Создание реорганизации: Статья 22. Создание, реорганизация, ликвидация образовательных организаций \ КонсультантПлюс
Статья 22. Создание, реорганизация, ликвидация образовательных организаций \ КонсультантПлюс
Подготовлены редакции документа с изменениями, не вступившими в силу
Статья 22. Создание, реорганизация, ликвидация образовательных организаций
1. Образовательная организация создается в форме, установленной гражданским законодательством для некоммерческих организаций.
2. Духовные образовательные организации создаются в порядке, установленном законодательством Российской Федерации о свободе совести, свободе вероисповедания и о религиозных объединениях.
3. Уполномоченный федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (его территориальный орган), в порядке и в сроки, которые установлены законодательством о государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, уведомляет федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по контролю и надзору в сфере образования, или орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации, осуществляющий переданные полномочия Российской Федерации по лицензированию образовательной деятельности, о государственной регистрации образовательной организации.
4. Образовательная организация в зависимости от того, кем она создана, является государственной, муниципальной или частной.
5. Государственной образовательной организацией является образовательная организация, созданная Российской Федерацией или субъектом Российской Федерации.
6. Муниципальной образовательной организацией является образовательная организация, созданная муниципальным образованием (муниципальным районом, муниципальным округом или городским округом).
(в ред. Федерального закона от 30.04.2021 N 114-ФЗ)
(см. текст в предыдущей редакции)
7. Частной образовательной организацией является образовательная организация, созданная в соответствии с законодательством Российской Федерации физическим лицом или физическими лицами и (или) юридическим лицом, юридическими лицами или их объединениями, за исключением иностранных религиозных организаций.
8. Образовательные организации, реализующие образовательные программы высшего образования в области обороны и безопасности государства, обеспечения законности и правопорядка, могут создаваться только Российской Федерацией.
9. Для обучающихся с девиантным (общественно опасным) поведением, нуждающихся в особых условиях воспитания, обучения и требующих специального педагогического подхода, Российской Федерацией или субъектом Российской Федерации создаются образовательные организации (специальные учебно-воспитательные учреждения открытого и закрытого типа), порядок направления в которые и условия пребывания в которых несовершеннолетних граждан определяются Федеральным законом от 24 июня 1999 года N 120-ФЗ «Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних».
(часть 9 в ред. Федерального закона от 27.06.2018 N 170-ФЗ)
(см. текст в предыдущей редакции)
10. Образовательная организация реорганизуется или ликвидируется в порядке, установленном гражданским законодательством, с учетом особенностей, предусмотренных законодательством об образовании.
11. Принятие федеральным органом исполнительной власти, органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации или органом местного самоуправления решения о реорганизации или ликвидации государственной и (или) муниципальной образовательной организации допускается на основании положительного заключения комиссии по оценке последствий такого решения.
12. Принятие решения о реорганизации или ликвидации муниципальной общеобразовательной организации, расположенной в сельском поселении, не допускается без учета мнения жителей данного сельского поселения.
13. Порядок проведения оценки последствий принятия решения о реорганизации или ликвидации федеральной государственной образовательной организации, включая критерии этой оценки (по типам федеральных государственных образовательных организаций), порядок создания комиссии по оценке последствий такого решения и подготовки ею заключений устанавливаются Правительством Российской Федерации.
14. Порядок проведения оценки последствий принятия решения о реорганизации или ликвидации образовательной организации, находящейся в ведении субъекта Российской Федерации, муниципальной образовательной организации, включая критерии этой оценки (по типам данных образовательных организаций), порядок создания комиссии по оценке последствий такого решения и подготовки ею заключений устанавливаются уполномоченным органом государственной власти субъекта Российской Федерации.
15. Создание, реорганизация и ликвидация международных (межгосударственных) образовательных организаций осуществляются в соответствии с международными договорами Российской Федерации.
Важное о реорганизации юридических лиц | ФНС России | 42 Кемеровская область
Дата публикации: 27.05.2019 06:31
Реорганизация юридического лица – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых, и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц.
Статья 57 Гражданского кодекса Российской Федерации указывает, что реорганизация юридического лица (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) или органа юридического лица, уполномоченного на то учредительным документом.
При этом допускается реорганизация юридических лиц, в том числе созданных в разных организационно-правовых в формах, если ГК РФ или другим законом предусмотрена возможность преобразования юридического лица одной из таких организационно-правовых форм в юридическое лицо другой из таких организационно-правовых форм.
При осуществлении реорганизации в формах слияния, присоединения, разделения, преобразования происходит прекращение деятельности юридического лица. Реорганизация в форме выделения не предполагает прекращения существования юридического лица, из которого произошло выделение.
Процедура реорганизации осуществляется в следующей последовательности – юридическое лицо:
1. В течение трех дней со дня принятия решения о реорганизации уведомляет регистрирующий орган о начале процедуры реорганизации по форме Р12003, утвержденной приказом ФНС от 25.01.2012г. №ММВ-7-6/25@, с приложением решения о реорганизации;
2. Дважды с периодичностью один раз в месяц помещает в журнале «Вестник государственной регистрации» сообщение о реорганизации. Второе уведомление о реорганизации может быть опубликовано не ранее дня, следующего за днем истечения месячного срока со дня публикации первого уведомления;
3. В течение пяти рабочих дней после даты направления уведомления о начале процедуры реорганизации общества в письменной форме обязаны уведомить всех известных им кредиторов.
При государственной регистрации юридического лица, создаваемого путем реорганизации (преобразования, слияния, разделения, выделения), в регистрирующий орган представляются документы:
-Заявление по форме № Р12001, утвержденной приказом ФНС;
-Учредительный документ юридического лица;
-Договор о слиянии в случаях, предусмотренных федеральными законами;
-Передаточный акт в случаях, предусмотренных федеральными законами;
-Документ об уплате государственной пошлины;
-Документ, подтверждающий представление в территориальный орган Пенсионного фонда Российской Федерации сведений в соответствии с пп. 1 — 8 п.2 ст. 6 и п. 2 ст. 11 Федерального закона от 1 апреля 1996 года № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования» и в соответствии с частью 4 ст.9 Федерального закона «О дополнительных страховых взносах на накопительную пенсию и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений». Если документ не представлен, то он запрашивается регистрирующим органом самостоятельно в порядке межведомственного взаимодействия.
При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица в регистрирующий орган по месту нахождения юридического лица, к которому осуществляется присоединение, представляются заявление по форме Р16003, договор о присоединении.
При реорганизации в форме присоединения все права и обязанности, имеющиеся у него на момент завершения реорганизации, возникают у юридического лица – правопреемника независимо от того, были ли они отражены в каком-либо документе, который составляется в связи с реорганизацией.
Также к заявлениям должны быть приложены доказательства уведомления кредиторов (путем публикации в журнале «Вестник государственной регистрации).
Связанные с завершением реорганизации документы могут быть представлены не ранее 30 дней с даты второго опубликования сообщения о реорганизации в журнале «Вестник государственной регистрации» и 3 месяцев после внесения в ЕГРЮЛ записи о начале процедуры реорганизации.
Документы на государственную регистрацию могут быть направлены в регистрирующий орган в электронной форме с помощью электронного сервиса «Подача документов на государственную регистрацию в электронном виде», размещенного на официальном сайте ФНС России, а также через нотариуса и МФЦ.
Обращаем внимание на то, что государственная регистрация может быть приостановлена сроком до 1 месяца для проведения регистрирующим органом проверки достоверности сведений.
Поделиться:
Правильная реорганизация
Краткая идея
Проблема
Большинство реорганизаций не выполняют своих первоначальных обещаний по нескольким причинам: они наталкиваются на сопротивление сотрудников, не получают достаточных ресурсов и отвлекают людей от повседневной работы.
What’s Missing
Основная причина неутешительных результатов заключается в том, что немногие организации следуют строгому и дисциплинированному процессу, хотя реорганизация — обычное дело в крупных компаниях.
Решение
Авторы предлагают пятиступенчатый процесс: начните с оценки прибылей и убытков, инвентаризируйте свои сильные и слабые стороны, рассмотрите несколько вариантов новой организации, сосредоточьте особое внимание на исполнении и предположите, что вам нужно будет внести коррективы в курс.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Скорее всего, вы пережили как минимум одну, а возможно, и несколько реорганизаций компании. Реорганизация может быть отличным способом раскрыть ценность: две трети из них обеспечивают хотя бы некоторое улучшение производительности, а по мере ускорения изменений в бизнес-среде они становятся все более и более распространенными. Как сказал нам Джон Ферраро, бывший главный операционный директор Ernst & Young: «Сегодня каждая компания претерпевает изменения, и поэтому ей приходится часто реорганизовываться, чтобы не отставать от невероятного темпа изменений. Те, кто сможет сделать это хорошо, будут процветать в нынешних условиях и завтра станут победителями».
В то же время лишь немногие реорганизации полностью успешны. Согласно проведенному нами опросу McKinsey, более 80 % не могут обеспечить ожидаемую ценность в запланированное время, а 10 % наносят компании реальный ущерб. Что еще более важно, они могут быть чертовски несчастными для сотрудников. Исследования показывают, что реорганизации — и вызываемая ими неуверенность в будущем — могут вызвать больший стресс и беспокойство, чем увольнения, что примерно в 60% случаев приводит к заметному снижению производительности. По нашему опыту, это происходит из-за того, что лидеры реорганизаций недостаточно четко определяют свои цели, пропускают некоторые из ключевых действий (например, забывают о процессах и людях, сосредоточившись на линиях подчинения) или делают что-то в неправильном порядке ( например, выбрать путь вперед, прежде чем оценивать сильные и слабые стороны того, что у них уже есть). Тем не менее ловушки, которым они поддаются, распространены и вполне предсказуемы.
Опрос McKinsey, в котором приняли участие 1800 руководителей, выявил наиболее распространенные ловушки при реорганизации (в порядке частоты).
1. Сотрудники активно сопротивляются изменениям.
2. Недостаточно ресурсов — людей, времени, денег — на усилия.
3. Сотрудники отвлекаются от своей повседневной деятельности, и индивидуальная производительность снижается.
4. Лидеры активно сопротивляются изменениям.
5. Организационная структура меняется, но методы работы людей остаются прежними.
6. Увольнение сотрудников в связи с реорганизацией.
7. Незапланированные действия, такие как непредвиденная необходимость изменить ИТ-системы или сообщить об изменениях на нескольких языках, нарушают внедрение.
За свою карьеру мы видели множество реорганизаций, читали множество книг и статей о том, какой тип организации следует использовать компаниям, и наблюдали, как приходят и уходят бесчисленные причуды. Но мы нашли очень мало советов о том, как на самом деле провести реорганизацию. Многие практики утверждают, что реорганизации настолько изменчивы и динамичны, что было бы наивно и контрпродуктивно пытаться навязать им процесс. Наш вывод, основанный на опыте и анализе, противоположный:
Чтобы помочь максимизировать ценность и свести к минимуму страдания реорганизаций, мы разработали простой пятиэтапный процесс их выполнения. Мы не утверждаем, что это ракетостроение; на самом деле, мы с гордостью утверждаем, что это не так. Но мы знаем, что компаниям необходимо применять более систематический подход, если реорганизация должна раскрыть их потенциал. И мы лично консультировали компании на всех пяти этапах более чем 25 реорганизаций — компаний со штатом от 100 000 до нескольких человек в Америке, Европе, на Ближнем Востоке, в Азии и Африке. На самом деле данные опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов.
Шаг 1: Разработка отчета о прибылях и убытках
Реорганизация — это не какое-то эзотерическое занятие, а бизнес-инициатива, такая же, как и любая другая, похожая на маркетинговый ход, запуск продукта или капитальный проект. Таким образом, вы должны начать с определения выгод, затрат и времени доставки. Помните, что затраты связаны не только с затратами на сотрудников и консультантов, участвующих в реорганизации; они также включают человеческие издержки изменений и разрушение, которое они могут вызвать в вашем бизнесе. Мы накопили данные об этих факторах для 1800 реорганизаций. Предыдущие реорганизации в вашей компании и опыт сотрудников, которые работали в других местах, могут помочь вам оценить влияние.
Взвешивание затрат и выгод может показаться здравым смыслом, но, согласно исследованию McKinsey, только 15 % руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций, а 17 % реорганизаций запускаются по прихоти руководителя или по инициативе руководства. команда считает, что компанию необходимо встряхнуть — причины, которые обычно приводят к проблемам. Как цель реорганизации, так и процесс ее проведения должны быть максимально честными, прозрачными и разумными. Это не только правильно для ваших сотрудников, но и повысит вероятность того, что они примут, отстанут и улучшат ваши идеи.
Чтобы быть внимательным к своим сотрудникам и заручиться их поддержкой, процесс должен быть честным и прозрачным.
- Планирование связи на всех этапах реорганизации.
Начните с прозрачной информации: что произойдет, когда и кого это затронет. Старайтесь возбуждать людей только после того, как станет ясно, что они будут делать (на шаге 4). Если вы попробуете раньше, они не будут слушать, и вы будете выглядеть отстраненным. - Сосредоточьте свое общение на темах, которые важны для ваших сотрудников, а не только для вас. К сожалению, немногие из ваших сотрудников будут так заботиться о ROIC, как вы. Вы должны найти что-то в этих изменениях, что их мотивирует. Илон Маск говорит о компаниях, которые он основал, и об их организации в будущем: «Люди в Tesla, SolarCity и SpaceX считают, что они делают важные вещи: если мы сможем продвинуть устойчивую энергетику на 10 лет, это означает, что на 10 лет меньше углерода. ”
- Убедитесь, что общение осуществляется лично, а не только по электронной почте. Слишком часто ваши тщательно составленные электронные письма не доходят до почтовых ящиков ваших непосредственных подчиненных. Убедитесь, что ваши руководители разъясняют своим сотрудникам практические аспекты реорганизации и отвечают на вопросы сотрудников.
- Связь должна быть двусторонней. Это особенно верно в шагах 4 и 5, когда вы пытаетесь правильно детализировать реорганизацию и убедиться, что она работает правильно. Очень важна обратная связь с вашими сотрудниками. Размышляя о своем опыте реорганизации, Джон Браун, бывший генеральный директор BP, сказал нам: «Ваши люди иногда узнают о том, что происходит, раньше вас, поэтому вам нужно их слушать».
Давайте рассмотрим случай с международной медиа-компанией. Его реорганизация началась с определения возможностей увеличения доходов во всем мире. В то время это была федерация местных предприятий без чистого роста. Группы специалистов по стратегии и бизнес-экспертов компании подсчитали, что более интегрированный глобальный подход может значительно увеличить фиксированный доход и установить конкретную цель для реорганизации. Была согласована стоимость внутренней поддержки проекта и привлечения внешних консультантов, а также предложены сроки: в идеале новая организация должна быть создана и запущена в течение года — как раз вовремя, чтобы получить результаты во второй половине нового трехлетнего бизнес-плана. . Был построен реорганизационный отчет о прибылях и убытках.
Шаг 2: Понимание текущих слабых и сильных сторон
Ни один хирург не начнет оперировать пациента, пока не проведет анализы и не поставит диагноз. И при удалении опухоли он или она будет осторожен, чтобы не удалить здоровую ткань. Так и должно быть с реорг. К сожалению, этот шаг часто пропускается, а это означает, что изменения в лучшем случае не оказывают никакого влияния, а в худшем подрывают прежние сильные стороны. Те компании, которые тратят время на самодиагностику, прежде чем приступать к серьезной операции, обычно полагаются на интервью с руководителями высшего звена, чтобы получить информацию. Это хорошее место для начала, но мы бы рекомендовали добавить электронный опрос, который позволит вам охватить широкий спектр входных данных компании и увидеть различия между штаб-квартирой и линией фронта, а также между уровнями и географическими регионами. Кроме того, поскольку реорганизация направлена на повышение производительности, найдите время, чтобы понять, как результаты варьируются в зависимости от бизнеса. Например, если у вас несколько отделов продаж, какой из них наиболее успешен и почему? Эти входные данные помогут вам решить, что оставить, что развернуть в другом месте и что изменить.
Эта статья также появляется в:
Медиакомпания провела интервью с 23 руководителями из всех подразделений бизнеса, используя «сортировку карточек», в которой 40 атрибутов существующей организации, такие как инновации, местное реагирование и сила руководящего состава, были написаны на карточках, а интервьюируемых задавали классифицировать их как «значительную проблему», «отчасти проблему» или «не проблему». Этот процесс высветил проблемы, с которыми сталкивалась компания при поиске подходящих людей на должности, обмене информацией между регионами и стимулировании инноваций. Тем не менее, компания хорошо зарекомендовала себя в плане подотчетности по прибылям и убыткам и способности реагировать на местные потребности — сильные стороны, которые необходимо было сохранить.
Шаг 3. Рассмотрение нескольких вариантов
Следующим шагом является принятие решения о структуре вашей новой организации. Вы можете выбрать один из двух подходов. Вы можете изменить всю организационную модель — например, организовать по клиентским сегментам, а не по географическому признаку. Такой подход лучше всего подходит, если ваша организация полностью разорена (хотя такие случаи редки) или столкнулась с фундаментальным изменением рынка, с которым невозможно справиться в рамках текущей модели. Или вы можете изменить только те элементы, которые не работают, например, изменив процесс финансового утверждения исполнительным советом, убрав слой среднего менеджмента или повысив уровень своих передовых руководителей, оставив остальную часть организации без изменений. Такой подход лучше всего подходит, когда общая организация работает хорошо или основное внимание уделяется сокращению затрат. Анализ, который вы провели на первых двух этапах, поможет вам сделать выбор. Если вы сомневаетесь, выберите второй подход.
Распространенная ошибка на этом этапе состоит в том, чтобы сосредоточиться на том, как выглядит организация (например, ее структура отчетности) и забыть о том, как она работает (управление и бизнес-процессы и системы; а также цифры, возможности, образ мышления , и поведение его людей). По нашему опыту, последнее обычно важнее первого.
Наконец, вы должны явно выбрать один из нескольких вариантов того, как именно реструктурировать вашу организацию. У любого решения есть свои недостатки; только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете выиграть и что вы можете потерять. Слишком часто лидеры понимают поздно, что они что-то упустили в первоначальном замысле. Если они будут настаивать на том, чтобы добавить его позже, компания может в конечном итоге перейти к схеме «тяни-меня-тяни», которая снизит эффективность новой организации и излишне усложнит жизнь людей.
В медийной компании 12 ведущих мировых бизнес-лидеров собрались за пределами офиса, чтобы обсудить относительные достоинства трех вариантов. Их распределили по командам — по одной на каждый вариант — и попросили отстаивать предложенный ими вариант (отказы не допускаются) и отвечать на вопросы других команд. Лидеры, которым не нравилась определенная модель, были намеренно включены в команду для этой модели: например, самые автономные местные лидеры были включены в команду для наиболее централизованного варианта.
В ходе дебатов становилось все более очевидным, что наиболее централизованная модель была единственной, которая обеспечивала бы достаточные преимущества, чтобы оправдать разрушение и человеческие затраты на изменение. В конце встречи девять из 12 лидеров проголосовали за этот вариант, а особые опасения оставшихся трех были учтены в детальном проекте. После упражнения генеральный директор подумал: «Всегда есть несколько правильных ответов, поэтому очень важно, как вы вовлечете людей и вовлечете их в новую организацию. Благодаря семинару мы пришли к хорошему ответу, и, что, возможно, более важно, мы взяли с собой нашу команду лидеров».
Этап 4. Правильно подключите водопровод и электропроводку
После этапа 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам проработку деталей новой организации и плана перехода. Внешние консультанты обычно также не работают в этот момент. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали — и опрос McKinsey 2014 года подтвердил — что шаг 4 — это самая трудная часть реорганизации, которую нужно выполнить правильно. Секрет в том, чтобы знать все элементы, которые необходимо изменить, и планировать изменения в правильной последовательности. Например, вы должны создать новые описания вакансий, прежде чем их можно будет заполнить, и они должны быть заполнены до того, как вы начнете перемещать местоположение, возможно, между странами. Точно так же вам необходимо договориться о том, как будут управляться ваши прибыли и убытки, прежде чем вы сможете распределить расходы и доходы, и только после этого вы сможете разработать необходимые изменения в ИТ, протестировать их и, в конечном итоге, внедрить. Все это требует усилий, и если вы упустите что-то в любой области детального проекта — структурные изменения, процессы и системы или людей — вы можете либо затормозить всю реорганизацию, либо обнаружить, что ваша новая организация была запущена наполовину. Во многих случаях изменилась организация, но не изменились системы (особенно отчет о прибылях и убытках), и лидеры остались за рулем быстрой машины без руля.
Руководители медиакомпании приложили дополнительные усилия на этом этапе. Генеральный директор продолжал тратить значительное время на реорганизацию; руководители были назначены на свои новые роли до переключения, чтобы они могли начать владеть работой и руководить ею; и члены команды проекта реорганизации перешли от управления процессом из штаб-квартиры к посещению региональных предприятий, которые было бы труднее всего перевести, и работе с местными управленческими командами над выработкой плана. В частности, они приложили все усилия, чтобы понять, как распределяются прибыли и убытки каждого местного бизнеса и кто будет нести ответственность за каждый рычаг доходов или затрат в новой организации. Конечно, этот процесс высветил ранее недооцененные проблемы, такие как тот факт, что сегментация клиентов, которая была четкой на глобальном уровне, иногда была менее четкой в нескольких странах, где группы клиентов смешались друг с другом; и необходимость учитывать приобретения, которые находились на полпути к интеграции, когда был разработан детальный проект. Это побудило компанию внести некоторые коррективы и исключения в свою новую структуру и процессы, а также удлинить переходные периоды для некоторых подразделений. Но его лидеры твердо стояли на том, что, как мы обнаружили, является фундаментальным правилом для успешных реорганизаций: 80% бизнеса (по доходам, прибыли и людям) должны внести изменения, и исключения не должны тормозить прогресс. для остальных.
Шаг 5. Запустите, изучите и выберите правильный курс
Независимо от того, сколько размышлений и подготовки вы вложили в реорганизацию, нереально ожидать, что она будет работать идеально с самого начала. Как говорит Нэнси МакКинстри, генеральный директор другого клиента — компании по предоставлению информационных услуг Wolters Kluwer, «с этим нужно смириться и переварить, а при обнаружении проблем — быстро исправлять». Это не значит, что вам нужно переворачивать дизайн на 180 градусов, как только вы сталкиваетесь с проблемой. Но вам нужно поощрять всех замечать и указывать на первые проблемы новой организации, открыто обсуждать решения и внедрять соответствующие исправления как можно скорее, в соответствии с логикой ваших первоначальных планов.
Реорганизация медиа-компании претерпела несколько изменений после запуска. Один вид деятельности по разработке контента, который был отнесен к новому бизнес-направлению, был возвращен в исходное подразделение, потому что синергия, которая была убедительной на бумаге, на практике оказалась менее впечатляющей. Деятельность бэк-офиса, не затронутая реорганизацией, ориентированной на получение доходов, впоследствии была дополнительно консолидирована, что привело к сокращению затрат.
В течение трех лет после реорганизации компания достигла своей цели: проблема фиксированной выручки была решена, а цель роста достигнута.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Если вы обдумываете реорганизацию, вы обязаны перед своими акционерами и сотрудниками следовать строгому процессу, а не спешить, как это делают многие руководители. Вы будете принимать более взвешенные решения, поддерживать более активное участие и вовлеченность своих сотрудников и получать больше прибыли.
Версия этой статьи была опубликована в ноябрьском номере Harvard Business Review за 2016 г. (стр. 84–89).
Эволюция усилий по реорганизации правительства
В последние месяцы раздаются настойчивые призывы с разных сторон переосмыслить федеральное правительство.
Национальная академия государственного управления выступает за использование новых моделей сотрудничества; Кампания за общее благо призывает к «новой операционной системе»; а футурист Дон Тапскотт призывает к переосмыслению правительства и демократии в новую эпоху сетевого интеллекта. А еще в 2005 году Счетная палата правительства выступила за фундаментальный пересмотр основы федерального правительства.
Некоторые из них являются поэтапными; другие призывают к радикальным изменениям. В любом случае стоит оглянуться на последние 30 лет усилий по реорганизации правительства. Это сложнее сделать, чем вы можете себе представить!
Что повлекли за собой усилия по реорганизации прежних администраций? — описывает Иоанн Каменский.
Фон. Реорганизация правительственных агентств и функций была относительно обычным явлением в период с 1932 по 1983 год, когда Конгресс предоставил президенту право реорганизовать агентства при условии, что Конгресс мог наложить вето на предложения, против которых он возражал. Но дело Верховного суда в 1983 объявил использование вето Конгресса неконституционным. Еще предстоит разработать новый механизм президентской реорганизации, который был бы приемлем для обеих ветвей власти. Каждый президент со времен Билла Клинтона просил о таких полномочиях, но они до сих пор не предоставлены.
Исследовательская служба Конгресса (CRS) резюмирует эту историю и описывает несколько альтернативных подходов к реорганизации в отчете за 2017 год. Каждый из них довольно узок:
- Конгресс может реорганизоваться посредством закона — например, когда он создал Министерство внутренней безопасности в 2003 году — или посредством положений об ассигнованиях агентства.
- Президент может перераспределять полномочия между главами агентств, например, когда президент Трамп передал функции проверки безопасности Министерству обороны из Управления кадров в 2019 году.
- Главы агентств могут использовать директивы для реорганизации функций в своем департаменте. , например, когда секретарь Министерства внутренних дел в 2019 году реорганизовал почти все свои бюро в структуру из 12 регионов и делегировал больше оперативных полномочий региональным координаторам.
- Косвенно Белый дом может использовать механизмы межведомственной координации, такие как Межведомственные приоритетные цели, межведомственные координационные советы и целевые группы, для координации действий и административных процедур вокруг общих целей, таких как повышение безопасности пищевых продуктов.
CRS отметил, что инициативы по реорганизации, как правило, были более успешными в периоды, когда существовало в основном двухпартийное и межотраслевое соглашение о целях и подходах. В отчете IBM Center за 2004 год, подготовленном Ханной Систар, описывается ряд инструментов, исторически использовавшихся для реализации этих инициатив, начиная от использования традиционных комиссий по реорганизации и заканчивая использованием виртуальных реорганизаций и использованием технологий в качестве платформы для интегрированных функций или агентств.
Усилия Клинтона по реорганизации . Крупная инициатива администрации Клинтона по реформе правительства, Национальный обзор эффективности, возглавляемый вице-президентом Элом Гором, решила не проводить крупную реорганизацию правительства. В 1990-х Гор дал указание своей новой правительственной команде: «Не передвигайте коробки, чините то, что внутри». Он чувствовал, что слишком сложно получить поддержку Конгресса для крупной структурной реорганизации и что для получения результатов потребуется так много времени, что это не стоит затраченных усилий. Таким образом, его инициатива по обновлению правительства была сосредоточена на реформах процессов, а не на структурных реформах. На самом деле, он продвигал идею создания «виртуальных агентств» задолго до того, как появились технологии, делающие этот подход возможным.
Несмотря на то, что Гор сказал команде по реорганизации избегать предложений о реорганизации, команда предложила (и он согласился) два таких предложения — слияние Таможенной службы и Пограничной службы. Группа реорганизации также предложила акционировать компонент организации воздушного движения в рамках Федерального авиационного управления. Ни одно из этих предложений не было реализовано (однако слияние таможенных и пограничных ведомств в конце концов произошло, когда администрация Буша создала Министерство внутренней безопасности).
Одно из предложенных нововведений — создание организаций, ориентированных на результат, — было новой организационной моделью правительства США (вдохновленной британской инновацией 1980-х годов), но не прижилось. Эта модель, которая отделяет операционные функции от политических и регулирующих функций и дает профессиональному менеджеру гибкость в отношении общегосударственного персонала и ограничений по закупкам, была реализована только в трех агентствах — Федеральной помощи студентам, Организации воздушного движения FAA и Ведомстве по патентам и товарным знакам.
Интересно, что администрации Клинтона удалось ликвидировать несколько устаревших агентств, таких как Межгосударственная торговая комиссия, Совет дегустаторов чая и Горное бюро.
Усилия Буша по реорганизации . Администрация Джорджа Буша-младшего провела несколько крупных реорганизаций как в ответ на теракты 11 сентября, так и в ответ на последующее внимание к терроризму. Это были самые значительные усилия федерального правительства по реструктуризации за последние десятилетия.
Сразу после событий 11 сентября президент и Конгресс создали совершенно новое агентство — Администрацию транспортной безопасности (TSA) с 55 000 сотрудников — и передали его Министерству транспорта. Впоследствии Конгресс настаивал на более крупной реорганизации функций федеральной безопасности. Это привело к созданию Министерства внутренней безопасности (которое поглотило TSA), которое сегодня является третьим по величине федеральным агентством. Конгресс также создал Канцелярию директора национальной разведки, которая служит координатором зонтичной функции для 16 агентств, входящих в состав разведывательного сообщества.
Следуя по пятам за этими крупными реорганизациями, администрация Буша в 2005 г. выступала за создание «комиссий по результатам», чтобы предлагать рекомендации по реструктуризации программ и консолидации агентств для повышения их эффективности. Эта попытка не набрала оборотов.
Обама Усилия по реорганизации. Подобно администрации Буша, успешные инициативы администрации Обамы по реорганизации были реакцией на события. В 2012 году компания предприняла активную попытку реорганизации, но она не увенчалась успехом.
В своем обращении к Конгрессу США в 2011 году президент Барак Обама сказал: «Мы живем и ведем бизнес в информационную эпоху, но последняя крупная реорганизация правительства произошла в эпоху черно-белого телевидения». А затем пообещал: «В ближайшие месяцы моя администрация разработает предложение по слиянию, консолидации и реорганизации федерального правительства таким образом, чтобы это лучше всего служило цели повышения конкурентоспособности Америки». Было введено широкое законодательство о реорганизации, но оно не продвинулось дальше стадии слушаний.
В начале 2012 года президент Обама внес предложение по рационализации торговых и экспортных функций правительства, а затем в своем обращении к Конгрессу в 2012 году он попросил Конгресс «предоставить мне полномочия консолидировать федеральную бюрократию, чтобы наше правительство было более компактным, быстрее и отзывчивее». Лиза Браун из его штата была призвана возглавить работу. В Конгресс было внесено целевое законодательство, но никаких действий предпринято не было. Вместо этого был предпринят ряд административных усилий по улучшению координации между участвующими агентствами.
Однако несколько попыток реорганизации, вызванных событиями, увенчались успехом. Например, законодательные инициативы, предпринятые в ответ на финансовый кризис в 2009 году, также включали реорганизацию некоторых функций по надзору за финансовым рынком в Министерстве финансов, но также привели к созданию Бюро по защите потребительских финансов (CFPB), которое отвечает за защита потребителей в финансовом секторе.
Точно так же первоначальный сбой веб-сайта health.gov привел к административному созданию группы технических специалистов из частного сектора, которая стала Цифровой службой США, расположенной в Управлении управления и бюджета, с вспомогательным персоналом, 18F. , в Управлении общих служб.
Усилия Трампа по реорганизации. Президент Дональд Трамп в 2018 году предложил обширный пакет предложений по реорганизации, в том числе запрос на полномочия Конгресса по реорганизации. Практически все эти предложения ни к чему не привели. Однако отдельное от этого пакета предложение о создании в 2019 году нового военного подразделения, Космических сил США, прошло проверку Конгрессом.
Вскоре после вступления в должность в 2017 году президент поручил OMB разработать комплексный план реорганизации, который в конечном итоге возглавила тогдашний заместитель директора по управлению Маргарет Вейхерт. Этот план был выпущен в июне 2018 года и содержал 35 конкретных предложений.
Предложения были распределены по приоритетам на основе схемы из четырех частей, в которых основное внимание уделялось (1) улучшению управления, (2) организационной согласованности, (3) лучшему согласованию миссий и (4) срочности преобразования. Некоторые из них были далеко идущими — например, более эффективное согласование миссий путем объединения отделов образования и труда. Другие были узконаправленными и ориентированными на эффективность, например, оптимизация программ для малого бизнеса. Анализ CRS пришел к выводу, что многие из них требуют одобрения законодательного органа, но некоторые из них могут быть предприняты при наличии президентских полномочий.
В ходе самооценки, проведенной год спустя, OMB отметило, что агентства добились прогресса в инициативах, на выполнение которых у них были полномочия, таких как передача проведения расследований биографических данных сотрудников из Управления кадров Министерству обороны. Но инициативы, требующие законодательных действий, такие как полномочия президента на реорганизацию, в значительной степени зашли в тупик. Одним из успехов реорганизации, требующей законодательства, было объединение Корпорации зарубежных частных инвестиций и кредитного органа Агентства США по международному развитию в новое агентство – Институт финансирования развития.
Информация и извлеченные уроки. В наши дни трудно быть смелым; нет волшебной палочки. Фундаментальное наблюдение в отношении реорганизации правительства состоит в том, что она требует как ветвей власти, так и двухпартийного соглашения. И что более вероятно успешное продвижение реорганизации в ответ на неотложную проблему, чем отстаивание реорганизации по причинам большей эффективности или результативности.
Ветераны прошлых усилий по реорганизации предлагают мудрые советы, такие как Харрисон Веллфорд, который был советником инициативы президента Картера по реформе, и Алан Балутис, бывший карьерный руководитель в Министерстве торговли. Например, Веллфорд предупреждает, что президент должен быть готов потратить свое личное время на успешную реорганизацию, а Балутис предостерегает от «миура экономии средств», о котором часто заявляют сторонники реорганизации.
Один из выводов, который появляется регулярно, заключается в том, что создание «виртуальных агентств» может быть более прагматичным способом достижения большей координации и сотрудничества, чем официальная структурная реорганизация, но существует риск непостоянства. Однако в долгосрочной перспективе использование виртуальных подходов может оказаться более гибким, позволяя быстрее менять стратегию и услуги в ответ на быстро меняющиеся политики и операционные условия, такие как пандемия коронавируса. Однако для того, чтобы это заработало, потребуется творческая законодательная роль, например, разрешение агентствам создавать и использовать общую платформу обмена (например, через общие службы для функций поддержки миссии) или предоставление президенту более широких полномочий, позволяющих агентствам совместно использовать ресурсы через границы учреждений, как это было опробовано несколько лет назад в пилотных проектах партнерства для неподключенной молодежи.
Об авторе