Сокращение штата порядок действий: Онлайн Инспекция — Увольнение работника по инициативе работодателя в связи с сокращением численности или штата работников

Сокращение штата порядок действий: Онлайн Инспекция — Увольнение работника по инициативе работодателя в связи с сокращением численности или штата работников

За время декрета должность сократили

Случается так, что за время отпуска по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком должность работника сократили. Разберемся, как в этом случае действовать работодателю, чтобы не нарушить закон и права сотрудницы.

Трудовым законодательством установлен запрет на увольнение женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, а также работников, находящихся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет (далее — отпуск по беременности и родам и отпуск по уходу за ребенком).

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске*(1).

На период отпуска по уходу за ребенком за работником сохраняется место работы (должность)*(2).
Таким образом, работодатель не имеет права не только уволить по сокращению штата работника, находящегося в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком, но и сократить должность такого работника.

Заметки на полях. При сокращении численности или штата организации работодатель не имеет права сократить должность работника, находящегося в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет без письменного согласия работника.

Что делать, если должности находящихся в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком работников подлежат сокращению? Как соблюсти интересы работодателя и не нарушить закон?

Порядок сокращения должности

Уволить работника, находящегося в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком, на основании сокращения численности или штата организации*(3) нельзя. Что же делать, если в организации идет сокращение?

Установленная законом процедура сокращения численности (штата) работников предусматривает обязательное уведомление работников о предстоящем сокращении должности и увольнении не менее чем за два месяца до увольнения, сообщение о предстоящем увольнении выборному органу первичной профсоюзной организации, в службу занятости.

При этом закон не устанавливает ограничений по максимальному сроку уведомления работников.
Вместе с тем суды по-разному разрешают вопрос о допустимости заблаговременного уведомления работника о предстоящем увольнении по сокращению штата.

Так, одни суды признают законным увольнение работника по прекращении отпуска по уходу за ребенком и достижении ребенком возраста трех лет с учетом заранее дважды направленного работнику уведомления: за два года и за два месяца до увольнения*(4).

Другие же настаивают, что сообщение о предстоящем увольнении относится к начавшейся процедуре увольнения в связи с сокращением штатов, однако такое сообщение не может быть сделано в период временной нетрудоспособности, в период отпуска, в период отпуска по уходу за ребенком, а также женщинам, имеющим детей в возрасте до трех лет*(5).

Поэтому, принимая решение о моменте уведомления работника о сокращении его должности после достижения ребенком возраста трех лет, работодателю необходимо учитывать отсутствие единообразия судебной практики по данному вопросу.

Вместе с тем, учитывая требования закона о недопустимости расторжения трудового договора по сокращению штата с женщиной, имеющей ребенка в возрасте до трех лет*(6), гарантии сохранения за ней должности на период отпуска и право женщины вернуться на работу после окончания отпуска, наиболее правильным будет осуществление увольнения работника в связи с сокращением должности спустя два месяца после возвращения его на работу по достижении ребенком возраста трех лет и получении им уведомления о предстоящем увольнении.

Таким образом, в момент начала осуществления мероприятий по сокращению штата работника, находящегося в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком, можно уведомить о сокращении должности по достижении его ребенком возраста трех лет. При этом обязательно необходимо предложить имеющиеся вакантные должности. Такое уведомление должно быть вручено работнику обязательно под роспись.

Возможно несколько вариантов развития событий. После получения уведомления о сокращении должности работник может игнорировать предложение о занятии вакантных должностей или согласиться занять другую должность.

Если работник согласился занять вакантную должность, необходимо составить дополнительное соглашение к трудовому договору об изменении условий трудового договора: наименования должности работника, условий оплаты труда и прочее, а также внести в трудовую книжку запись о переводе на другую работу (должность) у прежнего работодателя. После окончания отпуска работник приступает к работе по новой должности.

Заметки на полях. При сокращении должности работодатель должен предложить работнице перевод на работу по другой должности по окончании отпуска по беременности и родам или отпуска по уходу за ребенком. Данный перевод осуществляется только с письменного согласия работника. При этом к трудовому договору обязательно оформляется дополнительное соглашение.

Если работник не согласился перейти на одну из предложенных должностей, принудить его к этому нельзя. Мы рекомендуем в день выхода работника из отпуска уведомить его под роспись о сокращении его должности через два месяца и предложить имеющиеся на этот момент у работодателя вакантные должности.

Обратите внимание: отказ работника от предложенных вакансий лучше получить в письменной форме, особенно если работнику предлагается только одна вакансия. Так как в случае спора отсутствие доказательств отказа работника от предложенных должностей суд может расценить как подтверждение согласия работника занять предложенную должность*(7).

Заметки на полях. Отказ работника от предложенных вакансий необходимо оформить в письменной форме. Так как в случае спора отсутствие доказательств отказа сотрудника от предложенных должностей суд может расценить как подтверждение согласия работника занять предложенную должность.

Нужно иметь в виду, что работник, находящийся в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком, может не проживать по известному работодателю адресу или не получать корреспонденцию. Поэтому, если вручить под роспись уведомление такому работнику не удалось, процедуру уведомления о сокращении должности следует отложить до выхода сотрудника на работу. В день выхода на работу после окончания отпуска по уходу за ребенком сотрудника следует уведомить о предстоящем через два месяца увольнении в связи с сокращением должности. При этом обязательно предложить имеющиеся на данный момент вакансии. Если работник не изъявит согласия на увольнение до истечения срока предупреждения об увольнении, на следующие два месяца работодатель обязан обеспечить вышедшего из отпуска сотрудника работой по его трудовой функции (должности).

Стоит отметить, что все установленные законом в отношении работника, находящегося в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком, гарантии распространяются как на основных работников, так и работников по совместительству*(8).

Перевод работника на другую должность

Часто работодатели исключают из штатного расписания должности, занимаемые работниками, находящимися в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком, считая, что если работника не уволили, то требования закона соблюдены. Такой подход является ошибочным и может привести не только к конфликту с работником, когда он выйдет на работу по окончании отпуска, но и повлечь административную ответственность должностных лиц за нарушение законодательства о труде*(9).

Работники имеют право вернуться к работе на прежних условиях, досрочно прервав отпуск, или по достижении ребенком возраста трех лет. Это означает, что место работы, должность, условия оплаты и прочие условия трудового договора должны остаться прежними и не могут быть изменены работодателем в одностороннем порядке.

Иногда в практике встречается мнение о том, что в случае если должность работника была сокращена в период его нахождения в отпуске по беременности и родам или по уходу за ребенком, то после выхода сотрудника на работу ему может быть предложен перевод на другую должность на основании статьи 74 Трудового кодекса (по инициативе работодателя в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора). При этом, если сотрудник отказывается работать в новых условиях, он может быть уволен. А причиной увольнения в данной ситуации будет отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора*(10).

Мы не можем согласиться с данной точкой зрения.

Согласно части 1 статьи 74 Трудового кодекса допускается изменение определенных сторонами условий трудового договора по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника.

Трудовая функция — работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работы*(11).

Таким образом, если работник не согласен с предложением работодателя продолжить работу по другой должности (выполнять другую трудовую функцию) после окончания отпуска по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком, уволить такого работника на основании отказа от продолжения работы*(12) нельзя. Такое увольнение будет признано судом незаконным.

Как мы указывали выше, в случае сокращения должности работника работодатель может предложить работнику перевод на работу по другой должности по окончании отпуска по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком. Такой перевод возможен только с письменного согласия работника с оформлением дополнительного соглашения к трудовому договору*(13). При этом новая работа не должна быть противопоказана работнику по состоянию здоровья.

Реорганизация

По общему правилу, смена собственника имущества организации, изменение ее подведомственности (подчиненности), реорганизация (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) не могут являться основанием для расторжения трудового договора с работниками организации*(14). То есть, условия трудового договора с работником остаются прежними, несмотря на то, что изменился собственник имущества или произошла реорганизация.

Закон не требует уведомлять работников о реорганизации. Однако мы рекомендуем ставить работников в известность о предстоящей реорганизации либо смене собственника имущества организации, поскольку работники имеют право отказаться от продолжения работы у нового собственника имущества либо в реорганизованной организации. Чтобы иметь возможность реализовать свое право, работники должны быть проинформированы об изменениях. При этом часто изменяется наименование работодателя, что должно быть отражено как в трудовой книжке работника, так и в трудовом договоре.

Работники, находящиеся в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком, также должны быть проинформированы о предстоящих изменениях.

Реорганизация компании, смена собственника ее имущества не влекут прекращения выплаты либо изменения размера назначенных пособий, трудовых договоров с работниками либо изменения их условий (кроме наименования работодателя).

Для случаев смены собственника организации прямо установлено, что сокращение численности или штата работников допускается только после государственной регистрации перехода права собственности*(15).
При реорганизации либо изменении ее подведомственности всегда имеется правопреемник ее обязательств, в том числе по отношению к работникам.

Реорганизация путем присоединения означает, что одна организация присоединяется к другой. При этом с момента государственной регистрации прекращения деятельности присоединившейся организации все ее работники становятся работниками присоединившей организации. Записи об изменении наименования работодателя в связи с реорганизацией в форме присоединения вносятся в трудовые книжки таких работников.

С работниками подписываются дополнительные соглашения к трудовым договорам об изменении наименования работодателя. Только с этого момента могут начаться процедуры по изменению организационной структуры организации, в том числе по сокращению штата, с соблюдением установленного законом порядка. При этом должности работников, находящихся в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком, не могут быть сокращены, и такие работники не могут быть уволены на основании сокращения численности или штата организации*(16). Без их письменного согласия они не могут быть переведены на другие должности.
В случае слияния нескольких организаций в одну работники, находящиеся в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком, становятся работниками вновь образованной организации. Их должности не могут быть исключены из нового штатного расписания такой организации.

В случае выделения из организации одной или нескольких организаций работники, находящиеся в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком, не могут быть переведены в штат новой организации без их письменного согласия, их должности не могут быть изменены работодателем в одностороннем порядке.
Таким образом, осуществляя мероприятия по сокращению численности или штата организации, работодатель не может сократить должность работника, находящегося в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет без письменного согласия работника.

Если работник согласен занять другую должность, с ним заключается дополнительное соглашение к трудовому договору об изменении должности (трудовой функции).

Если работник не дал своего письменного согласия на занятие предложенной ему вакантной должности, после прекращения отпуска по уходу за ребенком по достижении последним возраста трех лет работника следует уведомить о предстоящем через два месяца увольнении по сокращению штата. Ему также необходимо предложить имеющиеся вакансии, соблюсти другие установленные законом для осуществления сокращения численности или штата работников процедуры.

*(1) ч. 6 ст. 81 ТК РФ

*(2) ч. 4 ст. 256 ТК РФ

*(3) п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ

*(4) определение Ростовского областного суда от 14.06.2012 N 33-6680

*(5) Судебная коллегия Саратовского областного суда в кассационном определении от 20.10.2011 N 33-5406

*(6) ч. 4 ст. 261 ТК РФ

*(7) определение Санкт-Петербургского городского суда от 15.02.2012 N 33-2190/2012

*(8) определение Нижегородского областного суда от 07.12.2010 N 33-10721

*(10) п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ

*(12) п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ

*(13) ст. 72, ч. 1 ст. 72.1 ТК РФ

*(15) ч. 4 ст. 75 ТК РФ

*(16) п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ

Порядок действий работодателя в случае сокращения работников

В соответствии с п. 1 части первой ст. 40 Кодекса Законов о Труде Украины (КЗоТ) трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, а также срочный трудовой договор к окончанию срока его действия могут быть разорваны собственником или уполномоченным им органом в случае сокращения численности или штата работников.

В случае принятия решения работодателем о сокращении численности или штата работников законодательством о труде Украины установлены определенные процедурные обязательства, которые работодатель должен соблюдать при увольнении работников.

1. Обращение в профсоюзы о проведении консультаций по вопросам сокращения численности или штата работников.

Согласно ст. 494 КЗоТ и ст. 22 Закона Украины «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» работодатель не позднее, чем три месяца до намечаемых увольнений по причинам экономического,  технологического, структурного или аналогичного характера  или в связи с ликвидацией,  реорганизацией,  изменением формы собственности предприятия,  учреждения,  организации должен предоставить первичным профсоюзным организациям информацию о мерах по увольнению работников и провести с ними консультации, включая  информацию о  причинах следующих увольнений, количестве и категорие работников,  которых это может касаться, о сроках проведения увольнений,  а  также  провести консультации с профсоюзами о мероприятиях по предотвращению увольнений  или  по сокращению их  количества  до минимума или смягчению неблагоприятных последствий любых увольнений.

2. Определение преимущественного права на оставление на работе в случае сокращения численности работников.

На основании изменений, предложенных в штатном расписании, определяются конкретные работники, подлежащие увольнению. При определении работников,  подлежащих увольнению, необходимо учитывать преобладающее право на оставление на работе, предоставляемое работникам с более высокой квалификацией и производительностью труда, которое определено ст. 42 КЗоТ.

При определении преимущественного права на оставление на работе также нужно учитывать льготные категории граждан, увольнение которых по инициативе работодателя запрещено, а именно согласно ст. 184 КЗоТ увольнение беременных женщин и женщин,  имеющих детей возрастом до трех лет (до шести лет — часть шестая ст. 179), одиноких матерей при наличии ребенка возрастом до четырнадцати лет или ребенка-инвалида по инициативе владельца или уполномоченного им органа не допускается, кроме случаев полной ликвидации предприятия, учреждения, организации, когда допускается увольнение с обязательным трудоустройством.

3. Предупреждение работников о возможном сокращении численности или штата работников и предложение другой работы.

В соответствии с требованиями ст. 492 КЗоТ об увольнении в связи с сокращением численности или штата на предприятии в учреждении, организации работников предупреждают не позднее чем за два месяца.

Одновременно с предупреждением об увольнении работодатель предлагает работникам другую работу на том же предприятии — конечно, если такая есть.

В первую очередь предлагается работа по соответствующей специальности, а если такой работы нет, — другая работа (как вакантная должность,  отвечающая квалификации работника, так и вакантная должность, предусматривающая выполнение работы более низкой квалификации или с низшим уровнем оплаты труда), которую работник может выполнять с учетом состояния здоровья.

С предложением о переведении работодатель должен обращаться к работнику не только при предупреждении о следующем увольнении, но и в течение всего срока предупреждения, если на предприятии появляются новые вакансии (например, при увольнении работников других категорий).

При отсутствии работы по соответствующей профессии или специальности, а также в случае отказа работника от переведения на другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации работник, на свое усмотрение, обращается за помощью в государственную службу занятости или трудоустраивается самостоятельно.

4. Сообщение Государственной службы занятости Украины о запланированном массовом увольнении.

Частью третьей ст. 492 КЗоТ определено, что в случае если увольнение является массовым в соответствии со ст. 48 Закона Украины «О занятости населения», владелец или уполномоченный им орган доводит до сведения государственной службы занятости о запланированном увольнении работников.

В сответствии со ст. 48, п. 4 части третьей ст. 50 Закона Украины «О занятости населения» работодатели обязаны своевременно и в полном объеме в порядке, утвержденном центральным органом исполнительной власти,  реализующего государственную политику в сфере занятости населения и трудовой миграции, по согласованию с центральным органом исполнительной власти по обеспечению реализации государственной политики в области статистики, подавать территориальным органам центрального органа исполнительной власти, реализующей государственную политику в сфере занятости населения и трудовой миграции, информацию о: запланированном массовом увольнении работников в связи с изменениями в организации производства и труда, в том числе ликвидацией, реорганизацией или перепрофилированием предприятий, учреждений, организаций, сокращением численности или штата работников предприятия, учреждения, организации независимо от формы собственности, вида деятельности и хозяйствования за два месяца до увольнения.

Приказом Министерства социальной политики Украины от  31.05.2013 г. № 317 утвержден Порядок представления формы отчетности № 4-ПН «Информация о запланированном массовом увольнении работников в связи с изменениями в организации производства и труда», согласно которому указанная форма заполняется предприятиями, учреждениями и организациями в случае запланированного массового увольнения работников в связи с изменениями в организации производства и труда, в том числе ликвидацией, реорганизацией или перепрофилированием предприятий, учреждений и организаций, сокращением численности или штата работников предприятия, учреждения и организации независимо от формы собственности, вида деятельности и хозяйствования. Информация подается предприятиями, учреждениями, организациями не позже двух месяцев до увольнения работников к территориальному органу Государственной службы занятости Украины в городах Киеве и Севастополе, районах, городах, районах в городах (далее — территориальный орган) по месту регистрации в качестве плательщика единого взноса на общеобязательное государственное социальное страхование.

5. Обращение к первичной профсоюзной организации (профсоюзному представители) о сокращении численности или штата работников.

Статьей 43 КЗоТ определено, что разрыв трудового договора на основаниях, предусмотренных п. 1 части первой (кроме случая ликвидации предприятия, учреждения, организации)  ст. 40  этого Кодекса, может быть осуществлен лишь по предварительному согласию выборного органа (профсоюзного представителя), первичной профсоюзной организации, членом которой является работник.

Важно, чтобы  профсоюзы  соблюдали пятнадцатидневный срок рассмотрения представления работодателя, как это предусмотрено частью первой ст. 39 Закона Украины «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности». Необходимо также соблюдать требования указанной статьи и части 5 ст. 43 КЗоТ, которыми установлено, что профсоюзный орган сообщает владельцу или уполномоченному им органу о принятом решении в письменной форме в трехдневный срок после его принятия. При пропуске этого срока считается, что профсоюзный орган дал согласие на разрыв трудового договора (часть пятая ст. 43 КЗоТ).

6. Увольнение работника, выдача ему трудовой книжки и проведение расчета.

Увольнение работников должно осуществляться не раньше окончания двухмесячного предупредительного срока.

При наличии согласия работника (заявления о сокращении срока предупреждения)  его увольнение согласно п. 1 ст. 40 КЗоТ Украины до окончания двухмесячного срока является правомерным. Иное  толкование обозначает ограничение установленных с. 43 Конституции Украины прав предупрежденного об увольнении работника, который нашел новое место работы, а также о свободном выборе работы и запрете использования принудительного труда.

В день увольнения работнику выдается надлежащим образом оформленная трудовая книжка и копия приказа об увольнении (ст. 47 КЗоТ).

В соответствии со ст. 44 КЗоТ при прекращении трудового договора согласно п. 1  части первой ст. 40 КЗоТ работнику выплачивается выходное пособие в размере не меньше среднего месячного заработка.

При увольнении работника выплата всех сумм, причитающихся ему от предприятия, учреждения, организации (в том числе денежной компенсации за все неиспользованные им дни ежегодного отпуска согласно ст. 38 КЗоТ Украины и выходного пособия согласно ст.  44 КЗоТ), осуществляется в день увольнения согласно ст. 116 КЗоТ.

Государственная служба Украины по вопросам труда

Увольнение по инициативе работодателя: гарантии и компенсации

Не секрет, что вопросы, связанные с увольнениями работников, всегда вызывают наибольшее количество трудовых споров, а с точки зрения Конституции РФ и Трудового кодекса РФ, увольнение работника считается ограничением его права на труд и может быть произведено только в соответствии с действующим законодательством.

Проблема порядка и особенностей расторжения трудового договора по инициативе работодателя — более чем существенна и актуальна, поскольку в каждом конкретном случае расторжение договора подразумевает прекращение трудовых отношений, трудовой деятельности, а, следовательно, и невозможность продолжения получения работником заработной платы, что влечет за собой изменение финансового благополучия работника и членов его семьи.

Расторжение трудового договора по инициативе работодателя означает увольнение работника по любому основанию из предусмотренных в ст. 81 ТК РФ, без учета его мнения и желания, в одностороннем порядке по воле работодателя.

В зависимости от наличия или отсутствия вины работника различают: основания расторжения трудового договора по инициативе работодателя не связанные с виновными действиями работника и основания, связанные с виновными действиями работника.

К основаниям расторжения трудового договора по инициативе работодателя не связанными с виновными действиями работника относятся: ликвидация организации или прекращение деятельности индивидуального предпринимателя, сокращение численности или штата работников; несоответствие занимаемой должности, смена собственника имущества организации.

К основаниям расторжения трудового договора по инициативе работодателя, связанным с виновными действиями работника относятся: неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей, совершение работником виновных действий, которые дают основание для утраты к нему доверия со стороны работодателя, совершение аморального проступка, принятие руководителем организации необоснованного решения, предоставление подложных документов при трудоустройстве.

Действующим законодательством установлены определенные гарантии и компенсации работникам при расторжении трудового договора по инициативе работодателя.

Согласно статье 164 ТК РФ гарантии — это средства, способы и условия, с помощью которых должно обеспечиваться реальное осуществление предоставляемых работникам прав в области социально-трудовых отношений. Компенсации — это денежные выплаты, которые устанавливаются в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предоставляемых федеральным законом обязанностей.

Гарантии, служат для реализации работниками своих трудовых прав и могут носить как нематериальный, так и материальный характер. К первым из них нужно отнести, например, обеспечение работодателем трудоустройства работников на вакантные должности по медицинским показаниям, при высвобождении работников по сокращению численности или штата работников.

Ко вторым относятся: компенсация за неиспользованный отпуск при увольнении, выплата работнику дополнительной компенсации в размере среднего заработка работника при увольнении вследствие ликвидации предприятия, сохранение за работником месячного заработка на период трудоустройства и т.д.

В общем случае, за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем не допускается увольнение работника по инициативе работодателя в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске. В этом случае уволить работника, который временно нетрудоспособен или находится в отпуске и подлежит увольнению в связи с сокращением численности или штата, можно только после его выхода на работу.

Не допускается в соответствии со ст. 261 ТК РФ расторжение трудового договора по инициативе работодателя с беременными женщинами, за исключением случаев ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем.

Часть 2 ст. 82 ТК РФ регламентирует, что увольнение работников, являющихся членами профсоюза, по основаниям, предусмотренными трудовым законодательством, a именно: сокращение штата или численности работников организации, индивидуального предпринимателя; неоднократное неисполнение работником без уважительной причины трудовых обязанностей, при наличии у него дисциплинарных взысканий; несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации, должно производиться с учетом мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации в соответствии со ст. 373 ТК РФ.

Дополнительные гарантии также установлены членам избирательных комиссий с правом решающего голоса, с правом совещательного голоса в период избирательной кампании. Указанные сотрудники могут быть уволены до окончания срока своих полномочий только в случае грубого нарушения трудовых обязанностей.

Работодатель в соответствии со ст. 261 ТК РФ не вправе расторгнуть трудовой договор с:

— женщинами, имеющими детей в возрасте до 3 лет;

— одинокими матерями, воспитывающими ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет;

— другими лицами, воспитывающими указанных детей без матери;

во всех случаях, кроме: неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание; однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей; ликвидации организации; в связи с утратой доверия стороны работодателя; совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка; однократного грубого нарушения руководителем организации, его заместителями своих трудовых обязанностей; представления работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора; применение, в том числе однократное, методов воспитания, связанных с физическим и (или) психическим насилием над личностью обучающегося, воспитанника.

Гарантия сохранения места работы (должности) за работником, направленным в служебную командировку, заключается в том, что согласно действующему законодательству в период нахождения работника в командировке он не может быть уволен по инициативе работодателя, за исключением случая ликвидации организации.

В общем случае для всех категорий граждан увольнение по сокращению штата (численности работников) допускается, в случае невозможности перевода работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу, как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учетом состояния его здоровья.

Трудовой кодекс преимущественное право на оставление на работе предоставляет работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией, а также определенным категориям работников в соответствии со статьей 179 Трудового кодекса РФ, например, лицам, в семье которых отсутствуют другие работники с самостоятельным заработком; работникам, получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание и др.

Не зависимо от оснований увольнения, днем прекращения трудового договора считается последний день работы работника, за исключением тех случаев, когда работник фактически не работал, но за ним в соответствии с Трудовым кодексом или иным федеральным законом сохранялось место работы.

Работодатель обязан в день прекращения трудового договора выдать работнику трудовую книжку, произвести выплату всех сумм, причитающихся работнику от работодателя, в день увольнения работника. Если работник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы должны быть выплачены не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования о расчете. Работодатель также обязан в соответствии с письменным заявлением работника выдать ему заверенные надлежащим образом копии документов, связанных с работой, а также справку о сумме заработка за два календарных года, предшествующих году прекращения работы.

Часто работодатель нарушает процедуру расторжения трудового договора, что приводит к незаконному увольнению и как следствие восстановление работника на прежней должности. Например, работодатель увольняет работника за однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей в соответствии с пп. «а», п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, то есть за прогул. Работодатель составляет акт об отсутствии работника на рабочем месте в течение рабочего дня и на следующий день, поскольку работник не появился на работе, не позвонил по телефону и не объяснил причину своего отсутствия, издает приказ об увольнении. Работник, выйдя на работу и предоставив работодателю листок нетрудоспособности «вдруг» узнаёт о том, что его уже уволили.

Какие же нарушения допустил работодатель? Во-первых, расторжение трудового договора в соответствии с п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ является мерой дисциплинарного взыскания. По общим правилам, прежде чем применять к работнику дисциплинарное взыскание, требуется получить с него письменное объяснение, которое представляется в течение двух рабочих дней. В данном случае работодатель не направил работнику письмо с просьбой объяснить причину своего отсутствия на рабочем месте, а также не предоставил работнику время на дачу объяснений.

Во-вторых, увольнение работника по инициативе работодателя произошло в период его временной нетрудоспособности, что категорически запрещено действующим трудовым законодательством.

Руководство по сокращению штата для пожилых людей | MYMOVE

Большинство пожилых людей знают, что наступит день, когда им придется сокращать штат, чтобы упростить свой образ жизни, сократить расходы, стать ближе к внукам или удовлетворить медицинские потребности.

Это зачастую стрессовый и тяжелый процесс — как эмоционально, так и физически. Но это не должно быть ошеломляющим. Вот несколько советов от MYMOVE, которые помогут упростить сокращение.

Советы, которые помогут облегчить сокращение штатов в дальнейшей жизни

1.Начни рано.

Дайте себе достаточно времени для этого процесса, потому что он неизбежно займет больше времени, чем вы ожидаете. Не торопитесь и не пытайтесь перебрать весь дом за один день или выходные. От пары недель до месяца — более реалистичный график. Снимайте по одной комнате и делайте перерывы на протяжении всего времени.

«Изучите каждый пункт один за другим», — говорит Элисон Керо, генеральный директор ACK Organizing в Бруклине. «Важно уделить все, чем вы владеете, хотя бы на секунду или две.Это также поможет вам разработать отличную систему принятия решений, потому что вы учитесь сосредотачиваться, а затем выбирать ».

Если вы не торопитесь, сокращение штатов будет для вас гораздо менее стрессовым.

2. Начните с малого.

Вероятно, вы уже хотите избавиться от вещей на кухне или в гараже, но не ныряйте в такую ​​большую комнату в самом начале. У вас есть годы, над которыми нужно разбираться. Начните с области, в которой мало эмоциональной привязанности.Прачечная или бельевой шкаф — хорошие варианты.

Поймите ваши потребности. Если вы переезжаете в дом с двумя спальнями, четырех комплектов простыней должно хватить. Остальные могут уйти.

«Гаражи / чердаки / подвалы известны тем, что это самые сложные помещения, — говорит Дебра Блю из Blue Moon Estate Sales. «Эти комнаты, как правило, собирают все старые хобби, коробки, старые праздничные украшения и беспорядок. Они также известны как довольно неудобные места. Летом слишком жарко, зимой слишком холодно, а весной может быть слишком влажно.”

3. Удалите комнаты, которых у вас не будет в новом доме.

Если вы переезжаете в квартиру или дом в городе, у вас может не быть гаража или офисного помещения. Почти все в этих помещениях нужно будет продать, подарить, выбросить или переместить в другие комнаты. Эти области также могут быть хорошими предметами для консигнации или гаражных продаж; красивая офисная мебель и садовый инвентарь дороже старых диванов или матрасов.

«Организуйте наоборот», — предлагает Джейми Новак, автор книги «Keep This Toss That.«Часто предлагают выбрать то, что вам не нужно, а остальное упаковать. Попробуйте обратное — соберите хранителей. То, что осталось, можно посмотреть, и большей частью можно поделиться или пожертвовать ».

4. Избавьтесь от дубликатов.

Вы обнаружите, что это особенно актуально на вашей кухне. У вас есть две или три лопатки и черпаки, пара негабаритных кастрюль и четыре противня для печенья разного размера. Пришло время убрать беспорядок. Если вы опасаетесь отдавать вторую сковороду, потому что используете ее каждое Рождество (но не в другое время в течение года), подумайте о том, чтобы отдать ее ребенку или внуку, которые могут принести ее на праздник и забрать домой. когда они уходят.

5. Делайте только стопки типа «да» или «нет» — никаких Maybes.

Когда вы переживаете годы, связанные с вещами, некоторые вещи будут задевать вам сердце, и вы будете испытывать искушение сделать третью кучу вещей, чтобы сохранить, если у вас есть место. Не поддавайтесь на это. В итоге вы получите стопку «Может быть», которая больше, чем любой из двух других. Когда это происходит, вы действительно не продвинулись в сортировке, просто переместили ее через комнату.

Внимательно изучайте каждый предмет, который вы берете.Если вы используете его регулярно, сохраните его. Но пора что-то отпустить, если оно пролежало в шкафу или на полке год или больше.

«Если ты уже им не пользовался или тебе он не нравился, зачем тебе собирать его и отправлять в следующий дом?» — говорит Хейзел Торнтон из Нью-Мексико из организации «За жизнь». «Я знаю, это звучит глупо, но люди делают это постоянно. Переезд тоже не из дешевых; вы действительно хотите доплачивать, чтобы перевезти вещи, которые вам даже не нужны? Не обманывайте себя, говоря себе, что разберетесь с этим в следующем пункте назначения.Нет, не поймешь.

6. Творчески сокращайте коллекции.

Может быть трудно избавиться от коллекции фарфоровых кукол или снежных шаров, которую целую жизнь хранят в вашем отпуске, но они будут занимать много места или в конечном итоге будут храниться в коробке, где вы их никогда не увидите.

Вместо этого выберите пару и сделайте фотографии остальных в высоком разрешении, а затем сделайте из них фотоальбом, который можно разместить на журнальном столике или мантии. Вы и гости сможете насладиться ими без лишнего шума.Существуют также технические инструменты или веб-сайты, такие как Fotobridge.com, которые преобразуют эти коробки с фотонегативами в цифровые.

7. Не бойтесь продавать вещи сами.

С Craigslist, Ebay, многочисленными приложениями для смартфонов, уличными распродажами и множеством консигнационных магазинов продажа ваших вещей никогда не была такой простой. Вы, вероятно, не заработаете кучу денег на большинстве товаров, поэтому подумайте, сколько времени вы хотите потратить.

Ярды обычно продаются быстрее, но товары не продаются по такой цене.У Craigslist есть свои недостатки, но у вас будет гораздо более широкая аудитория, и вы, вероятно, сможете получить больше за свои материалы. Консигнация — хороший вариант для элитной мебели, сумок и других аксессуаров; цены приемлемые, и иногда вам подберут тяжелую мебель.

Если у вас нет компьютера, возможно, вам помогут внуки. Но если все это звучит как нечто большее, чем вы хотите иметь дело, лучшим выбором может быть найм фирмы для проведения распродажи недвижимости.

8.Как можно раньше подумайте о подарках из наследия.

Есть ли в вашем фойе старинные часы, которые вы планируете однажды оставить своему сыну? Может быть, коллекция фарфора, которую обожает ваша внучка? Если в завещании есть какие-то реликвии или предметы, которые вы планируете оставить своей семье, подумайте о том, чтобы подарить их сейчас.

У этого есть два преимущества: вы избавитесь от вещей, которые нам мешают, и теперь вы сможете наслаждаться тем, что дарите их своим близким. Пока вы занимаетесь этим, выясните, есть ли какие-то вещи, которые нужны вашим детям, о которых вы не знаете — вы можете найти простой способ сделать их счастливыми и облегчить вашу ношу.

9. Дайте время вспомнить.

Пока вы занимаетесь уборкой и сортировкой, иногда вам захочется перестать опустошать детские спальни и просто просматривать рисунки детского сада, футбольные трофеи и некогда ценные игрушки. Можно сделать паузу и позволить ностальгии ненадолго взять верх. Поплачьте, если вам нужно, или перейдите в другую комнату и вернитесь. Вот почему вы начали рано — просто не позволяйте этому помешать вам в конце концов выполнить работу.

«Я всегда спрашиваю своих клиентов, какие чувства вызывает у них под рукой», — говорит Морган Овенс из Haven Home в Лос-Анджелесе. «Если это вызывает какие-либо негативные чувства, отпустите. Если это приносит счастье, конечно, остается! Идея здесь в том, чтобы быть окруженным только тем, что вам абсолютно нравится. Разве это не отличная цель? »

10. Используйте это как шанс связать.

Пригласите детей и внуков на выходные. Поговорите с детьми о том, где вы купили свои любимые безделушки.Расскажите им о семейных реликвиях. Позвольте им помочь собрать вещи, задать вопросы и провести с вами время. Получите помощь в размещении товаров для продажи в Интернете.

Это может быть еще один момент, когда ваша семья разделяет вместе в доме, который вы любили, прежде чем вы начнете создавать эти воспоминания вместе в своем следующем доме. Помните, что для тех воспоминаний важна ваша семья, а не то, что вас окружает.

Движение после упаковки

Теперь, когда вы уменьшили размер своего имущества, как вы собираетесь двигаться? Вам нужно иметь в виду ответ с самого начала процесса сокращения.

Собираетесь ли вы собрать членов семьи, чтобы они помогли упаковать и водить движущийся грузовик? Или вы заплатите за транспортную компанию с полным спектром услуг, чтобы упаковать, отправить и распаковать ваши вещи? Возможно, что-то среднее, с вариантом мобильного хранилища, в котором вы упаковываете контейнер, а затем складская компания выполняет доставку?

Для пожилых людей часто есть другой вариант. По всей стране появляется все больше компаний, известных как старшие менеджеры по переездам, которые специально обслуживают пожилых людей, переезжающих — либо в небольшие дома, либо в сообщества пожилых людей или медсестер.Обычно они делают столько, сколько вы хотите, от упаковки и переезда до уборки дома и продажи недвижимости.

Есть сотни старших специалистов по переезду. В своем годовом отчете за 2015–16 годы Национальная ассоциация старших менеджеров по переездам сообщила о членстве почти 1000 компаний.

«Сейчас в большинстве сообществ есть старшие специалисты по переездам», — говорит Сара Гебер, тренер по переходу пожилых людей в LifeEncore. «Это люди, обученные помогать на каждом этапе пути, от выбора нового места жительства до уменьшения размера, транспортировки туда и обратно и т. Д.Как правило, они очень разумны по стоимости и окупаются. Большинство брокеров по недвижимости знают таких профессионалов, как и поверенные по недвижимости и финансовые консультанты ».

Важно помнить об этих вариантах при сокращении штата, поскольку это может изменить ваше мнение о том, сохранять или продавать определенные товары. Если вы перемещаете все самостоятельно, шкаф для посуды весом 300 фунтов может лучше подойти для консигнационного магазина, чтобы избежать хлопот и риска травм. Если вы платите за полный комплекс услуг, вы можете быть более склонны оставить его себе, но знайте, что такие тяжелые предметы увеличивают цену.

Вы также должны быть начеку для потенциальных мошенников. Это довольно редко, но есть компании, которые пообещают одну привлекательную цену за переезд с полным спектром услуг, а затем, когда все ваши вещи будут упакованы в грузовик, они потребуют больше денег, удерживая ваши вещи в заложниках. Изучите и используйте компании, которые приходят с рекомендациями от семьи и друзей.

Если вы не определились с выбором наиболее подходящего типа переезда, позвольте MYMOVE помочь вам сравнить варианты переезда.

Как справиться с эмоциональными последствиями сокращения

Неизбежно, что большинство людей будет немного бороться с ностальгией, когда они достигнут точки, когда пора сокращать штат. Гебер из LifeEncore поговорил с MYMOVE о том, как выжить в это трудное время наилучшим образом.

«Изменения доставляют всем тяжело, но чем старше мы становимся, тем больше мы привыкаем к нашему окружению и нашим« вещам », даже если все это угрожает нас задушить», — говорит она.

Она говорит, что многие эти негативные чувства возникают как из-за печали, так и из-за страха, поэтому она рекомендует сократить штат как можно раньше, когда легче приспособиться к новой среде.

Многие сообщества пожилых людей позволяют потенциальным жителям провести несколько ночей на территории, чтобы получить представление о том, каково это жить. Воспользуйтесь этим, если можете. «Вы должны быть уверены, что найдете то, что вам нужно», — говорит Гебер.

И пусть вас не расстраивают опасения.

«Ожидание новой среды» может помочь облегчить переход, — говорит Гебер. Сосредоточьтесь на положительных моментах и ​​оцените, насколько проще будет жизнь с меньшим количеством поверхностей для пыли, комнат для пылесоса или полотенец для мытья.

Ваше сокращение не должно вызывать стресса, грусти или страха. Сохраняйте позитивный настрой и наслаждайтесь более простой жизнью в новом месте с меньшим беспорядком.

HR-СТРАТЕГИЙ, КОТОРЫЕ МОГУТ ВЫВОДИТЬ ОТНОСИТЕЛЬНО МАЙОФФ, СВЯЗАННЫХ С УМЕНЬШЕНИЕМ

Хотя невозможно полностью избежать боли, связанной с увольнениями из-за сокращения штата, ее можно смягчить. Например, прогнозирование продолжительности и глубины отраслевого спада может определенно помочь руководителю подготовить и внедрить методы управления персоналом, которые, в свою очередь, помогут как сотрудникам, так и фирмам адаптироваться к трудным временам.Этот автор обсуждает некоторые ответы, которые, как известно, были эффективными.

Сокращение штатов было широко распространенной управленческой практикой в ​​течение последних трех десятилетий. На протяжении многих лет стандартная реакция фирмы на финансовые трудности заключалась в сокращении штата. Хотя существует множество свидетельств того, что деятельность по сокращению штата редко приносит ожидаемые выгоды, существует также отрезвляющее понимание того, что сокращенные фирмы вынуждены иметь дело с человеческими, социальными и социальными последствиями сокращения, также известными как вторичные последствия.Исследования ясно показывают, что человеческие последствия увольнений дорого обходятся и особенно разрушительны для отдельных людей, их семей и целых сообществ. Хотя сокращения персонала не всегда можно избежать, существуют веские причины, по которым увольнения, связанные с сокращением штата, тем не менее, должны рассматриваться как инструмент управления в крайнем случае.

Во время экономического спада компания должна тщательно рассмотреть свои возможности и оценить осуществимость и применимость альтернатив сокращения затрат, прежде чем принимать решение об увольнениях.Несмотря на то, что было опубликовано значительное количество исследовательских статей, в которых обсуждаются альтернативы сокращению штатов, нет концептуального понимания увольнений, связанных с сокращением штатов, поскольку они относятся к фактическим этапам сокращения затрат фирмы. Действительно, для организации крайне важно учитывать концепцию снижения затрат и осознавать конкретный этап снижения затрат, который характеризует текущее положение бизнеса и среду компании. Таким образом, фирме необходимо определить ожидаемую продолжительность экономического спада.Для того, чтобы добиться успеха, исполнительный менеджер должен точно знать, где находится фирма на этапе сокращения затрат. Стадия сокращения затрат фирмы по определению относится к временным рамкам, которые требуются компании для успешного сокращения операционных расходов.

Цель этой статьи — представить методологию, которая позволяет компаниям минимизировать, откладывать или даже избегать увольнений, связанных с сокращением штата. Для этого в исследовании представлена ​​и обсуждается структура этапов сокращения затрат фирмы в сочетании с творческими современными методами управления персоналом (HR), которые обычно применяют фирмы.Этот документ основан на работе Вернона (2003) и Джорджа (2004) по трем этапам снижения затрат: краткосрочному, среднему и долгосрочному этапам. Базовая структура этапов снижения затрат изображена на Рисунке 1.

Рисунок 1: Схема этапов снижения затрат

Источник: адаптировано из Вернона (2003) и Джорджа (2004)

Этапы снижения затрат

Схема, изображенная на Рисунке 1, состоит из трех этапов, связанных с временными рамками.Каждая команда требует нескольких внутренних корректировок затрат, которые привели к появлению различных кадровых практик, связанных с этапом:

Этап первый: корректировка краткосрочных затрат

Согласно Вернону (2003), первая стадия схемы сокращения затрат представляет собой краткосрочные корректировки затрат в ответ на кратковременное снижение деловой активности. Скорее всего, на этой ранней стадии фирма прибегает к незначительным умеренным мерам по снижению затрат. Эти предварительные корректировки должны позволить фирме избежать увольнений и вынужденных сокращений, связанных с сокращением штата, и вернуться к нормальной деловой активности в течение четырех-шести месяцев.Фирма переживает этот этап из-за неожиданного падения продаж и снижения прогноза продаж. Для него характерны краткосрочные корректировки расходов с целью предотвращения среднесрочного спада или более длительного, долгосрочного спада. Немедленное признание временной ошибки в бизнесе и решительное участие в предварительных методах сокращения затрат должны позволить фирме сосредоточить свои операции на экономически чувствительном режиме для быстрого восстановления.

Вероятность успеха краткосрочных корректировок затрат зависит от ряда факторов.Во-первых, высшее руководство должно уметь четко сформулировать, почему необходимы меры по корректировке затрат и краткие временные рамки стратегии. Способность руководителей донести мысль о том, что реализация предварительных мер по снижению затрат в настоящее время предотвратит увольнения в будущем, имеет решающее значение. Во-вторых, роль директора по персоналу заключается в том, чтобы оперативно доводить до сведения всех сотрудников решения, принятые исполнительным советом, и эффективно применять методы сокращения затрат.В-третьих, гибкость сотрудников, позволяющая фирме изменять структуру затрат, увеличивает шансы на успех запланированных изменений затрат. В общем, способность фирмы преодолеть спад деловой активности на первом этапе будет зависеть от способности организации реагировать на новую среду путем немедленного изменения расходов.

Кадровые практики для краткосрочной корректировки затрат

Существует несколько методов управления персоналом, которые компании могут использовать, чтобы добиться предварительного сокращения затрат.Вот некоторые из наиболее популярных подходов:

1. Замораживание найма
   Замораживание найма представляет собой мягкую форму сокращения штата и сокращает затраты на рабочую силу в краткосрочной перспективе. Некоторые фирмы продолжают нанимать новых сотрудников, одновременно сокращая рабочие места. Хотя такая практика может иметь смысл с точки зрения снабжения фирмы ключевым персоналом, она также имеет тенденцию сбивать с толку остальную часть персонала. В своей последней попытке бороться с ростом цен на авиационное топливо и ослаблением U.S.conom, American Airlines немедленно заморозила найм управленческого и вспомогательного персонала (Maxon, 2008).
2. Обязательный отпуск
   Внедрение обязательного отпуска включает требование к сотрудникам использовать накопленные дни отпуска или обязательное использование людьми определенного количества дней отпуска без сохранения заработной платы в течение определенного периода времени. Хотя сотрудники могут не захотеть, чтобы им говорили, когда и как использовать свои права, они, тем не менее, оценят подтвержденную гарантию занятости.Chrysler LLC в настоящее время планирует закрыть свои операции в США в масштабах всей компании в течение недель с 7 по 14 июля 2008 г. с намерением повысить эффективность автопроизводителя и повысить производительность (Govreau, 2008).
3. Сокращенная рабочая неделя
   Фирмы иногда прибегают к сокращенной рабочей неделе. Это может привести к сокращению количества часов с 40 до 35 или менее и, таким образом, к сокращению краткосрочных расходов на заработную плату. Хотя большинство сотрудников ценят возможность проводить больше времени со своими семьями, они не всегда могут приветствовать сокращение зарплаты.Кроме того, сотрудники могут обнаружить, что необходимо выполнить тот же объем работы, хотя они тратят на нее меньше времени. Nucor Steel Corporation в Южной Каролине в течение 35 лет избегала увольнений, сокращая до двух и трех рабочих дней в неделю для своих сотрудников во время спадов (Джордж, 2004). Недавно рабочие на заводе автомобильных запчастей Сент-Томас в Великобритании проголосовали за сокращение своей рабочей недели, а не за постоянный уход 200 сотрудников (De Bono, 2008).
4. Сокращение заработной платы за сверхурочную работу
   Сокращение или отмена оплаты сверхурочной работы для сотрудников может быть эффективным методом сокращения операционных расходов в краткосрочной перспективе.Фирмы могут принять решение об отмене повсеместного увольнения (т.е. всех сотрудников) или могут ограничить сокращение только выбранными категориями (например, лица, не являющиеся руководителями, рабочие или наемные работники и т. Д.). В 2004 году автомобильные фирмы, такие как Visteon Corporation, General Motors и Ford, на неопределенный срок сократили оплату сверхурочных для большинства сотрудников (Dybis & Garsten, 2004).
5. Снижение заработной платы
   Снижение заработной платы было стандартной практикой для фирм, испытывающих неожиданное финансовое давление.В то время как сокращение заработной платы может смягчить финансовые проблемы в краткосрочной перспективе, продолжительное сокращение заработной платы может повлиять на моральный дух и лояльность сотрудников. Кроме того, хотя сокращение заработной платы в масштабах компании может предотвратить увольнения, существует явный риск того, что наиболее успешным сотрудникам будет предложено уйти к конкурентам, предлагающим более высокую компенсацию. В 2006 году компания White Electronics Designs снизила заработную плату на 5 процентов для штатных сотрудников и на 10 процентов для руководителей. Почасовые рабочие остались нетронутыми. В 2006 году несколько менеджеров Intel согласились временно сократить зарплату на 100%, чтобы избежать увольнений.До этого Intel объявила, что планирует сократить 10 000 сотрудников, в том числе 1 000 менеджеров (Paul, 2006).
6. Временное отключение объекта
   Временное отключение объекта происходит, когда рабочее место закрывается на определенный период времени, в то время как некоторые административные функции все еще выполняются. Прекращение работы позволяет сотрудникам получить выходной, не используя дни отпуска. В то время как общий объем производства компании снижается, фирма может добиться значительной экономии затрат, избегая увольнений.В 2008 году Aleris International остановила прокатный стан в Вирджинии, чтобы привести производство в соответствие со спросом. Производство для клиентов было прекращено и переведено на другие предприятия в Соединенных Штатах. (Алерис, 2008).
7. Обращение к сотрудникам с предложениями по снижению затрат
   Сотрудники ценят возможность оказать положительное влияние на свое рабочее место и окружающую среду. Фирмы часто запрашивают идеи снижения затрат у сотрудников, которые часто творчески подходят к разработке решений по снижению затрат.Такая практика управления персоналом оказалась наиболее эффективной, когда сотрудники могут вносить предложения на ранних этапах сокращения затрат (Vernon, 2003). В компании Martin Heyman Associates в США всех профессиональных консультантов по строительству поощряют вносить предложения по снижению затрат. К сожалению, многие руководители до сих пор не осознают, что сотрудники являются лучшим источником идей по снижению затрат, поскольку работники на работе имеют первостепенное значение для выявления и распознавания потерь (Yorke, 2005).

Очевидно, что существует множество методов и возможностей управления персоналом, которые компании могут использовать для сокращения краткосрочных расходов.В то время как одни фирмы выступили с довольно креативными идеями, другие в первую очередь прибегли к корпоративным увольнениям.

Второй этап: корректировка средней стоимости

Согласно Вернону (2003), второй этап схемы сокращения затрат представляет собой среднесрочные корректировки затрат в ответ на спад деловой активности, превышающий шесть месяцев. Эти вторичные корректировки сокращения затрат часто сигнализируются расширенными общекорпоративными или отраслевыми прогнозами снижения продаж.При правильном распознавании и исполнении, фирма может перейти к корректировке затрат на среднем уровне и, таким образом, предотвратить долгосрочные увольнения и деятельность по принудительному сокращению штатов. Постоянным группам необходимо признать, что могут потребоваться более глубокие стратегии сокращения затрат, чтобы предотвратить увольнения, связанные с сокращением штатов. Исполнительное руководство и директор по персоналу должны уметь сформулировать основную цель и задачи корректировки расходов для всего персонала. Это должно гарантировать заинтересованность и приверженность сотрудников.Применение практики управления персоналом на этом этапе потенциально может изменить рабочую среду сотрудников. Таким образом, отдел кадров будет играть решающую роль в проведении и передаче этих практик.

Кадровые практики для корректировки средних затрат

Фирмы обычно применяют несколько кадровых практик, чтобы сократить вторичные затраты:

1. Расширенные сокращения заработной платы
   Продление сокращений заработной платы может быть методом выбора, если экономический спад превышает 6 месяцев.Хотя продолжительное сокращение заработной платы может негативно повлиять на приверженность и моральный дух сотрудников, защитники подчеркивают, что сотрудники предпочли бы временный меньший доход, а не постоянное исчезновение своих рабочих мест. Как и в случае краткосрочного сокращения заработной платы, существует риск того, что высокоэффективные люди будут поощряться к поиску возможностей трудоустройства за пределами страны. Фирмы обычно творчески подходят к изменению вариантов переменной оплаты труда. Например, в то время как некоторые фирмы уравновешивают пониженную заработную плату, распределяя ежегодные выплаты в течение 12 месяцев, другие заменяют переменные денежные выплаты акциями.Американская компания 415 Production предложила общее сокращение заработной платы на 5% или четырехдневную рабочую неделю, что отражает соответствующее снижение оплаты труда ее сотрудников (Morss, 2008).
2. Добровольные творческие отпуска
   Добровольные творческие отпуска, также называемые отпусками, позволяют наемным работникам брать добровольные отпуска на определенный период времени. Компании могут предлагать творческий отпуск со значительно сниженной оплатой или вообще без оплаты. Большинство фирм продолжают предоставлять льготы во время творческого отпуска. Стажировки позволяют фирмам сократить среднесрочные расходы и выступают в качестве мощного метода предотвращения увольнений, связанных с сокращением штатов.Хотя сотрудники могут почувствовать мотивацию и вдохнуть новую жизнь в свое возвращение, эксперты по персоналу отмечают, что среднесрочные и долгосрочные творческие отпуска могут привести к тому, что сотрудники потеряют свое лидерство и вернутся с устаревшими навыками. Интересно, что есть данные, свидетельствующие о том, что фирмы предлагают щедрые творческие отпуска во время экономического роста, в то время как компании воздерживаются от этой практики управления персоналом в тяжелые финансовые периоды (Vernon, 2003). В 2001 году консалтинговая фирма Accenture объявила, что 800 сотрудников имеют право на специальный добровольный творческий отпуск, а 600 сотрудников будут уволены безвозвратно (Тауб, 2001).В 2001 году одно из подразделений компании «Сименс», «Информационно-коммуникационная мобильная связь», предложило своим немецким сотрудникам годичный «перерыв» с пониженной оплатой без полного сокращения рабочих мест (Perera, 2001). Таким образом, Siemens удалось сократить расходы, не теряя высокопроизводительных сотрудников в трудные для экономики времена.
3. Кредитование сотрудников
   Кредитование сотрудников — это современная кадровая практика, при которой текущий работодатель, кредитная фирма, ссужает сотрудника другой фирме работодателя на определенный период времени, продолжая выплачивать зарплату и предоставлять льготы.Фирма-заемщик, которая может быть конкурентом, в свою очередь возмещает кредитной компании часть или всю заработную плату. Хотя кредитование сотрудников может значительно снизить средние расходы кредитной фирмы, некоторые сотрудники могут не захотеть работать на стороннюю организацию. Существует также риск того, что фирма-заемщик может решить нанять сотрудника на постоянной основе по истечении установленного по контракту периода. Как следствие, кредитная фирма потеряет критически важную базу знаний. Компания Texas Instruments предоставляла вендорам сотрудников по персоналу на срок до 8 месяцев с намерением вернуть их на свои прежние рабочие места в конце этого периода.Поставщик возместил Texas Instruments заработную плату их сотрудников в течение периода кредита и согласился не предлагать им постоянную работу (Morss, 2008).
4. Стимулы к выходу из компании
   Этот вариант влечет за собой предложение сотрудникам стимулов покинуть фирму в виде необязательного выходного пособия или досрочного выхода на пенсию. Эта стратегия позволяет фирмам лучше ориентироваться на рабочие места и подразделения, поскольку она признает сотрудников за их услуги и помогает удерживать оставшихся сотрудников. В то же время стимулы к уходу могут быть дорогостоящими и могут создать у оставшейся рабочей силы в будущем менталитет о правах на получение пособий (George, 2004).В 2007 году аутсорсинговая компания E.D.S. (Electronic Data Systems) предложила дополнительные пенсионные пособия 12000 сотрудников в США, если они захотят выйти на пенсию раньше срока (EDS, 2007).

Таким образом, руководителям компаний и директорам по персоналу необходимо найти инновационные способы сокращения среднесрочных расходов. К сожалению, как и на первом этапе, слишком многие фирмы прибегают к увольнениям по умолчанию.

Этап третий: корректировка долгосрочных затрат

Согласно Вернону (2003), третий этап схемы сокращения затрат представляет собой долгосрочные корректировки, которые необходимы, если фирма переживает длительный спад деловой активности, превышающий 12 месяцев и более.Этот этап можно определить по продолжительному снижению текущего и прогнозируемого потребительского спроса и / или чрезвычайно нестабильным экономическим условиям. Эта третья стадия обычно требует расширенных долгосрочных корректировок расходов со стороны фирмы. Именно на этом этапе увольнения, связанные с сокращением штата, часто неизбежны. В то время как постоянные увольнения всегда следует рассматривать как последнее средство, фирмы должны стараться любой ценой избегать повсеместных массовых увольнений (Gandolfi, 2006). Компании, которые вынуждены проводить масштабные увольнения, должны применять методы, которые прививают лояльность и приверженность оставшимся и уходящим сотрудникам (Vernon, 2003).

Кадровые практики для долгосрочной корректировки затрат

Фирмы, которые вынуждены принимать меры по сокращению штатов, продемонстрировали, что они применяют различные стратегии, связанные с увольнениями, и с разной степенью успеха. Обзор и представление литературы о фактических результатах сокращения штата выходит за рамки данной статьи. По сути, основная цель на этом третьем этапе — создать условия для того, чтобы фирма могла повторно привлекать и повторно привлекать жертв увольнений на этапе после сокращения штатов. Это, конечно, основано на предположении, что экономика в достаточной мере оправится и что фирма захочет и сможет снова нанять сотрудников.

1. Премии за повторный прием на работу
   Фирмы нередко повторно нанимают уволенных сотрудников. В то время как некоторые фирмы предоставляют ветеранам денежную премию за повторный прием на работу, чтобы они вернулись в компанию в течение определенного периода времени, другие компании нанимают ранее уволенных сотрудников в качестве внешних консультантов. В некоторых случаях компании понимают, что они сокращают слишком много и / или не тех сотрудников, в то время как в других случаях руководство решает нанять обратно после экономического спада. Исследования показывают, что сотрудники и консультанты часто возвращаются в уменьшенную фирму с улучшенным денежным вознаграждением (Gandolfi, 2006).Еще в 2001 году, после двух раундов увольнений, Charles Schwab Corp. предложила бонус в размере 7500 долларов любому ранее сокращенному сотруднику, который был повторно принят на работу в фирму в течение 18 месяцев после увольнений (Morss, 2008).
2. Поддержание связи с уволенными сотрудниками
   Фирмы должны прилагать усилия для поддержания дружеских отношений с уволенными потерпевшими. Современные технологии, включая интернет-форумы, круглосуточные горячие линии, электронную почту и рассылки, предоставляют и упрощают высокоэффективные способы налаживания и поддержания позитивных отношений между работодателем и служащим (Люблин, 2007).Это особенно важно, если фирмы намереваются повторно нанять бывших сотрудников, когда экономический климат улучшится.
3. Внутренние ярмарки вакансий
   Фирмы должны делать все возможное, чтобы удерживать высокоэффективных сотрудников. Мощный метод — это внутренняя ярмарка вакансий, когда фирмы проводят мероприятия, чтобы помочь разместить и перераспределить сотрудников внутри компании. Компания Ford Motor в настоящее время проводит внутренние ярмарки вакансий на своих заводах, чтобы побудить сотрудников найти новую карьеру за пределами конвейера (Vlasic, 2008).

Выбор стратегии сокращения

Определение подходящей стратегии управления персоналом остается жизненно важной задачей для компаний. Чтобы эффективно выбрать стратегию сокращения штата, согласование методов сокращения затрат фирмы с этапом сокращения затрат, как показано на рисунке 1, может оказаться действенным методом. Хотя в распоряжении руководителя есть множество инструментов управления персоналом, каждая практика работает наиболее эффективно, если внедряется в установленные сроки или на этапе сокращения затрат.В то же время предположения, лежащие в основе структуры (рис. 1), несколько упрощены и, вероятно, не отражают сложность принятия корпоративных решений. Согласно Вернону (2003), необходимо учитывать как минимум шесть факторов, влияющих на выбор стратегии сокращения:

• время, или ожидаемая продолжительность экономического спада)
• ресурсов, например наличные денежные средства
• бюджет, а именно финансовое состояние фирмы)
• корпоративная культура, например, институциональные ценности и ожидаемые эффекты от сокращения затрат
• демографические данные, местонахождение фирмы / демографические данные сотрудников, которых фирма хотела бы сохранить или повторно нанять
• рынок труда, в частности состояние и состояние рынка труда

Эти факторы следует учитывать при выборе конкретного подхода к уменьшению размеров.Например, если ожидаемая продолжительность экономического спада увеличится (т. Е. Факторное время) и, таким образом, фирма решит проводить повсеместные увольнения, то это неизбежно повлияет на корпоративную культуру фирмы, поскольку показали, что массовые увольнения имеют негативные последствия. Точно так же устоявшаяся политика запрета увольнений (т. Е. Корпоративная культура) может побудить фирму сохранить всех своих наемных сотрудников, если она способна оставаться ликвидной во время экономического спада (т. Е. Учитывает бюджет и ресурсы).

Этот документ продемонстрировал, что способность правильно спрогнозировать этап сокращения затрат помогает фирме в определении соответствующих стратегий занятости. В этом документе представлена ​​методология этапов снижения затрат, позволяющая компаниям минимизировать, откладывать и избегать увольнений, связанных с сокращением штатов. Похоже, что ключ кроется в согласовании методов сокращения размеров фирмы с этапом сокращения затрат, на котором находится фирма. Несмотря на то, что представленная структура остается упрощенной, тем не менее утверждается, что внедрение методов управления персоналом, согласованных с шестью указанными выше факторами, должно способствовать более успешному сокращению штатов.Существует множество свидетельств того, что увольнения, связанные с сокращением штата, разрушительны для всех сторон и что постоянные увольнения не следует рассматривать любой ценой.

---

Список литературы

Aleris (2008) Aleris объявляет о временной остановке прокатного завода в Ричмонде, штат Вирджиния.
http://www.prnewswire.com/cgi-bin/stories.pl?ACCT=109&STORY=/www/story/02-22-2008/0004760651

Де Боно, Н. (2008) Рабочие Presstran голосуют за сокращенную рабочую неделю, Sun Media, 18 марта 2008 г.
http://lfpress.ca/cgi-bin/publish.cgi?p=228100&s=wheels

Дайбис К. и Гарстен Э. (2004) Фирмы Мичигана сокращают сверхурочные, The Detroit News, 18 марта 2004 г.
http://www.detnews.com/2004/specialreport/0403/18/a01-96041 .htm

E.D.S. (2007) E.D.S. предлагает льготы при увольнении для 12 000 работников, The New York Times, 13 сентября 2007 г.
http://www.nytimes.com/2007/09/13/technology/13data.html?partner=rssnyt&emc=rss

Гандольфи, Ф. (2006) Демистификация корпоративного сокращения: научный анализ бизнес-феномена , ICFAI University Press, Хайдарабад, Индия.

Джордж Дж. (2004) Сокращение затрат: должен ли персонал уходить первым? Решение по трудоустройству .
http://www.epexperts.com/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=1409

Govreau, J. (2008) Chrysler объявляет об обязательном двухнедельном закрытии всех планов в июле 2008 г., Market Watch от Dow Jones , 14 марта 2008 г.
http://www.marketwatch.com/news/story/ Крайслер-анонсирует-обязательное-двухнедельное-выключение / story.aspx? guid =% 7BD7228E3E-9177-4EC7-A0EB-3946EAA50A66% 7D

Люблин, J.(2007) Работодатели видят ценность в помощи уволенным, The Wall Street Journal Online , 24 сентября 2007 г.
http://online.wsj.com/public/article/SB1196757936693.html

Максон, Т. (2008) American Airlines вводит мораторий на найм руководящего и вспомогательного персонала, The Dallas Morning News , 4 апреля 2008 г.
www.dallasnews.com/sharedcontent/dws/bus/stories/040508dnbusaafreeze.368d67e. html

Мендельс, П. (2001) Уменьшение зарплаты, а не людей, BusinessWeek , 18 апреля 2001 г.
www.businessweek.com/careers/content/apr2001/ca20010418_060.htm

Морсс, Р. (2008) Творческая политика увольнений и альтернативы увольнениям, Salary.com .
http://www.salary.com/personal/layoutscripts/psnl_articles.asp?tab=psn&cat=cat011&ser=ser032&part=par276

Пол (2006) 100% снижение заработной платы для всех сотрудников Intel.
www.starkedsf.com/archives/100-pay-reduction-for-all-intel-employees-a-tnt-special-report/

Перера, Р. (2001) Сименс предлагает работникам «тайм-ауты» для экономии денег, IDG News Service , 31 августа 2001 г.
http://www.thestandard.com/article/0,1902,28858,00.html

Тауб П. (2001) Accenture сокращает 600 рабочих мест, CFO.com , 7 июня 2001 г.
http://www.cfo.com/article.cfm/2996624?f=search

Вернон, Л. (2003) Дилемма сокращения; набор инструментов менеджера для предотвращения увольнений, Society for Human Resources Management (SHRM) , White Paper, март 2003 г.

Власич, Б. (2008) Форд продвигает выкуп рабочих, The New York Times , 26 февраля 2008 года.
http://www.nytimes.com/2008/02/26/business/26ford.html?_r=1&oref=slogin

Yorke, C. (2005) Почему сотрудники — лучший источник идей по сокращению затрат, Ezine Articles.
http://ezinearticles.com/?Why-Employees-Are-the-Best-Source-of-Cost-cutting-Ideas&id=66695

Управление сокращениями в организациях

Что такое сокращение?

Сокращение штата или увольнения — это термин, используемый для обозначения практики увольнения сотрудников в организациях по разным причинам.Эти причины могут варьироваться от плохой работы сотрудников, плохой работы организаций в условиях экономического спада, что приводит к увольнению сотрудников для экономии затрат, и по дисциплинарным причинам. Есть и другие причины, которые включают опалубку или закрытие организации.

Какова бы ни была причина, сокращение штатов — болезненный процесс как для сотрудников, так и для организации, а также для бывшего . Таким образом, отдел кадров должен относиться к сокращению с предельной осторожностью и осторожностью.

Выплата компенсации

Например, при увольнении сотрудников организация обычно выплачивает выходное пособие и некоторую дополнительную плату, чтобы компенсировать сотруднику внезапное событие или случай потери работы. Конечно, когда сотрудники увольняются по дисциплинарным причинам, выходное пособие обычно не выплачивается, поскольку сотрудник нарушил кодекс поведения и, следовательно, не несет ответственности за какую-либо компенсацию. При этом следует также отметить, что закон требует выплаты компенсации в других формах сокращения.Однако реальность такова, что очень немногие компании следуют закону, потому что в мрачных экономических условиях даже правительство, стремящееся угодить бизнесу, на самом деле не обеспечивает соблюдение законов.

Политики и процедуры по сокращению штатов

Кроме того, когда сотрудника информируют о том, что его или ее собираются уволить, большинство организаций устанавливают политику и процедуры для обработки таких случаев. Обычно сотрудника вызывают на встречу со своим непосредственным руководителем и менеджером по персоналу, а также с дополнительными людьми в зависимости от ранга и роли сотрудника.Эта встреча обычно сложна как для сотрудника, так и для других участников, поскольку сообщить плохие новости больно, а также травмировать сотрудника.

С сокращением производства следует обращаться осторожно

Таким образом, сокращение действительно должно производиться с особой осторожностью, при этом причины увольнений четко разъясняются, а работника выслушивают сочувственно. Более того, организация также должна учитывать тот факт, что сотрудник может подать на компанию в суд, если причины недостаточно убедительны.

История Corporate America изобилует примерами того, как HR провалили процесс сокращения штата, что привело к тому, что сотрудник (-ы) подал на организацию в суд, а в некоторых случаях, если есть веские доказательства, выиграл судебные иски на несколько миллионов долларов против организации для неправомерного прекращения.

Отсутствие связи может привести к уходу хороших сотрудников

Теперь давайте посмотрим, как сокращение может также привести к тому, что исключительные сотрудники покинут компанию, если организация не справится с процессом должным образом.Дело в том, что если объявляются увольнения или ходят слухи о них, многие сотрудники начинают нервничать и начинают искать другую работу.

Если организация не справляется с увольнениями должным образом, она рискует потерять даже тех, кого вряд ли сократят. Это связано с тем, что эти хорошие сотрудники решат, что они в любом случае найдут работу в другом месте, и вместо того, чтобы оставаться в организации, находящейся на грани экономического спада, они могут также сменить работу.Следовательно, любая организация, планирующая сокращение, должна подходить к тому же расчетливо и осторожно.

Сокращение штатов из-за плохой работы сотрудника (сотрудников)

Обращаясь к сокращению штатов из-за плохой работы сотрудников, необходимо упомянуть, что до тех пор, пока они не получат достаточного уведомления о том, что они должны подтянуть свои носки и повысить производительность, у организации может не быть достаточных оснований для их увольнения.

Во всех организациях есть так называемый план повышения производительности, в котором сотрудникам, чья производительность сомнительна, сообщается то же самое, а за их работой следует наблюдать.В течение этого периода за ними наблюдают их непосредственные руководители вместе с менеджером по персоналу, и если они не улучшаются даже после того, как период обязательного наблюдения закончился, их отпускают с четким указанием причин того же в письменной форме.

Организации должны быть гуманными, но твердыми

Как упоминалось во введении, сокращение штата очень болезненно для сотрудников, поскольку у них отнимают источник средств к существованию. Особенно в эти мрачные экономические времена, когда все хотят стабильной работы и гарантированного дохода, сокращение штата может быть чрезвычайно травматичным для сотрудников.Следовательно, действительно необходимо применять гуманный подход, чтобы сотрудники не чувствовали, что с ними обращались несправедливо. При этом не существует благотворительной организации, и, следовательно, они тоже должны твердо определять, когда сокращать, а кого сокращать. Это сложные задачи, требующие творческого и гуманного подхода, и именно здесь личность менеджера по персоналу подвергается сомнению, поскольку он или она должны нести ответственность и уравновешивать конкурирующие потребности сотрудника и организации.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Руководства по обучению менеджменту. В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

(PDF) Предварительное исследование процесса сокращения

478 Ф. Гандольфи

Бартол, К., Мартин, Д., Тейн, М. и Мэтьюз, Г. (2001) Менеджмент: в фокусе Тихоокеанского региона,

3-е изд., McGraw-Hill.

Барух, Ю. и Хинд, П. (2000) «Синдром выжившего — управленческий миф?», Журнал

Управленческая психология, Vol.15, No. 1, pp.29–45.

Berg, B.L. (1989) Качественные методы исследования социальных наук, Бостон: Аллин и Бэкон.

Бейлериан М. и Кляйнер Б.Х. (2003) «Сокращенное рабочее место», Management Research News,

Vol. 26, №2–4, с.97–108.

Богдан Р.К. и Биклен, С. (1998) Качественные исследования в образовании, 3-е изд., Бостон: Аллин

и Бэкон.

Брокнер Дж. (1988) «Влияние увольнений на выживших: исследования, теория и практика»,

Research in Organizational Behavior, Vol.10. С. 213–255.

Будрос А. (1999) «Концептуальная основа для анализа причин сокращения размеров организаций»,

Organization Science, Vol. 10, No. 1, pp.69–83.

Будрос А. (2004) «Причины раннего и более позднего организационного внедрения: случай сокращения штата

», Социологическое исследование, Том. 74, No. 3, pp.355–380.

Берк, Р.Дж. (1998) «Сокращение штата и реструктуризация в организациях: результаты исследований и уроки

извлеченных — введение», Канадский доход от наук администрации — Канадский

Журнал административных наук, Vol.15, No. 4, pp.297–299.

Кэмерон, К.С. (1994) «Стратегии успешного сокращения штата», Human Resource

Management, Vol. 33, No. 2, pp.189–211.

Кэмерон, К.С., Фриман, С.Дж. и Мишра, А. (1991) «Лучшие практики сокращения штата служащих:

устранение противоречий», Academy of Management Executive, Vol. 5, № 3, с. 57–73.

Кэмерон, К.С., Фриман, С.Дж. и Мишра, А. (1993) «Сокращение и реорганизация организаций

в Карсоне», в Д.Дж. Гилмор, А. Гронхауг, К. и К. Перри, (редакторы) (2001), Qualitative

Маркетинговые исследования, Sage Publications.

Кэри, К., Вен, Х. и Махатананкун, П. (2004) «Жизнеспособное решение для развития предприятия и системная интеграция

: пример внедрения веб-сервисов», Международный журнал

Management and Enterprise Development , Vol. 1, № 2, с. 164–175.

Cascio, W.F. (1993) «Сокращение: что мы знаем? Что мы узнали? », Academy of

Management Executive, Vol.7, No. 1, pp.95–104.

Cascio, W.F., Young, C.E. и Morris, J.R. (1997) «Финансовые последствия решений по изменению занятости

в крупных корпорациях США», Academy of Management Journal, Vol. 40, No. 5,

pp.1175–1189.

Cascio, W.F. и Винн, П. (2004) «Управление процессом сокращения», Human Resource

Management, Vol. 43, No. 4, pp.425–436.

Кларк, Дж. И Кунсе, Р. (1995) «Привлечение выживших организаций», Обучение и развитие,

Vol.49, No. 8, pp.22–30.

De Meuse, K.P., Vanderheiden, P.A. и Бергманн, Т. (1994) «Объявленные увольнения: их влияние

на корпоративные финансовые показатели», Human Resource Management, Vol. 33, No. 4,

pp.509–530.

Дивайн, К., Рэй, Т., Стейнтон, Л. и Коллинз-Накай, Р. (2003) «Результаты сокращения: лучше жертва

, чем оставшийся в живых?», Управление человеческими ресурсами, том. 42, No. 2, pp.109–121.

De Vries, M.F.R.K. и Балаш К.(1997) «Обратная сторона сокращения», Human Relations,

Vol. 50, No. 1, pp.11–50.

Доэрти, Н. и Хорстед, Дж. (1995) Помощь выжившим остаться на борту, Лондон: People

Management Personnel Publications Limited, 12 января.

Долан С., Белоут А., Балкин Д.Б. (2000) «Сокращение без снижения рейтинга: узнаем, как

фирм управляют своими выжившими», International Journal of Manpower, Vol. 21, No. 1, pp.34–46.

Более справедливый подход к увольнениям

Коротко

Ситуация

Автоматизация и жесткая конкуренция вынуждают многие компании прибегать к частым увольнениям.

Проблема

Слишком часто увольнения, проводимые для краткосрочной выгоды, наносят ущерб вовлеченности сотрудников и фактически снижают прибыльность.

Лучший способ

Некоторые компании разработали стратегии изменения персонала, которые бережно относятся к сокращению персонала и гарантируют, что, когда они действительно произойдут, процесс будет казаться справедливым, а компания и заинтересованные стороны настроены на успех.

Две великие силы трансформируют сам характер работы: автоматизация и все более жесткая глобальная конкуренция.Чтобы не отставать, многим организациям пришлось переосмыслить свои кадровые стратегии, часто внося изменения, которые были разрушительными и болезненными. Как правило, они обращаются к периодической реструктуризации и плановым увольнениям, но в долгосрочной перспективе это наносит ущерб вовлеченности сотрудников и прибыльности компании. Однако некоторые компании осознали, что им нужен новый подход.

Рассмотрим случай Nokia. В начале 2008 года старшие менеджеры финской телекоммуникационной компании отмечали годовой рост прибыли на 67%.Однако конкуренция со стороны дешевых азиатских конкурентов привела к снижению цен Nokia на 35% всего за несколько лет. Между тем затраты на рабочую силу на заводе Nokia в Бохуме в Германии выросли на 20%. Для руководства выбор был ясен: Бохум должен был уйти. Юха Экрас, в то время старший вице-президент Nokia по персоналу, прилетел, чтобы обсудить увольнение с 2300 сотрудниками завода. Когда он обращался к ним, толпа волновалась все больше и больше. «Это была абсолютно враждебная ситуация», — вспоминает он.

Гнев распространяется.Через неделю в Бохуме протестовали 15 000 человек. Представители правительства Германии начали расследование и потребовали, чтобы Nokia выплатила субсидии, полученные за завод. Профсоюзы призвали бойкотировать продукцию Nokia. Новости были наполнены фотографиями плачущих сотрудников и протестующих, ломающих телефоны Nokia. В конечном итоге закрытие обошлось Nokia в 200 миллионов евро — более 80 000 евро на уволенного сотрудника, не считая последствий бойкота и негативных отзывов в прессе. Доля рынка фирмы в Германии резко упала; По оценкам менеджеров компании, с 2008 по 2010 год Nokia потеряла 700 миллионов евро продаж и 100 миллионов евро прибыли.

В 2011 году, когда бизнес Nokia по производству мобильных телефонов обанкротился, его высшее руководство решило, что им необходима повторная реструктуризация. Это повлечет за собой увольнение 18 000 сотрудников в 13 странах в течение следующих двух лет. Руководители Nokia, получившие наказание за свой опыт работы в Германии, были полны решимости найти лучшее решение. На этот раз Nokia внедрила программу, которая была направлена ​​на то, чтобы сотрудники чувствовали, что процесс является справедливым, а увольняемым — «мягкой посадкой».

Эта статья также встречается в:

Одна из нас, Сандра, восемь лет занималась изучением передовых методов смены персонала в глобальных транснациональных компаниях.Она видела, что слишком часто компании проводят увольнения не по той причине, увольнения по неправильной причине или, что еще хуже, делают и то, и другое. Под «плохим» мы подразумеваем увольнения, которые несправедливы или воспринимаются сотрудниками как справедливые и которые имеют длительные негативные побочные эффекты. Сокращение рабочих мест в Бохуме вызвало возмущение, поскольку годом ранее Nokia получила огромную прибыль. Следовательно, они были сочтены несправедливыми и серьезно подорвали репутацию и продажи Nokia. И когда мы говорим «неправильные причины», мы имеем в виду, что сделано для краткосрочного сокращения затрат, а не для долгосрочных стратегических изменений.В 2008 году у Nokia были веские причины, но она все еще страдала из-за своего процесса.

Некоторые правительства, осознавая огромный ущерб, который наносят увольнения, издали законы, защищающие сотрудников от них. Например, ряд европейских стран требует, чтобы компании предоставили социальное или экономическое обоснование, прежде чем они смогут проводить увольнения. Однако Франция недавно отменила требование об экономическом обосновании, и в Соединенных Штатах компании могут проводить увольнения по своему желанию.Независимо от того, насколько легко сократить персонал, руководители должны помнить, что это будет иметь последствия.

Исследование ясно показывает, что плохие увольнения и увольнения по неправильным причинам редко помогают высшим руководителям в достижении своих целей. В этой статье мы представим лучший подход к смене персонала — тот, который экономно использует сокращения персонала и гарантирует, что, когда они действительно произойдут, процесс будет казаться справедливым, а компания и заинтересованные стороны настроены на успех.

Почему увольнения неэффективны

Если история Nokia кажется знакомой, хотя и немного более красочной, чем обычно, то это потому, что это так. Только в Соединенных Штатах, по данным Бюро статистики труда, ежегодно с 2000 по 2008 год и с 2010 по 2013 год увольнялись от 880 000 до 1,5 миллиона человек (данные за последний год были собраны). Это происходило даже тогда, когда экономика росла. В 2009 году, в разгар Великой рецессии, 2,1 миллиона американцев были уволены. Согласно данным Международной организации труда, с 2007 по 2010 год в мире безработица выросла на 34 миллиона человек.

Увольнения неуклонно растут с 1970-х годов. По словам профессора социологии Университета Макмастера Арта Будроса, в 1979 году менее 5% компаний из списка Fortune 100 объявили об увольнениях, но в 1994 году это сделали почти 45%. Опрос McKinsey, проведенный среди 2000 американских компаний, показал, что с 2008 по 2011 год (во время рецессии и после нее) 65% прибегали к увольнениям. Сегодня увольнения стали стандартной реакцией на неопределенное будущее, отмеченное быстрым развитием технологий, бурными рынками и острой конкуренцией.

И все же другие данные об увольнениях должны заставить компании задуматься. В обзоре 20 компаний, переживших увольнения, в 2012 году Дипак Датта из Техасского университета в Арлингтоне обнаружил, что увольнения оказали нейтральное или отрицательное влияние на цены акций в первые дни после их объявления. Датта также обнаружил, что после увольнений у большинства компаний снизилась прибыльность, и соответствующее исследование показало, что падение прибыли продолжалось в течение трех лет. А группа исследователей из Обернского университета, Университета Бейлора и Университета Теннесси обнаружила, что компании, у которых есть увольнения, в два раза чаще заявляют о банкротстве, чем компании, у которых их нет.

После увольнения у оставшихся в живых испытали снижение производительности труда на 20%.

Слишком часто руководители высшего звена отвергают подобные выводы. Некоторые утверждают, что, поскольку компании проводят увольнения из-за того, что они уже находятся в плохом состоянии, неудивительно, что их финансовые показатели могут не улучшиться. Увольнения настолько укоренились в бизнесе как краткосрочное решение для снижения затрат, что менеджеры игнорируют тот факт, что они создают больше проблем, чем решают.

Компании, которые сокращают работников, теряют время, потраченное на их обучение, а также их сети взаимоотношений и знания о том, как выполнять работу.Еще более значительным является пагубное воздействие на выживших. Чарли Тревор из Университета Висконсин-Мэдисон и Энтони Ниберг из Университета Южной Каролины обнаружили, что сокращение штата на 1% приводит к увеличению добровольной текучести на 31% в следующем году. Между тем низкий боевой дух ослабляет взаимодействие. Увольнения могут заставить сотрудников почувствовать, что они потеряли контроль: судьба их коллег свидетельствует о том, что тяжелая работа и хорошая производительность не гарантируют их работу. Исследование 2002 года, проведенное Магнусом Сверке и Джонни Хеллгреном из Стокгольмского университета и Катариной Нэсуолл из Кентерберийского университета, показало, что после увольнения оставшиеся в живых испытали снижение удовлетворенности работой на 41%, снижение организационной приверженности на 36% и сокращение занятости на 20%. представление.

В то время как краткосрочная производительность может повыситься, поскольку меньшему количеству рабочих приходится выполнять такой же объем работы, это увеличение связано с затратами — и не только для рабочих. Качество и безопасность страдают, согласно исследованию Майкла Куинлана из Университета Нового Южного Уэльса, который также обнаружил более высокие показатели выгорания и текучести кадров. Между тем, инновации приходят в упадок. Например, исследование одной технической фирмы из списка Fortune 500, проведенное Терезой Амабайл из Гарвардской школы бизнеса, показало, что после того, как фирма сократила штат сотрудников на 15%, количество произведенных ею новых изобретений упало на 24%.Кроме того, увольнения могут разрушить связи между продавцами и покупателями. Исследователи Пол Уильямс, М. Саджид Хан и Эрл Науманн обнаружили, что клиенты с большей вероятностью уйдут после увольнения в компании. Кроме того, есть влияние на репутацию компании: Э. Джеффри Лав и Мэтью С. Краатц из Университета Иллинойса в Урбане-Шампейне обнаружили, что компании, которые увольняли сотрудников, упали в своем рейтинге в списке Fortune, который вызывает наибольшее восхищение.

Сокращенные сотрудники платят за это не только немедленной потери работы.Уэйн Касио, профессор Университета Колорадо, указывает на проведенный Министерством труда опрос рабочих, уволенных в 1997 и 1998 годах, что означало экономический подъем. Год спустя большинство из них оказались в худшем положении: только 41% нашли работу с равной или более высокой оплатой, 26% нашли работу с более низкой оплатой, а еще 21% все еще оставались безработными или полностью покинули рабочую силу. Эффекты преследуют людей на протяжении всей их жизни. Исследование Колумбийского университета 2009 года, в котором изучались сотрудники, уволенные во время рецессии 1982 года, показало, что 20 лет спустя они все еще зарабатывали на 20% меньше, чем их коллеги, сохранившие свои рабочие места.Последствия не ограничиваются только заработками: согласно исследованию Кейт Струлли, доцента SUNY, уволенные сотрудники имеют на 83% больше шансов на развитие нового состояния здоровья в течение года после увольнения и в шесть раз больше. с большей вероятностью совершит насильственный акт.

Поиск альтернатив

Несколько компаний экспериментировали с лучшими способами удовлетворения меняющихся потребностей в рабочей силе. Возьмите AT&T. В 2013 году руководители компании пришли к выводу, что 100 000 из 240 000 сотрудников работали на должностях, которые уже не будут актуальны через десять лет.Вместо того, чтобы отпустить этих сотрудников и нанять новых талантов, AT&T решила переобучить всех 100000 сотрудников к 2020 году. Таким образом, компания не потеряет знания, накопленные сотрудниками, и не подорвет доверие к высшему руководству, необходимое для вовлеченность, инновации и производительность. Пока результаты кажутся очень положительными. В статье HBR 2016 года главный стратег AT&T Джон Донован (ныне генеральный директор AT&T Communications) отметил, что через 18 месяцев после начала программы компания сократила время цикла разработки продукта на 40% и ускорила время получения дохода на 32%. %.С 2013 года ее выручка выросла на 27%, а в 2017 году AT&T даже впервые попала в список 100 лучших компаний для работы по версии журнала Fortune.

В своей работе Сандра изучила семь компаний, которые, как и AT&T, успешно применяли альтернативы традиционным увольнениям. Анализ их опыта показывает, что эффективная стратегия смены кадров состоит из трех основных компонентов: философии, метода и вариантов для различных экономических условий.

Философия.

Философия изменения персонала служит компасом для руководителей высшего звена. Он основан на ценностях компании и определяет обязательства и приоритеты, которых компания будет придерживаться при внедрении изменений. Философия помогает лидерам ответить на следующие вопросы:

• Какую ценность, по нашему мнению, сотрудники вносят в наш бизнес и его успех?
• Что мы ожидаем от вовлеченности, лояльности, гибкости и способности сотрудников адаптироваться и расти?
• Чем мы должны сотрудникам в качестве справедливого обмена за то, что они нам дали?
• Как сотрудники могут помочь нам в разработке и внедрении кадровых изменений?

Философия французского производителя шин Michelin, например, предполагает наем людей в соответствии с их потенциалом, а не для работы.В своей политике в области трудовых отношений компания описывает свою приверженность долгосрочному развитию сотрудников. Каждому сотруднику назначается карьерный менеджер, который наблюдает за его развитием и помогает следить за тем, чтобы оно соответствовало потребностям Мишлен.

Стратегия смены персонала должна предусматривать три различных сценария.

Компания также придерживается определенного подхода к смене и реструктуризации персонала. Политика Michelin в отношении трудовых отношений в 2013 году описывала это так:

Реструктуризация неизбежна при определенных обстоятельствах для поддержания глобальной конкурентоспособности компании.Эти реструктуризации должны, насколько это возможно, происходить в то время, когда здоровье компании позволяет мобилизовать адекватные ресурсы для смягчения социальных последствий. По возможности сотрудники соответствующих организаций и их представители приглашаются к совместной работе, чтобы искать и предлагать решения для восстановления конкурентоспособности и сокращения избыточных мощностей, которые могут открыть альтернативу закрытию деятельности или сайта. Когда реструктуризация неизбежна, о ней необходимо объявить как можно скорее и провести в соответствии с процедурами, согласованными с представителями персонала.Последующие изменения на личном уровне должны поддерживаться до тех пор, пока это необходимо для обеспечения того, чтобы реклассифицированные сотрудники нашли удовлетворительное решение с точки зрения уровня жизни, стабильности, семейной жизни и самооценки.

Когда Nokia задумывалась о таком массовом сокращении штата в 2011 году, ее высшее руководство сформулировало философию с четырьмя основными ценностями:

1. Мы берем на себя ответственность как движущая сила местной экономики и стремимся к самым высоким ожиданиям в поддержке наших бывших и нынешних сотрудников.
2. Мы возьмем на себя роль активистов и возглавим программу, используя наш бренд, опыт и ресурсы в ключевых областях, которые имеют наибольшее значение.
3. Мы будем привлекать все заинтересованные стороны к разработке и работе программы.
4. Мы будем открыто общаться со всеми заинтересованными сторонами, включая сотрудников, профсоюзы, правительство и местные заинтересованные стороны, даже если мы не знаем полных ответов.

Согласно философии Nokia, кадровые изменения могут затронуть многих людей, помимо сотрудников.Компания должна напрямую сообщать о своих намерениях, не оставляя никого из них в неведении и не собирая воедино обрывки информации, чтобы понять, что нас ждет в будущем.

Метод.

Наличие четкой методологии позволит компаниям изучить альтернативы увольнениям, и, если их невозможно избежать, свести к минимуму наносимый ими вред. Чтобы его создать, компаниям необходимо ответить на три вопроса:

• Как мы будем планировать смену персонала на постоянной основе?
• Кто будет отвечать за управление и надзор?
• Какие показатели мы должны использовать, чтобы определить, эффективны ли наши действия?

В 2013 году генеральный директор Michelin Жан-Доминик Сенар попросил членов своей команды превратить идеи, полученные в результате усилий по реструктуризации предыдущего десятилетия, в формальный процесс смены персонала.В результате компания Michelin объединила три процесса планирования — планирование продукции, территориальное планирование и планирование реструктуризации — в один. Группы планирования продукции прогнозируют ожидаемое производство на следующие пять лет, а затем территории определяют, в каких регионах будет слишком много или слишком мало производственных мощностей и какие технологии потребуются каждой фабрике. Планы реструктуризации являются результатом диалога между руководителями продукта и территорий. Например, в октябре 2013 года компания Michelin определила, что у нее будут избыточные мощности по производству грузовых шин на своем заводе в Будапеште, и решила закрыть его в середине 2015 года.Сделав этот звонок заранее, у команды Мишлен было время, чтобы тщательно спланировать цели остановки и найти способ уменьшить воздействие на затронутых сотрудников (об этом мы поговорим позже).

Michelin установила структуру подотчетности, которая четко разграничивает, кто за что отвечает. Исполнительный комитет компании во главе с генеральным директором наблюдает за сменой персонала во всем мире. Поскольку более 50% заводов Michelin и большая часть сокращенного штата сотрудников находятся в Европе, европейский комитет по реструктуризации поддерживает исполнительный комитет.Он определяет предприятия, которые следует закрыть или сокращать, и непосредственно контролирует все европейские реструктуризации. Наконец, Мишлен создает комитет для каждого завода, который будет затронут, в составе региональных и национальных руководителей, ответственных за реализацию плана реструктуризации. Два старших руководителя в штаб-квартире — директор по реструктуризации и директор по планированию продукции — координируют весь процесс.

Как и любая другая хорошая стратегия, эффективная стратегия смены персонала включает цели, по которым можно измерить успех.Примером этого является компания Honeywell. Во время рецессии 2001 года, прямо перед тем, как Дэйв Кот стал ее генеральным директором, компания уволила 25 000 сотрудников, или почти 20% штата. Продажи упали на 11% с 2000 по 2002 год. Когда в 2008 году разразилась рецессия, и казалось, что может потребоваться больше кадровых изменений, Коут поставил две цели: улучшить плохие показатели Honeywell во время рецессии 2001 года и выйти из кризиса. более сильные позиции, чем у конкурентов, когда наступил период восстановления.

Чтобы измерить первую цель, Кот решил сравнить показатели продаж, чистой прибыли и свободного денежного потока компании за два периода рецессии.Как оказалось, фирме удалось существенно улучшить все три показателя. В 2009 году продажи Honeywell были на 39% выше, чем в 2002 году, свободный денежный поток был на 94% выше, а чистая прибыль была более чем в шесть раз выше. Для отслеживания прогресса в достижении второй цели, производительности по сравнению с конкурентами, поставщики финансовых данных разработали два показателя: процентное изменение операционной прибыли с пикового значения 2007–2008 годов до 2011 года и общая доходность акций в 2012 году. посткризисный рост операционной маржи (против -4.От 5% до + 1% среди аналогов). Кроме того, в 2012 году у Honeywell была самая высокая трехлетняя совокупная доходность акций, равная 75,28, что на 50% выше, чем у ближайшего конкурента, и в четыре раза выше, чем у конкурента с низкими показателями.

Варианты для самых разных экономических условий.

Стратегия смены персонала должна предусматривать три различных сценария: здоровое настоящее, краткосрочная экономическая нестабильность и неопределенное будущее.

Здоровый подарок. В ближайшей перспективе высшее руководство должно практиковать дисциплинированный прием на работу и использовать строгие показатели эффективности, чтобы построить сильную организацию, способную к переменам.Экономичный подход к укомплектованию персоналом поможет компаниям избежать колебаний между чрезмерным наймом во время роста и разрушительным сокращением персонала при падении спроса.

До того, как в 2002 году Коут начал свой карьерный рост, компания Honeywell проводила политику свободного приема на работу в хорошие времена, а затем сокращения рабочих мест в периоды спада. Резкое сокращение численности персонала в 2001 году было слишком большим для Коута, который отреагировал введением контроля за наймом. Руководители высшего звена должны были обосновать, каким образом добавление персонала поможет развитию нового продукта или рынка, а если они не могли, им пришлось сократить расходы где-то еще, чтобы финансировать найм.

Слишком часто менеджеры используют увольнения как предлог, чтобы избежать сложных дискуссий о производительности. Многие компании практикуют увольнения по принципу «ранжировать и дергать», чтобы проредить более слабых сотрудников, часто на ежегодной основе, но более продуктивно использовать содержательные обзоры эффективности и планы развития сотрудников для создания базы высокопроизводительных сотрудников. Lincoln Electric, производитель оборудования для дуговой сварки и расходных материалов со штаб-квартирой в Кливленде, штат Огайо, с 1958 года придерживается политики запрета увольнений в своих операциях в США.Одной из причин, по которой он придерживается этой политики, является то, что он имеет репутацию высококлассного и эффективного персонала благодаря очень строгим стандартам работы и тщательному процессу оценки. Сотрудники проходят аттестацию дважды в год по пяти направлениям. Производительность внутри отделов конкурентоспособна, а рейтинги производительности привязаны к системе вознаграждения, основанной на заслугах. Сотрудники, которые попадают в нижние 10%, получают план улучшения, и, если они остаются там постоянно, в конечном итоге их увольняют.

Краткосрочная волатильность. Опытные менеджеры разрабатывают ряд способов снижения затрат, не прибегая к деструктивным увольнениям. Три подхода, реализованные Honeywell, Lincoln Electric и Recruit Holdings, японским конгломератом кадровых и рекламных СМИ, демонстрируют, как много возможностей для творческого управления есть во время спадов.

Во время Великой рецессии Кот использовал отпуск вместо увольнений в компании Honeywell. Пережив три рецессии, когда он работал в GE, он развил чувство, когда деловой цикл может идти своим чередом.За два года до появления каких-либо признаков проблем с экономикой он начал отказываться от найма. Как только наступила рецессия, Honeywell уволила сотрудников на срок от одной до пяти недель, предоставив неоплачиваемый или частично компенсируемый отпуск, в зависимости от местного трудового законодательства. Согласно статье Тома Старнера в Human Resource Executive, финансовый отдел компании подсчитал, что увольнения спасли Honeywell примерно 20 000 рабочих мест.

В статье 2013 года, которую он написал для HBR, Кот объяснил: «Я никогда не слышал, чтобы команда менеджеров говорила о том, как выбор, который они делают во время экономического спада, повлияет на производительность во время восстановления….Я все время повторял эту мысль: восстановление будет, и мы должны быть к нему готовы ». Furloughs позволил Honeywell сохранить таланты, в которых она нуждалась, когда спрос возобновился, и помог ей оставаться прибыльной на протяжении всего экономического спада и добиться устойчивого роста в течение пяти лет после восстановления.

В 2000 году Recruit Holdings разработала инновационную систему Career View, с помощью которой она нанимает сотрудников с нетрадиционным опытом в качестве подрядчиков на три года. Система помогает компании Recruit достичь двух целей: расширить охват за пределами крупных городов Японии и повысить гибкость персонала — настоящий подвиг, учитывая, что японские компании традиционно не проводят увольнений.Программа ориентирована на сельских сотрудников, которым не хватает образования и опыта для работы в крупной японской корпорации, и они нанимают их в качестве торговых партнеров для региональных офисов недалеко от их родных городов. Через шесть месяцев после присоединения к Recruit эти подрядчики встречаются с консультантами по вопросам карьеры, чтобы обсудить свои цели. Они также получают подробные обзоры эффективности, в которых описываются навыки, которые они развивают, навыки, необходимые им для получения следующей работы — как правило, в другой компании, — и то, что они могут сделать, чтобы преодолеть разрыв между ними.Примерно 90% сотрудников Career View могут получить другую работу по истечении трехлетнего срока, а Recruit может расширить свое региональное присутствие и скорректировать свой торговый персонал вверх или вниз в соответствии с экономическим циклом.

Слишком часто менеджеры используют увольнения как предлог, чтобы избежать сложных дискуссий.

Lincoln может избежать увольнений, потому что требует от сотрудников гибкого распределения заданий. Ожидается, что сотрудники будут работать сверхурочно, когда спрос возрастет, и они понимают, что они будут работать меньше, когда он сократится.Кроме того, они могут быть переведены на любую другую работу, в том числе на работу с более низкой заработной платой, на время экономического спада. Когда, например, во время Великой рецессии заказы упали, Линкольн перевел некоторых фабричных рабочих в отдел продаж. Эти сотрудники стали лучше разбираться в Lincoln, и клиенты извлекли выгоду из того, что фабричные рабочие досконально знали продукцию компании. Кроме того, во время экономического затишья руководители Lincoln автоматически переключают свои приоритеты на инициативы, которые они не могут полностью реализовать во время бума бизнеса, такие как разработка улучшений качества, программ сокращения брака, исследовательских и опытно-конструкторских проектов, а также задач по техническому обслуживанию — все благодаря наличию квалифицированных сотрудников, у которых есть больше времени, чтобы помочь в случае падения спроса.

Неопределенное будущее. Сдвиги рынка, новые технологии и новая конкуренция могут потребовать от компаний проведения серьезной реструктуризации. Прежде чем рассматривать вопрос об увольнении, они должны посмотреть, смогут ли они принять во внимание трансформацию AT&T.

Компания Michelin, со своей стороны, приняла преобразования как часть своей кадровой стратегии. Когда Бертран Балларин пришел в компанию в 2003 году, одной из его первых должностей было управление заводом в Бурже, Франция, который собирался закрыть. Он собрал менеджеров и представителей профсоюзов, объяснил ситуацию и дал им год на то, чтобы разработать план по спасению завода.Проанализировав, как другие заводы Michelin производят авиационные шины, одну из трех производственных линий, обрабатываемых на заводе, команда пришла к выводу, что завод в Бурже имеет лучший и более последовательный производственный процесс для их производства, чем другие заводы. Команда успешно утверждала, что Бурж должен специализироваться на авиационных шинах и создать новый исследовательский центр для помощи в разработке продукции.

В 2013 году компания Michelin начала применять уроки Буржа на заводе в Роане, Франция, который находился под угрозой закрытия.С октября 2014 года по март 2015 года более 70 человек, в том числе руководители штаб-квартиры, представители профсоюзов, руководители предприятий и сотрудники, встретились, чтобы разработать стратегию трансформации Роанна. Вместо того, чтобы закрыть предприятие и уволить сотрудников, Michelin согласилась вложить 80 млн евро в создание новой линейки шин премиум-класса; численность сотрудников снизится с 850 до 720 человек из-за естественной убыли. Вместо традиционных четырех команд, работающих с понедельника до полудня субботы, завод будет реорганизован в пять групп, которые будут работать семь дней в неделю круглосуточно, а все сотрудники будут работать шесть дополнительных дней в году.Эти изменения позволили заводу увеличить или уменьшить объем производства на 12% в зависимости от рыночной конъюнктуры. Кроме того, Мишлен выделил 2 миллиона евро на программы повышения качества управления и баланса между работой и личной жизнью — вопросы, которые возникли при планировании стратегии трансформации — для сотрудников заводов.

Однако бывают случаи, когда преобразование невозможно или само преобразование приводит к увольнениям. В этих случаях компании должны обеспечить справедливое отношение к своим сотрудникам.Дело не только в том, чтобы быть хорошим самаритянином. Датта обнаружил, что компании, как правило, добивались лучших финансовых результатов после увольнения, когда сотрудники думали, что это было справедливо и сделано по стратегическим причинам, а не по сокращению затрат.

Давайте еще раз посмотрим, что произошло в Nokia в 2011 году, когда ее высшее руководство осознало, что компании нужна еще одна реструктуризация. Тогдашний председатель Йорма Оллила был полон решимости избегать еще одного Бохума. Чтобы помочь компании в этом, небольшая группа старших руководителей разработала программу Nokia Bridge, цель которой — предоставить как можно большему количеству сотрудников новые возможности в день окончания их текущей работы.Nokia открыла центры Bridge в 13 странах, где должны были произойти увольнения. В программе намечено пять путей, из которых могут выбрать сотрудники:

1. Найдите другую работу в Nokia.

Во избежание фаворитизма были сформированы отборочные комитеты, чтобы определить, каких сотрудников оставить, вместо того, чтобы выбирать местных менеджеров.

2. Найдите другую работу вне Nokia.

Центры предлагали услуги аутплейсмента, включая коучинг, семинары по составлению резюме, ярмарки вакансий и сетевые мероприятия.

3. Начать новый бизнес.

Отдельные сотрудники или команды могут представить бизнес-предложения на получение грантов до 25 000 евро. Сотрудникам было дано два месяца на разработку своих планов, а также на поддержку, такую ​​как коучинг и наставничество, знакомство с сетями и обучение. Nokia не делала доли в финансируемых компаниях.

4. Узнай что-нибудь новое.

Nokia предложила гранты на обучение бизнес-менеджменту и курсы профессионального обучения во многих областях, включая ресторанный менеджмент, косметологию, строительство и пожаротушение.

5. Постройте новый путь.

Компания предлагала финансовую поддержку сотрудникам, у которых были личные цели, которые они хотели достичь, например, волонтерство.

Nokia потратила на Bridge 50 миллионов евро, или около 2800 евро на одного сотрудника. Это составило всего 4% от 1,35 млрд евро, потраченных на реструктуризацию с 2011 по 2013 год. В результате программы 60% из 18 000 пострадавших рабочих знали, что делать дальше, в день окончания работы. В целом 85% участников Finnish Bridge заявили, что довольны программой, а 67% сотрудников по всему миру заявили, что остались довольны.Кроме того, кандидаты на увольнение и оставшиеся сотрудники поддерживали или улучшали уровень качества на протяжении всей реструктуризации. Сотрудники предприятий, которые планировалось сократить, получили выручку от продажи новых продуктов в размере 3,4 миллиарда евро, что составляет одну треть продаж новых продуктов — такую ​​же пропорцию, как и раньше. Показатели вовлеченности сотрудников во всех сферах деятельности компании оставались стабильными на протяжении всей реструктуризации. И, в отличие от ситуации в Бохуме, в 13 странах, где произошли увольнения, не было никаких трудовых акций.По общему мнению, Nokia действительно нашла лучший подход к смене персонала.

В 2017 году, через три года после продажи своего бизнеса по производству устройств и услуг Microsoft, Nokia использовала расширенную версию программы Bridge для проведения последней реструктуризации. Microsoft Финляндия развернула аналогичную программу. И правительство Финляндии даже воспользовалось рекомендациями Bridge и включило из него идеи в законодательство, определяющее, какие компании, проводящие увольнения, должны обеспечивать пострадавших сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Один из самых больших вопросов, с которыми сталкиваются организации, пытаясь справиться с постоянно меняющейся экономической ситуацией, заключается в том, может ли их нынешняя рабочая сила помочь им осуществить переход, необходимый для их успеха. В то время как компании, как правило, ставят краткосрочные финансовые результаты выше долгосрочного благополучия своих сотрудников, сотрудники являются источником жизненной силы, позволяющим компании продолжать предоставлять продукты и услуги, которые в конечном итоге приносят прибыль акционерам.Опыт Мишлен и Nokia показывает, что сотрудникам можно и нужно доверять их хорошую работу, даже если они знают, что могут потерять работу. Для всех компаний планирование продуманной смены персонала вместо автоматического сокращения увольнений — лучший способ справиться с превратностями технологической трансформации и усиления конкуренции.

Версия этой статьи появилась в выпуске за май – июнь 2018 г. (стр. 122–129) журнала Harvard Business Review .

Уменьшение размера? Позвольте этому местному бизнесу делать грязную работу

Путь Риты Брюхерт по руководству людьми в процессе сокращения штата начался 11 лет назад.

«Я начал работать с джентльменом, потерявшим жену. Он попросил меня разобрать ее одежду и убрать вещи. Я помог ему переехать из трехэтажного дома с четырьмя спальнями в квартиру с двумя спальнями, — говорит Брюхерт.

Ее подруга, Лиза Бевенс, проходила через этот процесс в своей собственной семье.

«Мой папа прожил в одном доме 40 лет. Мама уже прошла. Он прошел небольшую медицинскую процедуру, и она не прошла, — говорит Бевенс. «В итоге он пошел на долгосрочное лечение.Нам нужно было подготовить его дом, чтобы оплатить его пребывание ».

Это был этот личный опыт, который научил их, насколько тяжелым может быть процесс сокращения штата для пожилых людей и их семей.

«Каждый раз, когда семье приходится проходить через это, ей приходится изобретать велосипед», — говорит Бевенс. «Должно быть какое-то место, через которое можно пройти — ресурсный центр. Мы думали, что можем стать ресурсным центром; мы могли бы это сделать ».

И они сделали это, создав Home to Sweet Home, компанию, которая помогает на каждом этапе процесса сокращения — от выбора перевозчика и поиска риэлтора до упаковки и распаковки, утилизации ненужных вещей и многого другого.Home to Sweet Home также является членом Национальной ассоциации старших менеджеров по переезду и ежегодно посещает учебные программы. Многие из их клиентов живут в Вудбери.

«Мы все больше и больше узнаем от наших коллег о советах и ​​приемах, как помочь людям пережить этот переходный период и помочь людям в этом переходе», — говорит Бевенс.

Сложная часть сокращения — перебор каждого предмета в доме.

«Большинству людей приходится обрабатывать это изменение, видя каждую мелочь.Иногда они могут сделать это на расстоянии. Вы можете открыть весь шкаф, и они скажут [мы можем его вычистить]. В других случаях им нужно иметь коробку, открыть ее, посмотреть на все в коробке и все это потрогать », — говорит Бевенс. «У каждого человека свой процесс».

А иногда постороннему проще помочь разобрать ценные вещи.

«Часто вовлекается семья, и они хотят участвовать. В других случаях они просто хотят, чтобы мама и папа избавились от всего своего хлама », — говорит Брюхерт.«Как только они рассказывают историю о том, откуда взялась эта фотография, они с большей вероятностью откажутся от нее. Мы можем прийти с этим объективным ухом, послушать их историю и заставить их почувствовать себя услышанными. Они готовы все бросить.

Помимо помощи пожилым людям, Home to Sweet Home предлагает свои услуги людям с особыми потребностями и всем, кто нуждается в помощи при переезде.

Home to Sweet Home
109 Maryknoll Drive N., Stillwater
651.351.0038

Уменьшение размера вашего дома: практическое руководство для пожилых людей

2.Начните с менее эмоциональных предметов.

Вы можете сразу же прыгнуть и очистить свою гостиную или спальню. Но многие из предметов в этих комнатах могут иметь привязанные эмоции, которые могут замедлить процесс и лишить его радости. Если начать с этих альбомов или ювелирного шкафа, у вас даже может пропасть желание завершить процедуру, а это займет еще больше времени. Вместо того, чтобы сначала погрузиться в сложные комнаты, начните с чего-то меньшего, например, прачечной или туалета в коридоре.(У вас, вероятно, не будет слишком много насадок для пляжных полотенец и простыней.)

3. Учитывайте размер.

Помните, что когда вы сокращаете штат, у вас не будет той же площади, что и раньше. Скорее всего, вы перейдете из дома с тремя-четырьмя спальнями в дом с одной или двумя. Вместо 5 комплектов простыней, возможно, вам понадобится всего два. Или вместо 12 наборов столового серебра, возможно, вы захотите объединить их всего до четырех.

И не забывайте: у вас, вероятно, не будет таких комнат в вашем новом доме.Есть большая разница в переходе от кейп-трески с 4 спальнями, гаражом, чердаком и офисом к квартире с 1 спальней в жилом комплексе для пожилых людей. Имейте в виду, что большинство вещей в этих помещениях нужно будет продать, отдать, выбросить и разместить в других комнатах. Есть дубликаты? Оставьте одну, а остальные выбросьте.

4. Дон ’ т создать сваю « возможно ».

Перебирать вещи на всю жизнь — значит сталкиваться с вещами с сильной эмоциональной привязанностью.Когда вы видите эти предметы, вы можете почувствовать желание создать кучу «есть ли у нас место на новом месте». Не попадайтесь в ловушку! В итоге вы получите огромную кучу «может быть», в которой ничего не выброшено.

Внимательно изучите каждый предмет и задайте себе несколько вопросов:

• Использую ли я это регулярно?
• Это будет просто пыль в моем новом доме?
• Придает ли это смысл моей жизни?

Если вы не используете что-то регулярно или это не имеет личной ценности, пора отпустить.

5. Подарите семейные реликвии.

Во многих семьях есть предметы наследия, которые передаются молодому поколению, когда члены семьи умирают. Вместо того, чтобы ждать, чтобы завещать старинные часы или сшитое вручную одеяло своему сыну или дочери, подумайте о том, чтобы подарить им эти предметы прямо сейчас. Вам не только не придется беспокоиться о том, чтобы освободить для него место в вашем новом доме, но вы также можете наблюдать, как ваш ребенок или внук наслаждаются ими.

6. Дайте себе немного времени на эмоции.

Вы можете отвлекаться во время процесса уменьшения размера, желая просмотреть старые картинки и рисунки, когда ваши дети были маленькими. Именно в эти моменты вы хотите дать себе дополнительное время во время сокращения.

Найдите время, чтобы ненадолго погрузиться в ностальгию или просто отдохнуть от воспоминаний, но не позволяйте этому помешать вам завершить вашу миссию. Возьмите предмет и подумайте о том, что он вызывает у вас. Если он приносит какие-либо другие чувства, кроме любви или радости, он должен уйти.

7. Проведите дворовую распродажу.

Перемещение и хранение предметов может быть дорогостоящим. Один из способов компенсировать эти расходы и сэкономить на вещах — это провести распродажу в гараже. Эта куча вещей, которые у вас есть? Это отличный способ вывести их из рук и вложить в них немного денег.

Все, что вы не можете продать, вы можете пожертвовать местным благотворительным организациям. Возможно, вам не вернут деньги за свой предмет, но вы можете чувствовать себя хорошо, зная, что кто-то из нуждающихся получит пользу от ваших ранее любимых вещей.Используйте поисковую систему, например Google, чтобы найти местные благотворительные организации и организации, которым вы можете сделать пожертвования. У них часто есть список полезных вещей, которые им нужны, или вы можете связаться с ними напрямую для получения дополнительной информации.

8. Рассмотрите возможность обращения за помощью.

Одна из причин, по которой многие пожилые люди решают не сокращать размер своего дома, заключается в том, что они не чувствуют, что могут сделать все самостоятельно или что у них не будет места, которое им нужно для своих вещей. Чтобы избавиться от этих ощущений, подумайте об использовании профессионального упаковщика и приобретении блока для хранения.Профессиональный упаковщик поможет упростить и ускорить процесс упаковки, а место для хранения поможет вам освободить место в вашем новом доме для вещей, которые вы не готовы отдавать.

Также можно спросить у друзей и близких. Хотя вам может казаться, что вы доставляете неудобства, многие люди действительно хотят помочь. Если вам неудобно просить о бесплатной помощи, подумайте о других альтернативах, например о том, чтобы предложить соседу немного дополнительных денег, чтобы он помог вам собрать вещи.

9.Не забудьте попрощаться со своим домом.

Вы попрощались со своими вещами. Вы нашли покупателя на свой дом. Все ваши вещи упакованы и готовы к отправке в ваш новый дом или место для хранения. Прежде чем уйти и переехать в новое место, не забудьте попрощаться с домом, который на протяжении многих лет служил домом для вас и вашей семьи. Если вы чувствуете, что вам нужно сохранить небольшую привязанность к дому, сделайте несколько снимков ваших любимых мест или тех, которые хранят воспоминания для вас.Это может быть нелегко, и нормально чувствовать печаль своей утраты; но не забывайте о предстоящем увлекательном путешествии.

10. Знайте, как двигаться.

Как ты двигаешься? Вы полагаетесь на помощь семьи и друзей? Вы нанимаете команду упаковщиков и водителей? Или вы делаете что-то среднее? Хотя вы сэкономите больше всего, наняв группу добровольцев, они могут оказаться ненадежными. Если вы нанимаете транспортную компанию, большинство из них предложат скидку для пожилых людей.

Если вы хотите, чтобы переезды прошли без стресса, обратите внимание на старших менеджеров по переездам. Эти компании уделяют особое внимание пожилым людям в процессе переезда и, как правило, помогают вам настолько мало или настолько, насколько вы хотите. Они могут помочь с упаковкой и переездом или даже уборкой, продажей недвижимости и поиском вашего нового дома. Они готовы помочь на каждом этапе вашего пути, если вы этого хотите. Если вам нужна помощь в поиске подходящего старшего менеджера по переездам, ваш брокер по недвижимости, вероятно, сможет указать вам на него.

11. Остерегайтесь потенциальных мошенников!

К сожалению, сегодня слишком много людей, которые попытаются обмануть пожилых людей, если будет такая возможность. Обычно это случается редко, но некоторые компании предложат вам низкую ставку, чтобы помочь вам переехать, но после того, как ваши вещи будут упакованы в их движущийся грузовик, они потребуют больше денег, чтобы вернуть их.