Снижение премии работнику: когда законно, а когда противоречит ТК РФ, каков порядок процедуры?

Содержание

Снижение ежемесячной премии работнику — основания, оформление

Если на предприятии отмечается сложная финансовая ситуация, руководитель старается сократить издержки любыми способами, и тогда урезается зарплата и премия работников. Если в индивидуальных трудовых соглашениях не прописан точный размер премий, а лишь сделана ссылка на положение об оплате труда и премировании, оформлять снижение ежемесячной премии проще. Из данной статьи вы узнаете, как уменьшить премию, если ее размер прописан в трудовых договорах, как изменить условия премирования, какие выбрать основания для лишения премии.

Является ли премия частью заработной платы

Прежде чем разбираться с основаниями для уменьшения премии или полного ее исключения, необходимо понять, когда данная выплата является часть зарплаты, а когда – нет:

Премия – часть зарплаты

Премия – не часть зарплаты

В том случае, если работодатель указал во внутреннем нормативном акте компании, что заработная плата сотрудника формируется из оклада или тарифной ставки и премиальной части, премия будет признана составляющей заработной платы.

В такой ситуации премию уменьшать или вовсе исключать нельзя, потому что запрещено снижать зарплату сотрудников. Однако, если четких критериев назначения премиальных выплат не утверждено, премию позволительно расценивать именно как поощрение за добросовестный труд, что дает право руководству фирмы отказаться от ее начисления работникам.

Если о выплате премии не сказано в положении об оплате труда и в индивидуальном трудовом договоре, ее начисление сотруднику зависит от желания нанимателя поощрить работника за определенные результаты труда или за ответственный подход к делу. Такая выплата не будет подчиненному гарантирована, а значит, ее можно не начислять.

Является ли снижение ежемесячной премии видом ответственности

Невыплата премии или уменьшение ее размера нельзя называть дисциплинарным взысканием – это должна быть иная мера воздействия на сотрудника, допустившего нарушение. Во внутренних актах компании нельзя говорить о том, что наниматель оставляет за собой право лишить работника премии по причине, к примеру, опоздания на работу.

Эксперты Государственной трудовой инспекции укажут на применение наказания, не основанного на законе, поскольку ни одно положение ТК РФ не содержит указаний к применению подобных мер взыскания. В связи с этим, нельзя, чтобы снижение премии было оформлено как мера дисциплинарного взыскания, иначе работодатель понесет ответственность.

Можно ли оформить снижение ежемесячной премии, если ее размер указан в трудовом договоре

Если о начислении премии сказано в индивидуальном трудовом договоре, и тем более, если указан ее точный размер, отменить или уменьшить выплату будет нельзя без согласия самого сотрудника, подписавшего соглашение. Такова позиция судов – зачастую трудовой договор имеет больший вес, чем внутренние нормативные акты компании.

Однако, если в самом начале трудовых отношений работодатель побеспокоился о грамотной формулировке положения о выплате премии в трудовом договоре, ее размер можно будет снизить. Так, если сказано, что подчиненный получит премию в определенной сумме с условием, что он выполнит план работ или достигнет каких-либо четких показателей, наниматель получает возможность уменьшить поощрительную выплату при несоблюдении перечисленных условий.

Можно ли изменить условия премирования сотрудников

Если наниматель решит изменить положения внутреннего нормативного акта, в котором упоминается выплата сотрудника премии, придется менять и текст трудовых договоров с работниками, но только когда премия является частью оплаты труда. Совершить задуманное действующее законодательство позволяет через достижение соглашения с подчиненными или путем проведения процедуры, описанной в статье 74 ТК РФ. Безопаснее выбрать первый вариант, поскольку, если изменение условий трудового договора будет оспорено в суде, придется доказывать, что подобные меры были необходимы (имели место технологические изменения, были приняты организационные меры и т.д.).

Бывает, что в трудовом соглашении упоминается о премии, но не говорится о фиксированной ее сумме – только приводится ссылка на положение об оплате труда. Согласно статье 57 ТК РФ, условия выплаты премии непременно должны присутствовать в трудовом договоре, а отсылка к внутреннему документу компании является формой соблюдения данного требования. То есть, даже при отсутствии упоминания о размере премии в трудовых соглашениях, необходимо получить согласие сотрудников на изменение условий премирования.

Наконец, если премия не имеет отношения к заработной плате, а является только поощрительной мерой и выплачивается на усмотрение руководителя, согласия работников на изменение условий премирования можно не брать – достаточно ознакомить подчиненных с новой редакцией внутреннего акта.

Правовые способы снижение ежемесячной премии

Действующее трудовое законодательство допускает только 3 способа снижения премии сотрудникам предприятия:

В момент составления внутренних нормативных актов компании предусмотреть формулировку положения о премировании, которая давала бы право руководству начислять или не начислять премию. О премии упоминать в трудовых договорах и локальных актах велит закон, а потому избежать этого нельзя, однако, можно написать что-то наподобие “по итогам полученной прибыли руководством ООО может быть принято решение о начислении премии сотрудникам за месяц/квартал/год. В таком случае выплата премии производится в сроки и в размере, указанные п. 1.1 настоящего Положения о премировании”.

Изменить внутренний акт о выплате премии, согласовать решение руководства с профсоюзной организацией, реализовать изменение и не начислять премиальные на законном основании. Недостатком данного варианта является демотивация подчиненных. Они осознают, что лишились премии не на какое-то время, а насовсем, и перестанут стараться достичь более высоких показателей.
Единолично изменить внутренний акт о премировании, если в организации нет профсоюза. Однако, если величина и порядок выплаты премии прописаны в трудовых договорах, придется получить согласие работников.

Читайте также статью ⇒ “Когда выплачивать премию. Перенос премии на другой период”.

Экспертное мнение к вопросу о том, как грамотно оформить снижение ежемесячной премии

ТК РФ не содержит указаний по поводу порядка оформления уменьшения размера премии или ее лишения. Факт снижения премии должен быть отражен в приказе о премировании работников.

При его составлении необходимо опираться на локальное Положение о премировании. В нем должны быть прописаны условия, на которых премия может быть не выплачена работнику или уменьшена. Если, к примеру, сказано, что опаздывающие на работу сотрудники лишаются премии, значит, нарушившие дисциплину служащие исключаются из списка премированных.

Приказ о премировании не должен содержать информацию о причинах снижения премии. Основания будут понятны при анализе распорядительных документов (приказы о взысканиях, заметка об опоздании и т.п.).

У работодателя должны быть документальные доказательства наличия оснований для снижения премии, иначе подчиненный получит повод для обращения в суд. Если работник опаздывал на работу, должны быть в наличии соответствующие акты. Если сотрудник нарушал дисциплину, должны быть приказы о дисциплинарных взысканиях.

Читайте также статью ⇒ “Квартальная премия – как рассчитать и выплатить”.

Законодательные акты по теме

Типичные ошибки

Ошибка: Работодатель лишил сотрудника части оклада за опоздание на работу.

Комментарий: Однозначно нет. ТК РФ не содержит положения, согласно которому зарплата может быть выплачена или не выплачена при несоблюдении каких-либо условий.

Ошибка: Работодатель принял снижение премии за меру дисциплинарного взыскания.

Комментарий: Лишение премии нельзя назвать мерой взыскания за проступки сотрудников. Но, если в Положении о премировании предусмотрено снижение размера премии при допущении нарушений, выплату по закону можно не производить.

Ответы на распространенные вопросы

Вопрос №1: Нужно ли составлять отдельный приказ о депремировании?

Ответ: Нет, отдельный приказ или указание на лишение премии в приказе о применении мер дисциплинарного взыскания не требуется.

Вопрос №2:

Какие последствия будут, если в компании не имеется локального акта о премировании, но сотрудники получают премию?

Ответ: Инспекторы Роструда вынесут предписание об устранении нарушения.

Оцените качество статьи. Нам важно ваше мнение:

Основание для снижения премии \ Акты, образцы, формы, договоры \ Консультант Плюс

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Основание для снижения премии (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Судебная практика: Основание для снижения премии

Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2019 год: Статья 135 «Установление заработной платы» Трудового кодекса РФ
(В.Н. Трофимов)По мнению суда, сославшегося на ч. 1 ст. 22, ст. ст. 57, 129, 135 ТК РФ, по смыслу приведенных норм трудового права в их взаимосвязи виды премий, надбавок за стаж работы в организации, доплат за профессионализм, категории работников, которым они начисляются, размер стимулирующих выплат, показатели премирования, основания и пределы лишения (уменьшения) премии могут быть определены положениями о премировании либо другими подобными регламентами.

Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2020 год: Статья 135 «Установление заработной платы» Трудового кодекса РФ
(В.Н. Трофимов)Суд согласился с судом нижестоящей инстанции, который, разъясняя порядок применения ст. ст. 129, 135 ТК РФ, пришел к выводу о том, что спорные выплаты премий были произведены на основании трудовых договоров, по своей правовой природе носили стимулирующий характер и, соответственно, входили в систему оплаты труда работников, что являлось основанием для уменьшения полученных доходов на сумму выплаченных премий. Суд также подчеркнул, что у налогового органа отсутствовало право оценки эффективности деятельности генерального директора. Правом начисления премий и оценки деятельности руководителя предприятия обладает лишь само предприятие в лице его уполномоченных органов, в рассматриваемом случае совет директоров. В связи с этим, необходимость доказывания эффективности деятельности руководителя у предприятия отсутствовала.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Основание для снижения премии

лишение премий, урезание зарплаты, штрафы

Но в таком случае, что можно отнести к организационным или технологическим изменениям? В статье 74 ТК РФ приводятся примеры таких изменений (например, изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства). Также в постановлении Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.04 № 2 приводится еще один пример: совершенствование рабочих мест на основе их аттестации.

Помимо этого, причинами сокращения зарплаты, на наш взгляд, могут относиться: внедрение различных форм организации труда, изменение структуры управления, изменение режима труда и отдыха, пересмотр системы оплаты труда или изменения организационной структуры компании с перераспределением нагрузки на подразделения или на конкретные должности и т. д.

Штрафы

А некоторые и вовсе вводят систему наказания в виде наложения штрафа на провинившегося работника. Например, за опоздания или ошибки при составлении документов. Сразу отметим, что такие действия не законны. Вот почему.

Понятия «штраф» в Трудовом кодексе не существует. Даже если в трудовом договоре, регламентирующем отношения работодателя и сотрудника, имеется пункт о взыскании с работника денежных средств, к примеру, за опоздание, то он не правомерен, поскольку противоречит закону.

Опоздание является дисциплинарным проступком, за который работодатель имеет право уволить сотрудника, предварительно сделав предупреждение и выговор. Но если работодатель наказывает за опоздания рублем, то рискует сам быть оштрафованным и привлеченным к административной ответственности.

В таком случае предпочтительнее вводить систему «депремирования», о которой мы писали выше.

«Соцпакет» канул в Лету

Другим способом сэкономить на сотрудниках является лишение их такого рода бонусов, как оплата фитнес-клуба, бесплатных обедов, ДМС и т.

п. Нарушаются ли здесь права сотрудников?

Опять же все зависит от положений коллективного договора, локальных нормативных актов. Если в Положении об оплате труда содержится обязанность работодателя по оплате, например, услуг фитнес-клуба в интересах работников, то невыполнение такой обязанности нарушает права работников. Однако, как показывает, практика, за такое нарушение инспекторы трудовых инспекций обычно работодателей не штрафуют. Но желательно все же пересмотреть положения коллективного договора или локального нормативного акта, исключив из них обязательства перед сотрудниками, которые компания решила не выполнять.

законно ли уменьшение премии — вопросы от читателей Т—Ж

Я государственный гражданский служащий, работаю в госструктуре, доступа к гостайне не имею. В нашей организации сложилась практика, что начальник отдела кадров по своему усмотрению постоянно вносит коррективы в размеры премиальных отчислений и списки для награждения.

Ситуация развивается следующим образом. Начальник отдела пишет докладную записку на руководителя организации о том, что хотел бы премировать подчиненных. Руководитель поддерживает своей резолюцией. Далее докладная попадает к начальнику отдела кадров, который по своему усмотрению может уменьшить размер премии некоторым сотрудникам. Обоснованно ли это с точки зрения норм права?

Еще начальник отдела кадров с большой неохотой позволяет переносить отпуск. Планировать отпуск нужно в ноябре предыдущего года. Разумеется, на тот момент я не знаю точно, с какого числа мне будет нужен отпуск следующим летом.

Но начальник отдела кадров, несмотря на разрешение руководителя организации, не принимает заявления о переносе. Говорит, что если придет проверка, то компанию накажут из-за большого количества переносов отпусков. Есть ли этому нормативное обоснование или это просто выдумки?

С уважением,

А. С.

Для полного ответа на ваш вопрос у меня не хватает данных об организации, в которой вы работаете. Но зачастую сотрудникам урезают премии и не хотят менять график отпусков из-за особенностей работы организации, и это не противоречит трудовому кодексу.

Алиса Маркина

юрист

Почему сотрудникам уменьшают премии

С помощью премии работодатель поощряет сотрудников. За что и в каком порядке платят премию, написано в служебном контракте госслужащего. Также в контракте могут быть указаны идеальные показатели результативности, за которые положена максимальная премия.

ст. 24 закона 79-ФЗ

Каждый государственный орган самостоятельно определяет, за какие показатели эффективности платить премию своим служащим.

ст. 50, 51 закона 79-ФЗ

Не платить премию законно: поощрение — это право, а не обязанность работодателя. Скорее всего, в положении о премировании вашей организации нет фиксированного размера премии: она рассчитывается из каких-то объективных показателей, например «выполнено 19 задач из 19». Кроме объективных показателей может учитываться субъективное мнение непосредственного руководителя — например, начальника отдела.

При этом все зависит не только от результатов сотрудника и мнения начальника: бюджет любой организации ограничен, и денег на премии может не хватать. Если кому-то дать премию больше, на другого денег уже не хватит. В положениях о премировании тех компаний, где я работала, было указано, что «премия выплачивается при наличии у организации материальной возможности».

Вряд ли у кадровика есть полномочия вмешиваться в финансовые вопросы, если руководитель организации одобрил премию. Но мы не знаем, что происходит в организации. Может быть, нет денег на премии, а кадровик действует с согласия руководителя, хотя сотрудникам сообщают иное.

Как поднять себе зарплату

Вы можете сходить на прием к руководителю организации или написать служебную записку с просьбой разъяснить, как начисляется премия. Также стоит посмотреть положение о премировании — вы его подписывали, когда устраивались на службу.

ст. 21, 22 ТК РФ

Проблема в том, что вы никак не заставите руководство платить вам премию побольше. Если зарплата не устраивает, выходов два: карьерный рост или смена работы.

Как больше зарабатывать и меньше тратить

Рассказываем в нашей бесплатной рассылке. Подпишитесь, чтобы получать на почту лучшие статьи дважды в неделю

Почему не дают переносить отпуск

Государственным гражданским служащим положены 30 календарных дней отпуска в год, дополнительные оплачиваемые отпуска за выслугу лет и особенные условия труда. Хотя бы 28 дней в году госслужащий обязан отгулять без замены на денежную компенсацию. Как и у обычных работников, хотя бы одна часть отпуска должна быть 14 календарных дней или более.

ст. 46 закона 79-ФЗ

График отпусков утверждается не менее чем за 2 недели до Нового года. У всех органов власти и государственных учреждений есть распорядок, по которому предоставляют отпуск, например:

В таможне графики отпусков согласовывают до 15 декабря. График составляет начальник структурного подразделения, при этом он учитывает мнения сотрудников.
В следственном комитете график отпусков составляет кадровик за 2 недели до Нового года, но уже с 15 октября руководители подразделений начинают интересоваться, в какие даты сотрудники хотят отпуска на следующий год.
В прокуратуре график отпусков не должен пересекаться с графиком аттестации. График составляет кадровик, утверждает руководитель подразделения и согласовывает профсоюз, и за 2 недели до Нового года график должен быть полностью готов.

В трудовом кодексе не предусмотрены прямые наказания для кадровиков компаний, чьи сотрудники часто переносят отпуск. Но такая ситуация может выглядеть так, словно ваш кадровик не умеет грамотно организовать свою работу. Может быть, он боится, что из-за частых переносов отпусков не пройдет аттестацию и будет уволен.

Кроме того, переделывать график отпусков сложно. Несколько месяцев руководители разных уровней и профсоюз согласовывают график так, чтобы рабочие участки не остались пустыми и чтобы отпуск начинался после периода, за который он назначен. К середине декабря под графиком скапливается множество подписей и резолюций.

Что делать? 14.11.18

Работодатель заставляет идти в отпуск, а я не хочу

Руководство не может просто так менять этот документ. Если вы попросите перенести ваш отпуск, всю бюрократическую машину придется заводить заново: согласовывать перенос с профсоюзом и с начальниками всех уровней и даже, возможно, просить других сотрудников поменять даты их отпусков, чтобы было кому исполнять ваши обязанности.

Перенести даты отпуска в уже утвержденном графике можно по просьбе работника, если он во время отпуска заболел или исполнял государственные обязанности, для которых обычно освобождают от работы, — например, участвовал в судебном процессе в качестве присяжного заседателя. Если работника вовремя не известили о начале отпуска или не выплатили ему отпускные, то отпуск перенесут на другие даты, которые с ним согласуют. Еще мужу могут дать отпуск, пока его жена находится в отпуске по беременности и родам.

ст. 123, 124 ТК РФ

Если работник захочет изменить уже утвержденные даты отпуска на более удобные, руководство пойдет навстречу, только если это не создаст проблемы рабочему процессу. Если смена графика помешает работе организации, руководство имеет право отказать.

Ваши права, если хотите в отпуск

Чем раньше вы обратитесь с просьбой изменить график, тем больше шансов будет у вас на успех. Многое зависит от того, есть ли кем заменить работника на период отпуска, от отношений в коллективе и личности руководителя.

Кратко

Премия — это поощрение за хорошую работу. Премию дают на заранее определенных условиях. Могут не дать, если ваша работа не соответствует этим условиям или если у организации нет денег в фонде оплаты труда. Заставить работодателя платить премию нельзя.

График отпусков долго согласовывается руководителями разных уровней, поэтому его бывает сложно изменить по желанию работника. На первом месте потребности организации в сотрудниках. Если работника есть кем заменить, ему могут пойти навстречу и перенести отпуск, но могут и отказать. Это законно.

Если у вас есть вопрос о личных финансах, дорогих покупках или семейном бюджете, пишите. На самые интересные вопросы ответим в журнале.

Лишение премии работника: когда работодатель вправе

Выбрать журналАктуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложенияАктуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения: учет в сельском хозяйствеБухгалтер Крыма: учет в унитарных предприятияхБухгалтер Крыма: учет в сельском хозяйствеБухгалтер КрымаАптека: бухгалтерский учет и налогообложениеЖилищно-коммунальное хозяйство: бухгалтерский учет и налогообложениеНалог на прибыльНДС: проблемы и решенияОплата труда: бухгалтерский учет и налогообложениеСтроительство: акты и комментарии для бухгалтераСтроительство: бухгалтерский учет и налогообложениеТуристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложениеУпрощенная система налогообложения: бухгалтерский учет и налогообложениеУслуги связи: бухгалтерский учет и налогообложениеОплата труда в государственном (муниципальном) учреждении: бухгалтерский учет и налогообложениеАвтономные учреждения: акты и комментарии для бухгалтераАвтономные учреждения: бухгалтерский учет и налогообложениеБюджетные организации: акты и комментарии для бухгалтераБюджетные организации: бухгалтерский учет и налогообложениеКазенные учреждения: акты и комментарии для бухгалтераКазенные учреждения: бухгалтерский учет и налогообложениеОплата труда в государственном (муниципальном) учреждении: акты и комментарии для бухгалтераОтдел кадров государственного (муниципального) учрежденияРазъяснения органов исполнительной власти по ведению финансово-хозяйственной деятельности в бюджетной сфереРевизии и проверки финансово-хозяйственной деятельности государственных (муниципальных) учрежденийРуководитель автономного учрежденияРуководитель бюджетной организацииСиловые министерства и ведомства: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения здравоохранения: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения культуры и искусства: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения образования: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения физической культуры и спорта: бухгалтерский учет и налогообложение

20192020

НомерЛюбой

Электронная версия

Уменьшаем премию: правила уведомления работников

Существует две точки зрения по вопросу о необходимости уведомления работников не менее чем за два месяца при изменении системы премирования. Автор анализирует обе позиции, рассказывая, как лучше фиксировать премии, чтобы минимизировать риски, в трудовом договоре или локальном нормативном акте.

Ответ на вопрос «нужно ли уведомлять работников за два месяца об изменении системы премирования?» может быть как «да», так и «нет». Все зависит от конкретных обстоятельств. Поэтому на практике работодатели зачастую в нарушение требований законодательства не производят такое уведомление, хотя оно и требуется. А нередко и напротив – уведомляют работников об изменениях тогда, когда делать это нет нужды. Разберемся, в каких ситуациях такое уведомление требуется, а когда – нет.

Трудовое законодательство

Обратимся к ч. 1 и 2 ст. 74 ТК РФ, где сказано о необходимости уведомить работников не менее чем за два месяца.

Фрагмент документа

Статья 74 ТК РФ «Изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда»

В случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника.

О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом…

Применительно к рассматриваемой нами ситуации можно сделать следующие выводы:

если будут меняться условия трудового договора о премировании, то работников необходимо уведомить не менее чем за два месяца;
если условия трудового договора не меняются, а изменение системы премирования происходит лишь путем внесения изменений в Положение о премировании или иной локальный нормативный акт, то и уведомление работников за два месяца не требуется, ведь ТК РФ не содержит положений о необходимости уведомления работников за два месяца о любых изменениях локальных нормативных актов (ст. 8 ТК РФ).

Схема. Когда требуется уведомление

Фиксация премий в трудовом договоре или ЛНА

В связи с этим возникает резонный вопрос: можно ли установить поощрительные выплаты (в том числе премии) не в трудовом договоре, а в локальных нормативных актах? Роструд разъяснил, что это трудовому законодательству противоречить не будет.

Фрагмент документа

Письмо Федеральной службы по труду и занятости от 19.03.2012 № 395-6-1

…1. Согласно ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации к числу обязательных для включения в трудовой договор условий относятся, в частности, условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).

Конкретный размер тарифной ставки или должностного оклада указывается непосредственно в трудовом договоре. Что касается доплат, надбавок и поощрительных выплат, полагающихся работнику, то они могут быть прямо указаны в трудовом договоре либо в нем может быть сделана отсылка к соответствующему локальному нормативному акту или коллективному договору, предусматривающим основания и условия их выплаты. В последнем случае работник должен быть ознакомлен с содержанием локальных нормативных актов и коллективным договором под роспись…

Правила ГЧП по повторному найму сотрудников (FAQ)

Если вы подаете заявку на участие в Программе защиты зарплаты и хотите получить прощение ссуды, вам необходимо сохранить прежнюю численность сотрудников и уровень заработной платы.

Легче сказать, чем сделать, поскольку во многих компаниях есть сложные ситуации с сотрудниками. Вот некоторые из наиболее частых вопросов, которые мы слышали о ГЧП и повторном найме сотрудников.

В марте я уволил своих сотрудников. Могу ли я повторно нанять их на средства ГЧП?

Да! Если вы ранее увольняли своих сотрудников, вы можете снова нанять их за счет средств ГЧП.На самом деле это и есть предполагаемая цель ГЧП.

Если вы восстановите свой счет FTE до 31 декабря, вы имеете право на полное прощение ваших расходов на заработную плату. В противном случае вам нужно будет вернуть часть затрат.

Что произойдет, если я найму обратно только часть своих сотрудников?

Если к 31 декабря вы вернете на работу только некоторых, но не всех своих сотрудников, используя средства ГЧП, вы не сможете получить прощение всей суммы кредита ГЧП. Размер прощения будет уменьшаться пропорционально соотношению между вашей численностью или эквивалентом полной занятости (FTE) в течение прощенного периода и вашего FTE до пандемии.

Допустим, у вас есть три штатных сотрудника, каждый из которых зарабатывает по 3000 долларов в месяц, то есть сумма вашего кредита по ГЧП составляла 22 500 долларов (3000 x 3 x 2,5). В феврале их пришлось уволить из-за COVID-19.

Если вы нанимаете обратно только двух из трех сотрудников, ваша рабочая сила составит 67% (две трети) от вашей первоначальной численности.

В течение 24 недель периода ГЧП вы тратите 36 000 долларов на своих сотрудников, что превышает сумму вашего кредита ГЧП. Вы требуете 22 500 долларов своего кредита в качестве прощения.

Если мы предположим, что вы не имеете права на какие-либо льготы при повторном приеме на работу, когда дело доходит до расчета вашей прощаемой суммы, поскольку ваша рабочая сила меньше, ваша прощенная сумма будет умножена на 0,67. Вы могли бы получить прощение в размере 15 075 долларов.

Что произойдет, если я захочу вернуть всех своих сотрудников, но некоторые отклонят предложение?

Краткий ответ: ничего страшного — это не повлияет на уровень прощения.

Но вы должны соответствовать следующей квалификации:

Вы должны были сделать добросовестное письменное предложение о приеме на работу (по электронной почте или в бумажном виде).
Вы должны были предложить повторный прием на работу с той же зарплатой и количеством часов, что и до увольнения
У вас должна быть документация об отказе сотрудника от предложения (опять же, подойдет электронное письмо или, что еще лучше, письменный документ с подписью сотрудника, подтверждающий, что он отклоняет предложение)

Вы также можете претендовать на освобождение, если любое из этих условий применяется к одному из ваших сотрудников:

Их уволили по делу
Они добровольно ушли в отставку
Они добровольно запросили и получили сокращение их рабочего времени

Обратите внимание, что сотрудники, отклонившие предложения о повторном приеме на работу, могут больше не иметь права на получение пособия по безработице. Как правило, агентства по безработице требуют, чтобы вы регулярно проверяли у них статус вашего заявления о приеме на работу. Если вы сообщите, что отклонили «подходящее» предложение о работе, когда получали пособие по безработице, ваше пособие может быть лишено.

SBA также требует, чтобы вы сообщили об отказе в повторном приеме на работу в службу занятости или занятости вашего штата в течение 30 дней с момента отказа. Процессы того, как это сделать, зависят от штата.

Мои сотрудники собирают EI. Могу ли я их повторно нанять?

Да, средства ГЧП предназначены для поощрения вас, работодателя, к повторному найму любого персонала, который вам, возможно, пришлось уволить из-за первоначальных последствий COVID-19.

Министерство труда США отмечает, что работники не должны отказываться от работы просто потому, что их пособие по безработице превышает сумму, которую они могли бы заработать на работе. Однако, если сотрудник отказывается вернуться на работу после вашего добросовестного предложения о повторном приеме на работу, это не повлияет отрицательно на вашу прощенную сумму при условии сохранения документации. Работодатели могут сообщать о подозрениях в мошенничестве с EI онлайн.

Как только сотрудник получает зарплату, он должен сообщить о своем доходе в Департамент труда штата.Если пособие по безработице и фонд заработной платы получают в один и тот же период времени, служба по трудоустройству произведет соответствующие расчеты, и работника могут попросить вернуть часть или все пособия по безработице.

Мы рекомендуем руководство по часто задаваемым вопросам Департамента помощи по безработице штата Массачусетс для общего обзора типичных ситуаций с EI, которые могут возникнуть у работодателя.

Мой бизнес использует только подрядчиков. Могу ли я нанять их на заработную плату и платить им средствами ГЧП?

Да, возможно.

Сумма вашей ссуды в рамках ГЧП определяется по данным вашей заработной платы за 2019 год (или по чистой прибыли, если вы работаете не по найму). Таким образом, если в 2019 году у вас было три сотрудника, которые зарабатывали 3000 долларов в месяц, вам нужно будет оставить этих трех сотрудников на зарплате с одинаковой зарплатой.

Вы можете нанять своих подрядчиков в качестве сотрудников, но, поскольку они не были в вашей ведомости заработной платы до COVID, у вас может не остаться много средств для оплаты ваших новых сотрудников. Но действующее руководство по прощению не запрещает нанимать новых сотрудников.

Должен ли я повторно нанимать тех же сотрудников? Или я могу оставить свою численность такой же, но с разными людьми?

Судя по выпущенному руководству, вам не нужно повторно нанимать одних и тех же сотрудников. В заявлении SBA о прощении не делается различия между новыми и существующими сотрудниками.

Обратите внимание, что если вам трудно вернуть своих бывших сотрудников на работу, вам не нужно требовать , чтобы привлечь новых сотрудников только для того, чтобы соответствовать вашей численности персонала — SBA предоставило некоторую снисходительность в этом случае.

Могу ли я реструктурировать компенсацию в моем бизнесе? Могу ли я платить себе больше, а моим сотрудникам меньше?

Эта ситуация не регулируется официальными инструкциями Казначейства США. Тем не менее, похоже, что это противоречит духу программы, которая предполагает сохранение уровня штата и заработной платы на том же уровне, что и до COVID. Было бы безопаснее оставить все компенсации, как это было раньше.

Если у вас есть сотрудники, которым в период с 1 января по 31 марта 2020 г. выплачивается менее 75% от их базового оклада или заработной платы, вы увидите уменьшение суммы прощения, если только вы не имеете права на освобождение.

Могу ли я использовать средства ГЧП для выплаты бонусов своим сотрудникам?

Да! SBA наконец разъяснило, что премии, выплачиваемые сотрудникам, включая выплаты за работу в опасных условиях и комиссионные, имеют право на прощение.

Однако бонусная выплата считается одной частью общей компенсации, которая не может превышать среднегодовую ставку в 100 000 долларов (или 15 385 долларов за восьминедельный период, 46 154 доллара за 24-недельный период). Другими словами, если вы уже платите своему сотруднику 100 000 долларов в год, вы не можете добавить к этому бонус и получить прощение.

Могу ли я снова уволить сотрудников, когда у меня закончатся средства ГЧП?

Да. Если по истечении 24 недель покрытие ГЧП финансовое положение вашего бизнеса не улучшилось или средства ГЧП закончились, вы можете отправить сотрудников в отпуск или уволить их, если это необходимо. Сотрудники будут иметь право требовать пособия по безработице.

Дополнительные ресурсы по COVID-19

Какая структура бонусов лучше всего подходит для вашей компании?

Согласно исследованию Payscale, большинство организаций (73%) в настоящее время предоставляют своим сотрудникам некоторую форму переменной оплаты, чтобы компенсировать ценным сотрудникам и мотивировать их работу.

Если вы еще не предлагаете переменную оплату в виде бонусов или не уверены, какая структура бонусов лучше всего подходит для вашей ситуации, мы подготовили для вас несколько рекомендаций на основе опроса американских сотрудников.

Мы опросили более 200 штатных сотрудников, задавая несколько вопросов о том, как они предпочитают структурировать свои бонусы, и вот что мы обнаружили.

5 рекомендаций по структурированию бонусов

Связанные бонусы с индивидуальной эффективностью. Почти две трети работников предпочитают бонусы, привязанные к их индивидуальной производительности, а не бонусы отделов / компаний или бонусы, не связанные с производительностью вообще. [Подробнее]
Избавьтесь от бонусных целей, которые могут попасть или промахнуться. 75% работников предпочитают зарабатывать процент от своего бонуса, основанного на производительности, за достижение определенного процента от своей цели (многоуровневый бонус), а не зарабатывать только свой полный бонус, если они достигли своей полной цели. [Подробнее]
Спросите сотрудников, какой график выплаты бонусов они предпочитают. Результаты были почти поровну распределены между 12 ежемесячными бонусами (53%) и одним годовым бонусом (47%), при условии, что они составляют одинаковую сумму. [Подробнее]
Учитывайте точечные бонусы за особые усилия. 64% работников предпочитают спотовые бонусы другим разовым бонусам, таким как подписные бонусы, реферальные бонусы или бонусы удержания. [Подробнее]
Используйте программное обеспечение для управления структурой бонусов. Создание эффективной структуры бонусов требует усилий нескольких отделов в течение года, программное обеспечение может помочь вам следить за процессом.[Подробнее]

Связанные бонусы с индивидуальной эффективностью

При структурировании повторяющихся бонусов, основанных на результатах, у предприятий обычно есть три варианта, которые следует рассмотреть:

Бонусы на основе индивидуальных результатов.
Бонусы в зависимости от результатов работы отдела или компании.
Бонусы вообще не основаны на результатах (например, фиксированный бонус для всех).

Когда мы спросили работников, какой вариант они предпочитают, фаворит ясен: 65% предпочитают бонус, привязанный к их индивидуальным результатам, а не бонус, основанный на результатах работы группы, или не привязанный к результатам вообще.

С точки зрения сотрудников, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы. Бонус, не зависящий от результатов, гарантирован, но из-за отсутствия стимула к результату выплаты часто бывают относительно небольшими. Это вариант без риска и с низким вознаграждением.

С другой стороны, бонусы, основанные на индивидуальной производительности, могут быть невероятно прибыльными — при условии, что работники могут часто достигать жестких производственных целей. Это высокий риск и высокая награда.

Выплата существенного бонуса в конце года каждому сотруднику в вашем бизнесе, безусловно, может попасть в заголовки газет, но если сотрудники рассчитывают получить такой же бонус независимо от их работы, у них мало стимулов для повышения производительности.Фактически, это могло даже служить отрицательным стимулом, побуждая рабочих делать только самый минимум.

Для повышения мотивации и удержания ваших лучших сотрудников лучше всего назначать бонусы на основе индивидуальных достижений. Этот метод требует больше всего работы, но может помочь программное обеспечение:

Программное обеспечение для управления производительностью может помочь организациям ставить цели и отслеживать эффективность сотрудников в сравнении с этими целями в цифровой среде.
Программное обеспечение для управления компенсациями может согласовывать цели производительности и бюджеты компенсаций для определения оптимальных выплат.
Программа расчета заработной платы может гарантировать, что правильные суммы бонусов попадут на банковские счета, будут удержаны соответствующие налоги и что отдельные статьи будут точно согласованы с главной книгой.

Избавьтесь от случайных бонусов

После того, как вы будете отслеживать индивидуальную производительность и соответственно начислять бонусы, у вас может возникнуть соблазн оставить все «черным или белым», чтобы упростить администрирование: если работники достигают своей цели, они получают свои бонусы. Если они его пропустят, не повезет.

Однако будьте осторожны, такой подход может иметь неприятные последствия. Бонусы на случай попадания или промаха имеют два отрицательных эффекта:

Высокопроизводительные сотрудники, которым больше не над чем работать, сообщат об этом через день после достижения своей цели.
Менее эффективные сотрудники даже не будут пытаться достичь своей цели, если есть риск, что их усилия могут быть напрасными (например, если у продавца есть годовая цель в 300 продаж, зачем работать усерднее и рисковать не получить вознаграждение за 299 продаж?) .

Сотрудникам это тоже не нравится: 75% сотрудников, участвовавших в нашем опросе, предпочитают многоуровневые бонусы за производительность вместо бонусов по принципу «ударил или промахнулся».

Однако по сравнению с результатами того же опроса, проведенного нами в 2017 году, предпочтение многоуровневым бонусам снизилось почти на 10%.

Структура премирования сотрудников, 2017 год

Структура премирования сотрудников, 2019 г.

Вот решение: Установите несколько целей производительности для каждого сотрудника и вознаграждайте их в процентах от их бонуса за достижение определенного процента от цели. Таким образом, вы можете поощрять постоянные усилия среди своих сотрудников, не выглядя несправедливыми.Это небольшое соображение, но его часто упускают из виду.

Спросите сотрудников, какой график выплаты бонусов они предпочитают

Компании не хотят тратить время на то, чтобы планировать выплаты для повторяющихся бонусов. Как правило, есть два варианта: выплачивать своим сотрудникам 12 небольших ежемесячных бонусов или один большой годовой бонус.

В отличие от остальных наших результатов, ответ здесь неопределенный: предполагая, что они составляют одинаковую сумму, 53% работников предпочитают 12 ежемесячных бонусов, а 47% предпочитают один годовой бонус.

При принятии решения о том, каким срокам следовать в вашей организации, лучше всего спросить своих сотрудников, какой график выплат они предпочитают, с помощью случайного опроса.

Если результаты на вашем рабочем месте разделяются аналогичным образом, вам, возможно, придется учитывать другие факторы, такие как тип отрасли или рабочего места. Например, вполне вероятно, что всем отделам продаж потребуются ежемесячные бонусы, а не ежегодные из-за характера работы.

Сотрудники предпочитают спотовые бонусы за особые усилия

Помимо повторяющихся бонусов, разовые бонусы за определенные действия также могут мотивировать сотрудников.Сюда могут входить:

Реферальные бонусы сотрудников
Бонусы за удержание во время слияний и поглощений или в неспокойные периоды
Подписание бонусов при принятии предложения о работе
Спотовые бонусы за особые усилия

Мы спросили сотрудников, какой из этих одноразовых бонусов они предпочли бы, если они могли иметь право только на один. Результат: 64% сказали, что предпочли бы бонус за особые усилия.

Бонусы

Spot часто остаются на усмотрение менеджеров и ограничиваются небольшими суммами от 25 до 500 долларов, но они являются отличным способом вознаградить и отметить особые усилия сотрудников.

С современной системой расчета заработной платы управлять бюджетами спотовых премий и их распределением очень просто. Многие системы позволяют добавлять специальные суммы заработной платы к расчетам заработной платы: например, если сотрудник A получает спотовый бонус в размере 37 долларов, вы можете добавить эту сумму к его зарплате вручную.

Используйте программное обеспечение для управления вашей бонусной структурой

Если есть одна тенденция, которая объединяет наши выводы, так это следующая: работники хотят, чтобы их бонусы были как можно более тесно связаны с их производительностью и их влиянием на бизнес.

Вот несколько ключевых моментов, которые следует помнить при разработке структуры бонуса:

Создание эффективного процесса проверки производительности — приоритет номер один.
Посередине соответствует предпочтениям сотрудников. Попросите сотрудников заполнить случайный опрос, чтобы получить точные сведения о том, какие типы бонусов будут их мотивировать. Затем определите, как вы оцениваете успех и какие ресурсы у вас есть. Это приведет к решению, которое удовлетворит и руководство, и персонал, и сотрудников.
Интегрируйте технологии, чтобы максимизировать коммуникацию и автоматизацию. Присуждение премий по результатам требует усилий нескольких отделов. Интегрируя системы расчета заработной платы, анализа эффективности и даже бухгалтерского учета, вы можете создать непрерывный процесс начисления бонусов с меньшим количеством ошибок и повторяющихся записей.

Хотите приобрести одну или несколько из этих систем? Заполните эту форму, чтобы связаться с одним из наших консультантов по программному обеспечению и получить бесплатную 15-минутную телефонную консультацию, чтобы определить лучшую систему для ваших нужд.

Методология

Чтобы собрать данные для этого исследовательского отчета, в октябре 2019 года мы провели онлайн-опрос 216 американцев. Ответы были получены из случайной выборки населения США. Мы отобрали нашу выборку, чтобы включить только тех респондентов, которые соответствуют указанным критериям. В этом случае респонденты были проверены, чтобы убедиться, что они в настоящее время работают полный рабочий день и что их работодатель предлагает некоторую форму бонусов.

Мы также ссылаемся на данные, собранные в сентябре 2017 года, когда мы провели онлайн-опрос 183 американцев.Ответы поступили от случайной выборки населения США. Мы отобрали нашу выборку, чтобы включить только тех респондентов, которые соответствуют указанным критериям. В этом случае респонденты были проверены, чтобы убедиться, что они в настоящее время работают полный рабочий день и что их работодатель предлагает некоторую форму бонусов.

различных типов бонусных схем для сотрудников

Если вы предложите сотрудникам дополнительную оплату за работу на определенном уровне, они будут чувствовать себя хорошо вознагражденными и будут изо всех сил стараться достичь этого уровня в будущем.

Программы поощрения и вознаграждения сотрудников ценятся во многих компаниях. Их использование снизилось после финансового кризиса 2008 года, но бонусы по-прежнему являются наиболее популярным типом индивидуальных программ, связанных с эффективностью, в Великобритании (CIPD 2015).

Но «бонус» — это широкий термин, который охватывает несколько видов вознаграждений и стимулов для сотрудников. Что подходит вашей организации? Вот что вам нужно знать, если вы думаете о создании или обновлении системы бонусов для сотрудников.

Типы бонусов и схем вознаграждения

Дискреционные и недискреционные бонусы

Как следует из названия, дискреционные бонусы выплачиваются по усмотрению работодателя. Это означает:

Право на получение бонуса не прописано в контрактах сотрудников
Стандарт производительности, необходимый для активации бонуса, и размер выплачиваемого бонуса являются гибкими
Для дискреционных бонусов для создания стимула сотрудники должны доверять они получат премию за хорошую работу

Недискреционные бонусы составляют на основании определенных критериев эффективности .

Право на получение бонуса может быть прописано в трудовом договоре
Сотрудники знают, насколько хорошо они должны работать, чтобы получить свой бонус
По закону вы можете быть обязаны выплачивать бонусы при соблюдении критериев, даже если другие факторы создают нагрузку на финансы

Вознаграждение за достижение или влияние на будущее поведение?

Еще одно ключевое отличие состоит в том, что дискреционные бонусы часто награждают уже достигнутый успех, тогда как недискреционные бонусы часто используются для стимулирования будущих результатов.

Дискреционные бонусы часто выплачиваются в качестве ежегодного вознаграждения сотрудникам после успешного года. Сотрудники чувствуют, что ваша организация вознаграждена и ценится.

Недискреционные бонусы выплачиваются по согласованному графику, когда сотрудники достигают определенной цели. Сотрудники чувствуют дополнительную мотивацию для достижения поставленных вами целей.

Оба типа схем могут помочь поддерживать удержание и привлечение талантов .

Индивидуальные, командные и общекорпоративные бонусы

Бонусы не должны признавать индивидуальную эффективность.

Индивидуальные бонусы могут быть лучшими для стимулирования сотрудников к достижению индивидуальных целей, таких как цели продаж
Командные бонусы могут быть подходящими, когда ваш персонал разделен на команды с определенными целями
В масштабах компании бонусы быть наиболее подходящим для вознаграждения за высокие годовые результаты. Бонусы для всей компании обычно носят дискреционный характер, так как многие факторы могут повлиять на платежеспособность организации.

Денежные и безналичные бонусы

Хотя мы часто думаем, что бонусы выплачиваются наличными, это не обязательно.Безналичные варианты включают:

Ваучеры или предоплаченные карты, которые могут быть выгодными при покупке оптом
Награды для сотрудников, которые признают исключительную индивидуальную производительность и могут сопровождаться наличными или ваучером
Подарки, такие как электронные устройства или предметы роскоши

Какие компании используют схемы бонусов и вознаграждений для сотрудников?

Индивидуальные бонусные схемы наиболее популярны в частных сервисных компаниях (их используют 64%) и производственных и производственных компаниях (55%).В государственном и добровольном секторах их в среднем используют менее половины организаций.

Работодатели гораздо чаще предлагают бонусы руководителям и специалистам (53% получают их), чем другие сотрудники (45%, CIPD 2015).

Критерии реферальных бонусов

Не все агентства решат, что реферальные бонусы им подходят. Однако, когда агентство решит, что оно хочет воспользоваться этим дополнительным инструментом, чтобы помочь найти кандидатов на труднодоступные должности, ему необходимо будет установить политику, в соответствии с которой оно будет предоставлять такие награды.Независимо от того, создает ли агентство официальную награду, специально разработанную и названную для этой цели, или просто устанавливает практику в рамках своей регулярной программы награждения, любое агентство, присуждающее такие награды, должно иметь определенные критерии, которые определяют использование реферальных бонусов. Создавая и реализуя свою программу реферальных бонусов, агентство должно гарантировать, что программа не противоречит и не нарушает какие-либо законы или постановления правительства (5 CFR 451.106). В частности, агентство несет ответственность за обеспечение того, чтобы программа реферальных бонусов не нарушала законодательные требования по информированию широкой общественности о вакансиях; набор из соответствующих источников для поиска рабочей силы из всех слоев общества; и отбор кадров, основанный исключительно на относительных способностях, знаниях и навыках после честного и открытого конкурса, который гарантирует равные возможности для всех кандидатов (5 U.S.C. 2301 (b) (1), 2301 (b) (2), 5 CFR 2.1 (a), 4.2; Руководство по соответствию EEOC, раздел 15).

При разработке критериев агентства должны решить следующие вопросы:

ВОЗ: Какие сотрудники могут получать или не получать реферальный бонус
ЧТО: В какой форме должна быть награда и какого размера она должна быть
КАК: Когда сотрудник получит награду? Выдавать сразу или частями
КОГДА: Что должно произойти, прежде чем сотрудник получит награду? Каким конкретным требованиям, если таковые имеются, должен соответствовать новый сотрудник
ГДЕ: Где вы отслеживаете, кто сделал переход и все ли критерии соблюдены

В следующей таблице приведены примеры практики реферальных бонусов.Эти примеры взяты из исследования реальной практики награждения как в частном, так и в государственном секторах. Они предназначены для того, чтобы дать агентствам представление о том, что делается в этой области и как могут выглядеть такие программы. Агентства могут принять один из этих подходов, использовать различные комбинации различных перечисленных практик или разработать новый подход, если они не выходят за рамки гибкости, разрешенной статутом о наградах, и соблюдают все другие применимые законы и правила.

Кто	Что	Как	Когда	Где
Все сотрудники ИСКЛЮЧАЯ: Персонал Набор руководителей Органы, назначающие замещаемые должности	Cash; до $ 500 Для уникальных специализированных навыков дефицита	Две выплаты: половина при приеме на работу и половина в конце указанного периода времени.	Первый платеж производится, когда новый сотрудник выходит на работу. Остаток после успешного завершения сотрудником указанного периода времени.	Сотрудник заполняет соответствующую форму HR. Когда кандидат нанят и явится на работу, HR предоставляет назначающему органу форму реферального бонуса, которую необходимо заполнить и направить в HR и платежную ведомость для обработки. Когда новый сотрудник завершает указанный период времени, HR уведомляет направляющего сотрудника и его / ее руководителя и обрабатывает второй платеж.
Все сотрудники ИСКЛЮЧАЯ: Рекрутеры и персонал Руководители и менеджеры своих подразделений	Оплачиваемое время предоставляется в три этапа: 1. Полдня для подачи направления 2. 1 день , если кандидат принят на работу 3. 2 дня после того, как новый сотрудник проработает 6 месяцев	Премию можно погасить только после выхода на работу нового сотрудника.	После приема кандидата на работу у сотрудника может пройти до 1,5 дней (этапы 1 и 2). Сотрудник получает остальные 2 дня (этап 3) после 6-месячного юбилея.	Сотрудник отправляет реферальную карту или электронное письмо в HR. Отдел кадров проверяет, подавал ли кандидат заявку на вакансию, и утверждает часть А предоставления реферального отпуска. Отдел кадров уведомляет сотрудника, если кандидат выбран, и сообщает руководителю сотрудника и ведомству по заработной плате о предоставлении временного отпуска продолжительностью 1,5 дня. HR уведомляет сотрудника, руководителя и фонд заработной платы о дополнительном 2-дневном вознаграждении, если новый сотрудник успешно отработал 6 месяцев.
Все сотрудники ИСКЛЮЧАЯ: Персонал отдела кадров и подбора персонала Руководители своей команды Управленческий персонал в собственном отделении	Cash; 1000 долларов США (на основе половины задокументированных средних затрат на набор успешного сотрудника)	Не ранее чем через 6 месяцев после приема на работу направленного лица.	Кандидат должен быть принят на работу и успешно проработать 6 месяцев.	Рефералы отслеживаются в HR с помощью таблиц. Сотрудник отправляет справочную информацию в HR. Сотрудник получает благодарственную карточку за направление. HR хранит направление, отслеживает заявителя и обрабатывает бонус после 6 месяцев успешной работы, уведомляя фонд заработной платы для осуществления платежа.
Все сотрудники ИСКЛЮЧАЯ: Набор персонала HR Персонал Руководители и руководители	Cash; $ 1500 Только позиции на бирже в течение указанного периода времени (половина стоимости основана на задокументированных исторических данных)	Не ранее чем через 90 дней после приема на работу рекомендованного лица.	Кандидат должен быть принят на постоянную постоянную должность и успешно пройти 90-дневный вводный период.	Сотрудник отправляет направление в HR, заполнив бланк направления сотрудника, взятый из внутренней сети. Сотрудник получает благодарность. Если направленное лицо подает заявку на работу и его наняли, HR уведомляет сотрудника, что направленное лицо было нанято. HR отслеживает новых сотрудников и обрабатывает бонусы после успешного завершения 90-дневного периода.
Все сотрудники ИСКЛЮЧАЯ: Сотрудники, вовлеченные в процесс найма Сотрудники вне местного офиса	Наличные. 50 $ за 1-го реферала 100 долларов за 2-ю 150 долларов за 3-ю 200 $ за 4-го и любых дополнительных рефералов Используется только с определенными сезонными позициями.	Выплачено в конце финансового года.	Новый сотрудник должен успешно проработать не менее 4 месяцев или до перевода в нерабочий статус.	Назначенные лица заполняют реферальную карту, которая хранится в файле HR. В конце финансового года HR проверяет эти файлы по спискам, чтобы увидеть, какие назначенные лица соответствовали требованиям по времени, и обрабатывает единую совокупную выплату реферального бонуса для направляющего сотрудника.

В начало

для мотивации сотрудников, предоставления неожиданного бонуса (или штрафа)

iStock
В фильме 1992 года « Гленгарри Глен Росс » руководитель, которого играет Алек Болдуин, представляет уникальную схему мотивации троим неудачливым продавцам недвижимости. Он говорит им, что будет новый конкурс, чтобы увидеть, кто принесет больше всего продаж. «Первый приз — Cadillac Eldorado, — говорит он. «Второй приз — набор ножей для стейка.Третий приз — вы уволены ».
Это может показаться крайним способом мотивации сотрудников (и, конечно же, в фильме он явно проваливается). Но компании все время проводят так называемые турниры, основанные на относительной производительности, чтобы стимулировать работников, говорит Сюзанна Галлани, доцент отдела бухгалтерского учета и управления Гарвардской школы бизнеса.
Однако, насколько эти системы стимулируют сотрудников, может зависеть от того, насколько честными сотрудники их воспринимают.
«Мы склонны приписывать благоприятные результаты нашим собственным способностям, но когда что-то идет не так, мы пытаемся найти другие причины, чтобы объяснить это», — говорит Галлани.
Какие награды мотивируют работников?
В новом рабочем документе, написанном с докторантом Вэй Цай, «Субъективность в турнирах: неявные вознаграждения и штрафы в последующей деятельности», она обнаруживает, что эти представления могут иметь гораздо большее отношение к мотивации сотрудников, чем к реальным последствиям, которые они получают.
Мотивация важна в бизнесе по одной причине: в контракте между работодателем и сотрудником просто невозможно указать, как роли сотрудников должны будут расширяться, чтобы соответствовать любым непредвиденным обстоятельствам.
«Может быть, эпидемия гриппа и всем нужно работать сверхурочно, или есть экзогенный рост спроса», — говорит Галлани. «Так много осталось неписаного».
По этой причине работодатели полагаются на мотивацию сотрудников выходить за рамки контракта и делать то, что в интересах организации.
«Если вы чувствуете, что вам дают немного больше, чем вы думали, что заработаете, тогда вы склонны делать все возможное, чтобы восстановить этот баланс»
Стимулирующие механизмы для мотивации сотрудников могут принимать разные формы, будь то материальное вознаграждение или наказание, сравнение репутации одного сотрудника с репутацией другого или давление со стороны коллег работать от имени более широкой группы.Все эти формы стимулов влияют на индивидуальные решения, которые основываются на ожиданиях будущих результатов.
«Мы делаем выбор, предвидя последствия этого выбора», — говорит Галлани. «Если я буду усердно работать, я получу премию или большее уважение со стороны своих коллег или просто подтверждение того, что я хороший сотрудник, поэтому я буду делать выбор, демонстрируя высокий уровень усилий».
В некоторых случаях турнирные поощрения структурированы таким образом, что когда одни сотрудники выигрывают, другие терпят поражение.«Кривая жизнеспособности» General Electric, например, делала сотрудников из 20 процентов лучших сотрудников правом на повышение и продвижение по службе, в то время как те, кто входили в нижние 10 процентов, рисковали быть пониженными в должности или уволенными. Такие отрасли, как инвестиционный банкинг, консалтинг и научные круги, обычно включают системы «вверх и вниз», в которых сотрудники либо продвигаются по службе, либо увольняются. Хотя эти системы предназначены для стимулирования тяжелой работы и повышения производительности, они также создают потенциальные риски.
Определение победителей и проигравших в турнирной системе вознаграждения редко основывается на чисто объективных показателях, таких как количество сотрудников по продажам или количество произведенных ими единиц продукции.«Объективные показатели эффективности не принимают во внимание, сломалась ли машина или кто-то все еще осваивает эту работу», — объясняет Галлани.
Чтобы компенсировать это, менеджеры часто добавляют элемент субъективности в конкуренцию, чтобы сравнять баллы, принимая во внимание факторы, которые могут быть вне контроля сотрудников, или непредвиденные обстоятельства, которые нельзя было предвидеть в момент подписания контракта сотрудником. Хотя субъективность может повысить точность оценки эффективности, она также может быть подвержена предвзятости.«Может быть, вам не нравится этот работник, поэтому вы сознательно или бессознательно настроены против него», — говорит Галлани.
Независимо от того, существует эта предвзятость или нет, естественная склонность людей искать виноватых часто заставляет сотрудников полагать , что предубеждение существует. Галлани и Цай решили проверить влияние этих представлений на реальном сценарии с участием анонимной китайской компании, которая занимается печатными процессами.
Компания, которую Кай нашла, когда она была дома в Китае на зимних каникулах, использует турнирную схему вознаграждений для отделов, где каждый оценивается по 100-балльной системе.Каждый месяц наиболее эффективный отдел получает премию, а отдел с худшей производительностью получает сокращение заработной платы. Определение того, получили ли отделы премию или сокращение заработной платы, зависит от объективного рейтинга в балльной системе, а также от субъективной оценки топ-менеджеров.
«Дело не только в том, кто получит награду или наказание, но и в том, кто этого ожидал»
Что делает компанию идеальной для исследований, так это то, что она публикует объективные ежемесячные оценки для каждого отдела вместе с фактическими победителями и проигравшими.Таким образом, отделы могут видеть любое расхождение между объективными и субъективными результатами, что случается примерно в 50% случаев. В тех случаях, когда сотрудники думали, что они будут вознаграждены, но не получили, Галлани и Кай называли это «скрытым наказанием», в то время как в противоположном случае, когда сотрудники думали, что их накажут, но не получили, они назвали это «скрытым наказанием». награда.»
Они обнаружили, что когда сотрудники получали вознаграждение — фактическое или подразумеваемое, — впоследствии они, как правило, становились более продуктивными.В случае неявных вознаграждений Галлани предполагает, что дополнительные усилия связаны с принципом взаимности. «Если вы чувствуете, что вам дают немного больше, чем вы думали, что заработаете, тогда вы, как правило, делаете все возможное, чтобы восстановить этот баланс», — говорит она.
С другой стороны, те сотрудники, которые были наказаны или не получили ожидаемого вознаграждения, как правило, менее продуктивны.
Восприятие дороже денег
Удивительно, но Галлани и Кай обнаружили, что повышение или отставание производительности в ответ на фактическое вознаграждение или наказание было недолговечным по сравнению с эффектами от неявных последствий.(Хотя они не могли точно сказать , насколько намного дольше длились эффекты, они сравнивают это с разницей между краткосрочным и среднесрочным эффектом.)
Другими словами, ощущение получения непредвиденного бонуса или штрафа было более мотивирующим для сотрудников, чем фактическое получение заработанного бонуса или штрафа — возможно, потому, что они интерпретировали это как результат предвзятого отношения к ним со стороны начальства или против него.
«Дело не только в том, кто получит награду или наказание, — говорит Галлани, — а в том, кто этого ожидал.”
В конечном счете, такие схемы мотивации в турнирном стиле могут быть игрой с нулевой суммой, как обнаружили Галлани и Кай, с повышенной продуктивностью победителей и снижением продуктивности проигравших, компенсируя друг друга, создавая статистически незначительный общий эффект.
Результаты исследования актуальны для практики, поскольку они указывают на побочные эффекты схем оценки результатов турниров, которые могут подорвать эффективность систем мотивации. В частности, это исследование показывает, что эффекты вознаграждений и наказаний имеют самые разные последствия, которые влияют не только на получателей вознаграждений и наказаний, но и на их коллег, говорит Галлани.
Кроме того, это исследование показывает, что рабочих мотивирует не только перспектива получения вознаграждения или наказания, но и методология, с помощью которой назначаются вознаграждения и наказания.
Связанное чтение:
Как демотивировать ваших лучших сотрудников
Сила обычных практик
Оттачивайте свои навыки: мотивация
Что вы думаете об этом исследовании?
Что больше всего мотивирует сотрудников работать лучше всего? Поделитесь своими мыслями ниже.
Как определить годовые бонусы новых сотрудников
16 января 2012 г.
Скорее всего, вам недавно была поручена работа по определению (или, по крайней мере, помощи в определении), какими должны быть премии ваших сотрудников в конце года. Со своими постоянными сотрудниками у вас были некоторые исторические практики, а также, надеюсь, всеобъемлющий анализ эффективности, на который вы можете положиться. Но что вы делаете с сотрудниками, которые не работали в компании целый год, включая тех, кто пришел в компанию совсем недавно? Хотя жестких правил не существует, вот несколько подходов, над которыми вы можете подумать.
Удача розыгрыша. Некоторые компании придерживаются твердой политики, согласно которой сотрудники, не проработавшие в компании по крайней мере полный год (или некоторую другую произвольную дату прекращения), не имеют права на получение премии в конце года. Это удача, так сказать, когда сотрудник начинает работу в компании. Это, безусловно, правильный выбор для бизнеса, который может показаться желательным в наши дни, когда бюджеты ограничены. Но это может дорого обойтись, особенно если у вас есть несколько выдающихся новых сотрудников, которых не признают в то время, когда это делают все остальные.
Категории. Вы можете разделить своих новых сотрудников на категории. Например, сотрудники, проработавшие с вами менее трех месяцев, могут получить небольшую единовременную премию, скажем, 100 долларов. Сотрудники, проработавшие с вами от трех до шести месяцев, могут получить единовременную выплату немного большего размера. Сотрудники, работающие с вами от шести до девяти месяцев, могут получить еще немного большую сумму. А сотрудники, проработавшие с вами от девяти до 12 месяцев, могут иметь право на полную премию по тем же параметрам, что и все ваши долгосрочные сотрудники.
Я лично был в паре компаний, с которыми я начал работать незадолго до праздников, и получил такой небольшой единовременный бонус, и я должен сказать, что это имело значение. Хотя я этого не ожидал, я определенно оценил это. И даже больше, чем деньги, я был благодарен за признание и признание моего вклада. С точки зрения бизнеса, эти небольшие расходы окупились, а затем частично окупились за счет создания атмосферы признательности сотрудников с самого начала.
Узнайте больше о нашем программном обеспечении для компенсаций
ПОЛУЧИТЬ ДЕМО
Пропорционально. При пропорциональном распределении вы используете те же параметры, что и для ваших постоянных сотрудников, но корректируете премию в зависимости от количества месяцев, в течение которых сотрудник был с вами. Например, если сотрудник, проработавший в компании более года, будет иметь право на пятипроцентную премию, то новый сотрудник на той же должности, проработавший в компании шесть месяцев, будет иметь право на получение 2.5-процентный бонус (полгода = половина бонуса).
Конечно, вы должны иметь в виду, что за последний год вы могли нанять кого-то, кто явно не работает, и в этом случае я рекомендую вам обратиться к правилу номер один в качестве компенсации: не награждайте плохого исполнителя !
Будьте последовательны
Имейте в виду, что какой бы вариант вы ни выбрали, его следует использовать повсеместно — если вы решите пойти одним маршрутом с одним сотрудником, а другим — с другим, вы можете понести ответственность.Прежде всего, ваша практика бонусов должна соответствовать стратегии вознаграждения компании, а также общей бизнес-стратегии. И, наконец, в конце концов, убедитесь, что вы придерживаетесь бюджета. Если вы не можете уложиться в выделенный бюджет, вы рискуете, что ваш финансовый директор полностью сократит бонусную программу.
С уважением,
Мелисса Куэйд
Консультант по компенсациям
PayScale, Inc.
Больше от PayScale
Как ответить на запрос о повышении ставки
Сдвиг сигнала о росте заработной платы в 4 квартале 2011 г.

Снижение премии работнику: когда законно, а когда противоречит ТК РФ, каков порядок процедуры?