Сроки проведения первичного инструктажа на рабочем месте: виды и периодичность, как проводить и оформить специалисту

Важно! Нельзя поставить работать персонал к станкам, не объяснив принцип их работы, не озвучив меры безопасности и способы защиты.

Проводить инструктирование допускаются только сотрудники, прошедшие обучение. В зависимости от штатной численности компании, это могут быть руководители подразделений или специалист по ОТ. Данные полномочия утверждаются приказом директора.

Вводное инструктирование проводится единожды — при приеме. Инструктаж на рабочем месте — перед началом трудовой деятельности в каждой должности. Сколько раз в год будет проводится повторный инструктаж по охране труда определяет руководитель, но не меньше двух раз. Целевое и внеплановое инструктирование осуществляется по ситуации.

Фактом, подтверждающим прохождение инструктажа, является регистрация в соответствующем журнале. Ответственным за его ведение назначается тот, кто проводит занятия по ОТ с персоналом.

.Виды инструктажей на рабочем месте, их назначение и периодичность

Вопрос 58. Виды инструктажей на рабочем месте, их назначение и периодичность

Виды инструктажей

Инструктажи являются важным в обеспечении безопасности труда. Согласно ГОСТ 12.0.004-90 предусмотрено проведение пяти видов инструктажа:

• вводный;

• первичный;

• повторный;

• внеплановый;

• целевой.

Вводный инструктаж – проводится при поступлении на работу службой охраны труда предприятия. Этот инструктаж обязаны пройти все вновь поступающие на предприятие, а также командированные и учащиеся, прибывшие на практику. Цель этого инструктажа – ознакомить с общими правилами и требованиями охраны труда на предприятии.

Первичный инструктаж – проводится для всех принятых на предприятие перед допуском к работе (в том числе, учащиеся, прибывшие на практику), а также при переводе из одного подразделения в другое. Инструктаж проводится непосредственно на рабочем месте. Цель этого инструктажа – изучение конкретных требований и правил обеспечения безопасности при работе на конкретном оборудовании, при выполнении конкретного технологического процесса.

Все рабочие после первичного инструктажа на рабочем месте должны в зависимости от характера работы и квалификации пройти в течение 2…14 смен стажировку под руководством лица, назначенного приказом (распоряжением) по цеху (участку и т.п.). Рабочие допускаются к самостоятельно работе после стажировки, проверки знаний и приобретенных навыков безопасных способов работы.

Повторный инструктаж — проводится не реже раза в полгода, а для работ повышенной опасности – раза в квартал. Цель этого инструктажа – восстановление в памяти работника правил охраны труда, а также разбор имеющих место нарушений требований безопасности в практике производственного участка, цеха, предприятия.

Внеплановый инструктаж – проводится в следующих случаях:

• при введение в действие новых или переработанных стандартов, правил, инструкций по охране труда, а также изменений и дополнений к ним;

• при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приспособлений и инструмента, сырья, материалов и других факторов, влияющих на безопасность;

• при перерывах в работе для работ, к которым предъявляются повышенные требования безопасности, более чем на 30 календарных дней, а для остальных – 60 дней;

• по требованию органов надзора.

Целевой инструктаж – проводится при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности:

• погрузочно-разгрузочные работы, разовые работы вне предприятия, цеха, участка и т.п.;

• ликвидации аварий, катастроф и стихийных бедствий;

• производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, разрешение или другие специальные документы;

• проведение экскурсий на предприятии, организации массовых мероприятий с учащимися (спортивные мероприятия, походы и др.).

Регистрация инструктажей

Первичный, повторный, внеплановый и целевой инструктажи проводит непосредственный руководитель работ (мастер, инструктор производственного обучения, преподаватель). О проведении указанных инструктажей, стажировке, о допуске к работе лицо, проводившее инструктаж и стажировку, делает запись в журнале регистрации инструктажа и (или) в личной карточке инструктируемого с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего. При регистрации внепланового инструктажа указывают причину его проведения. Целевой инструктаж с работниками, проводящими работы по наряду-допуску, разрешению и т.п. (предусмотрены для отдельных видов работ повышенной опасности), фиксируется в обязательном порядке в наряде-допуске, разрешении или другом документе, разрешающем производство работ.

Проверка знаний

Проверка знаний – является необходимой составляющей обучения и инструктажа. Результаты инструктажа проверяются устным опросом или с помощью технических средств обучения, а также проверкой приобретенных навыков безопасных способов работы. Лица, показавшие неудовлетворительные знания, к работе не допускаются и обязаны вновь пройти обучение или инструктаж.

Сводная таблица видов инструктажей по охране труда

Где регистрируется

1. Вводный

1 раз при приеме на работу

Специалист

по охране труда

Журнал

регистрации вводного

инструктажа

2. Инструктажи на рабочем месте:

2.1. Первичный

До начала самостоятельной

работы

Руководитель

подразделения или

непосредственный руководитель работ

Журнал

регистрации вводного

инструктажа

2.2. Повторный

Не реже 1 раза в 3 месяца

Непосредственный руководитель работ

Журнал

регистрации вводного

инструктажа

2.3.Внеплановый

— при введении новых или изменении законов, норм, инструкций по охране труда;

— при изменении технологических процессов, замене (модернизации) оборудования, приспособлений, инструмента, влияющих на безопасность труда;

— при нарушении работниками требований по охране труда, создавших реальную угрозу несчастного случая, аварии и т.п.;

— по требованию должностных лиц гос. Органов надзора и контроля;

— при перерыве в работе более 30 дней при вредных и опасных условиях труда, или более 60 дней – для остальных работ;

— по решению (приказу) работодателя.

Непосредственный руководитель работ

Журнал

регистрации вводного

инструктажа

2.4. Целевой

При выполнении разовых работ по ликвидации последствий аварий, работ по наряду-допуску, распоряжению, и т.д.

Ответственный за производство работ по наряду-допуску

В наряде-допуске

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджмент играет жизненно важную роль в любом бизнесе или организованной деятельности. Руководство состоит из команды менеджеров, которые несут ответственность за организацию на всех уровнях. В их обязанности входит обеспечение достижения целей компании и обеспечение эффективности бизнеса. Независимо от конкретной работы, большинство менеджеров выполняют четыре основные функции. Эти функции управления включают планирование, организацию, руководство и контроль.

Планирование включает определение общих целей компании и решение, как их лучше всего достичь. Руководители оценивают альтернативные планы перед тем, как выбрать конкретный план действий, а затем проверяют, соответствует ли выбранный план целям, установленным на более высоких уровнях организации. Планирование указано как первая функция управления, потому что от него зависят другие. Однако даже по мере того, как менеджеры переходят к выполнению других управленческих функций, планирование продолжается по мере дальнейшей оценки и пересмотра целей и альтернатив.

Организация, вторая функция управления, — это процесс претворения плана в жизнь. Это включает в себя распределение ресурсов, особенно человеческих ресурсов, для достижения общих целей. На этом этапе менеджеры принимают решение о создаваемых должностях и определяют связанные с ними обязанности и ответственность. Персонал, выбор подходящего человека для правильной работы, также может быть включен как часть организационной функции.

В-третьих, ежедневное руководство и контроль сотрудников.Руководя работой, менеджеры направляют, обучают и мотивируют работников, чтобы они раскрыли свои потенциальные способности и в то же время достигли целей компании, установленных в процессе планирования. Эффективное руководство или надзор со стороны менеджеров требует постоянного общения с сотрудниками.

В последней функции управления, контроллинге, менеджеры оценивают, насколько хорошо достигаются цели компании. Чтобы завершить эту оценку, менеджеры должны посмотреть на цели, поставленные на этапе планирования, и на то, насколько хорошо задачи, поставленные на этапе руководства, выполняются.Если существуют серьезные проблемы и цели не достигаются, необходимо внести изменения в организационную или управленческую структуру компании. При внесении изменений менеджерам, возможно, придется вернуться и перепланировать, реорганизовать и перенаправить.

Чтобы адекватно и эффективно выполнять эти управленческие функции, менеджерам необходимы межличностные, организационные и технические навыки. Хотя все четыре функции являются управленческими, важность каждой из них может варьироваться в зависимости от ситуации.Эффективные менеджеры достигают целей компании за счет успешного сочетания планирования, организации, руководства и контроля.

Упражнение 1

Ниже приводится список терминов, которые вы найдете в тексте. Читая «Функции управления», смотрите, понимаете ли вы каждый термин. Используйте его как рабочий список и добавьте другие термины, с которыми вы не знакомы:

Упражнение 2

Обратитесь к тексту, чтобы помочь вам завершить набросок.

I. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

A. Планирование (= определение общих целей компании и способов их достижения)

1. Менеджеры:

а. оценить альтернативные планы до ____________________________ ________________________________________________________

г. чек _________________________________________________

2. Планирование на первом месте, потому что ______________________________________

3.Продолжается ________________________________________________

B. Организация (= _____________________________________________)

1. Включает __________________________________________________

2. Менеджеры:

а. принять решение по _____________________________________________

____________________________________________________________

г. выбрать подходящего человека для правильной работы (= __________________)

С.__________________________ (= ____________________________)

1. Менеджеры:

а. ______________________

г. ______________________ рабочие

г. ______________________

2. Для эффективного направления требуется ___________________________________

___________________________________________________________

Д. _________________________ (= _____________________________)

1.Менеджеры смотрят:

а. _____________________

г. _____________________

Чтение и обсуждение

УПРАВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ

Менеджеры выполняют различные функции, но одним из наиболее важных и наименее понятных аспектов их работы является правильное использование людей. Исследования показывают, что производительность труда тесно связана с мотивацией; таким образом, поддержание мотивации сотрудников является важным компонентом хорошего управления.В контексте бизнеса под мотивацией понимается стимул, который направляет поведение сотрудников на достижение целей компании. Чтобы мотивировать работников к достижению целей компании, менеджеры должны осознавать их потребности.

Многие менеджеры считают, что работники будут мотивированы для достижения целей организации, удовлетворяя свои основные потребности в материальном выживании. Эти потребности включают хорошую зарплату, безопасные условия труда и гарантии занятости. В то время как отсутствие этих факторов приводит к снижению морального духа и неудовлетворенности, исследования показали, что их присутствие приводит только к поддержанию существующего отношения и производительности труда.Несмотря на важность заработной платы, условий труда и гарантий занятости, они не являются основной мотивацией для многих работников в высокоиндустриальных обществах, особенно на профессиональном или техническом уровне.

Повышенная мотивация чаще возникает, когда работа удовлетворяет потребности людей в обучении, самореализации и личностном росте. Отвечая на личные потребности, стремление к ответственности, признанию, росту, продвижению по службе и более интересной работе менеджеры изменили условия на рабочем месте, и, следовательно, многие сотрудники мотивированы работать более эффективно.

Стремясь удовлетворить как фундаментальные, так и личные потребности работников, во многих организациях были приняты новаторские подходы к управлению, такие как расширение рабочих мест и расширение рабочих мест. Обогащение вакансий дает работникам больше полномочий в принятии решений, связанных с планированием и выполнением своей работы. Работник может взять на себя ответственность за планирование рабочего процесса, проверку качества выполненной работы или соблюдение сроков. Увеличение числа рабочих мест увеличивает количество выполняемых работниками задач, позволяя им менять должности или возлагая на них ответственность за выполнение нескольких работ.Вместо того, чтобы собирать только один компонент автомобиля, заводских рабочих можно было бы сгруппировать вместе и дать им ответственность за сборку всей топливной системы.

Повышая качество трудовой жизни за счет удовлетворения основных и личных потребностей сотрудников, менеджеры пытаются направить поведение сотрудников на достижение целей компании.

Упражнение 1

Ниже приводится список терминов, которые вы найдете в тексте.Читая «Управление и развитие человеческих ресурсов», проверяйте, понимаете ли вы каждый термин. Используйте его как рабочий список и добавьте другие термины, с которыми вы не знакомы:

Упражнение 2

Обсудите с партнером следующие вопросы.При ответах старайтесь использовать термины, выделенные курсивом.

Во время которой управление фаза составляет общие организационные цели установлены!

Какими личными качествами, по вашему мнению, должны обладать хорошие менеджеры ?

Какая из четырех функций управления , по вашему мнению, самая важная? Почему?

Почему навыки межличностного общения необходимы для эффективного управления !

Почему штатное расписание считается постоянной управленческой обязанностью ?

Упражнение 3

Замените подчеркнутые слова или фразы соответствующими терминами в предложениях ниже:

установленных функций руководящие должности в команде

фаз, достигнут ход в целом

1.Часто над конкретным проектом работает группа , менеджеров, а не отдельный человек. ________________

2. Планы по установке на первом этапе подлежат пересмотру в течение всего срока реализации проекта. ________________

3. Менеджеры должны периодически проверять, насколько хорошо достигаются комплексные цели компании , детализированные на этапе планирования. ________________

4. Организационные цели обычно достигаются путем успешного совмещения функций планирования, организации, руководства и контроля.________________

5. Организационную функцию можно разделить на два этапа: определение должностей и связанных с ними обязанностей, а затем комплектование этих должностей. ________________

Для того, чтобы правильно распределить человеческих ресурсов, менеджеры сравнивают цели компании с доступными ресурсами. ________________

Доска объявлений в газетах и ​​профессиональных журналах содержит список из вакансий , которые доступны, краткое описание каждой работы, а также номер телефона или адрес.________________

Одна из ролей руководителя — руководить работниками, чтобы максимально раскрыть их таланты и повысить их эффективность. ________________

УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР

(объявления о вакансиях)

из США, которая только что сформировала британскую компанию, теперь ищет выдающегося молодого человека на должность управляющего директора.

Компания будет активно участвовать в предоставлении полного спектра услуг для промышленности, торговли и правительства; основан на сложных методах решения проблем и компьютерном / программном и системном программировании.

Несмотря на то, что существующий опыт этой успешной и хорошо финансируемой группы будет большим подспорьем на начальном этапе, необходимо, чтобы британская компания внедряла инновации и вскоре внесла свой вклад в знания и ресурсы всей группы.

Эта должность требует выдающихся управленческих и исполнительных навыков, предполагающих способность работать лично на самом высоком управленческом уровне. В этой области почти необходимо понимание выше среднего и успешный опыт в области новых научно обоснованных методов управления, многие из которых ориентированы на компьютер.Будет высоко оценен опыт решения проблем управления работой программных команд.

Требуемая квалификация практически диктует возрастной ценз до 40 лет. Можно договориться о значительной заработной плате до пятизначного числа. Однако реальная привлекательность — это возможность построить быстрорастущую организацию и разделить ее успех с помощью щедрой схемы опционов на акции.

Переписка, дающая достаточно подробную информацию, чтобы мы могли оценить, будет ли интервью взаимовыгодным, должна быть размещена под обложкой «Личное и конфиденциальное».

БИЗНЕС-МУЖЧИНЫ И МЕНЕДЖЕРЫ

Разница между менеджерами, получающими зарплату [2], и отдельным капиталистом, владеющим компанией, председателем которой он является, достаточно очевидна. Различие между людьми, которые понимают стратегию бизнеса, и теми, кто озабочен только своими функциями. Наемный служащий компании из среднего звена, чья высшая цель — возглавить свой отдел и уйти на пенсию по пенсионной схеме фирмы, как и его пригородный сосед, государственный служащий, не будет думать о себе как о бизнесмене, как он думает об одном его директора как бизнесмен, или жесткие владельцы фирм, с которыми он имеет дело, или владельцы гаража, который обслуживает его машину.Конечно, у многих менеджеров среднего звена бизнес-стратегия в крови, и они полны решимости подняться, будь то в своей компании или в другой, до положения, на котором у них будет возможность принимать деловые решения. В нашем понимании это потенциальные бизнесмены.

Примечательно, что некоторые люди вообще хотели бы отказаться от слова «бизнесмен». Молодые люди, которые не хотят признаваться в том, что они собираются заняться бизнесом, сегодня могут сказать, что они идут в менеджмент.Некоторые директора предпочитают называть свои компании организациями, обслуживающими население, а не прибыльными предприятиями, и называют себя просто старшими членами управленческой команды. Многие бизнесмены предпочитают, чтобы их называли директорами, промышленниками, руководителями и т. Д. Но директора, как правило, не любят, когда их называют менеджерами. Напротив, есть директора небольших фирм, которые отказались от более высокооплачиваемой работы в более крупных фирмах, потому что там они потеряли бы статус и звание директора.

Таким образом, границу между бизнесменами и менеджерами трудно определить по многим причинам.

НАБОР

Есть много способов, которыми организация может нанять персонал. Размещение списка вакансий на доске объявлений компании или публикация его в журналах для сотрудников является довольно распространенным явлением и дает нынешним сотрудникам возможность подать заявку на вакансию. Точно так же подчиненный может быть направлен на должность его или ее начальником.

Еще один способ набора персонала внутри организации — поиск в существующих файлах организации. Некоторые компании имеют базу данных о навыках и особых интересах своих сотрудников. Периодический просмотр этих файлов может выявить сотрудников, подходящих для определенной должности.

Хотя набор людей внутри организации может иметь много преимуществ, у него есть свои ограничения. Если компании хотят быть динамичными, важно время от времени вводить новую кровь.Точно так же существующие сотрудники могут не обладать необходимыми навыками, которые требует должность. Следовательно, часто необходимо нанимать людей за пределами организации.

Реклама — это широко используемый метод приема на работу людей извне. Рекламный носитель следует выбирать в соответствии с типом общественности, на которую нацелена организация. Если требуется узкоспециализированный специалист, наиболее подходящим может быть специализированное издание, например отраслевой журнал. Национальные газеты и журналы иногда содержат раздел Senior Appointments для специализированного персонала.Во многих национальных и местных газетах есть раздел Общие встречи или раздел Объявлений для менее специализированного персонала. Реклама вакансий на радио и телевидении в большинстве стран развита относительно слабо.

Агентства по трудоустройству могут быть еще одним источником найма. Поддерживаемые государством агентства конкурируют с частными агентствами во многих странах. Как правило, частные агентства взимают плату, тогда как агентства государственного сектора предлагают свои услуги бесплатно.Другое отличие состоит в том, что частные агентства склонны предлагать более конкретные услуги; например, они могут специализироваться в определенной области найма, такой как временные секретари, менеджеры среднего звена или руководители высшего звена. Они также могут включать в себя поисковые услуги, также известные как хедхантинг, или предоставление управленческих консультаций.

Нынешним сотрудникам иногда рекомендуется направлять друзей, родственников и бывших коллег для заполнения конкретной вакансии. Это особенно верно в отношении таких профессий, как медсестра, где не хватает обученных людей.

Другими ценными источниками приема на работу могут быть университетские городки, профсоюзы, профессиональные организации и незапрашиваемые заявки.

Упражнение 1

1. Перечислите все формы внутреннего найма, упомянутые в отрывке.

2. Почему компании часто нанимают сотрудников извне?

3. Какие типы организаций наиболее вероятно будут нанимать по рекомендации существующих сотрудников?

Упражнение 2

Напишите предложение, объясняющее значение каждого из следующих слов в приведенном выше тексте:

Упражнение 3

Работа в малых группах.Выберите четыре из следующих источников найма и обсудите, что вы думаете о преимуществах и недостатках каждого из них с точки зрения рекрутера. Когда вы закончите обсуждение, сообщите об этом остальной части класса:

публикация вакансий в журнале компании

ведение базы данных / файлов

реклама в специализированных изданиях

реклама в национальной или региональной прессе

реклама на радио и телевидении

агентства по трудоустройству (государственные и частные)

незапрошенных заявки.

Блок V

Дата: 21.12.2014; просмотр: 3785

От контроля к обязательствам на рабочем месте

Более крупную форму институциональных изменений всегда трудно распознать, когда стоишь прямо посреди них. Сегодня во всей американской промышленности происходят значительные изменения в давно устоявшихся подходах к организации и управлению работой. Хотя этот сдвиг в подходе и практике принимает самые разные формы, характерные для компании, его более крупная форма — общая картина — уже видна, если кто-то знает, где и как искать.

Рассмотрим, например, заметные различия между двумя заводами в подразделении химической продукции крупной американской корпорации. Оба производят похожие продукты и используют похожие технологии, но это практически все, что у них общего.

Первый, организованный предприятиями с идентифицируемой продукцией или линейкой продуктов, делит своих сотрудников на самоконтрольные рабочие группы из 10-15 человек, которые совместно несут ответственность за ряд связанных задач. Каждый член команды имеет подготовку для выполнения многих или всех задач, за которые команда несет ответственность, а оплата отражает уровень владения необходимыми навыками.Эти команды получили заверения в том, что руководство приложит все усилия, чтобы обеспечить постоянную занятость в условиях любого экономического спада. Команды также были подробно проинформированы о таких вопросах, как доля рынка, стоимость продукции и их значение для бизнеса.

Неудивительно, что этот завод является лидером в экономическом плане и имеет хорошие показатели по всем показателям удовлетворенности сотрудников, отсутствия на работе, текучести кадров и безопасности. Поскольку ее сотрудники активно участвуют в выявлении и решении проблем, она работает с меньшим количеством уровней управления и меньшим количеством специализированных отделов, чем ее дочерние предприятия.Он также является одним из основных поставщиков управленческих кадров для других заводов и производственного персонала подразделения.

На втором заводе каждый сотрудник отвечает за фиксированную работу и должен выполнять минимальные требования, установленные для этой работы. Давление со стороны коллег удерживает новых сотрудников от превышения минимальных стандартов и от других инициатив, выходящих за рамки основных требований к работе. Руководители, которые управляют повседневными задачами и следят за производительностью, давно оставили надежду на что-либо большее, чем соблюдение стандартов, находя достаточные трудности в том, чтобы заставить своих людей работать адекватно большую часть времени.Фактически, они и их работники пытаются помешать отделу промышленного проектирования, который находится под давлением высшего руководства предприятия с целью улучшить работу, от использования изменений в методах для «поднятия» стандартов.

Недавняя кампания руководства по документированию «неопровержимого дела» против сотрудников, которые чрезмерно прогуливают или демонстрируют низкую производительность труда, отражает низкий моральный дух сотрудников и высокое недоверие к руководству. Постоянный поток формальных жалоб, нарушения заводских правил, преследования руководителей, массовые забастовки и даже саботаж не позволили предприятию достичь поставленных целей по производительности и качеству и отняли непропорционально много рабочего времени сотрудников подразделения.Деловые отношения с профсоюзом характеризуются переговорами по контрактам по экономическим вопросам и стычками по вопросам управленческого контроля.

Ни один ответственный менеджер, конечно, никогда не захочет поощрять подобную ситуацию на этом втором предприятии, однако решимость понять ее более глубокие причины и атаковать их в корне дается нелегко. Установленные способы ведения дел обладают собственной инерцией. Однако такие усилия предпринимаются во всех отраслях промышленности.И с этими усилиями появляется возможность революции в производственных отношениях, не меньшей, чем та, которая была вызвана ростом массового производства большую часть века назад. Задача очевидна для тех менеджеров, которые хотят ее видеть, а потенциальные выгоды огромны.

Подходы к управлению персоналом

Чем объясняются необычайные различия между только что описанными растениями? Неужели первый новый (построен в 1976 году), а второй старый? Да и нет.Не на всех новых заводах такой плодотворный подход к организации труда; не у всех старых растений есть такие неразрешимые проблемы. Один завод входит в профсоюзы, а другой нет? И снова да и нет. Наличие профсоюза может институционализировать конфликты и низкую производительность, но редко становится их причиной.

Речь идет не столько о возрасте или объединении в профсоюзы, сколько о двух радикально разных стратегиях управления рабочей силой компании или фабрики, двух несовместимых взглядах на то, что менеджеры могут разумно ожидать от работников, и на то, какое партнерство они могут с ними разделить.Для простоты я буду говорить об этих глубоких различиях как об отражении выбора между стратегией, основанной на установлении контроля , и стратегией, основанной на выявлении обязательства .

Стратегия «контроля».

Традиционный — или ориентированный на контроль — подход к управлению рабочей силой сформировался в начале этого столетия в ответ на разделение работы на небольшие фиксированные должности, за которые люди могли нести ответственность. Фактическое определение рабочих мест как приемлемых стандартов производительности основывалось на допущениях «наименьшего общего знаменателя» о квалификации и мотивации работников.Чтобы отслеживать и контролировать усилия такого предполагаемого уровня, руководство организовало свои собственные обязанности в иерархию специализированных ролей, подкрепленных распределением полномочий сверху вниз и символами статуса, прикрепленными к должностям в иерархии.

Для рабочих компенсация соответствовала рубрике «справедливое вознаграждение за справедливый рабочий день», потому что точные оценки были возможны, когда индивидуальные требования к работе были так тщательно прописаны. Большинство менеджеров почти не сомневались в том, что труд лучше всего рассматривать как переменные издержки, хотя некоторые исключительные компании гарантировали гарантии занятости, чтобы предотвратить попытки объединения в профсоюзы.

В традиционном подходе обычно было мало определения политики в отношении голоса сотрудников, если только рабочая сила не была объединена в профсоюзы, и в этом случае преобладали стратегии контроля ущерба. В отсутствие профсоюзов руководство полагалось на политику открытых дверей, опросы и аналогичные методы, чтобы узнать о проблемах сотрудников. Если рабочая сила была объединена в профсоюзы, то руководство оговаривало условия найма и создавало механизм обжалования. Эта деятельность выпала на долю специалистов по трудовым отношениям, которые действовали независимо от линейного руководства и само существование которых предполагало неизбежность и даже уместность враждебных отношений между рабочими и менеджерами.В самом деле, для тех, кто видел исключительное обязательство руководства перед акционерами компании и владение собственностью как высший источник обязательств и прерогатив, требования сотрудников были ограничением, не более того.

В основе этой традиционной модели лежит стремление навести порядок, осуществлять контроль и добиться эффективности в использовании рабочей силы. Хотя у нее есть далекие предшественники в церковной и военной бюрократии, настоящим отцом модели является Фредерик В.Тейлор, «отец научного менеджмента» на рубеже веков, чьи взгляды на правильную организацию труда долгое время влияли на практику управления, а также на реактивную политику рабочего движения США.

Однако в последнее время меняющиеся ожидания рабочих вызвали растущее разочарование в аппарате контроля. В то же время, конечно, усилившийся вызов из-за рубежа сделал очевидным конкурентное устаревание этой стратегии. Модель, предполагающая низкую заинтересованность сотрудников и обеспечивающая надежную, если не выдающуюся производительность, просто не может соответствовать стандартам качества, установленным конкурентами мирового класса.Успех на рынке, особенно в такой стране с высокой заработной платой, как Соединенные Штаты, зависит от высокого уровня производительности, уровня, который, в свою очередь, требует глубокой приверженности, а не просто послушания — если вы можете его получить — рабочих. И, как показывает болезненный опыт, эта приверженность не может процветать на рабочем месте, где доминирует знакомая модель контроля.

Стратегия «приверженности».

С начала 1970-х годов компании экспериментировали на уровне завода с радикально иной стратегией рабочей силы.Наиболее заметные пионеры — среди них General Foods в Топике, штат Канзас; General Motors в Брукхейвене, Миссисипи; Cummins Engine в Джеймстауне, Нью-Йорк; и Procter & Gamble из Лимы, Огайо, начали показывать, насколько большим и продуктивным может быть вклад действительно преданных делу сотрудников. Какое-то время все новые заводы такого типа не входили в состав профсоюзов, но к 1980 году успех усилий, предпринятых совместно с профсоюзами — например, сотрудничество GM с UAW на заводе Cadillac в Ливонии, штат Мичиган, — был достаточно впечатляющим, чтобы вдохновить менеджеров обоих новые и существующие объекты, чтобы переосмыслить свой подход к рабочей силе.

Частично стимулированный резким переворотом на сборочном заводе GM в Тэрритауне в середине 1970-х, местные менеджеры и профсоюзные чиновники все чаще говорят об общих интересах, работают над развитием взаимного доверия и соглашаются спонсировать качество работы и жизни (QWL) или деятельность по вовлечению сотрудников (EI). Хотя большинство этих предприятий было инициировано на местном уровне, основные исключения включают совместные усилия Коммуникационных работников Америки и AT&T по продвижению QWL в системе Bell и программу UAW-Ford EI, централизованно управляемую Дональдом Эфлином из UAW и Питер Пестилло из Форда.Что касается несоюзной сферы, дух этих новых инициатив очевиден в решении сотрудников Delta Airlines продемонстрировать свою приверженность компании, собрав деньги на покупку нового самолета.

В последнее время все большее число производственных компаний начали удалять уровни иерархии предприятий, увеличивать диапазон контроля менеджеров, интегрировать деятельность по обеспечению качества и производства на более низких организационных уровнях, совмещать операции производства и технического обслуживания и открывать новые возможности карьерного роста для рабочих. .Некоторые корпорации даже начали планировать организационное обновление всей компании. Cummins Engine, например, амбициозно взяла на себя обязательство информировать сотрудников о своем бизнесе, поощрять участие всех и создавать рабочие места, которые предполагают большую ответственность и большую гибкость.

В этом новом подходе к рабочей силе, основанном на приверженности, рабочие места должны быть шире, чем раньше, сочетать планирование и реализацию и включать усилия по модернизации операций, а не только их поддержанию.Ожидается, что индивидуальные обязанности будут меняться по мере изменения условий, и группы, а не отдельные лица, часто являются организационными единицами, ответственными за эффективность. При относительно плоской иерархии управления и сведении к минимуму различий в статусе контроль и горизонтальная координация зависят от общих целей, и влияние определяется опытом, а не формальным положением.

People Express начал свою деятельность с иерархией управления, ограниченной тремя уровнями, организовал свою рабочую силу в группы из трех или четырех человек и создал должности с исключительно широким охватом.Каждый штатный сотрудник является «менеджером»: менеджеры по полетам — это пилоты, которые также выполняют диспетчерские и проверки безопасности; менеджеры по техническому обслуживанию — техники с другими обязанностями персонала; Менеджеры по обслуживанию клиентов позаботятся о продаже билетов, проверке безопасности, посадке пассажиров и обслуживании в полете. Ожидается, что каждый, включая офицеров, будет поочередно выполнять функции, чтобы повысить понимание всеми работниками бизнеса и способствовать личному развитию.

Согласно стратегии приверженности, ожидаемые результаты высоки и служат не для определения минимальных стандартов, а для обеспечения «растянутых целей», подчеркивая постоянное совершенствование и отражая требования рынка.Соответственно, политика компенсации отражает не столько старые формулы оценки работы, сколько повышенное значение групповых достижений, расширенный объем индивидуального вклада и растущее беспокойство по таким вопросам «справедливости», как распределение прибыли, владение акциями и участие в прибыли. Этот принцип экономического участия не нов. Он давно играет важную роль в Dana Corporation, которая имеет множество предприятий, объединенных в профсоюзы, и является фундаментальной частью стратегии People Express, у которой нет профсоюзов. Сегодня Ford рассматривает это как важную часть перехода компании к стратегии приверженности.

Не менее важным для стратегии приверженности является задача дать сотрудникам некоторую уверенность в безопасности, возможно, предложив им приоритет в обучении и переподготовке, поскольку старые рабочие места сокращаются, а новые создаются. Гарантировать доступ сотрудников к надлежащей правовой процедуре и предоставить им возможность быть услышанными по таким вопросам, как методы производства, решение проблем, а также политика и практика в области человеческих ресурсов, также является сложной задачей. При объединении в профсоюзы дополнительные задачи включают в себя уменьшение враждебности в отношениях, расширение повестки дня для совместного решения проблем и планирования, а также содействие консультациям сотрудников.

В основе всех этих политик лежит философия управления, часто воплощаемая в опубликованных заявлениях, которая признает законные претензии множества заинтересованных сторон компании — владельцев, сотрудников, клиентов и общественности. В основе этой философии лежит вера в то, что заинтересованность сотрудников приведет к повышению производительности. Факты показывают, что это убеждение обосновано. Однако при отсутствии подлинной приверженности новая политика управления, разработанная для преданных делу сотрудников, может сделать компанию явно более уязвимой, чем старые политики, основанные на подходе контроля.Преимущества и риски значительны.

Стоимость обязательств

Поскольку потенциальное влияние стратегии, ориентированной на обязательства, на производительность настолько велико, возникает естественное искушение предположить универсальную применимость этой стратегии. Однако некоторые среды, особенно те, которые требуют сложной командной работы, решения проблем, организационного обучения и самоконтроля, лучше других подходят для модели обязательств. Действительно, пионеры стратегии глубоких обязательств — завод по производству удобрений в Норвегии, нефтеперерабатывающий завод в Великобритании, бумажная фабрика в Пенсильвании, завод по переработке кормов для домашних животных в Канзасе — все основывались на технологиях непрерывного процесса и были капиталом и сырьевой ресурс.Все они обеспечивали высокие экономические рычаги для улучшения навыков и отношения работников, и все они могли создать серьезные проблемы для работы.

Верно ли обратное? Уместна ли стратегия контроля всякий раз, когда — как в случае с осужденными, ломающими камни кувалдами в тюремном дворе — работа может быть полностью предписанной, остается статичной и требует индивидуальных, а не групповых усилий? На практике менеджеры давно ответили утвердительно. В течение многих лет считалось, что массовое производство, воплощением которого является сборочный конвейер, подходит для устаревшего контроля.

Но не больше. Многие массовые производители, не в последнюю очередь автопроизводители, в последнее время пытаются переосмыслить структуру работы и предоставить сотрудникам значительную роль в решении проблем и совершенствовании методов. Почему? По многим причинам, в том числе для повышения качества на предприятии, снижения гарантийных расходов, сокращения отходов, увеличения использования машин и общей мощности при тех же установках и оборудовании, сокращения рабочего и вспомогательного персонала, сокращения текучести кадров и прогулов и ускорения внедрения изменений.Кроме того, некоторые менеджеры придают прямое значение тому факту, что политика приверженности способствует развитию человеческих навыков и индивидуальной самооценки.

Выгоды, экономические и человеческие, от преданности работникам распространяются не только на отрасли с непрерывным производством, но и на традиционные отрасли обрабатывающей промышленности. Но каковы же затраты? Чтобы добиться этого, менеджерам пришлось приложить дополнительные усилия, развить новые навыки и отношения, справиться с более высокими уровнями двусмысленности и неопределенности и испытать боль и дискомфорт, связанные с изменением привычек и взглядов.Некоторые из их навыков устарели, а некоторые их карьеры претерпели изменения. Профсоюзным чиновникам тоже приходилось сталкиваться с дислокацией и дискомфортом, которые неизбежно следуют за любым изменением отношения и навыков. Со своей стороны, работники унаследовали больше ответственности и, вместе с тем, большую неопределенность и более неограниченную возможность неудачи.

Отчасти сложность оценки этих затрат связана с тем, что многие из следующих проблем, присущих стратегии обязательств, еще предстоит решить.

Гарантии занятости.

По мере того как менеджеры в тяжелой промышленности сталкиваются с экономическими реалиями, которые делают такие гарантии менее осуществимыми, а их коллеги из высококонкурентных высокотехнологичных сфер вынуждены пересматривать ранние гарантии гарантии занятости, возникают острые вопросы.

Дадут ли менеджеры пожизненные гарантии тем немногим, кто достигнет, скажем, 15 лет трудового стажа, или они примут общую политику запрета увольнений? Продемонстрируют ли они политикой и практикой, что безопасность занятости, хотя и не абсолютная, является более приоритетной задачей, чем при подходе к контролю? Примут ли они большую ответственность за аутплейсмент?

Компенсация.

С одной стороны, более продуктивные сотрудники в рамках подхода, основанного на приверженности, заслуживают более высокой оплаты за свои лучшие усилия, но как менеджеры могут уравновесить эту потребность в ресурсах с суровой реальностью, когда внутренние ставки оплаты труда выросли до уровней, которые заставляют многие из наших отраслей? неконкурентоспособен на международном уровне? В таких отраслях, как грузоперевозки и авиалинии, новые отечественные конкуренты уже поставили компании, сохраняющие преобладающие ставки заработной платы, в невыгодное положение.Однако опыт показывает, что замораживание заработной платы и ведение переговоров о концессиях создают препятствия для принятия обязательств, а новые подходы к компенсации трудно разработать в то время, когда руководство не может повысить общий уровень оплаты труда.

Неясно, какой подход действительно подходит для модели обязательств. Традиционные классификации должностей ограничивают свободу действий руководителей и поощряют у работников чувство собственности на работу. Могут ли системы оплаты, основанные на уровне квалификации сотрудников, которые давно используются в инженерном деле и ремеслах, оказаться широко эффективными? Могут ли эти системы компенсировать большее мастерство, положительную мотивацию и гибкость рабочей силы тем, что они дают в виде более высокой средней заработной платы?

В капиталоемких предприятиях, где на общий фонд заработной платы приходится небольшой процент затрат, экономика поддерживает движение в сторону увеличения заработной платы на основе более глубокого и широкого мастерства.Тем не менее, остаются концептуальные проблемы с измерением навыков, достижением согласованности в решениях об оплате, распределением возможностей для обучения новым навыкам, компромиссом между широтой и гибкостью и глубиной, а также обработкой эффектов «максимума» в системе, которая поощряет и поощряет личностный рост.

Есть и практические трудности. Существующие заводы не могут, например, быстро преобразоваться в структуру, основанную на навыках, из-за корыстных интересов сотрудников в более высоких классификациях.Точно так же формальные планы распределения прибыли или прибыли, такие как план Скэнлона (который разделяет прирост производительности, измеряемый улучшением отношения фонда заработной платы к продажной стоимости продукции), не всегда работают. На уровне предприятия нелегко разработать формулы, которые реагируют на то, на что сотрудники могут влиять, на которые не оказывают чрезмерного влияния факторы, находящиеся вне их контроля, и которые легко понять. Малые автономные предприятия со зрелыми технологиями и стабильными рынками, как правило, считают эту задачу менее сложной, но они не единственные, кто пытается реализовать подход, основанный на обязательствах.

Еще одна проблема, которая очень остро стоит на заводе по производству подшипников Hyatt-Clark, который сотрудники приобрели у General Motors в 1981 году, — это взаимосвязь между решениями о компенсации, влияющими на наемных менеджеров и специалистов, с одной стороны, и почасовыми рабочими, с другой. . Когда они основали компанию, рабочие получили 25% -ное сокращение заработной платы, чтобы их подшипники были конкурентоспособными, но менеджеры сохранили, а в некоторых случаях и увеличили свою зарплату, чтобы помочь компании привлечь и удержать критически важные таланты.Однако способность менеджера вызывать и сохранять приверженность чувствительна к вопросам капитала, что еще раз стало очевидным, когда GM и Ford объявили об огромных премиях для руководителей весной 1984 года, сохранив при этом почасовую заработную плату на ограниченном уровне.

Технологии.

Компьютерная технология может усилить модель контроля или облегчить переход к модели обязательств. Приложения могут сужать или расширять объем работ, подчеркивать индивидуальный характер задач или способствовать работе групп, централизовать или децентрализовать принятие решений и создавать показатели эффективности, делающие упор на обучение или иерархический контроль.

На сегодняшний день влияние этой технологии на контроль и приверженность было в основном непреднамеренным и неожиданным. Даже в организациях, которые иным образом придерживаются стратегии приверженности, менеджеры редко осознают, что побочные эффекты технологий каким-то образом не «заданы» в природе вещей или что ими можно активно управлять. Фактически, компьютерная технология может быть наименее детерминированной и наиболее гибкой технологией для внедрения на рабочем месте со времен промышленной революции. По мере того, как он становится менее зависимым от оборудования и более интенсивным по программному обеспечению, а стоимость вычислительной мощности снижается, разнообразие способов удовлетворения бизнес-требований расширяется, каждый из которых имеет свой набор человеческих последствий.Руководству еще предстоит определить потенциальную роль технологической политики в стратегии обязательств, и ему еще предстоит изобрести концепции и методы для реализации этого потенциала.

Руководители.

Модель приверженности требует, чтобы руководители первой линии способствовали, а не руководили рабочей силой, делились, а не просто применяли свои технические и административные знания, и помогали работникам развивать способность управлять собой. На практике руководители должны делегировать большую часть своих традиционных функций — часто без надлежащего обучения и поддержки для выполнения своих новых задач по созданию команды или без признания их собственных потребностей в голосе, достоинстве и самореализации.

Эти дилеммы видны даже в новых титулах, которые носят многие руководители — например, «советники группы» или «консультанты группы», — большинство из которых подразумевает, что руководители не входят в командную цепочку, хотя ожидается, что они будут директивными при необходимости. и брать на себя функции, делегированные рабочей силе, если они не выполняются. Частично путаница здесь заключается в неспособности отличить стиль поведения, требуемый от руководителей, от основных возложенных на них обязанностей. Их идеальный стиль может быть рекомендательным, но в их обязанности входит достижение определенных человеческих и экономических результатов.Однако с опытом, по мере того как руководители первого уровня привыкают к делегированию того, что подчиненные готовы и способны выполнять, проблема уменьшится.

Другие трудности менее разрешимы. Новое поколение руководителей должно обладать уровнем межличностных навыков и концептуальных способностей, которых часто не хватает нынешним руководящим работникам. Некоторые компании пытались восполнить этот недостаток, используя эту должность как точку входа в менеджмент для выпускников колледжей.Такой подход может быть успешным там, где рабочая сила уже приобрела необходимый технический опыт, но он блокирует путь продвижения рабочих и обостряет разделительную линию между руководством и другими сотрудниками. Более того, если компания не намеревается открывать должности более высокого уровня для этих супервайзеров с высшим образованием, они вполне могут стать нетерпеливыми по поводу сменной работы супервизоров первого уровня.

Даже когда новые руководящие должности заполняются — и заполняются успешно — из рядов, дилеммы остаются.С развитием команд и делегированием функций к каким новым задачам они обращаются, чтобы полностью использовать свои собственные возможности? Соответствуют ли эти способности требованиям другой управленческой работы, которую они могут выполнять? Если требуется все меньше и меньше руководителей, поскольку их индивидуальный диапазон контроля распространяется на вторую и третью рабочие группы, какие возможности продвижения существуют для остальных? Куда они идут?

Отношения между профсоюзом и руководством.

Некоторые компании, переходя от контроля к обязательствам, стремятся лишить свои профсоюзы сертификатов и в то же время усилить связь своих сотрудников с компанией.Другие, такие как GM, Ford, Jones & Laughlin и AT&T, стремятся сотрудничать со своими профсоюзами, полагая, что им нужна их активная поддержка. Интерес руководства к сотрудничеству усилился в конце 1970-х годов, поскольку повышение эффективности рабочей силы само по себе не могло закрыть конкурентный разрыв во многих отраслях, и возникла необходимость в уступках в оплате труда. Основываясь на собственном анализе конкурентных условий, профсоюзы иногда соглашались на эти уступки, но расширяли свое влияние на вопросы, ранее находившиеся под контролем руководства.

Эти события вызывают новые вопросы. Если компании пытаются сохранить непрофсоюзный статус одних заводов и при этом продвигать сотрудничество с профсоюзами на других, будут ли профсоюзы все больше заставлять компанию делать выбор? После того, как General Motors увидела потенциал своей совместной программы QWL с UAW, она подписала положение о нейтралитете (в 1976 г.), а затем договоренность об автоматическом признании на новых заводах (в 1979 г.). Что будут делать другие руководители, если их заставят выбирать? Кроме того, если профсоюз и руководство сотрудничали в продвижении QWL, как профсоюз может помешать руководству использовать программу для обращения непосредственно к рабочим по вопросам, таким как льготы по заработной плате, которые являются предметом коллективных переговоров?

И если в духе взаимности обе стороны согласятся расширить свою совместную повестку дня, с какими новыми рисками они столкнутся? Обладают ли профсоюзы опытом, чтобы эффективно решать новые вопросы повестки дня, такие как инвестиции, цены и технологии? Чтобы поддержать деятельность QWL, им уже пришлось расширить свои навыки и выделить значительные ресурсы в то время, когда сокращение занятости привело к сокращению их членства и, следовательно, их финансов.

Переходный этап

Хотя некоторые организации приняли комплексную версию подхода, основанного на обязательствах, большинство из них изначально принимают более ограниченный набор изменений, которые я называю «переходным» этапом или подходом. Задача здесь состоит в том, чтобы изменить ожидания, сделать убедительными заявленные намерения лидеров относительно дальнейшего движения и поддержать первоначальные изменения в поведении. Эти переходные усилия могут достичь временного равновесия при условии, что они рассматриваются как часть движения к всеобъемлющей стратегии приверженности.

Краеугольным камнем переходного этапа является добровольное участие сотрудников в группах по решению проблем, таких как кружки качества. В организациях, объединенных в профсоюзы, диалог профсоюзов и руководства, ведущий к совместной спонсируемой программе, является условием для этого типа вовлечения сотрудников, которое затем должно поддерживаться дополнительным обучением и коммуникацией, а также изменением стиля управления. Руководители также должны искать способы консультировать сотрудников об изменениях, которые влияют на них, и заверить их в том, что руководство приложит все усилия, чтобы избежать, отложить или минимизировать увольнения из-за более высокой производительности.Когда увольнения в связи с объемом работ или льготы по оплате труда неизбежны, принцип «равных жертв» должен применяться ко всем группам сотрудников, а не только к почасовой рабочей силе.

Как правило, на ранних этапах трансформации может произойти несколько мгновенных изменений в базовой структуре рабочих мест, системе компенсации или самой системе управления. Конечно, легко попытаться слишком многое изменить слишком рано. Более распространенной ошибкой, особенно в устоявшихся организациях, является внесение только «символических» изменений, которые никогда не достигают критической массы.Слишком часто менеджеры пробуют череду изменений, ориентированных на технику, одно за другим: обогащение работы, тренировка чувствительности, управление по целям, групповой мозговой штурм, кружки качества и так далее. Какими бы ни были преимущества этих методов, их ценность для организации быстро упадет, если философия управления — и практика — не изменится соответствующим образом.

Другой тип ошибки — «чрезмерный подход» — может возникать во вновь созданных организациях, основанных на принципах приверженности. На одном новом заводе менеджеры позволили слишком сильно влиять на коллег при принятии решений об оплате; в другом они недооценили роль руководителей первой линии как звена в цепочке подчинения; в-третьих, они сделали чрезмерный акцент на изучении новых навыков и гибкости за счет мастерства в критических операциях.Эти ошибки проектирования сами по себе не фатальны, но организация должна иметь возможность вносить коррективы на полпути.

Скорость трансформации

Как быстро происходит трансформация стратегии рабочей силы, кратко изложенная в Приложении? Трудно получить точные данные, но определенные тенденции очевидны. В 1970 году лишь несколько заводов в США систематически пересматривали свой подход к рабочей силе. К 1975 году были задействованы сотни заводов. На сегодняшний день, по моим оценкам, по меньшей мере тысяча предприятий находятся в процессе всесторонних изменений, и во много раз больше предприятий находится где-то на переходной стадии.

Экспонат стратегии рабочей силы

В начале 1970-х годов руководители заводов были склонны спонсировать предпринимаемые усилия. Сегодня президенты компаний формулируют планы. Не так давно инициативы были экспериментальными; теперь они политики. Ранние изменения были сосредоточены на рабочих силах и тех делах, которые больше всего напоминали фабрику. Несмотря на то, что изменения в делопроизводстве несколько отстают — поскольку модель контроля не вызвала такого явного недовольства служащими и поскольку руководство не спешило осознавать важность повышения качества и производительности, — есть признаки ускорения темпов изменений в делопроизводстве.

Лишь небольшая часть рабочих мест в США сегодня может похвастаться всеобъемлющей стратегией приверженности, но скорость трансформации продолжает ускоряться, и переход к приверженности через некий явный переходный этап распространяется на еще большее количество заводов и офисов. Эта трансформация может быть вызвана экономической необходимостью, но ее формируют и определяют другие факторы — индивидуальное лидерство в управлении и труде, философский выбор, организационная компетентность в управлении изменениями и совокупное обучение на основе самих изменений.

Глобальное влияние и рекомендации по политике (COVID-19 и сфера труда)