Современные методы оценки персонала: [Гайд] Методы оценки персонала — PeopleForce

Современные методы оценки персонала: [Гайд] Методы оценки персонала — PeopleForce

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 330

Е.А. Фадеева, В.В. Колодеева СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье рассматриваются современные методы оценки персонала предприятия, среди которых выделены: метод стандартной оценки, метод анкетирования, метод классификации, метод сравнения по парам, рейтинг, метод оценки по решающей ситуации, метод рейтинговых поведенческих установок, методика интервью, метод 360 градусов, метод независимых судей, тестирование, метод комитетов, психологические и другие методы оценки.

Ключевые слова: система управления персоналом, критерии оценки персонала, методы оценки, ассессмент-центр.

Основная тенденция развития управленческой деятельности — переход от иерархических структур к самоорганизующимся. Это позволяет организации быть адаптивной и развивать внутренний кадровый потенциал. Любая проблема предприятия — проблема управления человеческими ресурсами, при этом работник и работодатель — равные партнеры, имеющие свои цели, а поскольку люди обладают эмоциональной реакцией, то и процесс взаимодействия является двусторонним, формирующим трудовые отношения.

Трудовые отношения — отношения, основанные на соглашении между работником о личном выполнении работником за плату трудовой функции, подчинения работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работников условиями труда согласно трудового законодательства.

Управление персоналом является одной из составляющих частей системы управления на предприятии, оно направлено на каждодневное оперативное управление человеческими ресурсами.

Основные составляющие элементы системы управления персоналом: анализ содержания работы каждого сотрудника; планирование потребности в персонале; подбор и отбор персонала; адаптация и обучение персонала; управление оплатой труда; оценка эффективности; коммуникации в организации; развитие и планирование карьеры; техника безопасности.

При этом целями менеджера по персоналу являются три основных действия:

•Найти высокопрофессионального работника.

•Обеспечить высокую эффективность работника.

•Удержать работника.

Цель всего процесса управления персоналом — достижение определенного качества персонала для достижения стратегических целей предприятия. В соответствии с целями и задачами управления персонала формируется кадровая политика. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом. При этом необходимо помнить, что стратегическое управление имеет дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений.

Едва ли не все организации имеют доступ к одним и тем же ресурсам и технологиям и конкурентное преимущество создается именно за счет персонала. Преимущество компании зависит от сотрудников, а развитие бизнеса способствует конкуренции, как следствие организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы быть успешными. Но когда результат деятельности компании оказывается ниже ожидаемого, то необходимо задуматься о качестве ресурсов, в т.ч. и человеческих. Для этого используется оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотивации и других качественных характеристик личности требованиям должности или рабочего места.

Для чего необходима оценка персонала в системе управления кадрами? Она необходима для оптимизации отдельных процессов: аттестации, подбор и расстановки кадров, сокращения, формирования кадрового резерва, планирования развития и обучения сотрудников, раскрытия потенциала.

Три основных функции лежит перед оценкой персонала:

1.Помощь в принятии управленческих решений: сокращение, повышение, ротация, т.е. административная функция.

2.Помощь сотрудникам в развитии, выявлении зон роста, т.е. информационная функция.

3.Мотивация, т.е. стимулирующая функция.

Для оценки персонала используют различные критерии:

•Квалификационные — проверка соответствия профессиональных знаний, умений и навыков.

© Фадеева Е.А., Колодеева В.В., 2016.

Вестник магистратуры. 2016. № 7(58). Т. II

ISSN 2223-4047

•Объективные — соответствие реальных достижений установленным целям.

•Внешние — наличие качеств, позволяющих добиваться высоких результатов.

•Психологические — исходя из эталона качеств для определенной профессии.

Отметим, что общепринятый термин «Аттестация персонала» входит в понятие оценка, в рамках данного процесса проверяется уровень квалификации.

При оценке персонала объектом исследования является в первую очередь потенциал сотрудника, т.е. насколько его личные качества, навыки и умения способны к развитию для достижения целевого уровня, соответствующего требованиям организации. В первую очередь предметом оценки является личностный потенциал работников: готовность к самореализации, проактивная позиция и т.п., а также: психофизический потенциал, трудовой потенциал, творческий потенциал.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, которые наиболее часто встречаются в современных компаниях:

• Метод стандартной оценки — руководителем оцениваются элементы рабочего процесса по установленной стандартной школе. Успех метода зависит от того насколько точной и объективной разработали шкалу для оценки. Такой метод — гарантия единого подхода к оценке всех сотрудников, но при этом есть вероятность субъективности руководителя при оценке сотрудников. Отметим, что он является одним из самых распространенных.

• Метод анкетирования, сотрудники заполняют заранее созданные анкеты с вопросами, помогающими оценить необходимые компетенции. Эффективность метода опять же зависит от наполненности анкеты, насколько полно вопросы могут дать картину соответствия требованиям.

• Описательный метод оценки. Предполагает последовательную обстоятельную характеристику преимуществ и недостатков работника, формируется «профайл» сотрудника.

• Метод классификации. Работников распределяют по какому-либо общему критерию. Распределение происходит в порядке от «лучшего» до «худшего».

• Метод сравнения по парам. При использовании такого метода руководитель сравнивает результаты одного сотрудника с результатами другого. Затем отмечается, сколько раз конкретный работник был лучшим в паре и на основании полученных результатов выстраивается общий рейтинг. Такой метод очень прозрачный, наглядный и понятный, но достаточно ресурсозатратный.

•Рейтинг. Формируется на ежедневной/еженедельной/ежемесячной основе. Позволяет, во-первых, наглядно соотнести результаты одного работника с результатами других, а во-вторых, с помощью него можно анализировать динамику сотрудника, рост\падение, эффективность проводимых с ним мероприятий.

•Метод оценки по решающей ситуации. Готовится список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях, вносится в журнал, который впоследствии используется для оценки работников наблюдателями.

•Метод рейтинговых поведенческих установок. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней соответствует определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Наполнение анкеты: 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций с описанием поведения. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик, и на основании оценок, делает прогнозы на будущее.

•Методика интервью.

Различают несколько видов. Метод оценочного интервью представляет собой форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект; мотивация; черты личности и опыт.

Метод структурированного интервью связан с задаванием всем оцениваемым одних и тех же, связанных с работой вопросов, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев.

Метод ситуационного интервью состоит в том, что работникам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе заранее разработанных критериев.

•Метод 360 градусов. Оценка производится из трех измерений. Охватывается вся внешняя среда сотрудника: руководитель, коллеги, подчиненные. При этом, методы, используемые разными уровнями, могут быть различными, анкеты могут подразумевать вопросы исходя из конкретных точек взаимодействия данного сотрудника с оценивающим лицом. Эффективность этого метода обусловлена тем, что

сотрудника оценивают с разных сторон, соответственно она становится более объективной и информативной.

•Метод независимых судей. Суть метода сводится к тому, что сотрудника оценивают люди, ранее с ним не знакомые. За счет этого снижается опять же субъективность в оценке.

•Тестирование. В основном метод используется для оценки специфических профессиональных компетенций: знание продуктовой линейки, стандартов обслуживания и т.д.

•Метод комитетов. Оценка специалиста производится не индивидуально, а обсуждается в группе на основе анализа комплекса показателей.

•Психологические методы оценки. Цель данных методов определить качества, присущие работнику, на основе определенных тестов, анкет. Это помогает понять потенциал сотрудника, его способности, предрасположенность к тем или иным видам активностей, деятельности. Выявление типичных характеристик сотрудника поможет в дальнейшем при формировании плана развития, создания кадрового резерва и т.д.

Остановимся на одном из современных и набирающих обороты методов оценки персонала — ас-сессмент-центре. Одним из плюсов данного метода является то, что он позволяет развить массовую категорию сотрудников, которая не показывает сверхрезультатов и не является сверхталантливой, но при этом она стабильна и постоянна. Этот метод включает в себя лучшее из имеющихся методик: во-первых, он комплексный, состоит из различных методов и подходов, во-вторых, оценка производится в команде и с обязательным коллективным обсуждением.

Отметим, что ассессмент-центр — технология, которой присущи: оценка компетенций, которые заранее определены; каждая компетенция оценивается с помощью как минимум двух мето-дов\инструментов; оценивается сразу несколько сотрудников. Это необходимо для того, чтобы они могли проявить не только свои профессиональные компетенции, но и умение работать в команде, лидерские качества. Цель такой оценки — моделирование обстановки максимально схожей со стандартными рабочими условиями, чтобы максимально полно оценить набор компетенций, способствующих выполнению работы. Ассессоры оценивают не только сами решения упражнений, но и поведение при их решении.

Проведенные исследования показывают, что степень эффективности этого метода очень высока (коэффициент валидности намного превышает показатели стандартных методов — он варьируется от 0,3 до 0,7). Используемые методы в технологии ассессмент-центра: интерактивные — групповая дискуссия, когда оцениваемым необходимо сообща решить какую-либо задачу, при этом роли участников могут быть как заранее распределенными, так и нет; ролевая игра, например, беседа с жалующимся клиентом; интервью; переговоры; не требующие участия наблюдателей — бизнес-кейсы, деловые задания.

Мы рассмотрели основные методы оценки персонала, подробно описав один из современных подходов — «ассессмент-центр». Оценка персонала лежит в основе всего процесса управления: от замещения свободных вакансий до создания кадрового резерва, создания индивидуальных планов развития. Особое значение при выборе методов отводится достоверности, надежности и унифицированности показателей, а также поставленным целям и категории оцениваемых работников.

ФАДЕЕВА ЕКАТЕРИНА АЛЕКСЕЕВНА — кандидат педагогических наук, доцент кафедры экономики и управления, Волгоградский государственный технический университет, Россия.

КОЛОДЕЕВА ВИКТОРИЯ ВИКТОРОВНА — студент, Волгоградский государственный технический университет, Россия.

виды и система оценки сотрудников в организации, способы и современные методики, этапы

 Время чтения:  8 минут.

Содержание:

• Зачем необходима оценка
• Какие методы существуют
• Примеры инструментов
• Что делать перед запуском
• Что ещё важно знать
• Памятка

В статье поговорим о современных видах оценки персонала. Разберём, как разные методики оценки помогают компаниям улучшить HR-процессы, снизить затраты на подбор, понять своих сотрудников и улучшить отношения в команде.

Зачем нужна оценка персонала

Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.

На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.

Польза для компании:

• оптимизация расходов на персонал;
• создание кадрового резерва;
• улучшение качества подбора;
• выявление HiPo, лидеров изменений;
• изучение демотивации коллектива;
• внутренние ротации в коллективе;
• выстраивание системы материального стимулирования.

Польза для работников:

• понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
• разработка индивидуального плана развития;
• возможность карьерного роста;
• улучшение взаимоотношений с руководством;
• отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.

Как правило, систему оценки внедряют в период изменений в компании, при выстраивании бизнес-процессов или налаживании эффективной коммуникации с персоналом.

Какие методы оценки существуют

В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.

Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).

Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.

Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.

Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.

Примеры оценочных инструментов

Психометрические тесты — стандартизированная процедура оценки, часто ограниченная по времени прохождения. С помощью тестов можно оценить: компетенции, профессиональный и управленческий потенциал, мотивацию, удовлетворённость работой, склонность к небезопасному поведению на производственных предприятиях.

Как правило, психометрические тесты противопоставляются «авторским тестам», в которых ключи и нормы не прошли психометрического обоснования. Надёжность и валидность авторских тестов не доказана. Пользователю такого теста остаётся только доверять или не доверять автору как специалисту.

Психометрическими тестами можно измерить только необходимые компании параметры, чтобы избежать сбора нерелевантной информации. Тестирование подходит для оценки разных категорий сотрудников. Рассмотрим на примерах тестов, разработанных нашей компанией:

• Тесты: Большая Пятёрка Компетенций, FrontStaff, BackStaff, WorkStaff подойдут для подбора персонала на массовые позиции. С помощью этих методик можно оценить базовые компетенции, интеллект и личность.
• Тест Лидерская Пятёрка Компетенций — один из способов анализа кандидатов на должности: менеджер продуктов, руководитель направления, предприниматель, стартапер, антикризисный менеджер. Методика оценивает потенциал к проявлению компетенций, необходимых руководителям для развития и управления проектами.
• Тест Бизнес–Профиль используется для комплексной психологической и деловой оценки управленцев или специалистов. Тест одновременно оценивает мотивацию, интеллект и личность. Такой подход повышает точность анализа, позволяет получить максимум информации о возможностях и склонностях человека.
• Универсальные тесты ProfIQ и ProfIQ+ подойдут для диагностики интеллектуальных способностей сотрудников или соискателей уровня мидл-менеджмент.
• Тест SafetyProfile предназначен для отбора работников на ОПО (опасных производственных объектах). Отчёт по итогам тестирования формирует прогноз небезопасного поведения, даёт рекомендации по профилактике травматизма на рабочем месте.

Мы профессионально занимаемся разработкой тестов и внедрением результатов оценки в работу, например: выстраивание бизнес-процессов и эффективной коммуникации с персоналом, создание управленческих и проектных команд, развитие сотрудников. Все методики HT Lab разработаны в соответствии с Российским стандартом тестирования персонала, под научным руководством доктора психологических наук, заслуженного профессора МГУ им. М. В. Ломоносова А. Г. Шмелёва. Если вы хотите попробовать тестовую оценку в своей компании, пожалуйста, свяжитесь с нами.

Тест-Ассессмент применяется для оценки управленческой команды и ключевых сотрудников. Тест-Ассессмент — это гибридная технология, которая состоит из двух этапов: комплексное психологическое тестирование и опыт реального эксперта — интервью по компетенциям, наблюдение, подготовка итогового отчёта.

Во время процедуры тестирование объективно оценивает кандидата, а наблюдение эксперта и постдиагностическое интервью добавляют к исследованию человеческий фактор. Таким образом, Тест-Ассессмент определяет наблюдаемый и потенциальный уровни развития компетенций. Технология полезна компаниям для формирования внутреннего кадрового резерва, создания проектных команд, выявления HiPo.

Ассессмент-центр — это комплексный метод, в основе которого лежат упражнения с имитацией бизнес-ситуаций, интервью, опросники. В каждом упражнении за поведением каждого работника наблюдает группа экспертов, все наблюдения подробно фиксируются. Затем полученные результаты классифицируются по компетенциям и оцениваются по баллам.

Ассессмент применяется для обучения кадров, составления индивидуальных планов развития, формирования кадрового резерва. Это один из самых точных способов оценки компетенций, но, часто, дорогостоящий, и может занять от двух недель до месяца. Оправдан для аудита управленческой команды или ключевых специалистов.

Интервью по компетенциям — позволяет оценить реальный опыт. Метод основан на том, что прошлый опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение в будущем. Применяется для подбора, ротации, обучения персонала. Например, HR-специалист подбирает сотрудника на должность начальника отдела. Цель HR-специалиста — определить, обладает ли исследуемый необходимыми навыками для этой должности. Во время интервью специалист анализирует прошлый опыт соискателя, просит привести конкретные примеры его поведения в работе. С помощью интервью по компетенциям специалист понимает: как человек принимает управленческие решения, чем руководствуется, как планирует свои действия.

Метод кейсов используется для определения поведения сотрудника в сложившейся рабочей ситуации. В процессе процедуры работнику предъявляются задания, смоделированные под определённую должность или действие. Справляясь с задачей, оцениваемый демонстрирует уровень аналитических, стратегических и управленческих способностей, потенциала к продажам.

При выборе кейса для проверки кандидата важно понимать, какими знаниями, навыками и качествами должен обладать человек на этой должности. От этого зависит правильность прогноза успешности претендента в работе.

Если в организации есть своя утверждённая модель компетенций, то выбрать подходящий кейс будет проще. Если в компании нет единых, общепринятых стандартов, то до начала процедуры стоит определить набор оцениваемых компетенций, договориться что содержит в себе каждая компетенция. Это нужно, чтобы у оценочной комиссии было единое видение и не было разночтений в интерпретации оцениваемых параметров. Примеры готовый кейсовых методик от нашей компании: LeaderChart, LeaderCase, CaseSales.

Метод «360 градусов» подразумевает, что информацию о сотруднике дают руководитель, коллеги, подчиненные и он сам, — для этого используются опросные листы. Сбор данных может проходить анонимно или не анонимно.

Иногда в оценке могут участвовать клиенты и подрядчики компании, тогда метод трансформируется в «540 градусов». Опрос проводится ежегодно или раз в шесть месяцев.

В процессе анализа руководитель и коллеги выставляют баллы по оцениваемым критериям в специальных анкетах. Далее выводится средний балл по каждому критерию, результаты ранжируются. После проверки работника могут включить в кадровый резерв или направить на обучение, например: развитие компетенций, тренинги по эффективной коммуникации, переговорам или по управлению проектами.

Результаты исследования методом «360 градусов» не всегда объективны, поскольку результат зависит от социально-психологического климата в команде и от самооценки самого сотрудника.

Метод парных сравнений — один из видов ранжирования кадров. Метод применяется в качестве экспресс-проверки персонала. Алгоритм действий такой. Оценщик определяет критерий, по которому будут сравниваться участники оценки, например, клиентоориентированность. Затем он составляет список работников и делит их по парам. В паре «Сотрудник №1 – Сотрудник №2» оценщик выбирает того, у кого клиентоориентированность выше и присуждает ему один балл. Другой участник получает 0 баллов. После этого «Сотрудник №1» сравнивается с «Сотрудником №3» и так далее. Оценщик повторяет этот процесс до тех пор, пока не сравнит всех участников друг с другом.

Таким образом, у каждого участника процесса в таблице будет несколько баллов. Все баллы суммируются, выводится итог, составляется рейтинг. Участник, который набрал наибольшее количество баллов считается лучшим по оцениваемому параметру.

Здесь отметим, что метод парных сравнений не подходит для оценки большой команды, так как чем больше участников, тем больше сравнений нужно провести. Например, для группы из пяти человек нужно сделать 10 сравнений, а для группы из 20 человек — уже 190. Рассчитать этот показатель можно по формуле: Количество сравнений = Число участников х (Число участников — 1) : 2.

HR-специалисты применяют метод сравнения по парам не только при проверке действующих работников, но и при подборе кадров. Метод особенно эффективен на групповых собеседованиях, когда нужно быстро отсеять неподходящих соискателей.

Аттестация — процедура, в ходе которой оцениваются профессиональные знания сотрудника в виде экзамена. Этот метод является юридическим обоснованием для увольнения работника (ст. 81 ТК РФ). После проверки результаты передаются в комиссию, которая принимает решение о: повышении квалификации, увольнении, повышении или понижении работника в должности.

Часто этот метод персонал воспринимает негативно, и если нет острой необходимости, лучше обойтись более комфортными способами проверки. Обратная связь по результатам аттестации не предоставляется. От аттестаций освобождены специалисты, работающие меньше года, топ–менеджеры, женщины в период беременности.

Метод ключевых показателей эффективности (KPI) оценивает способность персонала достигать стратегических и тактических целей компании. В процессе оцениваются реальные достижения сотрудников на конкретной должности, за конкретный период. Для процедуры оценщики отбирают 5-7 показателей, по которым будет проходить анализ. Непосредственный руководитель проставляет свои баллы по каждому индикатору, далее вычисляется средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100% — это высокая результативность, если меньше, то нужно смотреть какие показатели проседают.

Для сотрудников метод KPI — это понятный инструмент оценки их деятельности, а для руководителей это способ «подтянуть» работу своей команды. Среди минусов метода: существенный расход времени и денег на процедуру; разные методики расчёта отдельных показателей, что делает оценку менее объективной.

Карьерные диалоги применяются в беседах руководителя и подчинённых для улучшения результатов работы, выявления трудовых мотивов, общего настроения в коллективе. Рекомендуется проводить диалоги раз в квартал. Лучше, если беседа будет проходить в неформальной обстановке, в кафе или в комнате отдыха.

Для руководства компании общение позволяет лучше узнать своих работников, выстроить доверительные отношения, а также вовремя отреагировать, если настроение и работоспособность коллектива стали снижаться. Для сотрудника карьерные диалоги — это возможность рассказать о своих: мотивации и удовлетворённости текущей работой; поделиться целями по вертикальному или горизонтальному развитию, получить обратную связь. Этот способ подходит для компаний с открытой коммуникацией, — если в команде нет доверия, разговорная практика теряет смысл.

Анкетирование применяется при найме персонала. В анкету включаются открытые вопросы, на которые нужно дать развёрнутый ответ, например: желаемая зарплата, предпочитаемый график работы; формат работы — удалёнка, офис, гибридный формат; что в работе приносит удовлетворение; в чём бы кандидат хотел развиваться или получить дополнительные знания.

Также анкетирование можно применять в качестве корпоративного опроса — для сбора мнений работников. Например, чтобы узнать, как сотрудники относятся к работодателю: устраивают ли условия труда, испытывают ли они дискомфорт на работе, станут ли рекомендовать компанию своим друзьям. Для получения честного мнения опрос лучше проводить анонимно. В противном случае может сработать страх увольнения или ухудшения отношений с начальством, тогда человек не станет откровенно делиться своим мнением.

HR–аналитика помогает выявить тенденции по группе сотрудников относительно: качества работы, ключевых компетенций, мотивации, потребности в обучении и развитии. Аналитика позволяет проанализировать результаты оценки, дать рекомендации для управленческих решений.

Как HR-аналитика выглядит в действии: у компании накапливаются данные оценочных процедур, для анализа информации и принятия кадровых решений весь массив данных необходимо систематизировать, сравнить между собой. Эксперты проводят анализ HR-данных, и на основе собранной информации дают рекомендации по управленческим решениям. Например, с помощью HR-аналитики можно спрогнозировать эффективные кадровые перемещения, или улучшить процесс подбора персонала.

Наиболее достоверные результаты в исследовании личностных или профессиональных качеств сотрудников можно получить, если совместить сразу несколько методик.

Что делать перед включением системы оценивания

Перед внедрением системы оценки сотрудников разработайте критерии, по которым будут оцениваться кадры в соответствии с профессиональными задачами для каждой должности. Для этого нужно создать модель компетенций.

Модель компетенций — это набор ключевых навыков, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения задач, достижения целей организации. Содержание компетенций зависит от стратегии и бизнес-целей конкретной компании.

Есть два пути создания модели:

• Проведение ассессмента для анализа поведения, знаний и навыков эффективных работников той профессиональной группы, которая будет проходить оценку;
• Подбор списка компетенций из готовых библиотек.

При составлении модели с помощью готовых библиотек HR-специалист рискует получить шаблонный вариант, без учёта особенностей компании или специфики бизнеса. Например, для корпоративных компетенций будет достаточно учесть ценности компании, а в случае разработки профессиональных — нужно проанализировать деятельность работника на конкретной должности.

При любом способе создания модели важно проверить её работоспособность. Например, за основу можно взять ключевые показатели эффективности сотрудников (KPI): составить рейтинг «сильных» и «слабых» работников, провести оценку по компетенциям, сравнить результаты. Так можно понять, какими видами навыков должен обладать специалист, чтобы успешно справляться с работой.

Что ещё важно знать об оценке персонала

Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.

Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.

При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.

Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.

В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.

Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.

Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.

В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.

Что запомнить

1. Системы оценки персонала созданы, для того чтобы оптимизировать функции управления персоналом в компании.
2. Методы анализа применяются для решения HR-задач любой направленности: подбор, обучение, развитие кадров, выявление HiPo и лидеров изменений, аудит управленческого потенциала, отбор в кадровый резерв, формирование проектных команд, проверка демотивирующих факторов в работе.
3. Разные методики оценки помогают принимать верные кадровые решения и объективно определять, какие люди нужны компании для конкретного проекта или бизнес-задачи. Можно совмещать несколько методик для более точного результата.
4. Сотрудники — главная ценность бизнеса. Важно сохранять баланс интересов фирмы и её кадрового состава. Поэтому нужно изучать способности и особенности работников, помогать им развиваться и учитывать их трудовые мотивы.
5. Перед процедурой составьте модель компетенций для каждой профессиональной группы работников. Модель послужит ориентиром при отборе кандидатов или сотрудников в проектную команду.
6. Важно давать качественную обратную связь после оценки. Это помогает наладить доверительные отношения с коллективом. Кроме того, для самого работника обратная связь — это способ честно оценить свои возможности, понять какие знания и навыки нужно развивать.
7. Если работник отказывается от оценки, выясните у него причины в личной беседе. Возможно, дело в негативном прошлом опыте, текущей рабочей загрузке, в физическом или психологическом самочувствии.

5 Современные методы служебной аттестации на 2022 год

Оценка служебной деятельности является обычной практикой в ​​организациях всех типов на протяжении десятилетий.

На самом деле, согласно OPM.gov, первый закон об оценке, принятый для Комиссии по государственной службе США (теперь в 1912 году было создано Управление по управлению персоналом США, или OPM). В 1923 году Закон о классификации установил графическую рейтинговую шкалу, которая была начата в 1924 г. и использовалась до 1935 г. 

С тех пор появилось множество вариаций процессов служебной аттестации или оценки сотрудников.Сегодня самые популярные современные методы служебной аттестации включают:

• OKR
• Управление по целям (MBO)
• 360-обратная связь
• Непрерывная обратная связь
• Составное ранжирование

Какой вариант лучше выбрать для вашей организации? Это начинается с понимания того, как работает каждый из этих подходов, а также их плюсов и минусов. ‍

Как выбрать правильный подход для вашей организации ‍

Не существует одного «правильного» или универсального подхода к оценке эффективности. Подход, который вы выберете, будет основываться на вашей организации, типе работы, которую она выполняет, и ее культуре. Здесь мы рассмотрим некоторые из современных методов оценки эффективности с примерами, которые помогут вам определить, какие варианты могут лучше всего подойти вам, вашим менеджерам и вашим сотрудникам. ‍

Современная оценка эффективности на практике

1. OKR ‍

Цели и ключевые результаты (OKR) — один из новых типов методов, используемых для оценки эффективности. Они сосредоточены на определении количественных показателей для оценки производительности. OKR предназначены для оценки эффективности компании и команды, а не эффективности на индивидуальном уровне. Цели — это «что» производительности; результаты — это «как», которые измеряются с точки зрения вех, которые либо достигнуты, либо не достигнуты.

Компании, которые решили использовать этот метод, включают Google, LinkedIn и Zynga; это популярный метод среди технологических компаний. OKR также часто используются начинающими организациями, особенно теми, у которых возникли проблемы с исполнением по мере роста.

Преимущества использования OKR заключаются в том, что они помогают сотрудникам сосредоточиться на достижении командных и организационных результатов путем совместной работы над достижением общих целей.

Однако есть и минусы. Одна из самых больших потенциальных ошибок заключается в том, что для измерения целей используются неправильные ключевые показатели эффективности (KPI). Показатели могут быть опережающими, отстающими или основанными на результатах, но они должны напрямую согласовываться с OKR. OKR, в свою очередь, должны согласовываться непосредственно с целями и задачами отдела, подразделения или организации. ‍

2. Управление по целям (MBO) ‍

Управление по целям (MBO) — это подход к оценке эффективности, предшествовавший OKR, но оба они похожи. Как звучит название, MBO, как и OKR, также сосредоточены на целях. Но цели сосредоточены на индивидуальном уровне. В этом процессе менеджеры и сотрудники работают вместе над созданием конкретных задач, связанных с их работой, в поддержку целей организации. Использование целей SMART — конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и срочных — помогает обеспечить значимость показателей.

Как и в случае с OKR, компании предпочитают использовать MBO, чтобы вовлечь сотрудников в процесс постановки целей и повысить шансы на их достижение.

Преимущество MBO заключается в том, что оно ориентировано на результат и связано с измеримыми показателями успеха. Одним из недостатков может быть то, что, если она не встроена во всю организацию, ей может не хватать приверженности руководства и поддержки. ‍

3. 360-градусная обратная связь ‍

360-градусный подход к оценке эффективности основан на сборе информации из различных источников, а не только от непосредственного руководителя сотрудника. Эти входные данные могут исходить от коллег внутри или за пределами отдела сотрудника, их клиентов, поставщиков — любого, кто может предложить непосредственное понимание их производительности. Для руководителей и менеджеров непосредственные отчеты используются в качестве исходных данных для оценки их работы.

Компании, решившие использовать всестороннюю обратную связь в качестве метода оценки эффективности, ценят вклад и признают, что более широкий спектр входных данных, предоставляемый чаще, может принести пользу сотрудникам и организации. Netflix является примером компании, которая изменила свой процесс оценки эффективности, отказавшись от ежегодной оценки эффективности в пользу обзоров на 360 градусов.

Основным преимуществом всесторонней обратной связи является то, что она предоставляет широкий спектр входных данных и точек зрения на производительность сотрудника, в отличие от традиционного управления эффективностью.

Но бывают и падения. Одним из недостатков является то, что те, кого просят внести свой вклад, могут не решиться предложить конструктивную обратную связь, особенно если этот вклад не является анонимным. Еще одним недостатком может быть потенциальный ущерб рабочим отношениям, когда оцениваемые сотрудники считают, что обратная связь была жесткой или необоснованной. ‍

4. Постоянная обратная связь ‍

Традиционные оценки эффективности, которые, как правило, проводятся на ежегодной основе, неоднократно подвергались критике. Критики говорят, что такого промежутка времени между официальными обзорами недостаточно, чтобы предложить сотрудникам максимальную ценность. Следовательно, некоторые организации начали использовать более непрерывный подход к оценке эффективности, предоставляя сотрудникам более своевременную информацию как о положительных аспектах их работы, так и о возможностях для улучшения.

Adobe является примером организации, которая ежеквартально проверяет сотрудников. Deloitte проводит еженедельные проверки, а руководители групп делают короткие обзоры после каждого проекта или квартала, в зависимости от того, что происходит чаще.

Uber, вероятно, является лучшим примером подхода к оценке эффективности, который действительно является непрерывным: водители могут просматривать свои рейтинги производительности в конце каждой услуги на основе информации, полученной от клиентов.

Преимущество постоянной обратной связи заключается в том, что сотрудники всегда хорошо информированы о том, как у них дела, и могут вносить коррективы в свои подходы и процессы на основе отзывов. Основным недостатком является дополнительное время, которое может потребоваться менеджерам и руководителям. Однако здесь могут помочь технологии, автоматически собирающие и предоставляющие отчеты для рационализации и упрощения процесса оценки. Кроме того, подходы с непрерывной обратной связью также часто поддерживаются технологией, которая позволяет сотрудникам самостоятельно просматривать данные о производительности в течение года, чтобы определить, как они работают, в режиме реального времени. ‍

5. Составное ранжирование

Составное ранжирование — это подход, который широко использовался Элом Данлэпом во время работы в Sunbeam. Данлэп был известен как «Бензопила Эл». Он был ответственен за увольнение тысяч рабочих посредством процесса, в соответствии с которым менеджеры должны были ранжировать своих сотрудников — тех, кто занимал последнее место, увольняли. Однако Данлэп не был автором ранжирования для оценки эффективности. На самом деле он был создан Джеком Уэлчем из GE в 1982, а также использовался (но прекращен) Microsoft и Goldman Sachs. Это спорный подход, но он до сих пор используется некоторыми компаниями, такими как Amazon.

Метод группового ранжирования хорошо работает для конкурентоспособных организаций или организаций, стремящихся выйти из ситуации снижения или низкой производительности. Они плохо работают в организациях, которые ценят культуру сотрудничества и командную работу, поскольку такой подход может создать напряженность между сотрудниками.

Некоторые компании полностью отказываются от официального процесса оценки эффективности. Согласно отчетам таких организаций, как SHRM, компании, отказавшиеся от проверок эффективности, включают Adobe, Deloitte и GE. На самом деле, однако, большинство компаний, которые заявляют, что отказались от оценки эффективности, на самом деле просто отказались от традиционных процессов оценки эффективности в пользу одной из более современных альтернатив обзору эффективности, обсуждаемых здесь. К счастью, у современных методов служебной аттестации есть много преимуществ. ‍

Часто задаваемые вопросы ‍

В чем разница между традиционными и современными методами служебной аттестации?

Традиционные подходы к управлению эффективностью сосредоточены на официальных встречах между руководителями и сотрудниками, которые обычно проводятся ежегодно. Современные и передовые методы управления эффективностью используются более регулярно, включают данные из нескольких источников, часто поддерживаются технологиями и напрямую вовлекают оцениваемых сотрудников.

Какой метод служебной аттестации лучше?

Было бы неискренним предполагать, что существует один «наилучший» подход к служебной аттестации. Наилучший подход будет уникальным для каждой организации и будет зависеть от ее культуры, конкурентного позиционирования и других факторов. Для организаций важно найти решение, которое позволит оптимизировать и автоматизировать существующий процесс управления эффективностью, а также поможет вам перейти к стратегии повышения производительности, к которой вы стремитесь.

Как написать хороший обзор производительности?

Хороший обзор эффективности должен быть сосредоточен на наблюдаемых, измеримых и объективных результатах работы и обеспечивать соответствие между индивидуальными, командными и общими организационными целями. Современные методы оценки эффективности также часто основаны на отчетах в режиме реального времени, которые могут быть созданы с помощью автоматизированных систем управления эффективностью.

Какая компания имеет лучшую систему служебной аттестации?

Существует множество примеров передовой практики, на которые можно указать, как различные компании применяли современные методы оценки эффективности, которые мы обсуждали здесь. Мы выделили некоторые из компаний с лучшими практиками управления эффективностью. Когда вы обдумываете, какие из современных методов оценки эффективности могут лучше всего работать в вашей компании, их опыт и лучшие практики могут дать полезную информацию.

5 современных методов оценки персонала

Лучшие методы оценки персонала

1. Управление по целям (MBO)
2. Обратная связь 360 градусов

Оценка эффективности работы сотрудников является стандартной практикой на большинстве рабочих мест, и она имеет решающее значение для помощи компаниям и их сотрудникам в достижении организационного успеха и роста.

В мире HR существуют как традиционные, так и современные методы служебной аттестации. В этом посте мы сосредоточимся на современных методах.

Что такое служебная аттестация?

Проще говоря, служебная аттестация — это ежеквартальная или ежегодная оценка производительности и производительности сотрудников в соответствии с целями и задачами компании. Цель оценки – помочь каждому сотруднику добиться успеха. Результаты оценки могут помочь определить продвижение по службе и повышение или оценить области, в которых сотруднику необходимо улучшить свои навыки.

Сравнение современных и традиционных методов оценки эффективности

Некоторые подходы к оценке эффективности, например, метод ранжирования, парное сравнение, метод градации и метод критических инцидентов, среди прочего, часто называют традиционными методами.

Современные методы служебной аттестации включают в себя всестороннюю обратную связь, управление по целям (MBO), психологические оценки и рейтинговую шкалу, привязанную к поведению (BARS), и это лишь некоторые из них.

У каждого метода есть сильные и слабые стороны, поэтому, вероятно, не существует общепринятого подхода, который используют все организации.

Какая разница?

Традиционные методы, как правило, измеряют прошлую производительность сотрудника и сосредотачиваются на оценке личностных качеств сотрудника, таких как инициативность, надежность и лидерский потенциал, в то время как современные методы более взвешивают достижения на работе, независимо от личностных качеств сотрудника, которые считаются важными. менее предвзятый подход.

5 современных методов оценки эффективности

1. Управление по целям (MBO)

Метод управления по целям — это подход, направленный на улучшение деятельности организации во всех ее аспектах путем формулирования четких целей для бизнеса. Цели ставит перед собой вся команда, как руководство, так и сотрудники.

В этом подходе сотрудник и менеджер работают вместе, чтобы определить и спланировать цели, которых должен достичь сотрудник, обычно в течение определенного периода времени. Затем менеджер и сотрудник регулярно встречаются, чтобы обсудить прогресс сотрудника и внести любые коррективы, необходимые для достижения целей и задач.

2. 360-градусная обратная связь

Метод 360-градусной обратной связи предназначен для получения отзывов от всех ключевых игроков, на которых сотрудник влияет в своей повседневной деятельности — менеджеров и начальников, коллег, подчиненных и даже клиентов и заказчиков. Сотрудник также проводит самооценку.

Этот метод высоко ценится, потому что в оценке работы сотрудника участвуют несколько человек.

Организации обычно собирают эту обратную связь с помощью онлайн-анкеты или формы. Бесплатная форма обзора эффективности сотрудников Jotform позволяет быстро и легко собирать отзывы, а также упрощает процесс оценки, независимо от того, используете ли вы метод обратной связи 360 градусов или другой метод.

3. Рейтинговая шкала с привязкой к поведению (BARS)

Согласно компании TalentLyft, занимающейся программным обеспечением для управления персоналом, BARS представляет собой «систему измерения, которая оценивает сотрудников или стажеров в соответствии с их производительностью и конкретными поведенческими моделями».

Этот метод считается одним из самых эффективных современных методов служебной аттестации, поскольку он опирается как на количественные , так и на качественные формы измерения. При таком подходе работодатель сравнивает производительность каждого сотрудника с конкретными поведенческими примерами, привязанными к числовым оценкам.

4. Психологическая оценка

Этот подход к оценке эффективности пытается оценить, как сотрудник может работать в будущем, а не оценивать, как он работал в прошлом.

Квалифицированный психолог проводит глубинные интервью, психологические тесты и частные беседы для оценки сотрудника. Психолог анализирует такие компоненты, как навыки межличностного общения, когнитивные способности, интеллектуальные качества, лидерские качества, личностные качества, эмоциональный фактор и другие факторы.

5. Центр оценки

В методе центра оценки организация проверяет своих сотрудников как на профессиональные способности, так и на навыки социального взаимодействия. Письменные тесты помогают оценить способности, а ситуационные упражнения и сценарии ролевых игр помогают определить вероятность успеха сотрудника в выполнении обязанностей, которые являются частью его повседневной работы.

Оценка эффективности имеет решающее значение для успеха любой организации. Выбранный вами метод оценки эффективности будет зависеть от ваших целей и структуры вашего бизнеса; Правильный выбор может помочь вам повысить производительность и предоставить возможности для роста в вашей организации.