Совмещение должностей как оформить пошаговая процедура: Совмещение должностей

Совмещение должностей как оформить пошаговая процедура: Совмещение должностей

Содержание

Совмещение должностей

Совмещение должностей в одной организации

Совмещение профессий или должностей — распространенное в наши дни явление. Многие компании по мере своего развития испытывают нехватку кадров. Кто-то уволился без предупреждения, где-то не успели вовремя набрать персонал, чтобы закрыть все вакантные позиции...

Если сотрудников на предприятии меньше, чем должностей в штатном расписании, совмещение может стать достойным выходом из сложной ситуации. Поэтому каждый кадровик должен знать, что такое совмещение должностей (понятие, порядок оформления–2019, правила оплаты), как правильно нормировать труд работника в условиях совмещения и нужно ли отражать этот вид дополнительной занятости в трудовой книжке.

Что нового появилось в трудовом законодательстве на этой неделе расскажет Валентина Митрофанова. Смотрите новый выпуск  «Кадрового обзора».

Причины для совмещения профессий:

  1. Нехватка персонала.
  2. Экономия средств, особенно на малых предприятиях.
  3. Особенности технологического цикла на производстве.
  4. Сезонность и другие факторы, влияющие на интенсивность производственной деятельности компании.

Пример

 

В туристической компании «Ипсилон» работает шесть штатных менеджеров, в сезон отпусков занимающихся преимущественно продажей туров. Чтобы в другие сезоны, когда туров продается в десятки раз меньше, обеспечить персонал отдела продаж работой, руководитель предложил им заниматься закупкой туров и заключением договоров с их владельцами. Совмещение должностей по закупкам и продажам стало выгодным решением, поскольку позволило равномерно загрузить менеджеров «Ипсилона» работой в течение всего года и избежать сезонной текучки персонала.

Совмещение и совместительство

Не путайте предусмотренное статьей 60.2 ТК РФ совмещение должностей с внутренним совместительством, порядок оформления которого закреплен статьей 282 ТК РФ!

В первом случае сотрудник наряду со своими прямыми должностными обязанностями выполняет поручения по другой должности за дополнительную плату.

При этом продолжительность его смены или рабочего дня остается прежней. А внутренний совместитель выполняет другую работу на регулярной основе только в свободное от основной работы время. Чтобы оформить совмещение профессий, не нужно заключать с сотрудником еще один трудовой договор, достаточно внести соответствующие изменения в договор, заключенный при приеме на работу. Совместитель же заключает трудовые договоры по всем занимаемым должностям — основной и дополнительным, причем количество дополнительных должностей никак не ограничивается законом.

Важно!

 

Совмещение предполагает работу по разным должностям. Если работник выполняет обязанности по двум и более одинаковым профессиям или должностям, речь идет об увеличении объема работ или расширении зон обслуживания. Как и в случае с совмещением, за это ему полагается доплата.

Совмещение должностей — как оформить: пошаговая процедура

Как оформить совмещение должностей в одной организации, чтобы у ГИТ не было претензий к работодателю?

Первое и основное правило — совмещение должно быть добровольным. Ни в коем случае не нагружайте сотрудника дополнительными обязанностями в приказном порядке, не интересуясь его мнением на этот счет. Сначала проинформируйте о праве на отказ и убедитесь, что он действительно готов работать в условиях повышенной нагрузки.

Инструкция для штатного сотрудника компании

Шаг 1. Получите у работника письменное согласие на совмещение должностей: образец составляется в произвольной форме, строгих требований к оформлению нет. Это может быть уведомление или предложение, в котором предусмотрена графа для подписи работника. Расписываясь на бланке, он подтверждает, что согласен выполнять дополнительную работу по другой должности или профессии.

Шаг 2. Заключите соглашение к трудовому договору. Укажите полное наименование должности, которую сотрудник будет совмещать со своей основной работой, объем, характер и содержание поручаемых задач, срок совмещения и размер доплаты.

Не забудьте уточнить, что работник будет добровольно, без увеличения продолжительности рабочего дня выполнять работу в порядке совмещения и может в любой момент от нее отказаться. Один заверенный экземпляр соглашения остается у работодателя, второй — выдается на руки работнику.

Шаг 3. Издайте приказ о совмещении должностей в одной организации. Унифицированного бланка нет, составляйте документ в свободной форме (см. письмо Роструда №1180-6-1 от 31.08.2012). Ознакомьте сотрудника с приказом под подпись. Но никаких записей о совмещении в трудовую книжку и личную карточку не вносите.

Совет

 

Заключите с сотрудником договор о полной материальной ответственности. Условие: если работа, порученная в рамках совмещения, связана с хранением, перевозкой или обслуживанием денежно-товарных ценностей.

Инструкция для новичка при приеме на работу

  1. Шаг 1. Оговорите с работником детали трудоустройства. Еще до подписания трудового договора обсудите объем и характер задач, которые вы планируете ему поручить. Объясните, что предложенная должность предполагает работу в режиме совмещения. Если соискателя это не устраивает, он сможет сказать об этом прежде, чем станет штатным сотрудником организации.
  2. Шаг 2. Включите в трудовой договор условие о совмещении. Наличие этого пункта в договоре означает, что совмещение должностей или профессий становится частью трудовой функции работника. Не забудьте прописать порядок оплаты труда, выполняемого по совмещению, и продолжительность рабочего времени, которая не должна выходить за пределы нормы, установленной для данной категории работников. Если все это отражено в трудовом договоре, отдельный приказ о совмещении должностей издавать не нужно.

Независимо от причин, по которым работнику предлагается внутреннее совмещение должностей, оформление и оплата дополнительной занятости требуют особого внимания.

К сожалению, работодатели часто совершают ошибки, которые ведут к штрафам. Например, не отражают в трудовых договорах и соглашениях факт совмещения, не дают сотруднику возможности отказаться, не доплачивают ему за выполненную работу.

Соблюдайте права работника, даже если компания страдает от острого кадрового дефицита. Чтобы отказаться от совмещения, достаточно заявить об этом в письменной форме. В заявлении нужно указать точную дату, с которой работа в режиме совмещения должностей будет прекращена. А причины и обстоятельства, побудившие заявителя отказаться от дополнительной нагрузки, можно не объяснять. Работодатель обязан принять заявление и на его основании издать приказ о досрочной отмене совмещения.

Доплата за совмещение должностей: как рассчитать

Согласно статье 151 ТК РФ, совмещение профессий (должностей) дополнительно оплачивается работодателем.

4 правила для работодателя:

  1. Доплата за совмещение должностей устанавливается по решению сторон.
  2. При расчете учитывается объем и содержание работы, выполняемой сотрудником.
  3. Конкретную сумму или порядок ее расчета необходимо прописать в приказе или соглашении.
  4. Какой бы ни была эта сумма, она не должна превышать полную ставку по совмещаемой должности. Это правило со времен СССР все еще актуально (см. статью 423 ТК РФ).

Важно!

 

Если обязанности по одной должности на условиях совмещения выполняют сразу несколько сотрудников, сумма всех доплат не должна превышать полную должностную ставку, предусмотренную штатным расписанием.

Чтобы у работодателя не было проблем с налоговой и другими органами контроля, разработайте общие для всей компании принципы нормирования доплат за совмещение и закрепите их локальным нормативным актом или коллективным договором. Это сведет к минимуму риск спорных ситуаций и излишнего внимания со стороны налоговиков.

Пройдите курс профессионального обучения для руководителей отдела кадров. Вы узнаете, как минимизировать ключевые риски в работе с персоналом, обосновать кадровые решения, опираясь на нормы закона, и заранее подготовиться к проверке ГИТ. Получите новые навыки для резюме и диплом, подтверждающий вашу квалификацию. Хорошая теоретическая подготовка — залог успешного управления кадровой службой!


Оформление внутреннего совместительства по разным должностям

Как оформить внутреннее совместительство у одного работодателя

Трудоустройство на нескольких должностях в одной или разных организациях не запрещено законодательством РФ.

Но принимая в штат таких сотрудников, необходимо знать, как оформить внутреннее совместительство у одного работодателя или же как принять на работу по совместительству внешнему. Разберемся в особенностях кадрового делопроизводства подработки специалистов.

Прием на работу по совместительству – правовые аспекты

Устройство на работу по совместительству допускается стат. 60.1 ТК. Указанная норма определяет, что заключение сотрудником трудовых договоров на условиях совместительства возможно в свободное время от выполнения основных обязанностей у того же работодателя – внутреннее совместительство или у другого – внешнее совместительство. Регламентирует подобную занятость глава 44 ТК.

Обратите внимание! Не следует путать прием сотрудника по совместительству и по совмещению должностей. Первый предполагает две совершенно разные ставки с соответствующим оформлением и оплатой по каждой, второй не требует отдельного оформления и подразумевает выполнение дополнительных обязанностей наряду с основными.

Трудоустройство по совместительству не ограничено по количеству компаний-работодателей (стат. 282). При этом, как и на основном месте, требуется заключение трудового договора (ТД), где отдельно отмечено, что работа считается совместительством. Запрещено принимать в качестве любых совместителей следующих лиц:

  • Несовершеннолетних граждан – до 18 лет (стат. 282).
  • Специалистов на вредные/опасные трудовые условия, если их основная занятость также связана с подобными условиями (стат. 282).
  • Работников транспортной сферы, занятых на основном месте управлением различными транспортными средствами или организацией их движения (стат. 329).
  • Иных лиц, ограничение на прием по совместительству которых введено федеральным законодательством (Постановление № 16 от 19.01.08 г.) – к примеру, это служащие ОВД, судьи, прокурорские сотрудники, госслужащие и т.д.

Как оформить сотрудника по совместительству? Особенности делопроизводства зависят от характера занятости – внешнего или внутреннего. Узнаем все нюансы далее.

Внутреннее совместительство – как оформить

Так как правильно оформить внутреннее совместительство? Ведь физлицо уже трудится у данного работодателя, а значит, все обязательные для приема документы находятся в отделе кадров. Тем не менее дополнительная документация (дипломы, аттестаты, удостоверения, справки с основной работы и пр. ) все же может понадобится, если служебный функционал отличается от основного.

А нужно ли составлять отдельный трудовой договор? Безусловно, это необходимо. В соответствии со стат. 282 ТК совместительство должно быть юридически полноценно оформлено с помощью заключения ТД. В отдельных ситуациях, когда надобность в специалисте является краткосрочной, возможно подписание срочного договора (стат. 59). В контракте со специалистом следует указать, на какую должность принимается совместитель, в какую организацию, по какой ставке и с каким режимом работы.

Дополнительно, для грамотного оформления сотрудника, следует выпустить приказ Т-1 о приеме на должность с указанием характера занятости. С учетом законодательных ограничений на продолжительность рабочего дня совместителя (не больше 4 часов ежедневно по стат. 284) требуется отдельное ведение времени занятости в табеле. Это поможет организовать достоверный контроль за соблюдением трудовой дисциплины и оплатой. По нормам трудового законодательства РФ прием по совместительству на полную ставку запрещен.

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

Важно! Обязательно также составление работником заявления на имя работодателя с просьбой принять в штат на условиях совместительства. Как оформить такой документ для главного бухгалтера по совместительству смотрите здесь.

Внешнее совместительство – как оформить

Занятость в другой организации активно практикуется в наши дни. Если вас интересует работа по внешнему совместительству, как оформить правильно такую процедуру? Прежде всего, нужно помнить, что новый работодатель при приеме внешних совместителей не располагает никакими данными о них, следовательно, требуется предоставить всю обязательную документацию. Это, прежде всего – паспорт, ИНН, СНИЛС, дипломы об образовании, военный билет и пр.

Как оформить работника по внешнему совместительству?

Для заключения трудовых взаимоотношений понадобится подписание ТД с обозначением характера работы, должности, ставки, оклада, условий занятости и отдыха, то есть всех тех моментов, которые обычно указываются при составлении контракта. При этом следует помнить о том, что в общих случаях, кроме обозначенных в абз. 1 стат. 287, все трудовые компенсации и гарантии совместителям полагаются в объемах, идентичных занятости при основной работе.

Если трудовой договор на основной занятости расторгается по различным причинам, действие контракта по совместительству не прекращается. Но при желании специалиста изменить характер трудоустройства и с согласия администрации компании-работодателя возможно оформление сотрудника с совместителя на основного работника. Как принять внешнего совместителя на постоянную работу – рассмотрено ниже.

Внешний совместитель становится основным работником – как оформить

Если на предприятии возникает необходимость в долгосрочном найме специалиста, возникает вопрос: Как оформить внешнего совместителя на постоянную работу? Эта ситуация требует расторжения договора и увольнения гражданина с основной занятости (при ее наличии), о чем в трудовой книжке выполняется запись. Затем оформляется прием по общим правилам с подписанием нового ТД.

Обратите внимание! Уведомление совместителю о приеме основного работника вручается при выходе на работу основного специалиста не позднее, чем за 2 недели до момента окончания ТД (стат. 288).

Или же можно не осуществлять «увольнение-прием», а оформить внешнего совместителя в качестве уже основного сотрудника через перевод. При этом не требуется заключение нового ТД, а можно подписать допсоглашение к старому контракту, где указать все изменения по условиям занятости. После оформления такого документа выпускается приказ, делаются записи в трудовой книжке.

Внутреннее совмещение должностей: оформление

​ Приказ о совмещении должностей

Если в компании возникает необходимость привлечь текущего сотрудника к выполнению дополнительного функционала, удачным вариантом может быть оформление внутреннего совмещения должностей. В зависимости от специфики работы компании или выполняемых обязанностей сотрудника внутреннее совмещение может быть удобнее внутреннего совместительства или заполнения дополнительной штатной единицы. Для этого нужно понять, в чем заключается его существенное отличие и какие у этого способа есть преимущества.

Внутреннее совмещение и внутреннее совместительство

При внутреннем совмещении сотруднику поручается дополнительный функционал, который он выполняет в течение своего рабочего времени. Так, например, если работник трудится по стандартному графику с 9 до 18 часов, то за это время он выполняет как свою основную работу по трудовому договору, так и функции по внутреннему совмещению.

При этом совмещение может производиться только по иной должности или профессии (ст. 60.2 ТК РФ). Если речь идет о такой же профессии или должности, дополнительная работа может быть поручена путем расширения зон обслуживания или увеличения объема работ.

При внутреннем совместительстве обязательно заключение второго трудового договора, и работа по такому договору должна выполняться в свободное от основной работы время (ст. 60.1 ТК РФ). Иными словами, сотрудник работает с 9 до 18 часов по основному договору и с 18 до 20 — по внутреннему совместительству.

В трудовую книжку запись о совмещении не вносится, а о совместительстве вносится по желанию самого совместителя.

Внутреннее совмещение: как оформить

Прежде всего необходимо получить письменное согласие работника на увеличение его функционала. Официальной формы получения согласия в законодательстве не предусмотрено, и компания может самостоятельно разработать соответствующий бланк и утвердить его приказом или предусмотреть в локальном нормативном акте.

На практике используется три способа:

  • подписывается соглашение сторон о совмещении должностей;
  • работнику предлагается поставить резолюцию «согласен» на письменном предложении работодателя;
  • сам сотрудник пишет заявление в свободной форме, содержащее согласие на совмещение должностей.

Можно выбрать любой из трех указанных вариантов, закон этого не запрещает.

Следующий шаг — оформление письменного документа, закрепляющего срок предполагаемого совмещения, а также содержание, объем работы и размер компенсации (доплаты). Это требование Трудового кодекса РФ (ч. 3 ст. 60.2, ч. 2 ст. 151 ТК РФ). Официальной формы такого документа законодательство не предусматривает, равно как и не обязывает заключать именно дополнительное соглашение к трудовому договору. Как и в случае формы получения согласия работника, рассмотренной выше, компания вправе разработать соответствующий бланк и утвердить его приказом или предусмотреть в локальном нормативном акте. Единственная рекомендация — необходимо составить этот документ в двух экземплярах, чтобы один остался у сотрудника, а другой хранился в отделе кадров компании.

Приказ на внутреннее совмещение. Образец

Наконец, финальный этап оформления совмещения должностей — издание соответствующего приказа.

Как и иные рассмотренные выше документы, приказ составляется в свободной форме, унифицированного бланка не существует.

В приказе необходимо продублировать все согласованные сторонами условия совмещения должностей: вид поручаемой работы и ее содержание, срок, на который предполагается совмещение, а также размер согласованной платы за выполнение дополнительной работы.

Приказ издается на основании подписанного соглашения сторон о выполнении дополнительной работы.

С приказом сотрудник должен быть ознакомлен под роспись.

Внутреннее совмещение должностей и трудовая книжка

Действующие нормативные акты, предусматривающие порядок заполнения и ведения трудовых книжек, не допускают возможности внесения в трудовую книжку записи о совмещении. Вносить такую запись в трудовую книжку не нужно.

Оформление прекращения совмещения должностей

Законодательство не регулирует вопрос документального оформления прекращения внутреннего совмещения должностей. Вне зависимости от этого факта на практике необходимо издание приказа о прекращении выполнения дополнительной работы. На основании этого документа бухгалтерия компании сможет прекратить выплачивать доплату за совмещение.

Внутреннее совместительство и совмещение: в чем разница

Совместительство и совмещение — это два вида дополнительной работы.

Эти два вида дополнительной работы отличаются друг от друга как порядком оформления и прекращения трудовых отношений, так и порядком оплаты, а также трудовым процессом и предоставляемыми гарантиями.

При этом отметим схожесть понятий «внутреннее совместительство» и «совмещение». И в том и в другом случае дополнительная работа осуществляется в пределах компании одного работодателя.

Внутреннее совместительство

Права и обязанности сотрудников, работающих на условиях совместительства, достаточно подробно регламентируются трудовым законодательством.

Трудовой кодекс РФ предоставляет работнику право выполнять иную работу в свободное от основной работы время (ст. ст. 60.1, 282 ТК РФ). То есть это такая работа, когда у работника рабочий день по основному месту работы закончен или у работника по графику основной работы выходной.

На условиях совместительства сотрудник может работать как у того же работодателя, у которого он работает по основному месту работы и который ведет его трудовую книжку, так и у любого другого работодателя.

Если работодатель один и тот же, то такая работа называется «внутреннее совместительство». Дополнительная работа у других работодателей, помимо основного места работы, называется «внешнее совместительство».

Как внутреннее, так и внешнее совместительство должно быть оформлено самостоятельным трудовым договором, в котором в обязательном порядке содержится указание на то, что данная работа является совместительством.

Совместителю предусматривается оклад согласно штатному расписанию, а сама работа оплачивается пропорционально отработанному времени.

В отпуск совместитель «идет» одновременно с отпуском по основному месту работы.

Внутреннее и внешнее совмещение

Совместительство отличается от другого понятия — совмещения. Такая дополнительная работа выполняется работником по поручению своего работодателя в пределах рабочего дня (смены), без отрыва от основной работы.

Таким образом, это всегда работа в пределах одного работодателя. То есть внешним оно быть не может быть, оно всегда внутреннее.

Работа может быть как по другой, так и такой же профессии (должности). Как правило, связана она с расширением зоны обслуживания, увеличением объема работы или замещением временно отсутствующего сотрудника.

Совмещение оплачивается сверх оклада по основной работе. Размер доплаты зависит от содержания и объема дополнительной работы.

Важным является то обстоятельство, что совмещение возможно только при наличии согласия работника, которое должно быть оформлено письменно. Работник может отказаться в любое время от дополнительной работы, предупредив своего работодателя. Но сделать это нужно не менее чем за три рабочих дня.

Оформляется совмещение либо приказом руководителя компании-работодателя, в котором указываются содержание дополнительной работы, сроки, размер доплаты и пр. Приказ доводится до сотрудника под его роспись. Помимо факта ознакомления, в приказе должно быть зафиксировано согласие сотрудника на совмещение.

[1]

Для оформления совмещения сторонами также может быть подписано дополнительное соглашение к трудовому договору.

В любом случае в отличие от совместительства самостоятельный трудовой договор на совмещение оформлять не требуется.

Указанные положения предусмотрены ст. 60.2 и ст. 151 ТК РФ.

Внутреннее совместительство и совмещение: разница

Несмотря на схожесть, эти два понятия различаются.

Принципиальной разницой между внутренним совместительством и совмещением является порядок оформления отношений. При внутреннем совместительстве оформление аналогично порядку приема на работу по основному месту работы. Работник принимается на работу, о чем издается соответствующий приказ; в обязательном порядке подписывается самостоятельный трудовой договор; на сотрудника оформляется личная карточка; сведения о работе по совместительству могут быть внесены по желанию работника в трудовую книжку; ведется табель учета рабочего времени. Дополнительная занятость возможна только в свободное время от основной работы.

При совмещении нового трудового договора нет. Это может быть дополнительное соглашение к ранее заключенному трудовому договору или приказ работодателя. Работа выполняется в рамках основного рабочего дня. Личная карточка на работника не заводится. В трудовую книжку совмещение не заносится.

Внутреннее совместительство и внешнее совмещение профессий (должностей)

Совмещение профессий (должностей) оформляется только у работодателя по основному месту работы (там, где ведется и хранится трудовая книжка) (ст. 60.2 ТК РФ). Дополнительная занятость у других работодателей — это уже совместительство, которое оформляется как внутреннее либо как внешнее (ст. 60.1 ТК РФ).

Поэтому оформление для работника внешнего совмещения невозможно.

Как правильно оформить совмещение должностей на одном предприятии

Осуществляя рабочую деятельность, каждый человек хочет получать больше денежных средств, чем есть на сегодняшний день. С этой целью можно прибегать к самым разным способам. Достаточно распространенным среди наших соотечественников является совмещение нескольких должностей на одном предприятии.

Видео (кликните для воспроизведения).

Необходимо отметить, что действующее законодательство РФ допускает возможность расширения зоны действий функциональных обязанностей и увеличения объема работы, которые выполняются в пределах рабочего дня или смены. Для совмещения нескольких рабочих должностей необходимо оформить соответствующую договоренность между сотрудником и работодателем.

Правовая основа данного вопроса

Процедура оформления нескольких должностей на предприятии допустима в том случае, если существует близость рабочих мест по основному и дополнительному трудоустройству.

Возможность совместить несколько обязанностей по второй должности также возможна, если имеется не только вакантная позиция, но и работник временно отсутствует на рабочем месте.

В качестве подтверждения может выступать:

  1. Расписание работы предприятия, в котором указано наличие должности, являющейся не занятой сотрудником.
  2. Табель учета, в котором указан код причин, а также временной период, когда сотрудник отсутствует на рабочем месте.

Для того чтобы период отсутствия работника был определен верно, используются формы первичного учета. Они позволяют подтвердить уважительность причины отсутствия на работе. В качестве уважительных причин выделяют заявление и приказ, в котором оговорена информация про отпуск за свой счет, по уходу за ребенком или же больничный, в связи с временной потерей трудоспособности.

Сотрудник, совмещающий основную и дополнительную работу, имеет право на:

  1. Работу на той должности, функциональные обязанности которой являются идентичными занимаемой. Процедура совмещения подразумевает увеличение загрузки.
  2. Получение новых обязанностей, не совпадающих с теми, которые выполняются на основной работе. Суть совмещения состоит в увеличении круга должностных обязанностей.

Денежная сумма, полученная за выполненную работу, должна быть установлена в процентном соотношении, дополнительно к основному окладу или же в виде заранее оговоренной суммы, являющейся фиксированной.

Для каких профессий и должностей возможно

Оформление совмещения должности в рамках одного предприятия допускается по ряду разных причин. Среди основных из них выделяют:

  1. Совмещение должностей с целью увеличения заработка.
  2. Совмещение должности для увеличения объема работы.
  3. Осуществление функциональных обязанностей за работника, который по каким-либо причинам отсутствует на рабочем месте.

Говоря же про расширение сферы обслуживания или же увеличения объема работ, то под ними понимают осуществление помимо основной работы, также и дополнительной. Под обязанностями, выполняемыми вместо отсутствующего работника, понимают его замену по причине того, что специалист отсутствует в связи с болезнью, отпуском или поездкой в командировку.

Теперь попробуем разобраться с тем, какие существуют виды совмещений в законодательстве Российской Федерации и что конкретно необходимо знать работнику, который решил совместить несколько должностей.

Итак, в соответствии с ТК РФ работник имеет право выполнять на протяжении рабочего дня помимо своих основных обязанностей еще и дополнительные.

При этом осуществление дополнительной работы не должно влиять на качество основной. В рамках одного предприятия под этим понимают внутреннее совмещение. В данном случае не требуется осуществлять составление дополнительного договора. Следует отметить, что человек имеет право досрочно отказаться от дополнительной работы, предварительно сообщив про это руководству.

Говоря же про внешнее совмещение, то оно подразумевает выполнение работы на другом предприятии в то время, которое не совпадает с установленным на основном месте работы. В данной ситуации с человеком заключается трудовой договор или же делается соответствующая запись в трудовую книжку.

Какие существуют ограничения и риски

Действующее законодательство РФ подразумевает определенные ограничения при выполнении рабочей деятельности по совместительству в рамках одного предприятия. В данном случае идет речь про ограничения, которые связаны с уровнем квалификации, опытом работы, образованием, а также состоянием здоровья сотрудника.

За теми сотрудниками, которые выполняют основную работу, связанную с тяжелыми условиями труда или же совмещают несколько должностей, должны сохраняться все ранее установленные действующим законодательством льготы. В том случае, если на основной работе отсутствуют льготы, а на дополнительной предусмотрены, то они сохраняются только на те дни, когда человек выполняет свои должностные обязанности на дополнительной должности.

Какие необходимы документы для оформления

Для того чтобы документально оформить процедуру взятия сотрудника на совместительство, он должен подать своему руководству соответствующее заявление. Данный документ составляется в произвольной форме. При этом необходимо указать информацию следующего содержания:
  1. Название предприятия, Ф.И.О. руководителя.
  2. Данные сотрудника (имя, должность).
  3. Название должности, которая будет заниматься по совместительству.
  4. Краткое описание должностных обязанностей в случае, если круг выполняемых задач будет расширен.

Необходимо отметить, что руководство предприятия также имеет законное право предложить сотруднику совмещение.

Следует отметить, что после подачи заявления оно должно рассматриваться руководством. В том случае если руководитель предприятия будет не против совмещения, он подписывает заявление сотрудника. После этого, на предприятии издается приказ, в котором указана информация про дату начала совместительства сотрудником. Внутренний приказ должен оформляться отделом кадров.

Нюансы при приеме на работу

В том случае, если обязанности, которые будут добавлены, предусмотрены еще на стадии оформления основного договора, то их необходимо включить в состав условий. Это необходимо в том случае, если идет речь про бессрочный характер совмещения рабочей деятельности.

Отпуск и отпускные

Работа, подразумевающая совместительство на одном предприятии, не предполагает увеличенного времени на отпуск. При выплате отпускных во внимание берется тот факт, что человек также выполнял работу и по совместительству. Таким образом, денежная сумма, необходимая для выплаты, является увеличенной.

Отражение в трудовой книжке и табеле

В рамках осуществления рабочей деятельности по совмещению на одном предприятии запись в трудовую книжку не вносится. В данном случае это обусловлено тем, что обязанности, которые выполняются в рамках одного трудового договора, не подразумевают дополнительного оформления каких-либо документов.

Тоже самое касается и внесения исполнения рабочей деятельности в табель. Эта процедура не выполняется. При совмещении должностей за работником остается прежний табельный номер. Сотрудник должен табелироваться по основной деятельности даже в том случае, если совместительство осуществляется на временной основе, по причине временного выбытия основного сотрудника.

Заключение

В целом, совмещение должностей на одном предприятии является распространенной практикой в нашей стране. Чаще всего, подобные ситуации возникают на государственных предприятиях. При этом также встречаются и ситуации, когда работники совмещают несколько должностей, работая в частных компаниях.

Следует отметить, что при ситуации, когда человеку было предложено выполнять дополнительные должностные обязанности, рекомендуется максимально подробно изучить этот вопрос. Консультацию в совместительстве могут предоставить в отделе кадров, а также в бухгалтерии. Задав интересующие вопросы специалистам, которые регулярно сталкиваются с оформлением сотрудников по совместительству, вы сможете получить развернутую информацию, соответствующую индивидуальным особенностям предприятия, где вы работаете.

Внутреннее совместительство: приказ, оформление, договор

Внутреннее совместительство выделяется среди других форм занятости работника. Эта дополнительная работа является взаимовыгодным явлением для каждой из сторон трудового договора. Работник получает дополнительный доход внутри того же предприятия, на котором уже трудится. У работодателя появляется возможность заменить некоторое время отсутствующего работника или доверить исполнение обязанностей квалифицированному, хорошо знакомому специалисту. Внутренне совместительство, так же как и внешнее, подразумевает обязательное составление трудового договора, соблюдение установленных законодательством продолжительности рабочего времени, порядка выдачи компенсаций и предоставления отпусков.

Работа по внутреннему совместительству – что это?

Понятие совместительства основано на выполнении какой-либо отличной от основной, регулярной работы, которая постоянно оплачивается и подтверждается трудовым договором. Важным условием этой формы занятости является выполнение работы в дополнительное, то есть свободное от основного труда время. Это может осуществляться как у разных работодателей, причем их количество не ограничено, так и на одном месте работы.

К внутреннему совместительству относится труд на следующих условиях:

  • систематическая оплата;
  • выполнение трудовых обязанностей в дополнительное от основной работы время;
  • регулярный характер работы;
  • труд у одного работодателя при наличии вакансий.

Важно! Распространено ошибочное мнение относительно характера трудовой деятельности, выполняемой на условиях внутреннего совместительства. Так, заблуждением является то, что работать по этой форме занятости можно исключительно по другой профессии, должности или специальности. На сегодняшний день в ТК РФ нет конкретных указаний или ограничений по этому вопросу (ст.98 утратила силу, а ст.68 прямо не оговаривает таких условий). Поэтому вид деятельности, профессия, должность не могут ограничивать возможность выполнения сотрудником обязанностей на условиях внутреннего совместительства.

При проведении проверки на предмет соблюдения работодателем трудового законодательства любые сомнения будут истолкованы в пользу работника. С учетом этого возможно оформление внутреннего совместительства по одной профессии, должности или специальности, если такой труд будет выгодным для работника. В случае, когда выгода для него сомнительна, действия работодателя могут оспариваться контролирующим органом, что приведет к лишним хлопотам и штрафным санкциям. Совместительство может быть использовано в декретном отпуске, об этом читайте более подробно: →”Внутреннее и внешнее совместительство в декретном отпуске“.

★ Книга-бестселлер «Бухучет с нуля» для чайников (пойми как вести бухгалтерский учет за 72 часа) куплено > 8000 книг

Внутреннее совместительство дает возможность работодателю оптимизировать кадровую политику. Например, в штатном расписании предусмотрено три штатные единицы (главный бухгалтер – 1 ставка, кассир и бухгалтер по заработной плате – каждый по 0,5 ставки). Должность кассира сократили. Но ее обязанности хочет выполнять, совмещая со своими основными, бухгалтер по заработной плате. Естественно, что в основное рабочее время одновременно производить расчеты по заработной плате и удержаниям из нее, и прием-выдачу наличных денег не получится. Но оформление внутреннего совместительства позволит бухгалтеру выполнять обязанности кассира во второй половине дня в следующие 4 часа.

★ Сборник-справочник всех кадровых документов
(бланки и документы в формате word)
куплено > 1200 книг

Для организации кадрового учета в компании начинающим кадровикам и бухгалтерам отлично подходит авторский курс Ольги Ликиной (бухгалтера М.Видео менеджмент) ⇓

★ Авторский курс “Автоматизация кадрового учета с помощью 1С Предприятие 8”
(более 30 пошаговых видео-уроков для начинающих с инструкциями)
куплено > 2000 практических курсов

Особенности внутреннего совместительства

Внутреннее совместительство имеет определенное сходство и некоторые отличия от других вариантов занятости: внешнего совместительства или совмещения. Каждый из них может стать предпочтительным для работника или работодателя в тех или иных условиях. Встречается заблуждение относительно сверхурочного труда, который также не является внутренним совместительством.

Чтобы соблюсти требования трудового законодательства необходимо знать все нюансы, которые содержит тот или иной способ выполнения работником профессиональных обязанностей.

Внутреннее совместительство Внешнее

Порядок осуществления трудовых обязанностей совместителями, как внутренними, так и внешними, регулируется ст. 44 ТК РФ.

★ Книга-бестселлер «Бухучет с нуля» для чайников (пойми как вести бухгалтерский учет за 72 часа) куплено > 8000 книг

Кому совместителем быть нельзя?

Трудовое законодательство охраняет интересы работника. Ввиду того, что совместительство требует дополнительных затрат времени, сил, а, соответственно, и здоровья, возможность трудоустройства по этой форме занятости ограничена для определенных категорий.

Не может стать как внешним, так и внутренним совместителем:

  • лицо до достижения им 18-ти летнего возраста;
  • лицо, трудоустраивающееся по совместительству на вредную или тяжелую работы, если на основном месте ее характер аналогичный;
  • лицо, к обязанностям которого на условиях совместительства относится управление транспортным средством, если это совпадает с профессиональными обязанностями на основной работе;
  • судьи и адвокаты;
  • работники прокуратуры;
  • государственные служащие;
  • депутаты.

Ограничения возможности внутреннего совместительства установлены ст.282 ТК РФ, а также отдельными Федеральными законами («О Центральном Банке РФ», «О прокуратуре РФ» и т.д.).

Продолжительность рабочего времени совместителя

Длительность трудового дня совместителя имеет ограничения, это определяется ст. 284 ТК РФ. Лицо, осуществляющее свою деятельность как внутренний совместитель, не имеет право ежедневно трудиться по этой форме занятости больше 4 часов. При периодической незанятости сотрудника основным трудом, допускается выполнение им профессиональных обязанностей на основе совместительства на протяжении всего дня или смены. Суммарное количество отработанных внутренним совместителем часов в отчетном месяце не может быть больше половины нормы рабочего времени, которая установлена для основного работника аналогичной квалификации. Таким образом, внутреннее совместительство предполагает заключение трудового договора не более чем на полставки.

Например, норма рабочего времени на март 2016 г. работников, для которых предусмотрена 5-ти дневная рабочая неделя, составляет 175 часов. Значит, на должности по внутреннему совместительству сотрудник за март должен отработать не более 87,5 часов. При этом он может некоторые дни работать больше, чем по 4 часа, регулируя рабочее время за месяц продолжительностью труда в остальные дни марта месяца.

Оформление внутреннего совместительства

Самому работнику, чтобы устроиться внутренним совместительством ничего, кроме заявления, предоставлять не нужно. Все необходимые для трудоустройства документы предоставлялись им в отдел кадров ранее.

Оформление внутреннего совместительства включает в себя следующие этапы:

  1. заявление работника;
  2. приказ о приеме на должность по совместительству;
  3. заключение трудового договора.

Заявление работника на работу по совместительству

Заявление о приеме на должность составляется в произвольной форме, как такового шаблона нет. Но в нем должны обязательно указываться данные о том, на какую должность хотел бы работник устроиться на работу, продолжительность рабочего времени, характер труда (внутреннее совместительство). На заявлении работника должна быть обязательно проставлена резолюция руководителя о согласии принять сотрудника на должность.

Приказ о приеме на должность по внутреннему совместительству

Можно сказать, что весь процесс оформления строится на приказе о приме на должность по внутреннему совместительству. Впоследствии на основании его будет выполнена запись в трудовой книжке работника, если тот пожелает. Чаще всего такой приказ составляют в соответствии с типовой формой Т-1 (Т-1а). Однако эта форма приказа не является обязательной, можно составить документ в произвольной форме. Главное, чтобы он содержал все обязательные для приказа реквизиты – название предприятия, дату и место составления документа, данные сотрудника, которого принимают на работу, должность и условия трудоустройства. В документе обязательно указать, что работник принимается по внутреннему совместительству. Работника знакомят с приказом, о чем он должен расписаться.

Трудовой договор внутреннего совместителя

Трудовой договор должен в обязательном порядке содержать запись о том, что работника принимают на должность по внутреннему совместительству. Кроме того, в трудовом соглашении должны оговариваться условия труда и отдыха, продолжительность рабочего времени, порядок предоставления и продолжительность отпуска, оплата работы, права и обязанности сотрудника. В документе может быть указан срок его действия (срочный трудовой договор) или не указан (бессрочный). Если новая должность сотрудника предполагает работу с материальными ценностями, то необходимо заключить договор о материальной ответственности. Читайте также статью: →”Отпуск совместителя“.

Как оформить внутреннее совместительство у одного работодателя

Трудоустройство на нескольких должностях в одной или разных организациях не запрещено законодательством РФ.

Но принимая в штат таких сотрудников, необходимо знать, как оформить внутреннее совместительство у одного работодателя или же как принять на работу по совместительству внешнему. Разберемся в особенностях кадрового делопроизводства подработки специалистов.

Прием на работу по совместительству – правовые аспекты

Устройство на работу по совместительству допускается стат. 60.1 ТК. Указанная норма определяет, что заключение сотрудником трудовых договоров на условиях совместительства возможно в свободное время от выполнения основных обязанностей у того же работодателя – внутреннее совместительство или у другого – внешнее совместительство. Регламентирует подобную занятость глава 44 ТК.

Обратите внимание! Не следует путать прием сотрудника по совместительству и по совмещению должностей. Первый предполагает две совершенно разные ставки с соответствующим оформлением и оплатой по каждой, второй не требует отдельного оформления и подразумевает выполнение дополнительных обязанностей наряду с основными.

Трудоустройство по совместительству не ограничено по количеству компаний-работодателей (стат. 282). При этом, как и на основном месте, требуется заключение трудового договора (ТД), где отдельно отмечено, что работа считается совместительством. Запрещено принимать в качестве любых совместителей следующих лиц:

  • Несовершеннолетних граждан – до 18 лет (стат. 282).
  • Специалистов на вредные/опасные трудовые условия, если их основная занятость также связана с подобными условиями (стат. 282).
  • Работников транспортной сферы, занятых на основном месте управлением различными транспортными средствами или организацией их движения (стат. 329).
  • Иных лиц, ограничение на прием по совместительству которых введено федеральным законодательством (Постановление № 16 от 19.01.08 г.) – к примеру, это служащие ОВД, судьи, прокурорские сотрудники, госслужащие и т.д.

[2]

Как оформить сотрудника по совместительству? Особенности делопроизводства зависят от характера занятости – внешнего или внутреннего. Узнаем все нюансы далее.

Внутреннее совместительство – как оформить

Так как правильно оформить внутреннее совместительство? Ведь физлицо уже трудится у данного работодателя, а значит, все обязательные для приема документы находятся в отделе кадров. Тем не менее дополнительная документация (дипломы, аттестаты, удостоверения, справки с основной работы и пр.) все же может понадобится, если служебный функционал отличается от основного.

А нужно ли составлять отдельный трудовой договор? Безусловно, это необходимо. В соответствии со стат. 282 ТК совместительство должно быть юридически полноценно оформлено с помощью заключения ТД. В отдельных ситуациях, когда надобность в специалисте является краткосрочной, возможно подписание срочного договора (стат. 59). В контракте со специалистом следует указать, на какую должность принимается совместитель, в какую организацию, по какой ставке и с каким режимом работы.

Дополнительно, для грамотного оформления сотрудника, следует выпустить приказ Т-1 о приеме на должность с указанием характера занятости. С учетом законодательных ограничений на продолжительность рабочего дня совместителя (не больше 4 часов ежедневно по стат. 284) требуется отдельное ведение времени занятости в табеле. Это поможет организовать достоверный контроль за соблюдением трудовой дисциплины и оплатой. По нормам трудового законодательства РФ прием по совместительству на полную ставку запрещен.

Важно! Обязательно также составление работником заявления на имя работодателя с просьбой принять в штат на условиях совместительства. Как оформить такой документ для главного бухгалтера по совместительству смотрите здесь.

Внешнее совместительство – как оформить

Занятость в другой организации активно практикуется в наши дни. Если вас интересует работа по внешнему совместительству, как оформить правильно такую процедуру? Прежде всего, нужно помнить, что новый работодатель при приеме внешних совместителей не располагает никакими данными о них, следовательно, требуется предоставить всю обязательную документацию. Это, прежде всего – паспорт, ИНН, СНИЛС, дипломы об образовании, военный билет и пр.

[3]

Как оформить работника по внешнему совместительству?

Для заключения трудовых взаимоотношений понадобится подписание ТД с обозначением характера работы, должности, ставки, оклада, условий занятости и отдыха, то есть всех тех моментов, которые обычно указываются при составлении контракта. При этом следует помнить о том, что в общих случаях, кроме обозначенных в абз. 1 стат. 287, все трудовые компенсации и гарантии совместителям полагаются в объемах, идентичных занятости при основной работе.

Если трудовой договор на основной занятости расторгается по различным причинам, действие контракта по совместительству не прекращается. Но при желании специалиста изменить характер трудоустройства и с согласия администрации компании-работодателя возможно оформление сотрудника с совместителя на основного работника. Как принять внешнего совместителя на постоянную работу – рассмотрено ниже.

Внешний совместитель становится основным работником – как оформить

Если на предприятии возникает необходимость в долгосрочном найме специалиста, возникает вопрос: Как оформить внешнего совместителя на постоянную работу? Эта ситуация требует расторжения договора и увольнения гражданина с основной занятости (при ее наличии), о чем в трудовой книжке выполняется запись. Затем оформляется прием по общим правилам с подписанием нового ТД.

Обратите внимание! Уведомление совместителю о приеме основного работника вручается при выходе на работу основного специалиста не позднее, чем за 2 недели до момента окончания ТД (стат. 288).

Видео (кликните для воспроизведения).

Или же можно не осуществлять «увольнение-прием», а оформить внешнего совместителя в качестве уже основного сотрудника через перевод. При этом не требуется заключение нового ТД, а можно подписать допсоглашение к старому контракту, где указать все изменения по условиям занятости. После оформления такого документа выпускается приказ, делаются записи в трудовой книжке.

Источники


  1. Теория государства и права. — М.: Статут, 2007. — 128 c.

  2. Михайловская, И. Б. Суды и судьи. Независимость и управляемость / И.Б. Михайловская. — М.: Проспект, 2014. — 124 c.

  3. Комаров, С. А. Теория государства и права / С.А. Комаров, А.В. Малько. — М.: Норма, 2004. — 442 c.
  4. Мазарчук, Д. В. Общая теория государства и права. Ответы на экзаменационные вопросы / Д.В. Мазарчук, Н.А. Глыбовская. — М.: ТетраСистемс, 2011. — 144 c.
  5. Комаров, Сергей Александрович Теория государства и права. Гриф МО РФ / Комаров Сергей Александрович. — М.: Норма, 2016. — 148 c.

Оформление внутреннего совместительства по разным должностям

Оценка 5 проголосовавших: 1

Здравствуйте. Я 11 лет работаю юристом, специализируюсь на документах . У меня разнообразные направления в работе и собралось достаточно опыта в данной тематике. Данный ресурс  содержит различные заметки и статьи на часто задаваемые вопросы.

порядок оформления, в одной организации, оплата

Совмещение должностей в одной компании — довольно распространенная практика, тем более, сейчас, когда по причине кризиса экономики граждане ищут различные подработки и предпочтение вполне обоснованно отдают оплачиваемой дополнительной деятельности по главному, проверенному, месту работы.

Руководство компании в такой ситуации должно знать, как оформить факт возложения на сотрудника доп. обязанностей.

Что это такое

В соответствии с ТЗ каждый сотрудник может быть трудоустроенным более чем у одного работодателя.

В такой ситуации одно из мест рабочих будет являться главным, а второе – дополнительным. При этом рабочий заключает отдельное соглашение на каждом из мест работы.

Законодательством не запрещено совмещение, с учетом, что занятость на доп. рабочих местах не превышает шестнадцать часов в неделю. Работа по совместительству бывает разной:

  • Совместительство внутреннего типа возможно, когда человек занимает 2 должности внутри одной организации;
  • Совместительство внешнего типа – сотрудник занят у разных юр. лиц.

Однако не стоит сравнивать совмещение и совместительство. Совмещением  именуют доп. работу, когда вспомогательное место работы совпадает с главным.

Совместительство подразумевает несколько доп. рабочих часов за пределами главного рабочего места. Совмещением считается исполнение доп. деловых обязанностей в главное рабочее время. Стоит разобраться, может ли гендиректор выполнять свои обязанности по совместительству.

Директор

В ТК отдельная глава посвящена труду руководства. Статья 276 рассказывает, предусмотрено ли законодательством совместительство для руководителей высшего типа. Главное ограничение в этом случае касается внешнего совместительства.

Получается, гендиректору запрещается занимать должность в иной компании при условии отсутствия официального разрешения, которое выдается:

  1. Лицом, представляющим интересы собственника;
  2. Владельцем компании;
  3. Уполномоченными органами.

Подобные ограничения выставлены законом, чтобы защитить права компании. Владелец должен быть уверен, что гендиректор не навредит эффективности работы и повысит общие показатели.

Внутреннее совмещение

Если разбирать внутреннего типа совмещение, то законодательством не предусмотрено никаких ограничений. Но, запрещается внутреннего типа совмещение для руководителей органов надзора, чтобы избежать зависимости от  неприятных обстоятельств.

Но закон не может запретить руководителю состоять в наблюдательном совете, поскольку этот орган не осуществляет функций контроля.

ВНИМАНИЕ! Подобные ограничения действуют в ситуациях, когда гендиректор не является владельцем компании.

Сроки

Срок указывается в каждой бумаге, сопровождающей процесс оформления совмещения. Важнейшим условием считается дата начала выполнения доп. работы. Если совмещение устанавливается на конкретный период, то указывается и дата его завершения.

Причины для отказа

Определенным категориям сотрудников запрещена работа по совместительству. К ним причисляются:

  • Работники, которым еще нет 18 лет;
  • Сотрудники госструктур;
  • Рабочие, которые исполняют свои обязанности в агрессивных условиях;
  • Граждане, которые перевозят пассажиров.

Эти ограничения установлены ст. 282,329 ТК России. Вышеперечисленные ограничения относятся не только к рядовым рабочим, но и к высшим руководителям.

Не забывайте, что сотрудникам, занимающим руководящие должности в госструктурах, запрещено трудится по совместительству в коммерческих организациях. Эти ограничения выставлены не ТК, а федеральными законами «О государственной службе» и «О муниципальной службе». Подобные ограничения действуют и для работников ЦБ.

ВНИМАНИЕ! А еще есть важный момент, каждая отдельная компания вправе устанавливать запрет на совместительство для своих работников в рамках ТД. Подобный порядок стоит закрепить в уставе организации.

Пошаговая инструкция

Первое действие, это подготовка должности. Если говорить о совмещении должностей (в отличие от увеличения зоны обслуживания), то надо соблюсти нижеуказанные условия:

  1. должность должна присутствовать в расписании штата;
  2. должность должна считаться вакантной.

Конечное условие не вытекает прямо из требований ТК, но часто принимается во внимание судебными инстанциями и инспекцией. Иногда специально для совмещения в официальное расписание заносится новенькая должность.

Стоит выделить, что не считается вакантной временно не занятая должность, то есть если замещающий ее сотрудник ушел в отпуск.

Для поручения доп. работы не занятой должности  временно, применяется формулировка «выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника». Второе действие, это  письменное согласие рабочего.

В соответствии со ст. 60.2 ТК России доп. работа может быть поручена сотруднику лишь с его согласия. Такое согласие оформляется 2 способами:

  • С подачи работника — он пишет ходатайство с просьбой переложить на него в порядке совмещения функции по выбранной должности. К примеру, в порядке расширения зоны или в порядке выполнения манипуляций временно отсутствующего рабочего.
  • С подачи начальства — оформляется докладная руководителя отделения с просьбой переложить на рабочего обязанности по совмещаемой должности. В свою очередь рабочий дополняет эту записку своим официальным согласием на бумаге с подписью.
    Потом накладывается резолюция руководства.

В докладной уже может присутствовать указание периода совмещения, если оно будет оформляться на конкретный срок. Третье действие, это доп. соглашение к трудовому контракту.

Совмещение задевает рабочие обязанности сотрудника, а они считаются предметом ТД. Получается, совмещение потребует заключения с трудящимся доп. соглашения к главному договору. В соглашении обязательно должны присутствовать следующие параметры:

  1. Тип доп. работы (совмещаемая должность, осуществление манипуляций временно отсутствующего рабочего).
  2. Срок осуществления доп. работы (ведь он бывает разным).
  3. Содержание дополнительного труда, то есть вспомогательные трудовые функции.
  4. Если провоцирующим фактором для подготовки доп. договора стало заявление рабочего, указывается, что обязанности накладываются на человека по его просьбе.

Четвертое действие,  приказ по составу личному.

Основанием для подобных подработок считается специальный приказ по личному составу. Он оформляется на основании доп. соглашения в свободном виде на бланке приказов по ЛС. Приказ в любом случае должен содержать следующее:

  • Вид доп. работы.
  • Должность, по которой определяется совмещение (если вспомогательная работа поручается именно в этом порядке).
  • Срок доп. работы.
  • Содержание дополнительного труда.
  • Заранее установленный размер выплат за доп.  работу.
  • Иные условия (если действительного потребуются).

Особые условия — это абсолютно новая ответственность или иные полномочия, нужные для выполнения доп. функций.

К примеру, для должности кассира — материального типа ответственность, для трудящихся в кадровой службе — ответственность за всю официальную документацию, для руководства — правомочие подписи и право принятия официальных решений по управлению.

Оплата

Статья 60.2 ТК России выделяет, что оплачивается дополнительно работа по совмещению. Размер доп. оплаты, в соответствии со ст. 151 ТК РФ, выставляется по соглашению сторон. Доп. оплата зачисляется в соответствии с фактически отработанными часами, то есть если работник совмещал должности не весь месяц, то вспомогательная оплата зачисляется, лишь за время совмещения.

ВАЖНО! Если вы запомните простые правила и законы, то будет намного легче решать проблемы связанные с подработкой.

Дополнительное соглашение о совмещении должностей – образец 2018

Желание подзаработать больше денег и улучшить свое финансовое положение, возникает у многих. Как оформиться на другую работу по совместительству, какая в таком случае, положена оплата труда, как документально оформляется? На эти и другие вопросы, ответы в нашей статье.

Нужно ли заключать дополнительное соглашение при совмещении должностей?

Такой вид соглашения оформляется при трудоустройстве или выполнении в одной компании нескольких должностей. Условия заключения дополнительного соглашения регламентируются Трудовым Кодексом РФ.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Они должны отвечать основным требованием к службе по совместительству, прописанных законодательством, а именно:

  • Наличие трудового договора по основной позиции;
  • Смежная служба, не должна мешать основной деятельности;
  • Вторая деятельность, должна оплачиваться не менее 0,5 или 0,75 ставки, согласно ТК РФ.

Дополнительное соглашение на совмещение должностей как оформить?

Основным условием занятости на двух позициях в компании является способность работника выполнять второе занятие без ущерба для основного. Это выражается в профессионализме, умении работать с большим объемом разноплановых задач в короткие сроки, так как нужно совместить выполнение основной и другой работы. Совмещение нескольких обязанностей, возможно только на основании согласия работника. В приказном порядке, добавление объема работы сотруднику не допускаются.

Такая работа бывает:

  • Постоянная – без прописанного срока;
  • Временная – на ограниченный период (временную замену, отпуск, пока не найдут нового сотрудника).

Пошаговая инструкция на оформление дополнительного соглашения на совмещение должностей выглядит так:

  • Обсудить с работником совмещение обязанностей и получить от него письменное согласие;
  • Согласовать: объем дополнительной работы, ее оплату, график и период;
  • Отобразить все договоренности на бумаге;
  • Работодатель должен издать указ об назначении работника на дополнительную позицию.

Также, необходимо провести ряд подготовительных действий:

  • В штатном расписании необходимо, чтобы позиция на совмещение была свободна, если нет – то ее нужно создать. В случае временной замены работника, это условие необходимо указать в документе;
    передача обязанностей должна быть письменно оформлена. Это можно сделать двумя способами:
    в форме заявления;
  • Вписать обязанности в дополнение к договору.

Если расторжение условий двойной деятельности досрочное, по инициативе любой из сторон, это оформляют: документально, подписав бумагу о прекращении работы по совместительству;
изданием приказа об отмене первого приказа-утверждения на позицию. При желании сотрудника, такая работа, может быть вписана в трудовую книжку.

Трудовые договоренности, обе стороны, могут разорвать в любой момент предупредив за три дня другую сторону. В исключительных случаях, работодатель это может сделать без предварительного предупреждения.

Дополнительное соглашение на совмещение должностей – порядок оформления

Документ оформляется при наличии письменного согласия работника и трудового договора.

Основные его пункты:

  • Дата и место составления;
  • Название и номер документа;
  • Данные сторон;
  • Название второй должности — для служащих, руководителей, управленцев и профессии – для рабочих.

Необходимо, также точно прописать, какие обязанности, возлагаются на второстепенной позиции, так как возможно их частичное выполнение, прописанное в должностной инструкции по этой позиции:

  • График работы;
  • Размер оклада. Работа по совместительству, по законодательству, оплачивается по 0,5 и 0,75 части ставки.

Документ составляют и подписывают в двух экземплярах.

Форма дополнительного соглашения на совмещение должностей

Форма дополнительного соглашения к трудовому договору на совмещение должностей произвольная, но составляется с учетом требований документооборота и трудовых, договорных норм.

Документ должен отображать такие строки:

  • название, место и дату составления;
  • полное название работодателя;
  • ФИО сотрудника, его паспортные и налоговые идентификационные данные;
  • название профессии или должности, обязанности;
  • условия оплаты работы: размер ставки, порядок оплаты – ежемесячно или два раза в месяц.

Образец дополнительного соглашения о совмещении должностей

Обязательными пунктами документа, являются: указание позиции и обязанностей, длительность работы, оплата. При оформлении сотрудника необходимо учитывать нормы ТК РФ по длительности работы. Она не должна превышать в день – 4 часа, неделю – 20 часов. По оплате – законом прописан размер ставки – 0,5 или 0,75.

Полная оплата возможна только при ряде случаев:

  • Задержке зарплаты на основном месте;
  • Остановке основной деятельности компании и в ряде других, предусмотренных законодательством, причин.

Скачать образец 

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Загрузка...

ТК РФ Статья 60.2. Совмещение профессий (должностей). Расширение зон обслуживания, увеличение объема работы. Исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором

(введена Федеральным законом от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

Путеводители по кадровым вопросам и трудовым спорам. Вопросы применения ст. 60.2 ТК РФ

Путеводитель по кадровым вопросам:

- Совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания и увеличение объема работ

- Совмещение руководителем других должностей

- Исполнение обязанностей руководителя организации другим работником

Путеводитель по трудовым спорам:

- Правомерно ли увольнение в связи с сокращением численности или штата (п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ), если работнику не была предложена должность, работу по которой выполняет другой работник на условиях совмещения?

 

С письменного согласия работника ему может быть поручено выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату (статья 151 настоящего Кодекса).

Поручаемая работнику дополнительная работа по другой профессии (должности) может осуществляться путем совмещения профессий (должностей). Поручаемая работнику дополнительная работа по такой же профессии (должности) может осуществляться путем расширения зон обслуживания, увеличения объема работ. Для исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику может быть поручена дополнительная работа как по другой, так и по такой же профессии (должности).

Срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную работу, ее содержание и объем устанавливаются работодателем с письменного согласия работника.

Работник имеет право досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, а работодатель - досрочно отменить поручение о ее выполнении, предупредив об этом другую сторону в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня.

Открыть полный текст документа

Ст. 60.2 ТК РФ. Совмещение профессий (должностей). Расширение зон обслуживания, увеличение объема работы. Исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором

EnbekPro.kz

Номер темы Наименование Продолжительность Количество образцов
1 «Правовая база трудовых отношений: нормы Трудового кодекса и других правовых актов РК» — рассмотрим обязательные законы и нормативные акты на 2020 года в области трудовых отношений. А начнем мы с вами со второй статьи РК РК, потому что трудовое законодательство не заканчивается на статьях Трудового кодекса, а гораздо шире! 30:38 19
1
2 «Субъект трудовых отношений – кто такой работодатель» — в этом уроке мы рассмотрим субъекты бизнеса Казахстана и отличия в организационных формах ИП и ТОО. 29:45 2
1
3 «Субъекты трудовых отношений. Основные права и обязанности работодателя» — участники курса ознакомятся с правами и обязанностями работодателя в области трудовых отношений, а также в области безопасности и охраны труда. 36:25 4
1
4 «Субъекты трудовых отношений. Основные права и обязанности работника» — участники курса ознакомятся с правами и обязанностями работника в области трудовых отношений, а также в области безопасности и охраны труда. 28:01 1
1
5 «Общие требования к сроку трудового договора» — разбираем статью 13 Трудового кодекса РК, а также риски неправильного установления срока трудового договора. 12:39 1
1
6 «Как прописать срок в трудовом договоре» — трудовой договор можно заключить на неопределенный срок или определенный. Причем срок указывается как конкретный период времени, так и с указанием на событие, которое должно произойти. Например, на время замещения временно отсутствующего работника или сезонные работы. Примеры формулировок, прописываемых в трудовом договоре, мы и будем разбирать. 17:37 1
1
7 «Личные документы работника для оформления трудового договора» — для того, чтобы заключить любой договор, нужны документы сторон трудовых отношений. Если у работодателя это уставные документы, то у работника — это личные документы, подтверждающие личность и пригодность к занимаемой должности или выполняемой работе. Их и будем рассматривать на уроке. 16:13 4
1
8 «Персональные данные работников» — в продолжении предыдущего урока мы более подробно остановимся на документах работодателя, которые содержат персональные данные работников. Почему? Потому что за необеспечение сохранности персональных данных Кодексом РК «Об административных правонарушениях» предусмотрены штрафы. Вот и узнаем, какие действия необходимо совершать, чтобы не нарушать трудовое законодательство в этой части. 24:40 6
1
9 «Отдельные категории работников. Гарантии равенства прав и возможностей при заключении трудового договора» — не все работники имеют одинаковые права при трудоустройстве на работу. Например, существуют законодательные ограничения для приема на работу иностранцев, женщин, несовершеннолетних и других работников, имеющих проблемы со здоровьем. Чтобы работодатель не нарушал права работников и не ущемлял свои интересы, кадровый специалист должен правильно организовать процедуру прима на работу. 22:18 4
1
10 «Порядок оформления трудового договора и придание документу юридической силы. Часто встречающиеся ошибки» — очень часто к разработке трудового договора подходят слишком формально, скачивая готовый текст с интернета. На этом уроке мы поговорим о том, какие условия в трудовой договор нельзя включать категорически, а какие условия мы будем обязаны соблюдать в любом случае. 19:36 2
1
11 «Форма и содержание трудового договора. Часто встречающиеся ошибки» — пошаговый разбор трудового договора от преамбулы до реквизитов работника и работодателя. В каждом блоке трудового договора рассмотрим основные ошибки: обсудим предмет договора, общий срок договора, условие об испытании, режим рабочего времени и времени отдыха, порядок предоставления отпуска, условия оплаты труда и даты выплаты, порядок выплаты дополнительных начислений, материальную ответственность и порядок прекращения трудовых отношений. 01:01:19 2
1
12 «Испытательный срок: порядок оформления, результат испытания при приеме на работу» — занятие по оформлению испытательного срока, а также по расторжению трудового договора в связи с отрицательным результатом работы в период испытательного срока в соответствии с подпунктом 7) пункта 1 статьи 52 ТК РК. 10:48 1
1
13 «Отличие гражданско-правового договора от трудового договора» — многие работодатели стремятся уменьшить налогообложение выплат по расчетам с работниками, поэтому настаивают на заключении гражданско-правового договора. Какие есть риски в этом решении, мы разберемся в этом уроке. Обязательно прочтите дополнительные материалы, они расширяют лекционную часть. 28:51 1
1
14 «Оформление работника на работу по совместительству. Регулирование труда совместителя» — в современных условиях медицинские и педагогические работники, вахтовики, специалисты строительного сектора и многие другие ищут альтернативные возможности заработка, поэтому устраиваются на работу по совместительству. Но всех ли можно брать на работу, и какие риски существуют с совместителями? 05:25 1
1
15 «Совмещение трудовых обязанностей. Расширение зоны обслуживания» — с совместительством мы разобрались на прошлом уроке. Теперь давайте обсудим возможность привлечения работников своего трудового коллектива к дополнительной работе. Как оформить, чем отличаются понятия «совмещение» и «расширение зоны обслуживания»? 07:44 0
1
16 «Порядок изменения и дополнения трудового договора» — и работник и работодатель имеют право дополнять и изменять условия трудового договора. Чаще всего изменения вносятся по инициативе работодателя, потому что меняются организационные условия или экономические события. В этом уроке мы рассмотрим порядок процедуру изменения трудового договора и порядок действий кадрового специалиста. 19:14 1
1
17 «Расторжение трудового договора по соглашению сторон» — право расторгнуть трудовой договор есть у обеих сторон трудовых отношений. И очень часто используется именно эта формулировка — «Трудовой договор расторгнут по соглашению сторон». Какие риски стоят за этой привычной фразой? И какой порядок действий необходимо совершить кадровому специалисту, чтобы расторжение трудового договора невозможно было опровергнуть через суд? 15:01 2
1
18 «Прекращение трудового договора по истечении срока» — в занятиях под номерами 5 и 6 мы с вами рассматривали варианты заключения трудового договора на определенный срок, определяемый конкретным периодом времени . Например, трудовой договор был заключен на один год, и работодатель не планирует продолжать трудовые отношения с конкретным работником. Довольно часто встречающаяся ситуация, согласитесь? Вот в этом уроке вы узнаете, как правильно провести расторжение трудового договора и что делать, если срок предупреждения пропущен. 13:01 1
1
19 «Прекращение трудового договора, заключенного на время выполнения определенной работы» — эти отношения внешне очень похожи на гражданско-правовые, потому что в договоре прописывается конкретная работа, которую должен выполнить работник. Например, восстановить запущенный кадровый учет или покрасить стены, составить калькуляцию блюд и т.п. Причем бывают обстоятельства, в рамках которых невозможно заключить договор подряда или услуг. Поэтому на этом уроке мы будет учиться оформлять и расторгать трудовой договор, окончанием которого является выполнение определенной работы. 07:24 1
1
20 «Прекращение трудового договора, заключенного на определенный срок, если женщина предоставила справку о беременности» — многие работодатели пользуются статьей 30 ТК РК для того, чтобы воспользоваться правом и расторгнуть трудовой договор в связи с истечением срока трудового договора. Бывает, позиция, действительно, временная. А бывает, что работодатель просто перестраховывается, чтобы в нужный момент не искать предлога для увольнения. Но что делать с женщиной, которая предоставляет справку о беременности сроком 12 и более недель? А если беременность менее 12 недель? А если временный работник просит предоставить отпуск по уходу за ребенком? Со всеми этими вопросами разберемся в этом уроке. 10:04 1
1
21 «Общий порядок оформления прекращения трудовых отношений с работниками» — в этом уроке вы узнаете, какие документы подтверждают факт трудовых отношений с работниками? В какие сроки необходимо оформить приказ о расторжении или прекращении трудового договора. И нужна ли в обязательном порядке трудовая книжка? 12:51 1
1
22 «Электронный трудовой договор в 2020 году. Пошаговый порядок регистрации трудового договора на сайте enbek.kz — практическая работа на портале» — чтобы работать на портале, нужно получить ЭЦП. В этом уроке я покажу, как получить ЭЦП и как зарегистрироваться на портале enbek.kz. Кроме этого, пройдем все технические моменты по регистрации трудового договора в системе, по внесению изменений и дополнений, по расторжении и удалении из системы трудового договора. 01:21:31 4
1
ИТОГО 13 ак. часов 59

Пошаговый процесс организации

Все, что вам нужно знать о процессе организации. Организация - вторая основная функция менеджмента.

Функция организации - организовывать, направлять, координировать и контролировать деятельность предприятия. Другими словами, организация - это функция, посредством которой руководство направляет, координирует и контролирует бизнес-операции.

Организация предполагает создание прочной организационной структуры, чтобы работа выполнялась в соответствии с планом.Цель организации состоит в том, чтобы люди координировали свои действия друг с другом и работали над достижением целей организации.

Управленческую функцию организации можно назвать «процессом организации». Когда цели поставлены и политика сформулирована, необходимо создать необходимую инфраструктуру организации. Концентрация идет на действия и функции. Они образуют «строительные блоки» организационной структуры.

В процесс организации входят:

1.Определение целей Разделение мероприятий 2. Определение и классификация рабочих мероприятий 3. Группирование мероприятий 4. Сбор человеческих и материальных ресурсов 5. Определение полномочий и ответственности

6. Разработка иерархии отношений 7. Определение диапазона контроля и децентрализации 8. Координация 9. Обеспечение физических возможностей и подходящей среды 10. Установление структурных отношений для общего контроля 11. Анализ и реорганизация.


Процесс и этапы организации

Процесс организации - Определение целей, разделение деятельности, группировка действий, Определение полномочий и ответственности, проверка и реорганизация
Процесс №1. Определение целей:

Организация создана для какой-то цели. Общие задачи или деятельность организации определяются для достижения этой цели. Например, если организация хочет экспортировать товары, она должна определить характер и тип товаров, которые будут экспортироваться, источники, из которых будет получено сырье, страны, в которые будут экспортироваться товары, согласовать действия с иностранными покупателями и т. Д. общая загруженность организации - это первый шаг в процессе организации.

Процесс № 2. Подразделение деятельности:

Поскольку один человек не может управлять всеми операциями организации, общая задача делится на более мелкие единицы и назначается участникам. Работа распределяется в соответствии с квалификацией и способностями лиц.

Разделение работы ведет к специализации, которая дает следующие преимущества:

(a) Увеличенная мощность:

Адам Смит проиллюстрировал исследование, в котором один человек мог бы производить 20 булавок в день, если бы работал один.Производство булавки было разбито на подвиды деятельности, в которых люди выполняли следующие специализированные задачи -

Вытягивание проволоки - выпрямление проволоки - обрезка проволоки - шлифовка острия - полировка - установка булавочной головки и т. Д. Было замечено, что по сравнению с 20 булавками в день разделение работы и специализация позволило 10 людям производить 48 000 булавок в день - наблюдайте чудеса специализации!

(b) КПД:

Выполнение одной и той же задачи снова и снова повышает квалификацию и эффективность рабочих.

(c) Содействует обучению:

Поскольку сложная задача разбита на более мелкие части, менее квалифицированные рабочие могут быть обучены для выполнения этих действий.

№ процесса 3. Группировка видов деятельности:

После того, как работа распределяется между людьми, те, кто выполняет аналогичные действия, группируются в похожие отделы. Создаются различные отделы, такие как производство, маркетинг, финансы и т. Д., И в них работают люди, обладающие разными навыками и опытом, но выполняющие схожую деятельность.Группировка мероприятий по отделам называется ведомственной. Каждый отдел работает под руководством начальника отдела и руководствуется набором правил, процедур и стандартов.

Процесс № 4. Определяющий орган и ответственность:

После создания отделов, руководители отделов назначаются для выполнения деятельности своих соответствующих отделов. Обеспечивается соответствие компетенции начальника отдела должностным требованиям отдела.Каждый руководитель имеет право выполнять работу через сотрудников отдела.

Начальник отдела делегирует ответственность и полномочия, связанные с деятельностью отдела, членам своего отдела. Это создает структуру взаимоотношений, в которой каждый знает своих начальников и подчиненных и их отношения подотчетности.

Процесс № 5. Координация действий:

Когда отделы работают для достижения своих целей, могут возникать межведомственные конфликты.Это может повлиять на достижение целей организации. Например, финансовый отдел хочет сократить расходы, а отдел маркетинга хочет больше средств для рекламы продуктов. Этот конфликт можно разрешить путем координации, чтобы все отделы использовали общие ресурсы. Ресурсов не хватает, и координация помогает в их оптимальном использовании. Координация становится возможной благодаря определению отношений между отделами и людьми, работающими на разных должностях.

Процесс № 6.Проверка и реорганизация:

Должна проводиться постоянная оценка организационного процесса, чтобы можно было внести изменения в организационную структуру в результате изменений внутренних и внешних факторов окружающей среды. Постоянная оценка и реорганизация - неотъемлемая часть организационного процесса.


Процесс организации - 4 этапа

Для надежного и четко определенного процесса организации бизнесу необходимо предпринять следующие шаги:

1.Идентификация и классификация видов деятельности:

Организация как функция начинается с определения всех действий, которые запланированы для бизнеса, на основе их миссии, целей и задач. Затем процесс включает «разделение труда», которое делит рабочий процесс на определенное количество задач, причем каждая задача выполняется сотрудниками или группами сотрудников отдельно. Эти отдельные задачи классифицируются в отдельные бизнес-единицы. Каждая единица общей работы будет «работой».

Например, банковская деятельность в банке включает в себя управление счетами, предоставление кредитов, управление иностранной валютой, управление запросами клиентов и т. Д. Эти виды деятельности делятся на более мелкие задачи или задания, выполняемые кассирами, кредитными специалистами, представителями службы поддержки клиентов и т. Д. соответствующая квалификация и опыт распределяются по каждому из этих разделенных видов деятельности, делая кассиров, кредитных специалистов, представителей службы поддержки клиентов и т. д. в качестве определенных должностей.

2.Группа видов деятельности или подразделения:

Задания, определенные на предыдущем шаге, затем группируются и помещаются в отдельные отделы. Эти отделы могут быть функциональными или дивизиональными, при этом функциональные отделы связаны с общими функциями, сгруппированными в один отдел, или же подразделения создаются для предприятий на основе любого типа продуктов, географического положения бизнеса или целевых групп клиентов. В предыдущем примере с банковской системой все рабочие места, связанные с управлением автокредитами, жилищными ссудами и бизнес-ссудами, будут относиться к «Департаменту ссуд».

3. Распределение обязанностей:

После помещения всех видов деятельности в специализированные отделы сотрудникам, работающим в этих отделах, назначается только одна работа в этом отделе, соответствующая их навыкам, квалификации и способностям. Сотрудникам назначаются и налагаются обязанности и ответственность посредством документа, называемого «должностной инструкцией», в котором четко определены их обязанности, как показано в таблице ниже.

4. Установление отношений отчетности:

Последний шаг включает установление власти, которая создает цепочку подчинения.Это означает, что сотрудники должны будут отчитываться перед таким органом, как высшее руководство или начальство, которые управляют, направляют, контролируют и контролируют работу и обязанности подчиненных, подчиняющихся им.

Отношения начальник-подчиненный определяются, согласно которым каждый начальник должен осознавать степень власти, которую он / она может иметь над своими подчиненными. Целью создания отношений «начальник-подчиненный» является координация усилий всех людей / групп / отделов для достижения общих целей и задач бизнеса.


Процесс организации - 9 этапов организационного процесса

Организация - важная функция менеджера. Это непрерывный процесс, который включает сбор ресурсов, определение работы, которую необходимо выполнить, распределение обязанностей и ответственности, делегирование полномочий и координацию усилий сотрудников. Бизнес не может функционировать в условиях анархии. «Организованность» подразумевает создание гармоничной рабочей среды.

Важные этапы процесса организации включают следующее:

Шаг № 1.Установление целей:

Хотя этот первый шаг фактически является частью планирования, важно знать цели предприятия. Цели определяют различные виды деятельности, которые необходимо выполнить, и тип структуры, которую необходимо построить для достижения цели. Сохраняя эту точку зрения, Альфред Чандлер сказал: «Структура следует за стратегией». Например, структура, необходимая для больницы или учебного заведения, отличается от структуры, необходимой для производственной компании.

Шаг № 2. Выявление и классификация трудовой деятельности:

Необходимо определить те виды деятельности, которые необходимы для достижения целей и планов предприятия. В нем подробно описывается вся работа, которая должна быть сделана для достижения целей организации. Следовательно, необходимо подготовить список конкретных задач.

Эти задачи необходимо разделить на две категории:

(a) Текущие задачи, такие как найм, обучение, ведение документации, хранение, продажа и т. Д.

(b) Универсальные задачи, такие как создание нового завода или установка машины.

Шаг № 3. Группировка операций по отделам или рабочим единицам:

Тесно связанные или похожие виды деятельности должны быть сгруппированы в управляемые подразделения, отделы или рабочие единицы. Например, деятельность производственной компании может быть сгруппирована в такие отделы, как производство, маркетинг, финансирование и персонал. Такое группирование или объединение видов деятельности называется отделением.

На данном этапе менеджеры выполняют следующие функции:

(i) Изучите каждый идентифицированный вид деятельности, чтобы определить его общий характер.

(ii) Сгруппируйте эти виды деятельности по взаимосвязанным функциональным областям.

(iii) Разработать базовый дизайн отдела для организационной структуры.

Деятельность отдела можно разделить на разделы. Например, в отделе маркетинга могут быть отдельные разделы, такие как исследования рынка, реклама, продажа в кредит и т. Д.Группируя действия, можно эффективно координировать усилия в каждом отделе.

Шаг № 4. Сбор человеческих и материальных ресурсов:

Оценка потребностей в персонале и определение физических ресурсов очень необходимы для построения структуры организации. Необходимые ресурсы, такие как люди, машины, материалы, оборудование и другие физические средства, должны быть собраны и организованы.

Шаг № 5.Назначение работы, ответственность и полномочия:

После группировки мероприятий по разным отделам каждый отдел возлагается на менеджера, который берет на себя ответственность за достижение желаемых результатов. На этом этапе обязанности распределяются между различными подчиненными и руководителями отделов в зависимости от их специализации.

Этот шаг основан на принципе функционального определения. Простого распределения обязанностей и ответственности недостаточно, людям также необходимо предоставить определенные полномочия для выполнения своей работы.Каждый человек должен знать свою зону ответственности, то есть, какую работу он должен выполнять, а также какие права и полномочия он может использовать при ее выполнении.

Шаг № 6. Проектирование иерархии отношений:

Друкер сказал, что «учреждение похоже на мелодию; он состоит не из отдельных звуков, а из отношений между ними ». Этот шаг включает в себя создание отношений «начальник-подчиненный». Он решает, кто под кем будет действовать, кто будет его подчиненным и каков будет его статус в организации.В иерархии ранжирование управленческих должностей осуществляется путем предоставления разной степени прав и полномочий разным должностям. Здесь определяются как вертикальные, так и горизонтальные рабочие отношения.

Шаг № 7. Определение диапазона контроля и децентрализации:

Каждая компания должна решить для себя, какой степени децентрализации власти и ответственности она желает иметь. Кроме того, необходимо определить уровни, на которых будут приниматься различные важные и второстепенные решения.Помимо этого, определяется объем контроля начальников, то есть количество подчиненных, которые должны подчиняться непосредственно каждому начальнику.

Шаг № 8. Настройка механизма координации:

Во время работы общие цели компании могут затеряться, или могут возникнуть конфликты между рабочими подразделениями или членами. Следовательно, организация должна предоставить механизм для координации усилий сотрудников, чтобы они могли работать вместе в командном духе.Джеймс Стоунер говорит: «Механизмы координации позволяют членам организации следить за целями организации и уменьшать неэффективность и вредоносные конфликты».

Шаг № 9. Мониторинг эффективности:

Организация - это непрерывный процесс. Со временем организации растут, а ситуации меняются. Следовательно, должна быть создана система мониторинга для оценки эффективности организации и внесения корректировок. Это обеспечит эффективную работу организации в соответствии с текущими потребностями.


Процесс организации

Для выполнения организационной функции управления предпринимаются следующие шаги:

(1) Знание целей предприятия

(2) Определение различных видов деятельности

(3) Группировка и подразделение деятельности

(4) Определение основных видов деятельности

(5) Распределение обязанностей

(6) Делегирование полномочий

(7) Определение взаимосвязей

(8) Обеспечение правильной среды

(1) Знание целей предприятия:

Первый шаг в процессе организации - узнать о целях предприятия.Хотя определение целей предприятия осуществляется в рамках первой функции управления, то есть планирования, но до начала процесса организации необходимо получить четкую и подробную информацию об этих целях.

На основе информации о целях определяются различные функции, предназначенные для достижения этих целей. Например, целью предприятия может быть производство мобильных телефонов. В связи с этим информация о том, сколько типов мобильных телефонов будет производиться, будут ли производиться или приобретаться необходимые детали, необходимые для производства мобильных телефонов, насколько обширна будет торговая площадь - государственная, национальная или международная?

(2) Определение различных видов деятельности:

После ознакомления с целями предприятия определяются функции, необходимые для достижения целей.Например, компания-производитель мобильных телефонов может заниматься различными видами деятельности, такими как закупка сырья, покупка изготовленных деталей, производство, реклама, продажи, организация финансов, исследования, счета, переписка, хранение материалов, набор сотрудников и т. Д.

(3) Группа видов деятельности:

Для достижения целей предприятия осуществляется группировка различных видов деятельности. При группировке видов деятельности все однотипные виды деятельности относятся к одному конкретному отделу.Например, такие действия, как закупка сырья, покупка готовых деталей, производство, складирование материалов, исследования и т. Д., Возложены на производственный отдел.

Аналогичным образом, рекламная и коммерческая деятельность передается в отдел маркетинга, а финансовый отдел занимается финансами, счетами и корреспонденцией. Принимая во внимание важность и объем работы, отдел можно разделить на множество отделений или отделов.

Например, при производственном отделе можно создать отдел закупок, складской отдел, исследовательский отдел и т. Д., Чтобы получить преимущества специализации. Это делает возможным оптимальное использование человеческих и материальных ресурсов.

(4) Определение основных видов деятельности:

Ключевой вид деятельности означает важность этой деятельности в достижении целей предприятия. Такое занятие требует особого внимания. Определение ключевого вида деятельности зависит от целей организации.Таким образом, во всех организациях ключевая деятельность может быть разной. В данном примере компании-производителя мобильных телефонов основной проблемой может быть реклама, потому что только эффективная и масштабная реклама может привлечь внимание потребителей к новому продукту.

Таким образом, в данном случае функция рекламы - это ключевая деятельность, требующая особого внимания. Для этого рекламная деятельность должна быть взята из компетенции маркетингового отдела и передана вновь созданному рекламному отделу, чтобы вышестоящие должностные лица находились в прямом контакте с этим отделом и могли уделять ему все внимание. .

(5) Распределение обязанностей:

После разделения различных видов деятельности на разные отделы и подотделы и определения деятельности, которую должен выполнять каждый человек, его ответственность фиксируется. Другими словами, что они должны делать для достижения целей организации.

Например - закупку товаров возьмут на менеджера по закупкам; за продажи будет отвечать менеджер по продажам; менеджер по рекламе будет отвечать за рекламу, а финансовый менеджер возьмет на себя ответственность за финансы.

(6) Делегирование полномочий:

Человеку, на котором возложена ответственность, тоже нужно наделить властью. Власть означает свободу принимать решения, руководить подчиненными, а также контролировать и контролировать. Полномочия должны быть пропорциональны работе или ответственности. Если ответственность превышает предоставленные полномочия и недостаточна для выполнения этой обязанности, ответственность не может быть успешно выполнена.

Например, если на менеджера по маркетингу возложена ответственность за увеличение продаж, но он не имеет полномочий назначать торговых представителей, необходимых для работы, увеличения продаж ожидать нельзя. До тех пор, пока не предоставлено право выполнять ответственность, заинтересованное лицо не несет ответственности. Только после наделения человека полномочиями он может быть привлечен к ответственности.

(7) Определение взаимосвязи:

Когда два или более чем два человека работают для достижения общих целей, их взаимоотношения должны быть очень четко определены.Каждый должен знать, кто его начальник, а кто его подчиненный? Например, менеджер по закупкам будет руководить всеми сотрудниками отдела закупок.

Они будут получать от него приказы и также будут нести ответственность перед ним. С другой стороны, менеджер по закупкам будет получать заказы от генерального директора и будет подотчетен ему. Четкое определение взаимоотношений помогает наладить координацию.

(8) Обеспечение правильной среды:

Организация - это не только такая деятельность, которая включает определение деятельности; и определение взаимоотношений, но также обеспечивает оптимальное использование человеческих ресурсов, предоставляя физические ресурсы и подходящую среду.

Например, фабрика и офис должны быть расположены в удобном месте, чтобы сотрудники могли работать лучше. Должны быть обеспечены надлежащие условия для предоставления достаточного количества машин, мебели, канцелярских принадлежностей, материалов и т. Д.


Процесс организации - для достижения целей предприятия

Управленческую функцию организации можно назвать «процессом организации». Когда цели поставлены и политика сформулирована, необходимо создать необходимую инфраструктуру организации.Концентрация идет на действия и функции. Они образуют «строительные блоки» организационной структуры. Нет таких правил, которые приведут к лучшей организационной структуре.

Но следующие шаги могут оказать большую помощь в разработке подходящей структуры, которая будет заложена для достижения целей предприятия:

Процесс № 1. Четкое определение целей:

Первым шагом в развитии организационной структуры является четкое определение ее целей.Это поможет определить тип, стабильность и основные характеристики организации. Фактически, деятельность организации подробно описана с точки зрения цели, которую необходимо достичь.

Процесс № 2. Определяющие действия:

Для достижения целей предприятия необходимы определенные действия. Виды деятельности будут зависеть от характера и размера предприятия. Например, производственный концерн будет заниматься производством, маркетингом и прочими видами деятельности.Производственная деятельность на предприятиях розничной торговли отсутствует. Каждое основное мероприятие разделено на более мелкие части. Например, производственная деятельность может быть далее разделена на закупку материалов, размещение завода, контроль качества, ремонт и техническое обслуживание, производственные исследования и т. Д.

Процесс № 3. Распределение обязанностей:

Затем отдельные группы занятий распределяются между разными людьми в соответствии с их способностями и способностями. Ответственность каждого человека должна быть четко определена, чтобы избежать дублирования и дублирования усилий.Каждому человеку дается конкретная работа, подходящая для него, и он несет ответственность за ее выполнение. Правильного человека назначают на правильную работу.

Процесс № 4. Делегирование полномочий:

Каждому человеку предоставлены полномочия, необходимые для эффективного выполнения порученной ему деятельности. Под властью мы понимаем власть принимать решения, отдавать инструкции, направлять подчиненных, контролировать и контролировать их. Полномочия, делегированные человеку, должны быть соизмеримы с его ответственностью.Человек не может выполнять свою работу без необходимых полномочий или власти. Власть течет сверху вниз, а ответственность снизу вверх.

Процесс № 5. Координационная деятельность:

Затем синхронизируются действия и усилия разных людей. Такая координация необходима для эффективного выполнения специализированных функций. Взаимосвязь между разными должностями и отдельными людьми четко определены, так что каждый знает, от кого он должен выполнять приказы и кому он подотчетен.

Процесс № 6. Обеспечение физических помещений и подходящей среды:

Успех организации зависит от предоставления надлежащих физических помещений и подходящей среды. В то время как важно, чтобы на правильной работе были правильные люди, не менее важно иметь правильную рабочую среду. Это необходимо для бесперебойной работы и процветания предприятия.

Процесс № 7. Установление структурных отношений для общего контроля:

Очень важно установить четко определенные структурные отношения между людьми и группами.Это обеспечит общий контроль за работой всех отделов и их согласованное направление на достижение поставленных целей бизнеса.

Таким образом, очевидно, что организация обеспечивает структурную структуру обязанностей и ответственности. Он не только устанавливает авторитетные отношения, но и обеспечивает систему общения.

Различные организационные процессы, описанные выше, технически выполняются через-

(а) Отделение,

(b) Делегирование полномочий и фиксация ответственности, и

(c) Децентрализация власти под централизованным контролем посредством централизации принятия решений.


Процесс организации - определение целей, перечень видов деятельности, группирование действий, распределение фиксированной ответственности, делегирование полномочий и координация

Важные этапы процесса организации:

1. Определение целей - это первый шаг к созданию организации. Это поможет в создании предлагаемой организации и в том, каков будет характер работы, которая будет выполняться через организацию.

2. Перечень видов деятельности - Общая работа подразделяется на основные виды деятельности, например, работа промышленного предприятия может быть разделена на следующие основные функции, а именно: закупки, производство, финансирование, персонал, продажи, продвижение экспорта, пр.

3. Группировка действий - В рамках группировки действий, когда похожие и тесно связанные действия группируются вместе, чтобы образовать подразделения и отделы, это называется отделением. Такие функции, как продажи, производство, финансы и т. Д.составляют основу первичной группировки. Вторичное группирование производится на основе географических регионов, типов клиентов, используемого оборудования, принятых процессов или составных частей основной ведущей функции.

4. Распределение фиксированной ответственности определенным лицам - здесь конкретные задания делаются между разными подчиненными или гарантируют уверенность в выполнении работы.

5. Делегирование полномочий. Власть без ответственности - опасная вещь, и точно так же ответственность без полномочий подобна пустому судну.Следовательно, в соответствии с обязанностями, подчиненным передаются полномочия, позволяющие им проявлять профессиональные навыки.

6. Координация - Координация является интегрирующей функцией. Это необходимо для наиболее желаемой производительности. Эффективность отделов и отделов должна быть увеличена для достижения целей.


Процесс организации - этапы: определение и разделение работы, подразделение, согласование обязанностей и установление отношений отчетности

Однажды классный руководитель дал общие инструкции своему классу: «Пожалуйста, замените классные доски новой информацией, обустройте классную библиотеку и заберите все книги у учеников к завтрашнему дню».То, что происходило в классе на следующее утро, было невообразимо. Повсюду царил хаос, но работы не было. Вы можете определить причину? Классный руководитель забыл разделить работу, распределить обязанности и наладить отчетные отношения. В каком-то смысле он / она не «организовывались».

Хороший и эффективный органайзер выполняет ряд шагов для достижения желаемой цели.

Давайте обсудим шаги, вовлеченные в процесс организации:

1. Идентификация и разделение работы:

Первый шаг в организации - это следовать плану и определять работу, которую необходимо выполнить.После этого работа должна быть разделена на более мелкие и управляемые виды деятельности, чтобы избежать дублирования и разделить бремя между сотрудниками.

Пример - Учитель должен возложить ответственность за доски на одну группу, обслуживание библиотеки на другую и сбор тетрадей на третью группу.

2. Отделение:

Подразделение означает отбор схожих по своему характеру видов деятельности и их группирование. Группировка видов деятельности способствует специализации.

Примеры -

и. Виды деятельности можно сгруппировать по функциям, а именно: производство, маркетинг, финансы, складирование, администрирование и т. Д.

ii. Если у организации есть продуктовая линейка, то действия могут быть сгруппированы по продуктам, а именно. отдел обуви, отдел одежды, отдел сумок и т. д.

iii. Если организация работает в разных сферах, то действия можно сгруппировать по региону / территории, а именно. Северная зона, Южная зона, Западная зона, Восточная зона.

3. Распределение обязанностей:

После того, как работа разделена и распределена по отделам, следует распределение ответственности. В каждом отделе работают люди, и работа распределяется в зависимости от компетенций и навыков каждого сотрудника. Очень важно, чтобы для эффективной реализации планов работа возлагалась на таких людей, которые обладают необходимыми способностями и навыками для выполнения своей работы с максимальной эффективностью.

Пример - В каждой школе есть отделения по каждому предмету, например, математический, английский, языковой и т. Д.Учителя со знанием математики и навыками преподавания этого предмета будут наняты на кафедру математики. Среди всех учителей учитель, который имеет возможность управлять общей работой отдела, будет назначен руководителем отдела.

4. Установление отношений отчетности:

Если в группе работает слишком много людей, важно, чтобы члены группы знали, от кого они должны выполнять приказы и перед кем они подотчетны.Четко определенные отношения помогают создать иерархическую структуру и облегчают координацию между различными отделами.

Пример - Учителя, работающие в отделе, должны знать, что они должны получать инструкции от начальника отдела и подчиняться ему. Начальник отдела должен знать, что он / она будет получать инструкции от заместителя директора или директора и отчитываться перед ним. Руководители различных отделов могут вместе обсудить общее развитие школы.


Процесс организации

- Разделение работы, подразделение, распределение обязанностей, делегирование полномочий и координация деятельности

Важные этапы организации обсуждаются ниже:

1. Отдел работы:

Всю работу не может выполнить один человек или машина. Таким образом, первый шаг повлечет за собой разделение работы на разные и конкретные области или должности. Разделение работы позволяет людям приобретать навыки и опыт в своей конкретной области и, следовательно, повышает эффективность организации.Руководство должно определить все различные виды деятельности, которые необходимо выполнить для достижения целей организации.

В производственной организации производство и продажа являются двумя основными видами деятельности. В торговой организации покупки и продажи - два основных вида деятельности. Сервисные организации предоставляют своим клиентам такие услуги, как транспортировка. При выполнении этих основных видов деятельности бизнес-единицы должны выполнять многие другие виды деятельности, такие как производство, финансирование, маркетинг, бухгалтерский учет, набор сотрудников и т. Д.Таким образом, первым шагом является разделение всей работы на конкретные задания. С точки зрения управления, это называется разделением работы.

2. Отделение:

Это этап группирования работы по определенным отделам, также известный как отделение. После того, как виды деятельности определены, их необходимо сгруппировать в подразделения, и каждая группа возложена на менеджера. После этого несколько групп будут объединены и сгруппированы в более крупные подразделения или отделы.После этого отделы могут быть связаны в зависимости от их связанных видов деятельности или функций. Организация гарантирует, что все отделы дополняют деятельность друг друга, так что они поддерживают друг друга в том, что касается общих целей организации.

3. Распределение обязанностей:

На этом этапе сотрудникам назначаются обязанности в соответствии с их квалификацией, опытом и пригодностью для конкретной работы. Такие области, как производство и техническое обслуживание, требуют определенных технических навыков и квалификации, и поэтому рабочие места в этих областях предоставляются слишком технически квалифицированным людям.Люди с хорошими коммуникативными навыками получают работу в отделе продаж. Люди со способностями к цифрам и цифрам могут считаться подходящими для бухгалтерии.

Управленческие должности определены, и объем их полномочий и полномочий установлен. Короче говоря, кто-есть-кто и кто-что-будет делать. Людям поручают свои обязанности после того, как они сопоставят свои способности с требованиями работы.

4. Делегирование полномочий:

После распределения обязанностей полномочия передаются сотрудникам.Делегирование полномочий очень важно, поскольку дает человеку право выполнять свои обязанности. Это создает цепочку команд сверху вниз, и таким образом создается иерархия. В иерархии власть перетекает сверху вниз.

Верхний имеет больше власти, чем нижний уровень. Люди осознают свою ответственность и полномочия. Линии ответственности нарисованы черным по белому. Делегирование полномочий отвечает за создание отношений подчиненного и начальника.Таким образом, также создаются каналы связи.

5. Координационная деятельность:

Здесь тщательно синхронизируются действия разных людей и четко определяются взаимоотношения. Именно на этом этапе члены организации знают, от кого каждый должен получать инструкции, а кому - давать инструкции. Эффект от такой координации заключается в том, что она дает ощущение совместной работы и создает среду эффективности внутри организации.


Процесс организации - 3 основных этапа: разделение работы, формирование отделов и отчетность

Организация означает координацию и подготовку к деятельности. Организация - это единое целое людей и их деятельности. Это функциональный блок с толстыми стенками между функциональными отделами. Таким образом, бизнес-организация - это структура, а организация - это процесс.

Процесс организации включает следующие основные этапы:

1.Отдел работы:

Организации уделяют большое внимание должностным инструкциям и функциональным специализациям, чтобы создать условия для упорядоченного рабочего процесса. Есть начальники и подчиненные, которые выполняют одинаковые или разные обязанности, чтобы обеспечить выполнение определенной единицы работы.

2. Формирование отделов:

Принимая во внимание доступные ресурсы и различные аспекты координации, на разных уровнях создаются разные отделы, в которых рабочие места группируются на основе их функциональной направленности.Чтобы проиллюстрировать, что отдел управления материальными потоками может работать вместе с отделом закупок, чтобы обеспечить лучшую координацию и сократить «время выполнения заказа».

3. Отчетность:

Подразделения и департаменты функционируют в рамках административной структуры. Как сложный организм, организации, помимо уровней отчетности, имеют межфункциональные отношения между различными отделами или подразделениями. Существует определенный тип ранжирования, называемый иерархией, который позволяет отчетности и полномочиям распространяться в разных направлениях.


Процесс организации

Процесс организации включает пять основных этапов:

Действия по определению Шага I:

Необходимо определить те виды деятельности, которые необходимы для достижения целей организации. Процесс организации включает идентификацию и разделение работы. Вся работа должна быть разделена на более мелкие виды деятельности, чтобы избежать дублирования и выполнить работу в соответствии с целями организации.Разделение работы облегчает специализацию в работе.

Например, в школе могут быть разные отделы, такие как преподавание, администрация офиса, библиотека, спорт и т. Д., И конкретный отдел, скажем, преподавательский, может быть дополнительно разделен на более мелкие отделы на основе таких предметов, как коммерция, экономика и т. Д. Английский и др.

Группа видов деятельности, второй этап:

Процесс группирования видов деятельности схожего характера называется ведомственностью.Разделение на подразделения способствует специализации и координации в организации.

Действия можно сгруппировать следующим образом:

и. На основе функций - различные виды деятельности сгруппированы в разные отделы на основе различных функций в организации. Например, отдел закупок для функций закупок, финансовый отдел для финансовой деятельности, отдел маркетинга для маркетинговой деятельности и т. Д.

Для выполнения работ, которые похожи по своему характеру, различные задачи, процессы или требуемые навыки должны быть объединены, чтобы достичь целей организации.

ii. По типам продукции - в этом случае виды деятельности сгруппированы по различным отделам на основе продукции, производимой организацией.

iii. На основе географии - Виды деятельности сгруппированы по географическому положению. Например, Северная зона, Восточная зона и т. Д.

Шаг-III Распределение обязанностей:

После разделения на подразделения следующим шагом является распределение работы между сотрудниками в соответствии с их навыками и компетенциями.Для обеспечения эффективной работы важно, чтобы соблюдался паритет между характером работы и способностями сотрудника, ответственного за эту конкретную работу.

Шаг IV Делегирование полномочий:

Передача полномочий означает, что когда обязанности и задачи возлагаются на подчиненных начальником, им следует предоставить полномочия для надлежащего выполнения этих обязанностей и задач. При делегировании полномочий менеджеры должны работать над установлением отношений между полномочиями и ответственностью в структуре организации.

Это подразумевает распределение полномочий и ответственности между сотрудниками предприятия таким образом, чтобы каждый человек знал, кто перед кем и за что отвечает. Это дополнительно создает иерархию в управлении. Высшее руководство пользуется высочайшими полномочиями.

Степень полномочий снижается по мере перехода иерархии к более низкому уровню управления. Власть передается по иерархии сверху вниз. Кроме того, установление отношений отчетности облегчает координацию на всех уровнях управления.

Step-V Координационная деятельность:

Для того, чтобы создать баланс и структуру в организации, деятельность членов должна быть хорошо скоординирована. Координация в организации важна для лучшей работы сотрудников, а также для своевременного достижения целей организации.


Процесс

Организация

Организационную функцию выполняет менеджер, выполнив следующие действия:

1.Идентификация деятельности:

Перво-наперво. Действия, которые должна выполнять организация, должны быть идентифицированы, сгруппированы и классифицированы по подразделениям.

2. Отделение организации деятельности:

Этот шаг требует от менеджера объединить и сгруппировать похожие и связанные виды деятельности компании в подразделения или отделы. Этот процесс называется отделением.

3. Классифицирующий орган:

Следующий шаг касается классификации полномочий и того, какая их часть распределяется между менеджерами в иерархии.Задача высшего руководства - формулировать политику, персонал среднего звена осуществляет надзор отдела, а работники нижнего уровня контролируют мастеров. Уточнение полномочий полезно для повышения эффективности деятельности компании. Это также предотвращает бесполезную трату ресурсов, предотвращает дублирование или дублирование усилий и способствует бесперебойной работе компании.

4. Координация между органом и ответственностью:

Здоровые отношения между различными группами способствуют беспрепятственному взаимодействию, которое помогает организации в достижении ее целей.Каждый сотрудник знакомится с властью и внимательно относится к человеку, о котором он должен сообщить. Справедливая организационная структура открыта для всех сотрудников.


Процесс организации - определение и разделение работы, группировка видов деятельности, распределение обязанностей и делегирование полномочий

Процесс организации состоит из следующих этапов:

1. Идентификация и разделение работы:

Организация существует для достижения определенных целей.Поэтому первым шагом является определение задач, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей. Цели приводят к единству руководства в организации. На этом этапе вся работа делится на различные виды деятельности. Например, общая работа производственного предприятия может включать: (i) закупку сырья, (ii) закупку запасных частей, (iii) маркетинговые исследования, (iv) производство, (v) сбор средств, (vi) поддержание бухгалтерские книги и др.

2. Группа видов деятельности:

Различные виды деятельности сгруппированы в отделы или подразделения в соответствии с их характером.Например, в производственном предприятии различные виды закупок, таких как сырье, запасные части и т. Д., Могут быть переданы в отдел закупок. Аналогичным образом, рекламные объявления, стимулирование сбыта и продажи могут быть переданы в отдел маркетинга. Такая группировка видов деятельности известна как «Отделение».

Виды деятельности могут быть сгруппированы по функциям, продуктам, территориям, клиентам и т. Д., В зависимости от характера бизнеса. Каждую работу следует отнести к определенной категории.Это позволит избежать дублирования усилий и в то же время гарантирует, что ничего не упущено. Каждую функцию или отдел можно дополнительно разделить, чтобы получить преимущества специализации. Это обеспечивает оптимальное использование человеческих и материальных ресурсов.

3. Распределение обязанностей:

После того, как различные виды деятельности сгруппированы по разным отделам и подотделам, рабочие места распределяются между людьми на основе их способностей и навыков. Каждому человеку назначается конкретная работа в соответствии с его способностями и навыками, и на него возлагается ответственность за выполнение этой работы.

4. Делегирование полномочий:

Физическому лицу, на которое возложена ответственность, должны быть предоставлены полномочия, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей. Обязанность руководства - четко определить отношения в организации. Каждый должен четко знать, перед кем он подотчетен. Это поможет создать логическую структуру взаимоотношений между властью и ответственностью и наладить координацию.


Процесс

Организация

Следующие шаги составляют процесс организации:

1.Определение целей:

Чтобы начать процесс организации, цели бизнеса должны быть определены на основе разработанных планов. Цели помогут определить общие экономические и социальные цели, которые должна быть достигнута организацией. Однако, поскольку организационные планы меняются с течением времени, организационные цели также должны быть реструктурированы.

2. Определение деятельности:

На следующем этапе должны быть определены организационные действия, которые приводят к достижению целей организации.Также анализируется взаимосвязь между видами деятельности, на основании которой они могут быть сгруппированы.

3. Группировка или классификация видов деятельности:

На этом этапе выполняется группировка связанных друг с другом действий. Обычно это помогает в планировке отделов. Группировка и классификация видов деятельности помогает получить преимущества специализации.

4. Распределение обязанностей и ответственности:

После группировки действий выполняется распределение обязанностей между компетентными лицами, после глубокого анализа их образовательных, профессиональных и ориентированных на опыт компетенций.Обязанности и ответственность фиксируются для каждого сотрудника организации, так что у каждого есть определенная сфера деятельности.

5. Делегирование полномочий:

Чтобы дать каждому человеку возможность эффективно выполнять возложенные на него обязанности и ответственность, необходимо делегирование полномочий. Передача полномочий должна соответствовать возложенным на них обязанностям и ответственности. Каждый человек впоследствии делегирует полномочия отдельным лицам в более низкой иерархической цепочке.

Таким образом устанавливается цепочка подчинения. Однако подотчетность возникает вместе с делегированием полномочий. В то время как полномочия и ответственность перемещаются вниз в скалярной цепочке команд в организации, подотчетность перемещается вверх.

6. Подготовка организационных схем и руководств:

После этого должны быть подготовлены организационные схемы и руководства для бесперебойной работы организации. Организационные схемы отображают делегирование полномочий и ответственности, а также вертикальные и горизонтальные отношения между различными отделами и людьми, укомплектованными организацией, в то время как организационные руководства содержат инструкции по ведению регулярной деятельности.

7. Оценка деятельности:

Наконец, проводится оценка деятельности, чтобы судить об эффективности работы различных отделов. На этом этапе выясняется, необходим ли какой-либо процесс реорганизации, чтобы направить деятельность отделов в желаемом направлении.


Статьи по теме

Пятиэтапный процесс реорганизации после слияния

Реорганизации могут быть полезным инструментом управления для поиска новых ценностей и часто необходимы в рамках интеграции слияний или поглощений.Правильная реорганизация этого типа позволяет беспрепятственно объединять бизнес-единицы из объединяющихся компаний, стандартизировать и рационализировать корпоративную деятельность, согласовывать людей для достижения желаемых результатов и быстро обеспечивать синергию интеграции.

Но, согласно исследованию McKinsey, только 16% реорганизаций слияний полностью достигают своих целей в запланированные сроки, 41% занимают больше времени, чем ожидалось, а в 10% случаев реорганизация фактически наносит ущерб вновь созданной организации.Распространенными ошибками являются отсутствие культурного взаимопонимания между интегрирующими сторонами, плохое руководство интеграцией и сосредоточение внимания на неправильном наборе действий или неправильных целях.

Чтобы максимизировать ценность и свести к минимуму неудобства реорганизации, мы разработали пятиэтапный процесс их выполнения. Эти шаги применимы ко всем реорганизациям в целом, и данные нашего опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов. В этой статье мы конкретно покажем, как они применяются к реорганизации, проводимой на основе слияний и поглощений.В эффективных ситуациях слияния и поглощения этапы 1-3 должны быть подробно рассмотрены до закрытия сделки, а этапы 4 и 5 выполняются после закрытия.

Шаг 1. Составьте отчет о прибылях и убытках

В рамках вашего плана слияний и поглощений вы должны учитывать выгоды, затраты и сроки реорганизации. Помните, что затраты - это не только затраты на сотрудников, консультантов, юристов и банкиров: они также включают человеческие затраты на изменения и нарушения, которые они могут нанести вовлеченным предприятиям.Производительность бизнеса может пострадать, и ключевые сотрудники могут начать искать возможности в другом месте. Может показаться здравым смыслом взвесить эти затраты и выгоды вместе со слиянием, но, согласно исследованию McKinsey, только 15% руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций.

В случае международной коммунальной компании рассмотрение практических вопросов реорганизации позволило приобретающей компании сконцентрироваться на стратегическом уровне. В начале процесса сделки была признана проблема реорганизации европейского бизнеса (из-за нормативных и юридических соображений), и слияние этой части бизнеса было отложено на 12 месяцев.Компания осознала, что это отсрочит полное влияние слияния на год или два. В то же время это осознание позволило им сосредоточиться на работе по реорганизации головных офисов и добиться роста.

Шаг 2: Определите текущие слабые и сильные стороны

В ситуации слияний и поглощений истинные сильные стороны каждой организации могут быть скрыты или плохо поняты, и даже могут быть повреждены безрассудным стремлением добиться немедленной синергии затрат.

Может быть трудно понять сильные и слабые стороны до закрытия сделки.Тем не менее, вы можете получить некоторое представление о результатах комплексной проверки, собеседованиях с бывшими сотрудниками компании (в том числе в вашей собственной организации) или в Интернете - будь то собственные публикации компании или сайты, такие как LinkedIn, которые позволяют вам профилировать отдельные менеджеры. То, как вы подойдете к этому шагу, также зависит от того, будет ли это поглощение (где позиция по умолчанию такова, что приобретенная организация будет в значительной степени поглощена) или настоящее слияние, при котором вы можете искать подход «наилучшего из обоих» от в компаниях с точки зрения организации и персонала.

В случае слияния двух сервисных компаний перед закрытием запрашивалось внутреннее и внешнее представление о каждом бизнесе, и составлялся список приоритетных областей, в которых участвовали люди, процессы и структурные аспекты. После закрытия менеджеры обоих предприятий поделились своими взглядами в ходе интервью и электронных сообщений. Эти наблюдения сравнивались с исходными гипотезами, и список основных направлений обновлялся. Это подчеркнуло сильные стороны в отзывчивости клиентов, но общий провал в создании и отправке групп технического обслуживания.Решение этой проблемы в новой организации помогло оптимизировать процесс распределения ресурсов, что привело к снижению затрат и повышению уровня обслуживания клиентов.

Шаг 3. Рассмотрите несколько вариантов

Распространенная ошибка - сосредоточиться на , как выглядит организация. (например, ее структура отчетности) и забыть о , как она работает (управление и бизнес-процессы и системы; численность, возможности, образ мышления и поведение ее люди).По нашему опыту, последнее обычно более важно.

В контексте слияний и поглощений еще до закрытия сделки можно разработать убедительную гипотезу о том, как будет выглядеть новая организационная структура (по определению вам нужно будет выбрать одну структуру, объединяющую две компании). Обычно основное внимание уделяется людям: как количеству, так и необходимому (поскольку часть синергии явно будет исходить от эффективности персонала), так и общей культуре, которую необходимо создать в новой компании.Однако, как отмечалось выше, важно не забывать о процессах: компании обычно выполняют свои процессы (независимо от того, принимают ли они решение о стратегии, запускают продукт или процесс или выполняют повседневные операции) и распределяют задачи по каждому процессу. очень разными способами. Путаница вокруг этих процессов и распределения деятельности после слияния - частая проблема.

При разработке организационных решений мы считаем, что явный выбор из множества вариантов - лучший подход.Ни одно решение не будет идеально соответствовать всем будущим возможностям, и каждое решение будет иметь свои недостатки: только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете получить, а что потеряете. В ситуации слияния и поглощения две сливающиеся компании представят два разных способа организации, поэтому они, а также комбинация лучшего из обоих, предоставляют три очевидных варианта.

Этот подход использовался при объединении двух горнодобывающих компаний. Компания-покупатель хотела сохранить свой операционный подход и воспроизвести его в рамках недавно приобретенного бизнеса.Это помогло получить информацию при первоначальном обсуждении дизайна и сузить круг выбора, открытый для новой команды руководства. Чтобы протестировать более подробные варианты, вновь назначенной группе руководителей были представлены альтернативные решения для технологической организации, инвестиционных процессов и делегаций по безопасности. Они предусмотрели себя в каждом из вариантов и предоставили обратную связь: «это не та роль, которую я хотел бы выполнять», «как мы будем согласовывать решения с учетом конкурирующих интересов этих ролей» и «это немного запутанный процесс.Это исключило непривлекательные варианты и помогло им прийти к консенсусу по организационной структуре.

Шаг 4. Правильное подключение сантехники и электропроводки

После шага 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам разобраться в деталях новой организации и плана перехода. Внешние консультанты обычно тоже отключаются на этом этапе. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали - и опрос McKinsey в 2014 году подтвердил, - что шаг 4 - это самая сложная часть реорганизации.

В ситуациях слияний и поглощений это еще больше усложняется тем фактом, что подробная информация становится доступной только относительно поздно. Перед закрытием сделки возможна некоторая планировка и даже довольно детальный дизайн. Однако, когда сделка будет заключена, вы должны быстро вернуться к гипотезам из предыдущих шагов - предположениям о синергии (шаг 1), пониманию сильных и слабых сторон приобретенной компании (шаг 2) и концептуальному дизайну (шаг 3). ) - чтобы подтвердить их надежность и, при необходимости, улучшить их.

В ходе недавнего слияния компаний нефтегазовой отрасли была сформирована большая группа интеграции, в состав которой вошли представители обеих организаций и из разных сфер бизнеса, для координации усилий по интеграции. Руководители по переходному этапу были назначены для помощи в управлении повседневной интеграционной деятельностью в каждой сфере бизнеса; Некоторым лидерам было поручено заблаговременно контролировать те области, за которые они будут отвечать, после запуска новой организационной структуры. Каждой части интеграционной команды была дана цель синергии, ожидания в отношении процесса и культурной согласованности, а также четкая ответственность за интеграцию людей в рамках их определенных границ.Руководители этих групп интеграции подчинялись непосредственно генеральному директору и совету директоров. Это позволило командам быстро обострить проблемы, которые они обнаружили, например необходимость добиться еще более значительного снижения затрат в более жесткой внешней среде. Это побудило компанию внести некоторые изменения в дизайн и добиться дополнительных синергетических преимуществ, извлекая уроки из более экономичного подхода, используемого в приобретенном бизнесе.

Шаг 5. Запуск, изучение и правильный курс

Независимо от того, сколько мыслей и подготовки вы вложили в реорганизацию, нереально ожидать, что она будет работать идеально с самого начала.Так обстоит дело со всеми реорганизациями, но это применимо еще больше, когда две организации с совершенно разными культурами терпят крах вместе. Это не означает, что вам нужно делать переворот на 180 градусов в дизайне, как только вы столкнетесь с проблемой. Но вам нужно побудить всех указать на зарождающиеся проблемы новой организации, открыто обсудить решения и как можно скорее внедрить соответствующие исправления в соответствии с логикой ваших первоначальных планов. После интеграции слияния и поглощения также важна формальная оценка.Мы считаем, что лучше всего это делать после одного-двух циклов финансовой отчетности, чтобы вы могли оценить, где финансовые показатели соответствуют ожиданиям, а какие нет, и связать это с организационной структурой. И если вы планируете делать больше слияний и поглощений, получение результатов вашего опыта в следующий раз имеет решающее значение.

Возвращаясь к нашему примеру с полезностью, организация должна была отчитываться о прогрессе во внедрении новой организации в рамках своего обычного цикла результатов и отвечать на постоянно растущий круг вопросов от советов предприятий относительно того, как изменения будут реализованы в Европе.Руководящая группа оценила прогресс интеграции, основываясь на этой обратной связи, и рассмотрела, где можно сделать дополнительные уточнения. Выявлены проблемы в коммерческом и торговом бизнесе и предложены новые решения. Кроме того, была проведена дальнейшая консолидация некоторых вспомогательных операций (в основном кадровых), что дало дополнительную экономию средств.

Если вы подумываете о реорганизации на основе слияний и поглощений, вы обязаны перед своими акционерами и сотрудниками следовать строгому процессу, а не разгонять его, как это делают многие лидеры.Вы будете принимать более обоснованные решения, поддерживать вовлеченность и заинтересованность своих сотрудников и получать больше прибыли.

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, - ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы укрепить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов - вложенный капитал, занятые люди и время руководства - относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они усиливали цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному.Например:

  • Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была по существу такой же, как и прежде, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, что компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.
  • Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.
  • Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась - впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «нанести вред« золотой гуси ».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. 1 Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. 2 В том смысле, в котором мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт - это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski - примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии - большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу - и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, - это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации - Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская группа) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки - и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту - Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании - слова на бумаге - и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов - В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда она была лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. 3

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества - либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени является функцией стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют небольшие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании, работающие в циклических отраслях, таких как производство жилья или мебели.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти аспектов конкурентоспособности - цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет иметь разное влияние на каждый из этих параметров, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» - по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является то, что ей ясно не только то, что она хочет делать, но также и то, чего она не хочет делать - каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они согласовывались с этой стратегией и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способно делать все хорошо, сложнее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильном. предмет. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, из-за недостатка времени или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ​​ловушку может иметь разрушительные последствия, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими - по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется отсутствием у многих топ-менеджеров понимания того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения, связанные с оборудованием, включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик - закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам - разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, управление запасами.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «преследовать спрос» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок - с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса состоит в том, что производственная политика компании и ее люди - рабочие, руководители и менеджеры - становятся несовместимыми с ее производственными предприятиями и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация - это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Приближаемся к дизайну

Каким образом необходимо поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного сложнее.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». 4

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием подразделений и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера - «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Корпоративный персонал явно должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель предприятия может быть измерен на основе прибыльности, и даже этот показатель в значительной степени зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов - это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, - это «чистая» организация с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процесс

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно предназначены для производства множества различных продуктов.Иногда продукт полностью производится на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на высшее руководство бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию управления в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, требуемые фокусом на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, меньшим запасам, меньшим логистическим затратам и, конечно, меньшим накладным расходам. 5

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокими знаниями и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация имеет тенденцию управлять закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации - ориентация на продукт и процесс - предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации, по сути, должен быть выбором между .То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации - либо / или - ориентированной на продукт или на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт - в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, отношения менеджеров, типов людей и путей карьерного роста - это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.

Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать согласованность между своей производственной политикой, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить - каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем изучить некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

  • Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, производящей две отдельные группы продуктов, будет показана на Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей - то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

  • Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и , завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который наблюдает за группами продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу - все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать в качестве поставщика одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие заключается в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии управления между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукцию и производственные процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукцию, поставляющее подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные накладные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшему количеству путаницы и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в разных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, - это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если к этому будет принуждена (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании - классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть осуществлено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и сфокусированность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост - враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство - не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов, в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, - другая производственная миссия и другая цель, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего уровня будут вынуждены постоянно принимать решения о приобретении и развертывании капитала, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Чтобы справиться с ростом, мы считаем, что в первую очередь необходимо определить и понять тип роста, который наблюдается, и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный диапазон производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать опыт вида роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост - это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» - стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям - стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и продуктовых предложений центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый - слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям - в людях, политике и отношениях, - которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за решения о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» - постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может произойти, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс, и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному управлению, должна противостоять искушению. изменить производство таким образом, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процесса мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство - недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: где медленнее рост - разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Сосредоточенная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1978 года.

Как указать несколько позиций в одной компании в резюме

По мере того, как вы поднимаетесь по служебной лестнице в своей компании, узнайте, как правильно оформить резюме.

Написать резюме - зачастую непростая задача.Может быть сложно определить, какую информацию включить, как организовать и назвать каждый раздел вашего резюме, а также выбрать лучший формат резюме, чтобы рассказать историю вашей карьеры.

Один из наиболее частых вопросов, которые получают профессиональные составители резюме, - «Как мне указать несколько вакансий в одной компании?» Это вполне понятная дилемма. Если разделы резюме обычно разделены по должности и компании, что вы делаете, когда между ними существует лишь туманное различие? Что ж, это можно сделать одним из двух способов - вы можете либо объединить опыт в один листинг, либо разделить его на несколько.Давайте взглянем.

Вариант 1: Объединение двух

Объединение позиций в одно описание - наиболее распространенный формат резюме для организации более одной позиции в одной компании. Этот метод используется, чтобы привлечь внимание к горизонтальным движениям или прогрессивным обязанностям, достижениям и преданности компании. Для этого формата резюме есть несколько простых правил:

  • Включите общий диапазон дат вверху

  • Список дат для каждой должности рядом с названием должности

  • Разместите описания должностей и отмеченные ключевые достижения непосредственно под каждой должностью.

Пример формата резюме выглядит так:

НАИМЕНОВАНИЕ КОМПАНИИ, город, штат • Дата начала компании до даты окончания компании

Позиция № 2 Дата до даты

Описание работы

  • Ключевые достижения 1

  • Ключевые достижения 2

  • Ключевые достижения 3

Позиция № 1 Дата до даты

Описание работы

  • Ключевые достижения 1

  • Ключевые достижения 2

  • Ключевые достижения 3

Поместите самую последнюю позицию вверху и начинайте каждое описание со слов «Повышен в пределах от менеджера магазина до __» и опишите вашу новую должность.Используйте глаголы действия, чтобы показать свои достижения, а не только свои служебные обязанности. Также не забудьте включить список достижений, отражающий ваш вклад.

Вот пример описания с использованием глаголов действия и языка «достижения»:

Неправильно: Отвечает за управление операциями в 50 магазинах штата.

Правильно: Скоординированное руководство командой для 50 магазинов по всему штату.

Связанный: Как выделить резюме с помощью глаголов действия

Вариант 2: Держите два отдельных

Иногда позиции достаточно сильны, чтобы стоять в одиночестве.В таких ситуациях рекомендуется указывать каждый карьерный рост или горизонтальное движение отдельно в своем резюме, как если бы они занимали разные должности в разных компаниях. Такой подход привлекает внимание как к вашей истории достижений, так и к положению и временным рамкам.

Одно слово предостережения при выборе этого способа форматирования резюме: будьте осторожны, чтобы не создать впечатление, будто вы переходите от одной работы к другой. Чтобы не выглядело так, как будто вы хотите найти вакансию, четко поставьте даты рядом с компанией, что упростит для менеджера по найму или работодателя определение временных рамок.Другие правила формата резюме, которым необходимо следовать, включают:

  • Указывайте только важные вакансии отдельно

  • Перечислить вместе менее важные должности

  • Сделайте даты видимыми

  • Привлечь внимание к достижениям

Формат резюме выглядит так:

НАИМЕНОВАНИЕ КОМПАНИИ A, город, штат • Дата начала - дата окончания

Позиция № 2

Описание работы

  • Ключевые достижения 1

  • Ключевые достижения 2

  • Ключевые достижения 3

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ A, город, штат • Дата начала до даты окончания

Позиция № 1

Описание работы

  • Ключевые достижения 1

  • Ключевые достижения 2

  • Ключевые достижения 3

Другая ситуация, которую вы, возможно, захотите решить в формате вашего резюме, - это перечисление вакансий в той же компании, но с перерывами.Например, предположим, что Джон шесть лет проработал в Dell Computers, прежде чем перейти в Apple. После двух лет работы в Apple Dell предложила Джону новую должность, выплачивая вдвое его зарплату в Apple. Джон решил вернуться в Dell и перечислил свои должности в следующем порядке:

DELL, Город, Штат • Дата начала до даты окончания

Позиция №2 в Dell

Описание работы

  • Ключевые достижения 1

  • Ключевые достижения 2

  • Ключевые достижения 3

ЯБЛОКО, город, штат • Дата начала до даты окончания

Должность в Apple

Описание работы

  • Ключевые достижения 1

  • Ключевые достижения 2

  • Ключевые достижения 3

DELL, Город, Штат • Дата начала до даты окончания

Позиция №1 в Dell

Описание работы

  • Ключевые достижения 1
  • Ключевые достижения 2
  • Ключевые достижения 3

На вынос

Размещение нескольких вакансий или продвижений в одной компании не должно быть сложной практикой в ​​форматах резюме.Базовых правил очень мало. Во-первых, относитесь к этому так же, как и к другим спискам вакансий: складывайте должности под названием компании и привлекайте внимание к достижениям и датам.

Если вакансия требует индивидуального объявления, не забудьте сделать даты более удобными для просмотра, сосредоточьтесь на достижениях и напишите предложения о переходе, чтобы начинать каждую новую должность. Это помогает привлечь больше внимания к своим способностям и прояснить ситуацию. Если вы не уверены, складывать или перечислять каждую позицию отдельно, запомните эти различия:

Составное резюме используется, когда должности схожи, но с возрастающими обязанностями.В центре внимания:

  • Акции
  • Достижения
  • Описание работы

Отдельные позиции используются, когда продвижение по службе является серьезным и не подходит для других позиций. Этот фокусируется на:

  • Основные акции
  • Hiatus от компании
  • Достижения
  • Даты

Если вы все еще не понимаете этот процесс, большинство подготовленных профессиональных составителей резюме знакомы с этими форматами резюме.Они могут помочь вам в процессе написания или отредактировать документы за вас.

Вы используете правильный формат резюме? Отправьте бесплатную критику резюме, и мы расскажем вам, на чем вы стоите.

Рекомендуемая литература:

Статьи по теме:

Как создать план укомплектования персоналом: пошаговое руководство

Отдел кадров часто называют отделом кадров, местом, которое занимается человеческими проблемами, разрешает конфликты и следит за тем, чтобы все ладили.Но специалисты по персоналу также руководствуются политикой и процессами. Подумайте об огромном количестве постоянно меняющихся правил, за которыми они должны следить, и о множестве политик, которые включены в справочник сотрудников любой компании.

Персонал требует стратегического подхода, основанного на данных, и является ключевой частью любого бизнес-плана. Это очень важно для дальнейшего успеха в бизнесе. Вот почему мы составили руководство по составлению кадрового плана для вашего бизнеса.


Обзор: Что такое кадровый план?

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес работал бесперебойно, вам необходимо убедиться, что у вас есть нужные ресурсы в нужном месте и в нужное время, как краткосрочные, так и долгосрочные.Под ресурсами мы понимаем людей.

В кадровых планах рассматриваются потребности вашей организации, ее рост, направленность и долгосрочная стратегия, а также определяется, какие навыки и уровни ресурсов вам понадобятся, чтобы обеспечить достижение бизнес-целей, не нарушая при этом финансовых затрат.


Какова цель кадрового плана?

Ваш кадровый план не начинается и не заканчивается набором нужных людей. Это также влияет на адаптацию, обучение, планирование преемственности, удовлетворенность сотрудников и, в конечном итоге, на развитие бизнеса.Вот основные преимущества для вашего бизнеса.

Улучшите процесс найма

Если вы изо всех сил пытаетесь нанять новых сотрудников, потому что только что осознали, что у вас нет необходимых навыков для достижения бизнес-целей, то ваш процесс найма пострадает. Если у вас есть долгосрочный план укомплектования персоналом, вы можете потратить время:

. Убедитесь, что вы наняли подходящего человека для работы, и не будете мешать кандидатам в процессе.

Улучшите планирование преемственности

Люди уйдут из вашей компании, это неизбежно.Даже если вы делаете все возможное, чтобы сохранить свой персонал, жизнь случается. Кому-то приходится переезжать из города по семейным обстоятельствам, кто-то хочет отправиться в путешествие, а кто-то решает переквалифицироваться. Но к этому нужно быть готовым.

Если у вас есть план управления персоналом, вы можете решить, кто сможет заменить ваших менеджеров, и нужно ли вам их заменить. Может быть, роль устареет из-за смены направления, или вы обнаружите, что можете разделить обязанности между остальной частью команды.

Сохранение сотрудников

На набор и прием на работу новых сотрудников требуется время, поэтому отказ от планирования наперед и попыток нанять кого-то, когда вам вчера понадобились эти навыки, поставит вас на задний план. А если вы пытаетесь нанять людей в областях, где не хватает навыков, это будет еще сложнее.

Стратегический план укомплектования персоналом рассматривает направление бизнеса и определяет навыки, которые потребуются для поддержки этой цели. Затем вы можете увидеть, не хватает ли вам каких-либо необходимых навыков, и начать составлять план действий прямо сейчас.Это может включать в себя найм новых людей или вы можете решить повысить квалификацию и переобучить существующий персонал.

Показав, что вы посвятили себя обучению действующих сотрудников, вы можете поднять моральный дух и улучшить удержание сотрудников.


Как разработать план укомплектования персоналом

Разработку плана укомплектования персоналом можно разбить на четыре управляемых этапа, каждый из которых требует, чтобы у вас был доступ к точным, актуальным данным и инструментам анализа персонала, чтобы вы могли осуществлять укомплектование персоналом требуется анализ.

Если вам нужна дополнительная помощь, обратитесь к поставщику программного обеспечения для управления персоналом, чтобы узнать, могут ли они предоставить образец или шаблон плана кадрового обеспечения для начала работы.

Шаг 1: Установите цели и стратегию

Если у вас нет четкого плана развития бизнеса, а также измеримых целей, то невозможно обеспечить оптимальный уровень укомплектования персоналом и уровень развития сотрудников, а также достичь своих целей.

Как специалист по управлению человеческим капиталом, вам необходимо работать со всеми сферами бизнеса, чтобы создать видение того, как ваш продукт или услуга будут развиваться и меняться через пять и десять лет.Собираетесь ли вы представить совершенно новую линейку продуктов? Собираетесь ли вы перейти от электронной коммерции к созданию физических магазинов в торговых центрах?

Советы по постановке целей и стратегии:

Вместо принятия интуитивных решений вы должны использовать холодные, достоверные данные. Но это начинается с наличия процесса и необходимых инструментов для выполнения работы.

  • Решите, какие факторы вы хотите отслеживать: Невозможно узнать, достигаете ли вы своих целей, если у вас нет набора показателей HR, которые нужно отслеживать.Это может включать удержание и текучесть кадров, время приема на работу и количество заполненных ролей.
  • Внедрение процесса HR-аналитики: Попытки вручную собрать и проанализировать необходимые данные отнимают много времени и подвержены ошибкам. Если вы внедряете программное обеспечение для управления персоналом со встроенными функциями анализа трудовых ресурсов, такими как Workday, вы можете автоматически создавать отчеты, которые покажут вам, достигли ли вы своих целей.

Workday автоматически создает отчеты, которые помогают отслеживать показатели HR.

Шаг 2. Проанализируйте свой текущий ландшафт управления людьми

После того, как у вас есть план, вам нужно подвести итоги своей текущей ситуации с управлением людьми. Вам нужно знать, сколько времени требуется на выполнение определенных задач, чтобы знать, сколько людей вам нужно для выполнения определенных ролей. Также стоит задать себе следующие вопросы:

  • Какие навыки у нас есть в компании?
  • Как работают мои нынешние сотрудники?
  • Кто у меня наиболее эффективно работает?
  • Каковы наши ставки вознаграждения в соответствии со средними отраслевыми показателями?
  • Какая у нас текучесть кадров?
Советы по анализу вашего текущего кадрового ландшафта:

Наличие точных данных является ключевым моментом, если вы хотите получить точную картину текущей эффективности вашей рабочей силы.

  • Централизовать свои данные: Если вы хотите иметь возможность ответить на эти вопросы, вам нужно убедиться, что ваши данные находятся в одном месте, чтобы вы могли получить точную информацию.
  • Создание опросов сотрудников: Один из лучших способов получить доступ к необходимым данным - создать анонимные анкеты, чтобы понять, что ваши сотрудники думают о своей работе.

Программное обеспечение для управления персоналом, такое как Zenefits, централизует ваши данные, так что вы можете получить ответы на свои вопросы и легко поделиться своими мыслями.

Zenefits позволяет анализировать данные на уровне компании и отдела.

Шаг 3: Прогноз оптимального уровня укомплектования персоналом

Прогнозирование оптимального уровня укомплектования персоналом учитывает не только количество сотрудников с определенными навыками, которые вам нужны, но и бюджет, который вам понадобится для управления этим персоналом. Если у вас недостаточно бюджета для найма штатных сотрудников, возможно, вам стоит подумать об использовании подрядчиков или фрилансеров.

Советы по прогнозированию оптимального уровня персонала:

Главное здесь - вооружиться как можно большим объемом внутренней и внешней информации.Предсказать будущее невозможно, даже если у вас есть хрустальный шар, но вы можете использовать данные, чтобы дать свое лучшее предположение.

  • Проведите анализ тенденций: Просмотрите исторические данные в вашей системе, чтобы получить информацию о будущем уровне укомплектования персоналом. Изучите, как рост бизнеса в прошлом повлиял на численность персонала, и используйте это в качестве отправной точки при прогнозировании уровней в будущем.
  • Взгляните на отраслевые эталоны: Сколько сотрудников у ваших конкурентов? Какое отношение рабочих к текучести? Какие отделы они развивают и какие навыки ищут? Какие навыки, по мнению отраслевых аналитиков, будут играть важную роль в будущем? Проведите исследование и посмотрите, что делают другие успешные компании.

Шаг 4: Проведите анализ пробелов

Последний шаг, который вам нужно предпринять при разработке кадрового предложения, - это проанализировать те места, где у вас в настоящее время нет навыков для достижения ваших целей. Этот анализ учитывает не только наличие навыков в вашей компании, но и наличие навыков на рынке, что поможет вам решить, будете ли вы нанимать или повышать квалификацию, чтобы заполнить пробелы.

Советы по проведению анализа пробелов:

Этот шаг включает не только поиск пробелов, но и выяснение того, почему они существуют, и как вы можете:

  • Будьте готовы к избыточности: Когда вы проанализировали свои данные , вы можете обнаружить, что у вас избыток определенных навыков.Если возможно, вы можете попытаться переобучить рабочих с этими навыками, но если это невозможно, вам, возможно, придется их отпустить. Проверьте, заключен ли у вас трудовой договор по собственному желанию или вам нужно уведомить их и сообщить причину, прежде чем расторгнуть договор.
  • Посмотрите на предыдущие данные об управлении сменами: Иногда нехватка навыков случается только в периоды занятости, например, в Черную пятницу. Вы должны быть в состоянии идентифицировать эти пики и спады с помощью информации о кадровом планировании и управлении сменами в вашей системе управления персоналом.Если нехватка навыков носит временный характер, подумайте о найме сотрудников по контракту в это время.

Обзор, корректировка и повторение

Вам необходимо регулярно пересматривать план, проверять, соответствует ли он по-прежнему общей бизнес-стратегии, при необходимости повторять шаги с первого по четвертый и корректировать по своему усмотрению. Потом повторить. И повторить еще раз. Мы рекомендуем пересматривать план ежегодно, а также при серьезных изменениях в вашей организации.

4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов

Время чтения: около 7 минут

Автор: Lucid Content Team

4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов

Когда 71% руководителей считают, что их сотрудники являются наиболее важным фактором с точки зрения экономического успеха их компании легко понять важность процесса планирования управления человеческими ресурсами - процесса, с помощью которого организации определяют, как правильно укомплектовать персонал для удовлетворения потребностей бизнеса и запросов клиентов.Несмотря на очевидную необходимость, во многих организациях отсутствует процесс стратегического планирования человеческих ресурсов, и почти треть специалистов по персоналу заявляют, что их отделам необходимо улучшить стратегическое согласование.

Если вы задумывались о разработке процесса планирования персонала, вы попали в нужное место. Эта статья объяснит, что влечет за собой этот процесс и как вы можете задокументировать свой стратегический план. Вы быстро заполните вакансии и начнете расти как компания.

4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов (Щелкните изображение, чтобы просмотреть в Lucidchart)

Введение в стратегическое планирование человеческих ресурсов

Чтобы улучшить стратегическое согласование персонала и других ресурсов, важно понимать, как работает процесс стратегического планирования людских ресурсов .На самом базовом уровне стратегическое планирование человеческих ресурсов обеспечивает адекватное укомплектование персоналом для достижения операционных целей вашей организации, подбирая нужных людей с нужными навыками в нужное время.

Важно спросить, где сейчас находится ваша организация и куда она движется, чтобы сохранять гибкость. План каждой компании будет немного отличаться в зависимости от ее текущих и будущих потребностей, но есть базовая структура, которой вы можете следовать, чтобы быть на правильном пути.

Процесс стратегического планирования человеческих ресурсов начинается с оценки текущего персонала, включая его соответствие потребностям организации, а затем переходит к прогнозированию будущих потребностей в кадрах на основе бизнес-целей. После этого вам нужно будет согласовать стратегию вашей организации с планированием занятости и реализовать план не только для найма новых сотрудников, но также для удержания и надлежащего обучения новых сотрудников - и ваших нынешних сотрудников - в зависимости от изменений в бизнесе.

Прочтите, чтобы узнать больше о каждом этапе процесса в деталях, чтобы понять процесс стратегического планирования управления человеческими ресурсами в целом.

1. Оцените текущий потенциал персонала.

Первым шагом в процессе планирования человеческих ресурсов является оценка вашего текущего персонала. Прежде чем предпринимать какие-либо шаги по найму новых сотрудников для вашей организации, важно понять, какие таланты уже есть в вашем распоряжении. Разработайте перечень навыков для каждого из ваших нынешних сотрудников.

Вы можете сделать это несколькими способами, например попросить сотрудников провести самооценку с помощью анкеты, просмотреть прошлые обзоры производительности или использовать подход, сочетающий эти два подхода.Используйте шаблон ниже, чтобы визуализировать эти данные.

Инвентаризация навыков по отделам (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

2. Прогнозирование требований к персоналу

После того, как вы составили полный перечень ресурсов, которые уже есть в вашем распоряжении, пора приступить к прогнозированию будущих потребностей. Потребуется ли вашей компании увеличить численность человеческих ресурсов? Придется ли вам остаться со своим нынешним персоналом, но повысить его производительность за счет повышения эффективности или обучения новым навыкам? Есть ли на рынке потенциальные сотрудники?

Важно оценить как потребность вашей компании в квалифицированных сотрудниках, так и предложение этих сотрудников внутри организации или за ее пределами.Вам нужно будет тщательно управлять этим спросом и предложением.

Прогнозирование спроса

Прогнозирование спроса - это подробный процесс определения будущих потребностей в человеческих ресурсах с точки зрения количества - количества необходимых сотрудников - и качества - уровня таланта, необходимого для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании.

Прогнозирование предложения

Прогнозирование предложения определяет текущие ресурсы, доступные для удовлетворения спроса. Имея предыдущий перечень навыков, вы будете знать, какие сотрудники в вашей организации готовы удовлетворить ваши текущие потребности.Вы также захотите найти за пределами организации потенциальных сотрудников, которые могут удовлетворить потребности, которые не удовлетворяют сотрудники, уже присутствующие в организации.

Нужна консультация по расчету ваших кадровых потребностей и разработке кадрового плана?

Мы вас охватили
Согласование спроса и предложения

Согласование спроса и предложения - это то место, где процесс найма становится сложным - и здесь возникает остальная часть процесса планирования управления человеческими ресурсами. Вы разработаете план, чтобы связать спрос вашей организации на качественный персонал с предложением, имеющимся на рынке.Вы можете добиться этого, обучая действующих сотрудников, нанимая новых сотрудников или комбинируя два подхода.

Таблица спроса и предложения навыков (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

3. Разработайте стратегии развития талантов

После определения кадровых потребностей вашей компании путем оценки вашего текущего кадрового потенциала и прогнозирования спроса и предложения, пора начать процесс разработки и добавления талант. Развитие талантов - важная часть процесса стратегического управления человеческими ресурсами.

Обзор процесса развития талантов (Щелкните изображение, чтобы просмотреть в Lucidchart)
Набор персонала

На этапе набора персонала в процессе развития талантов вы начинаете поиск кандидатов, которые соответствуют навыкам, необходимым вашей компании. Этот этап может включать размещение на веб-сайтах вакансий, поиск квалифицированных потенциальных сотрудников в социальных сетях, таких как LinkedIn, и поощрение нынешних сотрудников к тому, чтобы они рекомендовали знакомых им людей, которые могут подойти.

Выбор

После того, как вы связались с группой квалифицированных кандидатов, проведите собеседование и оценку навыков, чтобы определить наиболее подходящего для вашей организации.Если вы правильно спрогнозировали спрос и предложение, у вас не должно возникнуть проблем с поиском подходящих людей на нужные должности.

Наем

Определите окончательных кандидатов на открытые позиции и расширьте предложения.

Внесите ясность в процесс найма , чтобы найти лучших кандидатов для вашей компании.

Изучите этапы
Обучение и развитие

Пригласите новых сотрудников на работу. Организуйте обучение, чтобы они могли быстрее освоить процедуры вашей компании.Поощряйте их продолжать развивать свои навыки в соответствии с потребностями вашей компании по мере их изменения. Найдите больше идей о том, как разработать собственный процесс адаптации сотрудников, а затем начните работу с этим шаблоном временной шкалы адаптации.

График адаптации (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)
Управление вознаграждениями и льготами сотрудников

Держите своих нынешних сотрудников и новых сотрудников счастливыми, предлагая конкурентоспособные пакеты заработной платы и льгот и должным образом награждая сотрудников, которые делают все возможное.Сохранение хороших сотрудников в долгосрочной перспективе сэкономит вашей компании много времени и денег.

Управление эффективностью

Регулярно проводите проверки эффективности для всех сотрудников. Определите успехи и области для улучшения. Поддерживайте хорошую производительность сотрудников с помощью стимулов за хорошую работу.

Отношения с сотрудниками

Сильная корпоративная культура является неотъемлемой частью привлечения лучших талантов. Кроме того, убедитесь, что ваша компания поддерживает безопасную рабочую среду для всех, уделяя особое внимание здоровью, безопасности и качеству работы сотрудников.

4. Просмотрите и оцените

После того, как ваш план процесса управления человеческими ресурсами будет составлен в течение определенного периода времени, вы можете оценить, помог ли план компании достичь своих целей по таким факторам, как производство, прибыль, удержание сотрудников. , и удовлетворенность сотрудников. Если все идет гладко, продолжайте работу по плану, но если на пути возникают препятствия, вы всегда можете изменить различные аспекты, чтобы они лучше соответствовали потребностям вашей компании.

Зачем документировать свой стратегический план управления персоналом

Теперь, когда вы знаете шаги стратегического планирования человеческих ресурсов, пора адаптировать эти шаги к вашей собственной организации и определить, как их выполнять.

Существует ряд причин для документирования вашего стратегического плана управления персоналом, особенно в визуальном формате, таком как блок-схема. С помощью документации вы стандартизируете процесс, обеспечивая многократный успех. Документация также позволяет лучше оценить, так что вы знаете, какие части вашего плана нуждаются в доработке. Кроме того, правильно задокументированный план позволяет вам лучше донести план до всей организации, включая то, как каждый сверху вниз может внести свой вклад, чтобы убедиться, что план работает.

Задокументируйте каждый этап процесса от начала до конца и найдите возможности для улучшения процесса управления персоналом на этом пути.

БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР ПО ЗАПРОСУ

Узнайте, как вы можете документировать и оптимизировать процесс планирования персонала в нашем визуальном рабочем пространстве.

Посмотреть сейчас

Часто задаваемые вопросы о процессе приема на работу: руководство по структурированному набору персонала

В процессе найма участвуют различные заинтересованные стороны, методы, инструменты и показатели. Понимание того, как это работает, - первый шаг к найму отличных сотрудников.

Вот несколько часто задаваемых вопросов о процессе найма и советы о том, как сделать ваш найм более эффективным:

Структурирование процесса приема на работу

  • Каковы типичные шаги в процессе набора?
  • Как мы должны управлять рабочим процессом процесса найма?
  • Что такое блок-схема процесса найма?
  • Следует ли настраивать процесс приема на работу для конкретных ролей?
  • Каковы этапы процесса предложения работы?
  • Сколько кандидатов у меня должно быть в списке кандидатов?

График приема на работу

  • Какое среднее время заполнения?
  • Как долго должен длиться процесс приема на работу?
  • Как долго кандидаты обычно находятся на рынке?

Бригады по найму

  • Кто должен участвовать в процессе приема на работу?
  • Кто должен управлять процессом найма?
  • Какие шаги в процессе приема на работу выполняют рекрутеры?
  • Какие шаги в процессе найма контролируют менеджеры по найму?
  • Какими этапами процесса найма управляет HR?

Затраты на найм

  • Какова средняя стоимость найма?
  • Сколько стоят незаполненные позиции?
  • Какова стоимость плохого найма?

Отклонение кандидатов

  • Как лучше всего отклонить соискателя работы?
  • Как лучше всего отклонить кандидата на работу после собеседования?

Эффективные инструменты найма

  • Какие инструменты я могу использовать для оценки кандидатов?
  • Какие инструменты я могу использовать для оценки собеседований?

Улучшение процесса приема на работу

  • Какие способы сделать процесс найма более эффективным?
  • Какие инструменты я могу использовать для улучшения процесса найма?
  • Как я могу построить более эффективный процесс приема на работу?

Кандидатский опыт

  • Как процесс приема на работу влияет на опыт кандидата?
  • Каков хороший эталон для продолжительности процесса подачи заявки?
  • Что является хорошим ориентиром для средней продолжительности собеседования?

Структурирование процесса приема на работу

Каковы типичные шаги в процессе найма?

Процесс приема на работу начинается, когда компания определяет необходимость заполнить вакансию, и заканчивается, когда кандидат принимает предложение о работе.Типичные шаги процесса найма и отбора различаются в зависимости от должности и компании. Но большинство кадровых команд строят свой процесс найма вокруг этих четырех этапов:

  1. Планирование . Менеджеры по найму обычно должны получить одобрение вакансии, прежде чем размещать объявление о вакансии. Им также следует обсудить бюджет найма для своей должности, подготовить описание должности и собрать команду по найму.
  2. Привлечение кандидатов . Этот этап включает в себя любые действия, предпринимаемые командами по найму, чтобы заполнить свой канал приема на работу квалифицированными кандидатами (например,г. поиск кандидатов, реклама вакансий и запрос рекомендаций.)
  3. Отбор кандидатов . Самая важная часть этапа отбора кандидатов - это собеседование. Отборочные звонки, рассмотрение заявлений о приеме на работу и тесты перед приемом на работу помогают гарантировать, что команды по найму проводят собеседование с лучшими кандидатами.
  4. Предлагаю работу . Если все пойдет хорошо, этот процесс включает составление и отправку электронного письма с предложением о работе желаемому кандидату, который его принимает. Однако иногда кандидаты могут решить обсудить свои предложения или полностью их отклонить.

Узнайте больше о кодификации основ процесса найма в нашем шаблоне справочника для сотрудников.

Как мы должны управлять рабочим процессом процесса найма?

Использование электронной почты и таблиц для управления всеми аспектами процесса найма неэффективно. Если вы нанимаете в небольших объемах, инструменты управления проектами - хороший вариант. Например, такие инструменты, как Trello, помогут вам увидеть рабочий процесс найма как серию шагов и назначить задачи вашей команде по найму.

Если вы нанимаете часто и управляете несколькими командами по найму, рассмотрите возможность инвестирования в систему отслеживания кандидатов (ATS.ATS дает вам полное представление о каждом этапе процесса, а также о действиях и отзывах каждого члена команды.

Связанные : Как максимально повысить эффективность использования вашего ATS

Что такое блок-схема процесса найма?

Блок-схема процесса найма - это визуализация этапов найма и их взаимосвязи. Блок-схема - хороший способ донести вашу политику найма конкретным и запоминающимся образом как командам по найму, так и кандидатам. Например, вы можете использовать блок-схему, чтобы представить шаги найма менеджерам по найму.Вот базовый пример процесса приема на работу:

Блок-схемы найма могут стать более сложными, если вы добавите больше действий, решений и этапов, а также различных заинтересованных сторон (например, рекрутеров, кандидатов) и тактики найма (например, внутреннего найма).

Должен ли я настраивать процесс приема на работу для конкретных ролей?

Для разных должностей требуются разные этапы приема на работу. Кандидаты на руководящие должности проходят многочисленные собеседования и тесты перед приемом на работу, в то время как кандидаты начального уровня обычно сталкиваются с гораздо более простыми процедурами приема на работу.

Тем не менее, настройка не должна быть слишком гибкой, поскольку:

  • Большинство процессов найма разделяют некоторые элементы. Просить менеджеров по найму создавать свои собственные процессы с нуля может быть контрпродуктивным.
  • Рекрутеры, участвующие в нескольких цепочках найма, могут иметь проблемы с отслеживанием всех этапов работы, если между ролями нет согласованности.
  • Рекрутерам бывает сложно объединить показатели множества различных процессов найма.

Попробуй найти баланс. Предоставьте командам по найму набор общих шагов и рабочих процессов на выбор для конкретных ролей или типов ролей (старший, младший, разработчики и т. Д.). Политика найма или схемы найма могут быть полезны. Если вы используете ATS, у вас уже есть базовый конвейер, который ваши команды по найму могут при необходимости изменить.

Каковы этапы процесса предложения работы?

Когда вы найдете своего лучшего кандидата, самое время сделать ему предложение, которое они захотят принять.Лучше всего спросить HR о диапазоне заработной платы и льготах на должности, прежде чем начинать рекламировать эту должность. Для продления предложения о работе:

  1. Позвоните кандидату, чтобы передать устное предложение о работе . Этот шаг не всегда необходим. Но это оставляет положительное впечатление на кандидатов и может сэкономить вам время на составление письма с предложением, если они отклонят ваше предложение. Сделайте звонок кратким, а затем отправьте официальное письмо с предложением по электронной почте.
  2. Составьте письмо с предложением о работе .Письмо с предложением о работе включает в себя зарплату и льготы, а также важные элементы должности (например, официальное звание, дату начала работы, кому подчиняется человек, занимающий эту должность, и где он находится).
  3. Обращение к кандидатам и обсуждение вопросов . Если у кандидатов в последнюю минуту возникнут опасения по поводу должности, ответьте на их вопросы. Если кандидаты хотят вести переговоры, договоритесь о встрече с HR и вашей командой по найму. Хотя предпочтительнее с самого начала делать свое лучшее предложение о работе, у вас все же может быть возможность предложить больше вашему лучшему кандидату.
  4. Начать процесс пост-предложения . Попросите кандидатов, которые приняли ваше предложение о работе, отправить личные данные в HR, чтобы они могли подготовить контракт кандидата. Составьте план адаптации, чтобы должным образом приветствовать вашего нового сотрудника. Если до даты начала работы вашего нового сотрудника осталось несколько месяцев, составьте план, чтобы поддерживать связь. Отправьте приветственное письмо новому сотруднику.

Сколько кандидатов у меня должно быть в списке кандидатов?

Чтобы определить, сколько кандидатов у вас должно быть в списке кандидатов, отслеживайте своих квалифицированных кандидатов по метрике найма.Этот показатель показывает количество кандидатов, прошедших первый этап процесса приема на работу. Если у вас еще недостаточно собственных данных, используйте отраслевые эталоны, чтобы определить, достаточно ли вам кандидатов:

Квалифицированные по найму (должностная функция) В среднем по США Великобритания и Ирландия Остальная Европа Остальной мир
Служба поддержки клиентов 24 23 17 20
Инженерное дело 40 26 29 49
Здравоохранение 15 14 7 15
Кадры 63 50 30 42
Информационные технологии 40 28 32 41
Маркетинг 53 39 40 46
Управление продуктами 55 46 40 56
Продажи 35 32 32 25
Прочие 26 25 28 26

Контрольные данные набора квалифицированных кандидатов на каждого найма через Workable.

График приема на работу

Какое среднее время заполнения?

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) сообщает, что среднее время заполнения вакансий (время, необходимое для найма после открытия вакансии) составляет 42 дня по отраслям. Инструмент Workable's Benchmark, который собирает данные от тысяч клиентов, дает время для заполнения информации с разбивкой по отраслям и местоположению. Например, среднее глобальное время для заполнения инженерной части составляет 59 дней.

Имейте в виду, что другие компании могут не рассчитывать время для заполнения так же, как вы.Кроме того, наличие большего времени для заполнения, чем у других компаний, не обязательно означает, что их процесс найма более эффективен. Отслеживайте время для внутреннего заполнения и сравнивайте с течением времени для лучшего сравнения.

Как долго должен длиться процесс приема на работу?

По данным Общества управления человеческими ресурсами (SHRM), в среднем процесс приема на работу длится 42 дня. Согласно другим исследованиям, в среднем это составляет 27 рабочих дней. Среднее время заполнения вакансии в вашей отрасли является хорошим ориентиром для графика процесса найма.Если на заполнение вакансии у вас уходит меньше времени, чем у ваших конкурентов, это может означать, что вы сначала дойдете до лучших кандидатов. Делайте все возможное, чтобы сделать процесс найма более эффективным, но не торопитесь и не поддавайтесь панике.

Как долго кандидаты обычно находятся на рынке?

Наиболее квалифицированные кандидаты обычно уходят с рынка в течение 10 дней. Кандидат на должность руководителя, который с большей вероятностью получит или получит несколько предложений, может находиться на рынке даже менее 10 дней.

Имейте в виду, что пассивные кандидаты, которые обычно уже работают, составляют огромную часть рынка. Обращаясь к ним и выстраивая отношения, вы быстрее заполните некоторые должности. И, согласно недавнему опросу LinkedIn, почти все они хотят услышать мнение рекрутера.

Команды найма

Кто должен участвовать в процессе приема на работу?

Основными участниками процесса найма являются менеджер по найму и его / ее рекрутер. Они принимают большинство решений и должны поддерживать хорошие рабочие отношения.Но другие заинтересованные стороны также предлагают ценный вклад:

  • Члены команды . Команда менеджера по найму может участвовать в некоторых этапах процесса (например, в качестве членов комиссии по собеседованию). Члены команды могут как оценивать кандидатов на соответствие культуре, так и из первых рук показывать кандидатам среду сотрудничества в вашей компании.
  • Команда по привлечению талантов . Использование источников или координаторов по найму помогает сделать процесс найма более эффективным. Эти профессионалы высвобождают время рекрутера, чтобы посвятить его построению отношений с кандидатами и общению с менеджерами по найму.
  • Внешние кадровые агентства . В некоторых случаях может оказаться целесообразным нанять кадровое агентство для выполнения нескольких этапов процесса найма или привлечения квалифицированных кандидатов.
  • Высшее руководство . Руководители высшего звена могли поговорить с кандидатами во время финального собеседования. Они могут обнаружить проблему, которая ускользнула от команды по найму, или помочь выбрать лучших среди финалистов.

Кто должен управлять процессом приема на работу?

Менеджеры по найму руководят процессом найма, так как именно они:

  • Установить требования.
  • Оцените кандидатов.
  • Примите окончательное решение о найме.

Рекрутеры являются координаторами процесса найма и берут на себя задачи, на которые у менеджеров по найму может не быть времени. Но самое главное, они там, чтобы продвигать процесс и консультировать менеджеров по найму, когда им нужна помощь в принятии решения.

Какие шаги в процессе приема на работу выполняют рекрутеры?

Рекрутеров:

  • Просмотр и размещение объявлений о вакансиях.
  • Источники-кандидаты (e.г. рекрутинг в социальных сетях.)
  • Возьмите на себя административные задачи (например, составьте расписание собеседований).
  • Проведение предварительных проверок (например, отборочный звонок).
  • Близкие кандидаты (например, начинают процесс предложения работы)

Хотя это типичные обязанности рекрутера, хороший рекрутер продвигает свою роль еще дальше. Они действуют как советники менеджеров по найму, отслеживают показатели для улучшения процесса найма и «владеют» опытом кандидата.

Какие шаги контролируют менеджеры по найму в процессе приема на работу?

Менеджеры по найму отвечают за каждый шаг, непосредственно связанный с должностью.Они могут:

  • Экран возобновляет работу . Часто рекрутеры не обладают достаточными специальными знаниями для проверки заявлений кандидатов. Например, универсальный рекрутер, вероятно, менее эффективен при проверке разработчиков, чем менеджер по найму с опытом программирования.
  • Собеседование с кандидатами . Менеджеры по найму проводят основные собеседования и, при необходимости, собирают группу для собеседований.
  • Подготовить и просмотреть задания . Менеджеры по найму могут по своему усмотрению давать кандидатам рабочие задания (например,г. кодирование или письменные упражнения.) Они также рассматривают и оценивают работу кандидатов.

Менеджеры по найму должны иметь полное представление о каждом этапе процесса найма.

Какие этапы процесса найма выполняет HR?

Персонал отдела кадров:

  • Рассмотрение и одобрение вакансий . Утверждение заявок может быть работой исполнительного или финансового директора в компаниях, в которых нет специальных отделов кадров.
  • Проверить и подтвердить предложения о работе .Команды по найму уточняют у HR информацию о компенсации и льготах, которые они планируют предложить новым сотрудникам. HR также составляет контракты и ведет учет новых сотрудников.

Затраты на прием на работу

Какова средняя стоимость найма?

Недавнее исследование, проведенное Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM), показало, что средняя стоимость найма составляет около 4100 долларов.

Однако несколько факторов могут повлиять на индивидуальное среднее значение каждой компании. Например, стоимость найма зависит от объема найма.Чем больше людей вы нанимаете, тем ниже будут ваши затраты на наем. Это связано с тем, что некоторые фиксированные затраты могут быть распределены между большим числом сотрудников. Кроме того, некоторые должности и отрасли (например, инженерное дело) имеют больше времени для заполнения, а накопленные затраты приводят к более высоким затратам на одного найма.

В зависимости от размера компании и отрасли хороший ориентир составляет от 3000 до 5000 долларов.

Сколько стоят незаполненные позиции?

Открытая позиция представляет собой как фактические затраты, так и упущенную выгоду.Затраты могут накапливаться, если вы нанимаете фрилансера для выполнения работы или оплачиваете сверхурочную работу почасовым сотрудникам, чтобы покрыть дополнительную работу. Каждая позиция приносит доход. Если он остается вакантным, компания упускает этот доход.

Есть способы делать сложные расчеты стоимости незаполненных позиций в зависимости от должности. Если у вас достаточно данных, свяжитесь с финансовым отделом, чтобы решить, как рассчитать стоимость незаполненных позиций.

Имейте в виду, что вакантная должность также связана со значительными нематериальными затратами (например,г. потеря производительности или снижение качества обслуживания клиентов.)

Сколько стоит плохой прокат?

Согласно опросу Careerbuilder, один неудачный найм обходится компаниям в среднем в 17 000 долларов. Чтобы определить, как конкретный плохой найм влияет на вашу компанию, посмотрите:

  • Компенсация расходов на плохую работу до тех пор, пока они не покинут вашу компанию.
  • Расходы на набор персонала, связанные с этим наймом (например, проверка биографических данных, объявления о вакансиях, отборочные тесты).
  • Затраты на обучение и адаптацию для этого найма и их замену.
  • Расходы на персонал (например, расходы на переезд, выходное пособие)
  • Время, потерянное для исправления проблем с работой вашего найма.
  • Снижение производительности и снижение морального духа команды.
  • Жалобы потенциальных клиентов.
  • Упущенная выгода.

Кроме того, плохой найм на руководящие должности может повлиять на общую стратегию и деятельность вашей компании, что приведет к долгосрочным затратам и потере доходов. Чтобы избежать плохого найма, инвестируйте в улучшение процесса найма.

Отклонение кандидатов

Как лучше всего отклонить соискателя вакансии?

Отправка сообщения с подтверждением подачи заявки кандидатом - хорошая практика. И вы можете легко отправить короткое письмо с массовым отказом всем кандидатам на работу, которых вы дисквалифицируете, используя встроенные шаблоны электронной почты вашей системы отслеживания кандидатов.

Перед тем, как кандидаты встретятся с менеджером по найму для официального собеседования, их взаимодействие с командой найма ограничено. Таким образом, вам, вероятно, не нужно персонализировать сообщение об отказе.Отправьте простое электронное письмо, чтобы сообщить им, что они не пойдут вперед. Сообщите им, как долго вы будете хранить их резюме, и побудите их подавать заявки на будущие открытые вакансии. Настройте шаблон, чтобы сэкономить время, или используйте электронную почту ATS по умолчанию.

Как лучше всего отклонить кандидата на работу после собеседования?

Кандидаты, которые провели собеседование с вашей командой по найму и встретились с вами лично, ожидают персонализированного и внимательного сообщения об отказе. Поскольку люди могут чувствовать себя некомфортно, когда им отказывают по телефону, электронная почта - хороший выбор.Используйте шаблон, чтобы сэкономить время, но убедитесь, что вы создаете персонализированное письмо. Вот несколько советов:

  • Будьте краткими и прямыми . Напишите одно предложение в начале письма, чтобы сообщить кандидатам, что вы их не будете нанимать. Убедитесь, что ваш адрес электронной почты не будет неправильно понят.
  • Примите позитивный тон . Не используйте отрицательные фразы, такие как «вы были так близки» или «вы не подходите». Если возможно, добавьте пару предложений о том, что вам нравится в кандидате в целом.
  • Предлагаю оставить отзыв . Большинство кандидатов хотят знать, что они сделали во время собеседования, поэтому предложите им дать более конкретную обратную связь. Есть несколько простых правил для конструктивного отзыва, которые не поставят под угрозу бренд вашего работодателя и не вызовут юридических проблем.

Эффективные инструменты найма

Какие инструменты я могу использовать для оценки кандидатов?

В зависимости от должности, вот набор инструментов для оценки кандидатов:

Заинтересованы в проведении односторонних видеоинтервью с кандидатами?

Узнайте, как Workable Video Interviews, наш новый инструмент для удаленного просмотра, может помочь вам не сбиться с пути при приеме на работу.

Узнать больше

Какие инструменты я могу использовать для оценки собеседований?

Используйте эффективные инструменты при собеседовании с кандидатами, чтобы помочь вам быстрее принимать правильные решения о приеме на работу. Эти инструменты могут принимать форму программного обеспечения, полезных методов или ресурсов. Вот примеры:

Улучшение процесса приема на работу

Как можно сделать процесс найма более эффективным?

Более эффективный процесс найма позволяет быстрее продвигать кандидатов по конвейеру.Вот несколько идей по оптимизации набора персонала:

  • Используйте программное обеспечение в своих интересах . Программное обеспечение поможет вам организовать и контролировать процесс найма с меньшими усилиями. Программное обеспечение для набора персонала обновляет и упорядочивает вашу базу данных кандидатов, упрощает административные задачи и облегчает совместную работу в группах по найму. Другое программное обеспечение, такое как видео-собеседование (например, HireVue) или платформы для тестирования (например, Codility), поможет вам оценить кандидатов.
  • Создайте свою команду по подбору персонала .Если у единственного рекрутера вашей компании слишком много дел, ваш процесс найма, вероятно, будет более трудоемким и обременительным, чем следовало бы. Рассмотрите возможность найма большего количества рекрутеров, координатора набора или внешней службы набора.
  • Обсудите подробности, прежде чем размещать объявление о вакансии . Часто во время найма на прояснение важных деталей должности теряется время. Чтобы этого избежать, с самого начала обсудите должностные обязанности, требования, диапазон заработной платы и этапы приема на работу.
  • Создайте базу данных кандидатов . Использование только новых приложений может замедлить процесс приема на работу и дать вашим командам по найму дополнительную работу. Прежде чем размещать рекламу, подумайте о кандидатах, с которыми вы проходили собеседование в прошлом, и найдите их в своей базе данных кандидатов.

Какие инструменты я могу использовать для улучшения процесса найма?

Правильные инструменты могут помочь вам построить более эффективный процесс найма. Эти инструменты (будь то технологии, методы или ресурсы) могут сэкономить ваше время, помочь вам лучше оценивать кандидатов и улучшить их опыт.Вот несколько примеров:

  • Программное обеспечение . Системы отслеживания кандидатов (ATS) хранят все данные и этапы приема на работу в одном месте. Другими полезными инструментами являются программное обеспечение для управления проектами (например, Trello), платформы оценки (например, HackerRank), инструменты для проведения собеседований (например, HireVue) и программное обеспечение для слепого найма (например, GapJumpers).
  • Шаблоны . Персонализация сообщений кандидатам - это эффективно, но вам не нужно начинать с нуля. Измените шаблоны, чтобы обращаться к пассивным кандидатам, планировать собеседования и отправлять предложения о работе.
  • Контрольные списки . Контрольные списки конкретны, и ими легко управлять. Они помогают вашей команде по найму подготовиться ко всему процессу найма или к одному этапу (например, собеседованию, адаптации). Используя контрольные списки, вы запомните важные шаги.
  • Опросы . Создавайте опросы, предлагая кандидатам и командам по найму отзывы об их опыте вашего процесса найма. Так вы узнаете, где можно улучшить. Вы можете использовать такие инструменты, как SurveyMonkey или Typeform, для создания эффективных опросов.

Как я могу построить более эффективный процесс приема на работу?

Используйте инструменты и методы, чтобы сделать процесс более эффективным и привлечь квалифицированных кандидатов. Вот несколько способов изменить процесс приема на работу:

  • Пересмотрите свои должностные инструкции . Должностные инструкции - это ваше первое официальное общение с соискателями. Простые, конкретные и привлекательные объявления о вакансиях побуждают квалифицированных кандидатов подавать заявки на ваши вакансии.
  • Составить политику найма .Компании часто оставляют механику процесса найма на усмотрение каждого отдельного менеджера. Это означает потерю времени, когда рекрутеры и менеджеры по найму пытаются организовать свой найм. Составьте политику найма, чтобы уточнить детали процесса найма и дать совет.
  • Переход к структурированным интервью . Структурированные интервью более эффективны, чем неструктурированные. Это хороший способ избежать предвзятости и путаницы при приеме на работу.
  • Отслеживайте правильные показатели .Данные могут помочь вам сделать процесс найма более эффективным. Извлеките поддающуюся количественной оценке информацию из вашего процесса найма (например, время для заполнения, оценки опыта кандидатов, стоимость найма), чтобы выявить слабые места.
  • Бригады по найму поездов . Тренинг по собеседованию принесет пользу даже опытным менеджерам. Организуйте внутренние семинары, практикумы или другие варианты обучения, чтобы развить у менеджеров навыки проведения собеседований.
  • Создайте бренд своего работодателя . Бренд вашего работодателя играет большую роль в привлечении квалифицированных кандидатов.Например, хорошо продуманная страница карьеры может убедить кандидатов подать заявку на ваши вакансии.

Кандидатский стаж

Как процесс найма влияет на опыт кандидата?

Процесс приема на работу важен для формирования впечатления кандидатов о вашей компании. Кандидатский опыт включает в себя различные элементы:

  • Общение с кандидатами . Одна из распространенных жалоб кандидатов заключается в том, что они никогда не получают ответа от компаний, в которые они обращались или в которых проводились собеседования.Кандидаты хотят быть в курсе статуса своей заявки и процесса приема на работу.
  • Последовательность в отношении роли. Часто кандидаты продвигаются вперед через процесс приема на работу только для того, чтобы обнаружить, что должность отличается от той, что была объявлена. Компании должны точно представлять свою позицию в объявлении о работе (например, местонахождение, должность).
  • Хорошее отношение к кандидатам . Кандидаты ценят мелкие детали: например, короткое время ожидания в холле компании, четкие направления доступа к зданиям и предложение стакана воды перед началом собеседования.
  • Загляните в жизнь вашей компании . В процессе приема на работу кандидаты оценивают вашу компанию. Они хотят встретиться с менеджерами по найму и рекрутерами, которые хорошо осведомлены, приятны и создают положительный имидж своего рабочего места. Рассмотрите все эти элементы, чтобы кандидаты были довольны своим опытом работы в вашей компании.

Каков хороший эталон для продолжительности процесса подачи заявки?

Заявки, которые можно заполнить менее чем за пять минут, привлекают больше соискателей.Шестьдесят процентов кандидатов откажутся от длинных заявок, а тридцать процентов кандидатов не потратят больше 15 минут на заполнение форм. Разрешите кандидатам загрузить свое резюме и сопроводительное письмо и попросите их ответить только на несколько уточняющих вопросов.

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ