейды.

Как правило, новичкам в компании устанавливают зарплату на 20–30% меньшую максимального оклада в рамках грейда. Со временем его ставка может вырасти. Компании раз в год пересматривают ставки для всех грейдов, например, из-за роста инфляции.

Частота перехода из одного грейда в другой зависит от способностей сотрудника: если он может расширить свои полномочия, увеличить сложность решаемых задач, демонстрирует успехи в работе. Бывает, работник переходит на более высокий грейд уже через полгода.

Заложники системы

Однако HR-специалисты отмечают, что инструментом мотивации и повышения эффективности работы персонала система грейдов может стать лишь в том случае, если и сотрудники, и руководство не будут относиться к ней формально, а таблица должностей не станет пылиться на полках с забытыми документами. Самая большая проблема системы грейдирования заключается в том, что иногда она просто умирает: должности оценили, грейды ввели и все. Чтобы система работала, ежегодно должна происходить переоценка должностей согласно таблицам. Люди, увидев, что их старания оцениваются посредством перевода на следующий грейд, в таком случае будут стремиться к расширению круга своих обязанностей, усложнению поставленных перед ними задач.

А ряд специалистов и вовсе отмечают, что внедрение системы грейдов в некоторых случаях неоправданно. Существуют компании, в которых ценность и вознаграждение каждого сотрудника будут зависеть от его индивидуальных качеств и компетенций, полезных для бизнеса. Например, в рекламном агентстве. Там иногда платят за человека, его контакты, связи и т. д.

Также нет смысла внедрять данную систему на маленьких предприятиях, где директор лично знает каждого и сам может определить его вклад в достижение результатов. Система грейдов оправдывает себя в компаниях с большим количеством сотрудников.

Но даже в крупных компаниях, где система грейдов оказывает позитивный эффект, бывают сложности с ее функционированием. Проблемы могут возникнуть, если компания захочет привлечь редкого специалиста или, напротив, удержать, если его пытаются перекупить конкуренты. Компания не могут нарушить систему и в рамках грейда предложить больший оклад. В таких случаях им приходится искать другие рычаги мотивации, например, нематериальные.

Дарья Черкашина
По материалам «Контракты»

>

Что такое грейдинг и кому он нужен?

Термин «грейдинг» или «система грейдов» в среде HR специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен.

Участвуя в обсуждениях этой темы с коллегами и специалистами, мы столкнулись с ситуацией, когда обсуждение методов, необходимости и полезности этого подхода приводило к кардинально различным точкам зрения, а иногда и жарким спорам.

Поэтому давайте сразу попробуем разобраться с главным вопросом, — а нужен ли вашей компании грейдинг? Стоит ли вообще его затевать и тратить на это время и ресурсы? Помогут нам определиться в этом вопросе индикаторы или показатели, сигнализирующие о наличии проблем в системе базовой части оплаты труда.

Посмотрите нижеприведенные симптомы «болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда и отметьте те, которые присутствуют в вашей компании:

  • Непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.

  • Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т. д.

  • Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.

  • В разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.

  • Нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов.

  • Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки).

  • Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.

  • Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

  • Существует практика тотальных прибавок зарплаты — всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.

  • Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.

  • Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.

  • Сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.

  • Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

Каков ваш результат?

Каждый из этих симптомов уже тревожный сигнал, когда же вы отметили более 3-х, то стоит уже серьезно задуматься о необходимости оптимизировать базовую часть оплаты труда в вашей компании.

Если при этом в вашей компании:

  • оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;

  • общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;

  • численность персонала неоправданно высока;

  • низкое качество работы сотрудников;

  • трудности в реализации новых проектов;

  • высокая текучесть персонала;

  • низкая лояльность работников организации, —
    значит, вам пора пересматривать в целом существующую систему мотивации персонала.

Однако давайте начнем по порядку, а точнее — начнем с базовой части системы материальной мотивации персонала, которая лежит в ее основе. Это — постоянная часть оплаты труда работников компании, или, проще говоря, — оклад.

А ГРЕЙДИНГ — это инструмент, который поможет вам навести порядок в этой части оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может реально помочь устранить вышеперечисленные симптомы, и, как следствие, способствовать:

  • достижению бизнес-целей компании и реализации стратегии компании

  • получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал

  • привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

Однако каким образом система грейдов может помочь решить эти задачи? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в том, что же такое «грейдинг». Давайте сразу определимся с терминами, прежде чем говорить о предмете по существу.

ГРЕЙДИНГ (или система грейдов) — это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, ГРЕЙД — это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5–7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Многие компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в компаниях начали западные корпорации. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были Вимм-Билль-Данн, IBS и Рольф.

Возвращаясь к термину ГРЕЙДИНГ надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т. е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, — когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т. е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

И возникает следующий вопрос: каким образом, и на каком основании мы будем определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности? Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Ведь если мы не зафиксируем четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы.

Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций.

Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала, — это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть, как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников.

Система грейдов, — вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

По материалам E-xecutive

Советы компании FORMATTA: Создать систему грейдов

Слово «грейд» произошло от англ. grade — «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский ученый Эдвард Хэй. В начале 60-х годов ХХ века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. С тех пор методика Хэя неоднократно варьировалась, обросла множеством дополнений и подражаний, но суть ее осталась еизменной: грейды необходимы в первую очередь как инструмент упорядочивания базовых окладов сотрудников. 
За последние полсотни лет человечество не придумало лучшего способа управления фиксированной частью вознаграждения, чем система грейдов. Грейды позволяют сделать систему оплату труда более простой и прозрачной, точнее прогнозировать ФОТ и разумнее его распределять. Кроме этого система грейдов может использоваться,чтобы управлять социальным пакетом и другими льготами, а также понять, какие позиции будут включаться в программу обучения и т.п. Наконец, система грейдов — прекрасный инструмент планирования карьеры сотрудников и стимулирования людей к продвижению внутри компании. Если какие-то из этих целей для Вас актуальны, приглашаем Вас к разговору о том, как создать в компании систему грейдов. 
Шаг 1. Решите, что грейдировать — должности или людей
Классическая система грейдов, придуманная Эдвардом Хэем, создавалась как инструмент ранжирования должностей. Однако со временем стало ясно, что потребности бизнеса шире, и зачастую компания нуждается в том, чтобы ранжированию подвергалась не должность как набор прав и обязанностей сотрудника, а сам человек — с его опытом, квалификацией, связями, знаниями и способностями. Такие грейды чаще всего называют «квалификационными», еще одно название — система званий. 
Идея квалификационных грейдов была позаимствована бизнесом из армии, где звания (прапорщик, адмирал, полковник) используются наравне с должностями (командир части, начальник склада и т.п.). Аналогичную систему можно встретить и в академической среде, где есть как звания (академик, профессор, доцент), так и должности (зав.кафедрой, декан, ректор). 
Выбор того, что именно стоит ранжировать в Вашей компании — должности или людей, как правило, диктуется спецификой бизнеса. В капиталоемких организациях с большим штатом и вертикальной структурой (крупные промышленные и торговые холдинги) оправданным является классическое грейдирование должностей. В интеллектуалоемких бизнесах с небольшим штатом и плоской структурой (консалтинг, ИТ, редакции, дизайн-струдии) больше смысла в использовании квалификационных грейдов или званий (наряду с должностями). 
Шаг 2. Выберите диапазон грейдирования 
Систему грейдов можно было бы представить как слоеный пирог, где каждый слой — это один из грейдов. Ваша задача — решить, какой толщины будут коржи при изготовлении этого пирога и, соответственно, сколько их будет всего. Ответ на этот вопрос зависит от двух факторов: от того, насколько Вам важно найти мелкие различия между должностями или людьми. от культуры менеджмента – того, насколько широки полномочия руководителей самостоятельно принимать решения, например, при определении окладов сотрудников и др. 
Если полномочия руководителей достаточно широки, а потребность в детализации, напротив, относительно не высока, Вам достаточно будет «расслоить» всю массу должностей в компании на несколько грейдов (5-9). (Такую, упрощенную, систему грейдов нередко также называют системой бэндов, бэнды — «укрупненные» грейды). 
Если же ситуация прямо противоположная, Ваш путь — создание полноценной системы грейдов. В крупных организациях количество грейдов может исчисляться несколькими десятками, в транснациональных корпорациях — доходить до сотни. 
Шаг 3. Определите критерии
Необходимо определить критерии, на основании которых Вы будете ранжировать должности или людей. Как правило, таких критериев бывает 7-9. Выбор критериев напрямую зависит от целей компании и ее культуры. Если Вы ранжируете должности, критериями оценки могут быть: уровень ответственности, объем полномочий, условия труда, горизонт влияния, число людей в подчинении, приближенность к первому лицу и т.д. и т.п. 
Если речь идет о создании квалификационных грейдов (званий), Вы можете оценивать опыт, связи, личностные качества сотрудника и др. 
В любом случае перечень этих критериев должен быть конечен и универсален (т.е. все без исключения должности или звания должны быть сравнимы по этим критериям). Если Вы идете по пути создания квалификационных грейдов (званий), выбор и согласование критериев будут для Вас финальным шагом. Имея критерии, Вы сможете составить профиль, который позволит оценивать сотрудников на соответствие тому или иному квалификационному грейду и принимать решение о его присвоении. В случае грейдирования должностей впереди Вас ждет самая ответственная часть пути. 
Шаг 4. Расставьте веса
При грейдировании должностей очень важно подумать о весах критериев. Веса позволяют расставить приоритеты — что для компании более ценно и важно в деятельности на той или иной должности. Это принципиальный вопрос, который может существенно повлиять на итоговый результат грейдирования. Расстановка весов не самая простая задача, как с технической точки зрения (веса должны быть сбалансированы и вписаны в математическую модель всей системы), так и коммуникационно. Крайне редко приходится встречать компании, в которых между менеджерами нет разногласий относительно ценности тех или иных должностей для бизнеса. Договориться по этому вопросу зачастую бывает совсем не легко, поэтому мы рекомендуем привлекать к разработке критериев и расстановке весов опытных фасилитаторов и консультантов. 
Шаг 5. Выберите метод оценки должностей 
После определения критериев перед Вами встанет задача оценить в соответствии с ними все должности в организации. Традиционный способ оценки должностей состоит из следующих этапов: 

  • Задать шкалу («объем ответственности высокий» — что это значит? в чем измеряется?). Для каждого критерия разрабатывается своя шкала оценки. 
  • Соотнести все должности со шкалой по каждому из выбранных критериев. Для этого необходимо провести интервью или сессии с менеджерами, проанализировать существующие в компании регламентирующие документы и на основании собранной информации оценить каждую должность в баллах. 
  • Составить итоговый рейтинг — иерархию должностей в компании. 

Главное ограничение этого метода — его исключительная трудоемкость. В больших организациях такая работа может занять несколько месяцев (даже при условии, что ее будут поводить опытные консультанты). 
Альтернативой является оценка должностей с помощью метода Turn-the-Scale(рейтингование на основе парных сравнений). 
В случае оценки должностей менеджерам предлагается сравнить существующие в компании должности внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя их на разные чаши весов и принимая решение, какая из должностей перевесит при сравнении по заданному критерию. Таким образом, менеджер сравнивает все должности со всеми, а не каждую — со шкалой (как это делается при традиционном методе оценки должностей). 
Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех должностей в организации. Такая оценка реализуется существенно быстрее (от недели до месяца) и позволяет получать более достоверные результаты, т.к. сама процедура оценки и обработка данных осуществляются с помощью специализированной ИТ-системы —Turn-the-Scale System (TSS), которая исключает возможность ошибок и подтасовок. 
Независимо от методологии, которую Вы выбрали в процессе создания системы грейдов, результатом грейдирования должен стать рейтинг должностей (или званий) в компании, который может быть использован для упорядочивания базовых окладов, распределения соцпакетов, составления планов развития персонала и др. 

Внедрение системы грейдов: взгляд со стороны

В данной статье предлагается взгляд на внедрение системы грейдов с точки зрения стороннего наблюдателя. Наши специалисты являются бизнес-тренерами и проводят программы обучения и развития для компаний, во многих из которых за последние 2-3 года была введена или усовершенствована система грейдов. Чаще всего это производственные компании, например крупное пивоваренное или молочное производство.

Участники тренингов, особенно если это руководители среднего звена, так или иначе, высказывают на тренингах свое мнение о введении системы грейдов у себя в компании – зачастую в кофе-паузах можно услышать самое откровенное мнение и отношение к нововведениям, в том числе к такому важному, как система грейдов.

Также мы всегда можем узнать точку зрения заказчика тренинга о системе грейдов и ее практическом внедрении – чаще всего это HR специалист или руководитель подразделения. Возможно, что наш накопленный опыт будет полезен тем, кто планирует или уже находится в процессе внедрения системы грейдов у себя в компании.

Зачем нужна система грейдов?

Для начала обсудим необходимость системы грейдов для руководителей / собственников компании и ожидания от системы грейдов перед ее внедрением. По результатам встреч и обсуждений текущей ситуации и планов развития персонала чаще всего мы слышали следующие причины использования системы грейдов:

Повысить результативность работы : руководители считают, что с помощью системы грейдов можно напрямую положительно повлиять на результативность работы персонала. Считается, что система грейдов сильно повысит прозрачность системы мотивации, сделает ее более объективной и, таким образом, более привлекательной для сотрудников, а следовательно, сотрудники будут более мотивированы на достижение поставленных целей и задач компании.

Повысить управляемость компании : многие руководители называли систему грейдов как способ повысить управляемость компании в целом, так как с их точки зрения с помощью системы грейдов можно привести к общему знаменателю многочисленные и разнообразные мотивы и факторы, влияющие как на скорость выполнения заданий, так и на качество работы внутри подразделения и у каждого сотрудника в отдельности.

Повысить привлекательность компании : система грейдов, по мнению руководителей или собственников, позволяет повысить привлекательность компании для набора персонала, особенно новых квалифицированных специалистов. Чаще всего эта точка зрения присутствовала в российских компаниях, так как система грейдов воспринимается ими как элемент западного стиля менеджмента, а следовательно, более привлекательное для персонала.

Модное направление в бизнесе : многие HR специалисты считают, что для руководителей система грейдов – это одно из множества модных направлений в бизнесе. «У других есть, значит и у нас должно быть…». 10-12 лет назад таким же модным направлением был бизнес-тренинг, тогда под видом тренинга продавали совсем различные продукты. Что-то похожее часто происходит сейчас с системой грейдов.

HR специалисты наиболее часто называли следующие причины необходимости использования системы грейдов в своей компании:

Прозрачность и управляемость функции HR : с помощью системы грейдов можно очень наглядно и прозрачно показать руководителю компании текущее состояние с персоналом, требуемое обучение и развитие сотрудников с точки зрения выполнения производственных показателей, а также очень хорошо можно проследить динамику изменений в профессиональном уровне сотрудников, корреляцию между обучением и производственным результатом.

Автоматизация работы HR-службы : система грейдов позволяет полностью или частично автоматизировать такие процессы, как оценка персонала, представление текущего уровня сотрудников, формирование плана обучения и развития, планирование кадрового резерва и карьерного роста сотрудников.

Усиление кооперации и сотрудничества с линейными и функциональными руководителями : с помощью системы грейдов HR специалист может наладить системное взаимодействие с руководителями, так как внедрение системы грейдов – это проект, в котором задействованы все руководители и HR специалист в данном случае выступает как руководитель проекта.
Видно, что как у руководителей, так и у HR специалистов есть много причин для внедрения системы грейдов. Вместе с тем, переход на систему грейдов – это изменение, причем изменение значительное, особенно с точки зрения самого сотрудника.

Важно, чтобы это изменение было положительно воспринято и мы видели сотрудниках компании не сопротивление, а конструктивное сотрудничество. Этого можно добиться, если сотрудник увидит, что система грейдов положительно влияет на его личные потребности, связанные с работой.

Если анализировать структуру потребностей персонала рабочих специальностей на производстве, то чаще всего на первые места выходят такие потребности, как:

  • возможность увеличить свой доход;
  • справедливая оценка результатов работы;
  • уважение и признание со стороны руководства и коллег;
  • стабильность и предсказуемость на работе;
  •  …

Поэтому, для успешного внедрения системы грейдов очень важно правильно подготовить и информировать сотрудников о предстоящем нововведении. От того, что первая информация была искажена, может быть поставлена под угрозу срыва весть процесс перехода на систему грейдов.

Причины демотивации сотрудников при переходе на систему грейдов, с которыми мы сталкивались чаще всего:

  • изменения, а значит нестабильность – «а вот раньше все было по-другому»;
  • «мы не понимаем, что это такое, какие-то грейды…»;
  • требуют от меня какие-то знания, а я всю жизнь работал «этими вот руками» и сейчас лучше всех могу настроить производственную линию...

Худшее, с чем мы сталкивались – это когда на тренинге участники говорят (тренеру или между собой): «Они хотят снизить нам оклад/должность, придумали для этого какие-то грейды» или «Опять там наверху что-то новое придумали, будут теперь какие-то грейды, наверное, хотят обосновать, почему нам надо меньше платить… ». Очевидно, что при внедрении системы грейдов мы получим очень сильное неприятие и сопротивление, которое превратит этот процесс из положительного нововведения в скрытое или открытое противодействие, сильную демотивацию персонала, вплоть до ухода ключевых сотрудников из компании!

Как можно избежать сопротивления и демотивации персонала при переходе на систему грейдов? Здесь мы покажем несколько направлений достижения данной задачи с помощью ресурсов тренинговой компании.

Развитие коммуникативной компетентности руководителей . Очень важно, чтобы сами руководители понимали:

  • что такое система грейдов,
  • почему мы переходим на систему грейдов,
  • какую пользу получит сотрудник, отдел и компания в целом от внедрения системы грейдов;
  • какие риски существуют при переходе на систему грейдов и как их можно минимизировать;

И, самое важное, HR специалист должен быть уверен, что руководитель сможет правильно донести необходимую информацию о системе грейдов до своих подчиненных – именно он сформирует положительное или отрицательное отношение своих сотрудников к системе грейдов. Для этого руководитель должен обладать нужным уровнем коммуникативных навыков. Если эти навыки требую развития, то их можно развить на тренинге «Навыки эффективной коммуникации руководителя», причем упражнения в тренинге можно построить на предстоящих беседах с подчиненными о системе грейдов.

Обучение методике оценки персонала. Чтобы система оценки персонала работала эффективно, а не превратилась в формальный процесс ежегодного заполнения анкет, особенно на основе личных симпатий, HR специалисту необходимо провести обучение руководителей методике оценки персонала, а также провести пробную «пилотную» оценку на обособленной группе персонала, чтобы при внедрении системы грейдов на уровне компании учесть возможные риски и допущенные ошибки. Тренинговая компания в данном случае выступает как ресурс для обучения руководителей методике оценки персонала, а также как ресурс влияния и положительного изменения в отношении руководителей к системе грейдов и к системе оценки персонала в частности.

Участие в «пилотном» проекте оценки персонала + рекомендации по дальнейшему внедрению . Специалисты тренинговой компании могут участвовать во всех стадиях «пилотного» проекта оценки персонала, а именно:

  • аудит положения о системе грейдов;
  • подготовка и проведение информационного собрания руководителей – участников «пилотного» проекта;
  • правильное информирование всех участников о целях и этапах проекта;
  • участие специалиста тренинговой компании в процессе оценки персонала, регулярная обратная связь HR специалисту о прохождении «пилотного» проекта;
  • консультационная поддержка руководителей по все вопросам, связанным с оценкой персонала;
  • корректировка системы компетенций, поведенческих индикаторов и грейдов по результатам проведенной оценки «пилотного» проекта;

Системное обучение для реализации индивидуальных и групповых целей сотрудников . Система грейдов подразумевает необходимость проведения регулярного и системного обучения и развития персонала. Тренинговая компания является в данном случае ресурсом HR специалиста для создания и реализации системы обучения в компании. С помощью тренинговой компании можно решить следующие вопросы:

Обработка результатов оценки.
Формирование индивидуальных планов развития.
Формирование плана обучения на год.
Формирование групп обучения.
Организация обучения.
Проведение обучения.
Представление отчета по результатам тренинга.
Рекомендации по каждому участнику для дальнейшего развития.
Консультационная поддержка изменений после тренинга.
Планирование дальнейшего обучения и развития.
Интеграция системы грейдов и системы обучения и развития персонала позволяет значительно повысить эффективность обеих систем.

Автор:

Автор: Олег Щеглов, Исполнительный Директор компании LiCO

Внедрение системы грейдов. Взгляд со стороны

новый способ оценки персонала

Сейчас все большее число компаний вводят у себя систему грейдов. Многие делают это осознанно, обосновывая данное нововведение новыми проектами или спецификой управления, некоторые следуют моде и общей тенденции на рынке. Часть компаний остается довольна результатами от введения системы грейдов, некоторые очень сильно недовольны, так как потеряли из-за этого многих из своих лучших специалистов.

Во первых, система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».

В данной статье предлагается взгляд на внедрение системы грейдов с точки зрения стороннего наблюдателя. Наши специалисты являются бизнес тренерами и проводят программы обучения и развития для компаний, во многих из которых за последние 2-3 года была введена или усовершенствована система грейдов. Чаще всего это производственные компании, например крупное пивоваренное или молочное производство. Участники тренингов, особенно если это руководители среднего звена, так или иначе, высказывают на тренингах свое мнение о введении системы грейдов у себя в компании – зачастую в кофе-паузах можно услышать самое откровенное мнение и отношение к нововведениям, в том числе к такому важному, как система грейдов. Также мы всегда можем узнать точку зрения заказчика тренинга о системе грейдов и ее практическом внедрении – чаще всего это HR специалист или руководитель подразделения. Возможно, что наш накопленный опыт будет полезен тем, кто планирует или уже находится в процессе внедрения системы грейдов у себя в компании. Подробнее об Управление проектом "Грейды".                                        

Зачем нужна система грейдов? 

Для начала обсудим необходимость начала такого проекта как система грейдов для руководителей / собственников компании и ожидания от системы грейдов перед ее внедрением. По результатам встреч и обсуждений текущей ситуации и планов развития персонала чаще всего мы слышали следующие причины использования системы грейдов:

  1. Повысить результативность работы : руководители считают, что с помощью системы грейдов можно напрямую положительно повлиять на результативность работы персонала. Считается, что система грейдов сильно повысит прозрачность системы мотивации, сделает ее более объективной и, таким образом, более привлекательной для сотрудников, а следовательно, сотрудники будут более мотивированы на достижение поставленных целей и задач компании. 
  2. Повысить управляемость компании : многие руководители называли систему грейдов как способ повысить управляемость компании в целом, так как с их точки зрения с помощью системы грейдов можно привести к общему знаменателю многочисленные и разнообразные мотивы и факторы, влияющие как на скорость выполнения заданий, так и на качество работы внутри подразделения и у каждого сотрудника в отдельности. 
  3. Повысить привлекательность компании: система грейдов, по мнению руководителей или собственников, позволяет повысить привлекательность компании для набора персонала, особенно новых квалифицированных специалистов. Чаще всего эта точка зрения присутствовала в российских компаниях, так как система грейдов воспринимается ими как элемент западного стиля менеджмента, а следовательно, более привлекательное для персонала. 
  4. Модное направление в бизнесе: многие HR специалисты считают, что для руководителей система грейдов – это одно из множества модных направлений в бизнесе. «У других есть, значит и у нас должно быть…». 10-12 лет назад таким же модным направлением был бизнес-тренинг, тогда под видом тренинга продавали совсем различные продукты. Что-то похожее часто происходит сейчас с системой грейдов.

HR специалисты наиболее часто называли следующие причины необходимости использования системы грейдов в своей компании:

  1. Прозрачность и управляемость функции HR: с помощью системы грейдов можно очень наглядно и прозрачно показать руководителю компании текущее состояние с персоналом, требуемое обучение кадрового резерва и развитие сотрудников с точки зрения выполнения производственных показателей (необходимость в тренингах для производственного персонала), а также очень хорошо можно проследить динамику изменений в профессиональном уровне сотрудников, корреляцию между обучением и производственным результатом.
  2. Автоматизация работы HR -службы: система грейдов позволяет полностью или частично автоматизировать такие процессы, как оценка персонала, представление текущего уровня сотрудников, формирование плана обучения и развития, планирование кадрового резерва и карьерного роста сотрудников.
  3. Усиление кооперации и сотрудничества с линейными и функциональными руководителями : с помощью системы грейдов HR специалист может наладить системное взаимодействие с руководителями, так как внедрение системы грейдов – это проект, в котором задействованы все руководители и HR специалист в данном случае выступает как руководитель проекта.

Видно, что как у руководителей, так и у HR специалистов есть много причин для внедрения системы грейдов. Вместе с тем, переход на систему грейдов – это изменение, причем изменение значительное, особенно с точки зрения самого сотрудника. Важно, чтобы это изменение было положительно воспринято и мы видели сотрудниках компании не сопротивление, а конструктивное сотрудничество. Этого можно добиться, если сотрудник увидит, что система грейдов положительно влияет на его личные потребности, связанные с работой. Если анализировать структуру потребностей персонала рабочих специальностей на производстве, то чаще всего на первые места выходят такие потребности, как:

  • возможность увеличить свой доход;
  • справедливая оценка результатов работы;
  • уважение и признание со стороны руководства и коллег;
  • стабильность и предсказуемость на работе;

Поэтому, для успешного внедрения системы грейдов очень важно правильно подготовить и информировать сотрудников о предстоящем нововведении а даже это может вызвать в компании сложные переговоры . От того, что первая информация была искажена, может быть поставлена под угрозу срыва весть процесс перехода на систему грейдов.

Причины демотивации сотрудников при переходе на систему грейдов, с которыми мы сталкивались чаще всего:

  • изменения, а значит нестабильность – «а вот раньше все было по-другому»;
  • «мы не понимаем, что это такое, какие-то грейды…»;
  • требуют от меня какие-то знания, а я всю жизнь работал «этими вот руками» и сейчас лучше всех могу настроить производственную линию...

Худшее, с чем мы сталкивались – это когда на тренинге участники говорят (тренеру или между собой): «Они хотят снизить нам оклад/должность, придумали для этого какие-то грейды» или «Опять там наверху что-то новое придумали, будут теперь какие-то грейды, наверное, хотят обосновать, почему нам надо меньше платить… ». Очевидно, что при внедрении системы грейдов мы получим очень сильное неприятие и сопротивление, которое превратит этот процесс из положительного нововведения в скрытое или открытое противодействие, сильную демотивацию персонала, вплоть до ухода ключевых сотрудников из компании!

Как можно избежать сопротивления и демотивации персонала при переходе на систему грейдов? Здесь мы покажем несколько направлений достижения данной задачи с помощью ресурсов тренинговой компании.

Развитие коммуникативной компетентности руководителей . Очень важно, чтобы сами руководители понимали:

  • что такое система грейдов,
  • почему мы переходим на систему грейдов,
  • какую пользу получит сотрудник, отдел и компания в целом от внедрения системы грейдов;
  • какие риски существуют при переходе на систему грейдов и как их можно минимизировать;

И, самое важное, HR специалист должен быть уверен, что руководитель сможет правильно донести необходимую информацию о системе грейдов до своих подчиненных – именно он сформирует положительное или отрицательное отношение своих сотрудников к системе грейдов. Для этого руководитель должен обладать нужным уровнем коммуникативных навыков. Если эти навыки требуют развития, то их можно развить на тренинге «Навыки эффективной коммуникации руководителя», причем упражнения в тренинге можно построить на предстоящих беседах с подчиненными о системе грейдов.

  1. Обучение методике оценки персонала. Чтобы система оценки персонала работала эффективно, а не превратилась в формальный процесс ежегодного заполнения анкет, особенно на основе личных симпатий, HR специалисту необходимо провести обучение руководителей методике оценки персонала, а также провести пробную «пилотную» оценку на обособленной группе персонала, чтобы при внедрении системы грейдов на уровне компании учесть возможные риски и допущенные ошибки. Тренинговая компания в данном случае выступает как ресурс для обучения руководителей методике оценки персонала, а также как ресурс влияния и положительного изменения в отношении руководителей к системе грейдов и к системе оценки персонала в частности.
  2. Участие в «пилотном» проекте оценки персонала + рекомендации по дальнейшему внедрению . Специалисты тренинговой компании могут участвовать во всех стадиях «пилотного» проекта оценки персонала, а именно:
    1. аудит положения о системе грейдов;
    2. подготовка и проведение информационного собрания руководителей – участников «пилотного» проекта;
    3. правильное информирование всех участников о целях и этапах проекта;
    4. участие специалиста тренинговой компании в процессе оценки персонала, регулярная обратная связь HR специалисту о прохождении «пилотного» проекта;
    5. консультационная поддержка руководителей по все вопросам, связанным с оценкой персонала;
    6. корректировка системы компетенций, поведенческих индикаторов и грейдов по результатам проведенной оценки «пилотного» проекта;
  3. Системное обучение для реализации индивидуальных и групповых целей сотрудников . Система грейдов подразумевает необходимость проведения регулярного и системного обучения и развития персонала. Тренинговая компания является в данном случае ресурсом HR специалиста для создания и реализации системы обучения в компании. С помощью тренинговой компании можно решить следующие вопросы:
    1. Обработка результатов оценки.
    2. Формирование индивидуальных планов развития.
    3. Формирование плана обучения на год.
    4. Формирование групп обучения.
    5. Организация обучения.
    6. Проведение обучения.
    7. Представление отчета по результатам тренинга.
    8. Рекомендации по каждому участнику для дальнейшего развития.
    9. Консультационная поддержка изменений после тренинга.
    10. Планирование дальнейшего обучения и развития.

Интеграция системы грейдов и системы обучения и развития персонала позволяет значительно повысить эффективность обеих систем.

 

Олег Щеглов

Исполнительный директор тренинговой и консалтинговой компании LiCO,

лауреат премии «Тренер года России», тренер-консультант.  

  

Американская система оценок от A до F и GPA

GPA - одна из самых важных вещей в колледже. GPA означает средний балл, и это средний показатель ваших оценок. Средний балл - это то, что будет отображаться в ваших стенограммах. Балльная система рассчитывается очень сложным образом, но прежде чем мы перейдем к тому, как она рассчитывается, мы должны сначала убедиться, что вы понимаете основные концепции и цифры системы оценок.

Системы выставления оценок в U.S

В США существует две основные системы оценок: числовая и буквенная. Это оценки, которые вы получаете за повседневные задания и тесты. Это первый шаг системы оценок, составляющий часть вашего среднего балла.

Цифровая система оценок в США отличается от других стран, потому что эта шкала оценок составляет от 0 до 100. Числовые оценки также разбиты на буквенные. Все, что ниже C (70), считается плохой оценкой.Следовательно, следующая таблица представляет буквы с соответствующей шкалой оценок:

А: 90-100

В: 80-89

С: 70-79

Д: 60-69

Факс: 0-59

Буквенная система оценок также может быть разбита на плюс (+) или минус (-) . Учтите, что эта система плюс / минус может меняться до десятой десятичной системы. Система плюс / минус существует, потому что, когда дело доходит до расчета вашего среднего балла за семестр, буквенное значение имеет значение в десятичных дробях.На следующей диаграмме представлена ​​система оценок с разбивкой на плюс и минус:

А: 93-100

А-: 90-92

В +: 87-89

В: 83-86

Б-: 80-82

C +: 77-79

С: 73-76

C-: 70-72

Д +: 67-69

Д: 63-66

Д-: 60-62

F: ниже 60

Как профессора разбивают оценки?

У каждого профессора свой метод выставления оценок, не беспокойтесь, потому что каждый профессор излагает свою политику выставления оценок и рекомендации в программе , которую они раздают в начале семестра.Например, профессор может сказать, что тесты, выполненные на протяжении всего курса, составляют 40% вашей оценки, задания - 50%, а участие - 10% вашей общей оценки за класс. Таким образом, все ваши задания будут усреднены, а затем взвешены на уровне 50% от вашей общей оценки за класс.

Масштаб 4.0

Вот где система оценок в колледже становится немного сложнее. Средний балл в колледже рассчитывается по шкале от 1 до 4 .Что происходит, так это то, что числовые оценки преобразуются в их буквенные оценки, а затем буквенные оценки преобразуются в эту шкалу. Все еще следишь за мной? Хороший.

Итак, ниже показано, как работает шкала оценок: от числовой оценки к буквенной и шкале 4,0.

Процент Letter Grade 4.0 Масштаб
93-100 A 4.0
90-92 A- 3,7
87-89 В + 3,3
83-86 B 3,0
80-82 Б- 2,7
77-79 C + 2,3
73-76 С 2,0
70-72 C- 1,7
67-69 D + 1.3
63-66 D 1,0
60-62 D- 0,7
Ниже 60 F 0,0

После того, как у вас будут итоговые оценки для вашего класса, предположим, что ваши оценки следующие:

Математика (3 кредита): B +

Английский язык (3 кредита): A

Экономика (2 кредита): C

История (3 кредита): A-

Каждой из этих оценок присваивается определенный эквивалент балла.Если вы посмотрите на таблицу выше, вы можете сопоставить букву с соответствующим номером шкалы 4.0. После того, как это будет сделано, вы умножаете это количество на кредитов, за класс (это зависит от класса, но обычно указывается в названии курса). Ниже приведена диаграмма, в которой показано, как вы рассчитываете средний балл за полученные выше оценки.

Класс Марка Эквивалент баллов Кредиты Оценки

(веса оценок x баллы)

Математика В + 3.30 3,00 9,90
Английский A 4,0 3,00 12,00
Экономика С 2,0 2,00 4,00
История A- 3,7 3,00 11,10
Итого 11 37

Средний балл из приведенной выше таблицы будет следующим:

GPA = 37.00 / 11,00 = 3,36

Различные типы GPA

Класс GPA

Средний балл вашего класса - процентный. В конце семестра единственная оценка, которую вы видите, - это буквенная оценка, которую профессор вставляет в систему после выпускных оценок.

GPA за семестр

Средний академический балл за семестр - это тот, который рассчитан выше, только с классами, которые были завершены в течение этого семестра.

Совокупный средний балл

Этот средний балл - это ваш общий средний балл по всем предметам и семестрам.Это последняя оценка по вашей специальности. В зависимости от вашего среднего балла на момент окончания учебы можно определить, закончите ли вы учебу с определенными отличиями.

Три вида наград

Вы можете получить диплом с одной из трех наград, но каждый колледж и университет предъявляют свои требования к этому. Это может быть основано на вашем среднем балле, а также на вашей академической области концентрации, независимо от того, прошли ли вы независимое исследование или нет, среди других факторов.Ниже приведены значения каждого из них в латинском переводе. Единственное, что их всех объединяет, - это высокий средний балл успеваемости.

Диплом с отличием

«С честью»

Отличный диплом

«С большой честью»

Suma Cum Laude

«С высшей наградой»

Надеюсь, этот пост дал вам представление и помог понять, как работает американская система оценок.Средний балл очень важен в американских университетах, поэтому я рекомендую вам держать его как можно выше. Это поможет вам в будущем при поиске работы. Кроме того, если вы достигнете высокого среднего балла, вполне вероятно, что вы получите за это стипендию.

Если вы хотите учиться в США, вам следует зарегистрироваться в Mooxye и создать профиль. Вы шаг за шагом найдете, что вам нужно сделать, чтобы получить стипендию в Соединенных Штатах. Удачи!

.

Система оценок

Последнее обновление: 9 ноября 2016 г., 11:12:32 PST

Узнайте о системе оценок UCSD, значении баллов и способах интерпретации оценок.

Марка Баллов за единицу Устный перевод
А +, А, А- 4,0, 4,0, 3,7 Отлично
В +, В, В- 3,3, 3,0, 2,7 Хорошо
С +, С, С- 2.3, 2,0, 1,7 Ярмарка
Д 1,0 Плохо (еле проходит)
ф 0,0 Отказ
п. Пасс C- или выше, только для студентов-бакалавров
НП Не прошло Ниже C-
S Удовлетворительно B- или выше, только для аспирантов
U Неудовлетворительно Ниже B-
Я Незавершенное Работа удовлетворительно, но неполная по уважительной причине (студенты должны получить разрешение инструктора)
IP Выполняется Курс должен быть одобрен для получения степени IP
Вт Отказ от ответственности Снято после четвертой недели обучения или после второй встречи некоторых лабораторных курсов
х Ожидаемое обвинение в академической недобросовестности (доступно только в инструменте eGrades)
Пустой Оценка не указана преподавателем

Примечание : Учащиеся медицинского факультета и фармацевтического факультета Скэггса оцениваются по всем обязательным предметам с отличием / успешно / неуспешно, а по элективным курсам - удовлетворительно / неудовлетворительно.Пожалуйста, свяжитесь с Медицинской школой или фармацевтической школой Скаггса для получения полной информации.

Плюс и минус: Только оценки A, B и C могут быть изменены с помощью суффикса плюс (+) или минус (-). Присужденная оценка A + представляет собой выдающееся достижение, но не дает зачетных баллов, кроме той, которая была получена для оценки A. Использование суффиксов плюс и минус не является обязательным. Инструкторы должны четко изложить практику выставления оценок в начале четверти.Положительные и отрицательные оценки вступили в силу с осени 1983 года.

.

Определение оценок | ЗАГС

класс Описание
А (+, -) Отлично
В (+, -) Хорошо
С (+, -) Удовлетворительно
Д (+, -) Минимальный проход
CR «CR» обозначает удовлетворительную или лучшую производительность; Оценка «CR» равна «C-» или выше.В курсе с факультативной оценкой некоторые студенты выберут вариант зачета / без зачета вместо буквенных оценок.

I

«Я» ограничивается случаями, когда студент удовлетворительно выполнил значительную часть курсовой работы. Кредит не будет выставлен до тех пор, пока курс не будет завершен и не будет получена проходная оценка. После получения итоговой оценки все упоминания о начальном «I» удаляются.

На курсах, взятых до 1994-95 , удовлетворительное завершение курсовой работы при получении «I» ожидается в течение года с даты заключительного экзамена по курсу, но преподаватель может установить альтернативный срок. .Студенты могут подать прошение об удалении этих курсов с оценкой «I» из их записей.

В курсе, пройденном в 1994-95 годах или позже , оценки «I» должны быть изменены на постоянные отметки или оценки в течение максимум четырех кварталов. Если неполная оценка не была снята в течение четырех кварталов, она автоматически изменяется Офисом Регистратора на «NP» (не сдан) или «NC» (без кредита) в зависимости от метода оценки курса.

Студенты должны запросить неполную оценку до последнего собрания класса.Факультет может решить, удовлетворить запрос или нет. Преподаватели вправе определять условия, при которых создается неполная работа, включая установление крайнего срока менее одного года. Отпуск не останавливает часы на срок для устранения неполадок. Аспирантам, имеющим смягчающие обстоятельства, которые могут служить основанием для исключения из академической политики, следует обсудить необходимость продления срока со своим консультантом и преподавателем курса. Студенты могут запросить продление крайнего срока для разрешения неполного курса, подав петицию об изменении записи на курс (аспиранты) (pdf).

л «L» - это временное обозначение, которое означает успешное завершение курса, за который студент получит постоянную буквенную оценку до начала следующего квартала. "L" ставится, когда преподавателю требуется дополнительное время для определения конкретной оценки, которую необходимо записать, но это не подходит, если ожидается, что студент представит дополнительную работу. Студент получает единицу за работу с оценкой «L».
«N» означает удовлетворительный прогресс в курсе, который еще не завершен.Продолжение курсов не обязательно должно продолжаться с одинаковым количеством единиц, но оценка за все четверти такого курса должна быть одинаковой.
N- Оценка «N-» указывает на неудовлетворительную успеваемость в продолжении курса. Первая оценка «N-» представляет собой предупреждение. Консультант, заведующий кафедрой и студенты должны обсудить недостатки и согласовать шаги, необходимые для их исправления. Вторая подряд "N-" обычно приводит к тому, что факультет отказывает студенту в дальнейшей регистрации до тех пор, пока студент не представит письменный план выполнения требований степени и не будет принят департаментом.Последующие оценки «N-» являются основанием для исключения из программы.
NC Обозначение «NC» означает неудовлетворительную успеваемость на курсах, взятых на удовлетворительной основе / без кредитов. Результативность соответствует буквенной оценке «D +» или ниже.
НП Обозначение «NP» используется преподавателями на курсах, взятых для получения буквенной оценки, которые не были сданы.
RP Обозначение «RP» (что означает «Повторный курс») заменяет исходную оценку, записанную для курса, когда студент повторно сдает курс.
ю Для практического курса или курса, в котором преподаватель выбирает оценивать учащихся только на удовлетворительной основе / без зачетных единиц, «S» означает «удовлетворительно» и эквивалентно буквенной оценке «C-» или выше. По такому курсу не могут быть выставлены буквенные оценки за удовлетворительно выполненную работу.

«Удовлетворительно» варианты предназначены для того, чтобы снизить нагрузку на учащихся в плане успеваемости. «Удовлетворительные» варианты никоим образом не подразумевают меньшее количество требований к курсу или другие требования, чем те, которые требуются от студентов, которые выбирают оценку с буквенной оценкой.Отделение может ограничить количество «удовлетворительных» курсов для включения в основную программу. Для тех студентов, которые были зачислены на первый курс на осенний квартал 1996-97 гг. Или позже, не более 36 единиц курсовой работы Стэнфордского университета (включая практические занятия), за которые были присвоены оценки CR или S, могут быть применены к 180 (225, если двойные степени) единицы, необходимые для степени бакалавра. Студенты, поступающие в Стэнфорд в качестве переводных студентов в 1996-97 годах или позже, ограничены 27 единицами CR или S, применяемыми к минимуму 180/225.

Вт Обозначение «W» (что означает «отказался») записывается, когда студент покидает курс.
* Символ «*» появляется, когда Регистратору не сообщается об оценке. Символ «*» остается в стенограмме, пока не будет выставлена ​​оценка. (Действительно до весны 2008-09.)
GNR Обозначение «GNR» появляется, когда Регистратору не сообщается об оценке.Обозначение «GNR» остается в стенограмме, пока не будет выставлена ​​оценка. (Действительно с лета 2008-09.)
.

Система оценок | Государственный офис Пенсильванского университета, регистратор

Оценки присваиваются отдельным студентам на основе оценки преподавателем академических достижений студента с использованием системы выставления оценок, представленной ниже (политика 47-00).

Система оценок бакалавриата

Краткое изложение системы оценок бакалавриата
Качество исполнения Марка
Отлично - Исключительное достижение А
А-
Хорошо - высшее достижение B +
B
B-
Удовлетворительно - Приемлемое достижение К +
К
* Плохо - минимальное достижение D
Отказ - Недостаточное достижение
(Чтобы получить кредит, курс необходимо повторить.)
F

* D (Плохо): означает, что учащийся, возможно, не достиг минимального уровня понимания при прохождении более продвинутого курса, для которого этот курс является обязательным условием. Кроме того, оценка D может не соответствовать некоторым основным требованиям.

Система оценок выпускников

Краткое изложение системы аттестации выпускников
Качество исполнения Марка
Отлично - Исключительное достижение А
А-
Хорошо - существенное достижение B +
B
B-
C +
Удовлетворительно - Приемлемое, но не отвечающее стандартам достижение С
* Плохое / Отказ - Недостаточное достижение D
** Отказ - Отказ
(Для получения кредита курс необходимо повторить и успешно пройти.)
F

* D (Плохо / Неудачно): Это неудовлетворительная оценка для аспиранта, ее нельзя использовать для удовлетворения требований к ученой степени, и она не будет засчитываться в общую сумму полученных кредитов.

** F (Отказ): Работа, не заслуживающая каких-либо зачетов, и предполагает, что студент не может преуспеть в учебе в аспирантуре.

Прочие символы оценки

Сводка других условных обозначений, используемых в успеваемости учащихся
Качество исполнения Марка
Аудит AU
Регулярный аудит AUS
Аудит, регулярно не посещал AUU
Кредит на экзамен CRX
Отложенный DF
Сбой FL
Неполное среднее INCP / I
Кредит без ученой степени НДЦ
Оценка отсутствует NG
Успешно, курс не предусматривает зачетных единиц NCP
Неудача, курс не зачисляется NCF
Пройдено P / PS
Исследования R
Сдан квалификационный экзамен S
Удовлетворительно SA
Неудовлетворительно ООН
Снятие Вт
* Позднее падение, неудача WF
Позднее падение, оценка отсутствует LD
Позднее падение, оценка отсутствует
(до осеннего семестра 2016 г.)
WN
Позднее падение, успешно сдано
(до осеннего семестра 2010 г.)
WP
Неудача, академическая нечестность XF

Система оценок магистра права

Действует с осени 2012 г.

Краткое изложение системы оценок магистра права, действующей на начало осеннего семестра 2012 г.
Качество исполнения Марка
Отлично - Исключительное достижение A
A-
B +
Хорошо - существенное достижение B
B-
C +
Удовлетворительно - Приемлемое достижение С
Плохо - Неадекватный уровень D
Отказ - Кредит не начислен F

До осени 2012 г.

Краткое изложение системы оценок магистра права до осеннего семестра 2012 года
Качество исполнения Марка
Отлично A +
A
A-
B +
B
B-
C +
C
C-
D +
D
Отказ F

Система оценок Juris Doctor

Действует летом 2005 г.

Краткое изложение системы оценок Juris Doctor, действующей с начала летнего семестра 2005
Качество исполнения Марка
Выделенный А
Отлично A-
Улучшенный В +
Очень хорошо B
Хорошо В-
Удовлетворительно C +
Попутно С
Условный отказ D
Ошибка (нет кредита) F
Прочие символы CR = Кредит
NC = Нет кредита

Действует с осени 2000 по весна 2005

Краткое изложение действующей системы оценок Juris Doctor с осеннего семестра 2000 г. по весенний семестр 2005 г.
Качество исполнения Марка
Выделенный 90 и выше
Отлично 85-89
Хорошо 80-84
Удовлетворительно 75-79
Попутно 70-74
Условный отказ 65-69
Ошибка (нет кредита) Ниже 65
Прочие символы CR = Кредит
NC = Нет кредита

До осени 2000 года

Краткое изложение системы оценок Juris Doctor до осеннего семестра 2000 года
Качество исполнения Марка
Выделенный 90 и выше
Отлично 85-89
Хорошо 75-84
Квалифицированный 70-74
Плохо 65-69
Ошибка (нет кредита) Ниже 65

Медицинская система оценки

Краткое изложение медицинской системы оценки
Качество исполнения Марка
Награды H
Высокий проход л.с.
Низкочастотный LP
Пройдено -п.
Сбой Отказ
.

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ