Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Преимущества:
Недостатки:
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Преимущества:
Недостатки:
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Преимущества:
Недостатки:
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Преимущества:
Недостатки:
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
Преимущества:
Недостатки:
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Преимущества:
Недостатки:
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Преимущества:
Недостатки:
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.
Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.
Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).
При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.
Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников
Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:
Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.
Что дает правильно выстроенная оргструктура:
Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.
Основные виды:
Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.
Плюсы:
К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.
Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.
Плюсы:
К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.
Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.
Плюсы:
К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.
Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.
Плюсы:
Минусы:
Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.
Преимущества рыночной модели:
Недостатки:
Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.
Плюсы:
К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.
При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.
Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:
При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.
Формирование организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу предприятия, должно включать два аспекта: определение места подразделения в структуре управления предприятием — установление соподчиненности и функций; распределение функций между отдельными подразделениями и сотрудниками.
На построение организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу, оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:
1) технические;
2) экономические;
3) организации производства.
Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и количество выпускаемой продукции и потребляемых материально-технических ресурсов. Как известно, расширение номенклатуры выпускаемой продукции происходит под воздействием научно-технического прогресса и состояния рыночной конъюнктуры. Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции приводит к росту числа потребителей. Техническими факторами также являются: назначение и сложность изготовляемой продукции, оснащенность транспортно-складского хозяйства.
К экономическим факторам, оказывающим влияние на организационную структуру отделов, входящих в коммерческую службу, относятся: уровень спроса на выпускаемую продукцию, объем производимой продукции, формы расчетов за поставляемую (продаваемую) продукцию и закупаемые материально-технические ресурсы, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.
Факторы организации производства включают тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов.
Многообразие факторов, воздействующих на структурное построение коммерческой службы, приводит к весьма значительному количеству различных разновидностей схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения).
Стихийное развитие рыночных отношений в России привело к смешению старых структур отделов сбыта, а также отделов материально-технического обеспечения с новыми схемами организационного построения этих отделов.
На многих промышленных предприятиях (особенно машиностроительных) существует разделение сбытовых функций между различными отделами. В частности, такая сбытовая функция, как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполняется в производственных отделах, отделы сбыта выполняют оперативно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции.
Для рыночных условий подобные организационные структуры непригодны, поскольку могут быть причиной производства продукции, не находящей сбыта. Более прогрессивной является структура, при которой все сбытовые функции сконцентрированы в отделе сбыта, так как при этом создается больше условий ориентации сбыта продукции на потребителя.
На предприятиях России с мелкосерийным типом производства часто встречаются финансово-сбытовые отделы, которые выполняют и финансовые, и сбытовые функции, учитывая тесную взаимосвязь финансовой и сбытовой деятельности.
На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отделов сбыта можно охарактеризовать как функциональную.
Для крупных предприятий с многономенклатурным производством и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам. В последнем случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытовые функции в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции. При смешанной структуре отдела сбыта в его составе могут быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех (или участок), цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа (или бюро) экспорта продукции, а также ряд товарных бюро, специализирующихся по номенклатуре выпускаемой продукции. Каждому бюро подчиняется склад готовой продукции. Склады готовой продукции принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют ее хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку оправляемой продукции в транспортные средства, оформляют необходимую приходно-расходную документацию и ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.
В последние годы в связи с ориентацией на рыночные отношения в России возникли изменения в организационной структуре отделов сбыта и отделов материально-технического снабжения. Так, существуют предприятия, создавшие вместо этих отделов торговые дома, занимающиеся закупкой материальных ресурсов и сбытом готовой продукции предприятия.
Некоторые предприятия создали отделы торговли, которые занимаются продажей товаров через собственную сеть фирменных магазинов. Причем, на таких предприятиях функционируют и отделы сбыта.
Многие промышленные предприятия создали разветвленную дилерскую сеть для сбыта своей продукции. Это особенно характерно для автомобильных предприятий.
Переход промышленных предприятий к организации производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменениями организационной структуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйственного руководства.
Формирование организационных структур маркетинга имеет очень большое значение в условиях переходной экономики, поскольку от их соответствия внешним условиям и внутренней среде предприятия зависит реализация маркетинговой стратегии.
Проведенный анализ показывает, что в среднем среди обследованных предприятий отдел маркетинга имеют 31% предприятий, 26% предприятий имеют отдельных специалистов по маркетингу, а 30% испытывают потребность в специалистах — маркетологах. Эти примеры свидетельствуют о том, что работа по формированию маркетинговых структур на промышленных предприятиях далеко не завершена. С целью координации маркетинговых программ на общероссийском и региональном уровнях, а также представления России в международных организациях создана Российская ассоциация маркетинга (РАМ). Членами этой организации являются ведущие промышленные и фи маисовые компании, исследовательские организации, аудиторские и консалтинговые фирмы, ряд университетов и институтов. Одной из важных задач РАМ является развитие общероссийской маркетинговой системы, позволяющей отечественным товаропроизводителям находить рыночные ниши. В настоящее время в общероссийскую маркетинговую систему входит более 400 предприятий различных отраслей.
Структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентации:
♦ функциональную;
♦ товарную;
♦ рыночную;
♦ региональную;
♦ функциональную и товарную;
♦ функциональную и рыночную;
♦ функциональную и региональную;
♦ матричную и пр.
♦ Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых небольшое количество рынков и номенклатуры товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве функциональная организация маркетинга эффективна. Однако при расширении номенклатуры продукции эффективность функциональной организации снижается, так как возрастает период реакции на изменения внешних условий.
Функциональная структура ориентирует предприятие на достижение текущего эффекта и не способствует освоению новых видов продукции, динамизму и новаторству.
Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных.
♦ Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, наиболее целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Эта структура отдела маркетинга обходится для предприятия дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому структура отдела маркетинга по товарному принципу более целесообразна на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная структура распространена в крупных компаниях развитых странах, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.
♦ Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где имеют место неодинаковые товарные предпочтения,а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. Рынком могут выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.
♦ Другие структуры отдела маркетинга, ориентированные по регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам, чаще всего встречаются в крупных компаниях (особенно международных). На предприятиях России они пока не используются.
♦ Предприятиям, разрабатывающим новые маркетинговые программы, целесообразно использовать матричную структуру. Кроме обычных функциональных подразделений, матричная структура маркетинга предполагает создание специальных групп, возглавляемых руководителями маркетинговых программ. Работники этих групп могут формироваться не только за счет вновь принятых сотрудников, но и численности функциональных подразделений, а после выполнения маркетинговой программы они возвращаются в свои отделы.
Как было сказано выше, материально-техническое обеспечение промышленного предприятия является одним из направлений коммерческой деятельности, основная функция которого — закупка сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и т.д.
На промышленных предприятиях России существуют разные схемы организационного построения отделов закупок (материально-технического обеспечения). Систематизация организационного построения отделов снабжения на предприятиях позволяет выделить две наиболее типичные схемы.
Отличительной особенностью первой схемы организационного построения является функциональная специализация подразделений (групп или бюро), входящих в отдел материально-технического обеспечения. Для этой схемы характерно выделение функций планирования потребностей в материальных ресурсах, оперативно-заготовительной работы, складирования. Плановая группа (бюро) изучает рынок сырья и материалов, определяет потребности предприятия в материальных ресурсах; оперативно-заготовительные (материальные) группы закупают сырье, материалы и другие материальные ценности; склады принимают, хранят и передают материальные ресурсы в цехи. Деятельность всех групп (бюро) координирует начальник цеха.
Для второй схемы организационного построения характерно то, что в отделах материально-технического обеспечения созданы материальные группы (бюро), выполняющие все функции в пределах закрепленной за ними номенклатуры материалов.
В развитых странах рыночной экономики до 1970-х годов была широко распространена децентрализованная форма организации материально-технического снабжения. Каждое предприятие, входящее в промышленную фирму, самостоятельно обеспечивало себя необходимыми материальными ресурсами.
Начиная с 1970-х годов децентрализованное обеспечение промышленных фирм постепенно заменяется централизованным. Централизация закупок материальных ресурсов обусловила необходимость создания самостоятельных служб материально-технического обеспечения. Вице-президент фирмы, возглавляющий материально-техническое снабжение, получил одинаковые права с вице-президентом, отвечающим за производственную и финансовую деятельность. Центральным отделом снабжения проводится политика закупок, вырабатывается стратегия снабжения, которая заключается в решении основной проблемы: закупать те или иные виды материально-технических ресурсов либо производить их самостоятельно. Но главная функция отдела снабжения — закупка основных видов материальных ресурсов с наименьшими затратами. Центральным отделом снабжения проводятся постоянные наблюдения за рынком сырья и материалов, изучается конъюнктура спроса и предложения, в нем сосредоточивается информация о новых материалах, возможностях их применения, технологии производства.
Руководитель центрального отдела снабжения фирмы отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятельность подчиненных ему сотрудников, увязывает планы закупки с деятельностью других функциональных подразделений, подбирает себе кадры.
Степень централизации закупок материальных ресурсов зависит от выпускаемой продукции и структуры фирмы. Например, служба снабжения концерна Ford motor состоит из трех основных секторов закупок: строительного и промышленного оборудования; принадлежностей общего характера; металлов. Вместе с тем закупки многих других товаров децентрализованы.
Централизация материального обеспечения в рамках фирмы создает основу для рационального планирования закупок и получения экономии на транспортных перевозках и сокращения материальных запасов.
В 1980-х годах среди американских промышленных фирм получила распространение новая концепция управления материалами, которая предусматривает установление единого руководства и координацию закупок материалов, их доставку на предприятия и контроль за запасами. В фирмах, организующих управление закупками материальных ресурсов на основе новой концепции, появляются управляющие материалами. Причем, управляющий материалами получил в ведение функции транспортировки материальных ресурсов на предприятия фирмы, которые раньше контролировались производственным аппаратом. Результатами подобной реорганизации были улучшение оперативного управления материалопотоком, сокращение сроков доставки материальных ресурсов на предприятия фирмы, уменьшение размеров запасов на 20—40% и ускорение их оборота.
Организация закупок материальных ресурсов оказывает влияние на деятельность предприятия: качество производимой продукции, производительность труда, себестоимость продукции и прибыль. В условиях рыночных отношений отдел материально-технического обеспечения потребности в материальных ресурсах должен определять на основе заказов производственных подразделений, выступающих в роли потребителей. Только производственные подразделения могут знать, что, где и к какому времени требуется. Отдел снабжения должен проверять заказы производственных подразделений на соответствие требующихся сырья, материалов, комплектующих изделий государственным стандартам или техническим условиям, и, кроме того, с учетом имеющихся материальных запасов. Отдел материально-технического обеспечения изучает рынок сырья и материалов с целью возможности закупок более дешевых ресурсов. Он может накапливать заказы для того, чтобы закупать материалы экономически обоснованными партиями и получать скидки при покупке больших партий.
Юридические лица вправе создавать филиалы и представительства. Согласно ст. 55 ГК РФ представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту.
Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.
Представительства и филиалы не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавшим их юридическим лицом и действуют на основании утвержденных им положений.
Руководители представительств и филиалов назначаются юридическим лицом и действуют на основании его доверенности.
Представительства и филиалы должны быть указаны в учредительных документах создавшего их юридического лица.
Представительства и филиалы должны быть указаны в едином государственном реестре юридических лиц.
При разрешении спора, вытекающего из договора, подписанного руководителем филиала (представительства) от имени филиала и без ссылки на то, что договор заключен от имени юридического лица и по его доверенности, следует выяснить, имелись ли у руководителя филиала (представительства) на момент подписания договора соответствующие полномочия, выраженные в положении о филиале и доверенности. Сделки, совершенные руководителем филиала (представительства) при наличии таких полномочий, следует считать совершенными от имени юридического лица.
Ст. 11 НК РФ:
«обособленное подразделение организации — любое территориально обособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места. Признание обособленного подразделения организации таковым производится независимо от того, отражено или не отражено его создание в учредительных или иных организационно-распорядительных документах организации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение. При этом рабочее место считается стационарным, если оно создается на срок более одного месяца».
ФЗ «Об ООО» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ.
Статья 2. Основные положения об обществах с ограниченной ответственностью
1. Обществом с ограниченной ответственностью (далее — общество) признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.
Участники общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале общества.
(п. 1 в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ)
2. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.
3. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.
Общество создается без ограничения срока, если иное не установлено его уставом.
4. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
5. Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Печать общества может содержать также фирменное наименование общества на любом языке народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.
Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Статья 3. Ответственность общества
1. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
2. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.
3. В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.
4. Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.
Статья 4. Фирменное наименование общества и его место нахождения
1. Общество должно иметь полное и вправе иметь сокращенное фирменное наименование на русском языке. Общество вправе иметь также полное и (или) сокращенное фирменное наименование на языках народов Российской Федерации и (или) иностранных языках.
Полное фирменное наименование общества на русском языке должно содержать полное наименование общества и слова «с ограниченной ответственностью». Сокращенное фирменное наименование общества на русском языке должно содержать полное или сокращенное наименование общества и слова «с ограниченной ответственностью» или аббревиатуру ООО.
Фирменное наименование общества на русском языке и на языках народов Российской Федерации может содержать иноязычные заимствования в русской транскрипции или в транскрипциях языков народов Российской Федерации, за исключением терминов и аббревиатур, отражающих организационно-правовую форму общества.
(в ред. Федерального закона от 18.12.2006 N 231-ФЗ)
Иные требования к фирменному наименованию общества устанавливаются Гражданским кодексом Российской Федерации.
(абзац введен Федеральным законом от 18.12.2006 N 231-ФЗ)
2. Место нахождения общества определяется местом его государственной регистрации.
(в ред. Федерального закона от 21.03.2002 N 31-ФЗ)
Статья 5. Филиалы и представительства общества
1. Общество может создавать филиалы и открывать представительства по решению общего собрания участников общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников общества, если необходимость большего числа голосов для принятия такого решения не предусмотрена уставом общества.
Создание обществом филиалов и открытие представительств на территории Российской Федерации осуществляются с соблюдением требований настоящего Федерального закона и иных федеральных законов, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создаются филиалы или открываются представительства, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.
2. Филиалом общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.
3. Представительством общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, представляющее интересы общества и осуществляющее их защиту.
4. Филиал и представительство общества не являются юридическими лицами и действуют на основании утвержденных обществом положений. Филиал и представительство наделяются имуществом создавшим их обществом.
Руководители филиалов и представительств общества назначаются обществом и действуют на основании его доверенности.
Филиалы и представительства общества осуществляют свою деятельность от имени создавшего их общества. Ответственность за деятельность филиала и представительства общества несет создавшее их общество.
5. Устав общества должен содержать сведения о его филиалах и представительствах. Сообщения об изменениях в уставе общества сведений о его филиалах и представительствах представляются в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц. Указанные изменения в уставе общества вступают в силу для третьих лиц с момента уведомления о таких изменениях органа, осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц.
Статья 6. Дочерние и зависимые общества
1. Общество может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, созданные на территории Российской Федерации в соответствии с настоящим Федеральным законом и иными федеральными законами, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создано дочернее или зависимое хозяйственное общество, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.
2. Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.
3. Дочернее общество не отвечает по долгам основного хозяйственного общества (товарищества).
Основное хозяйственное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу обязательные для него указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний.
В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного хозяйственного общества (товарищества) последнее несет при недостаточности имущества дочернего общества субсидиарную ответственность по его долгам.
Участники дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу.
4. Общество признается зависимым, если другое (преобладающее, участвующее) хозяйственное общество имеет более двадцати процентов уставного капитала первого общества.
Общество, которое приобрело более двадцати процентов голосующих акций акционерного общества или более двадцати процентов уставного капитала другого общества с ограниченной ответственностью, обязано незамедлительно опубликовать сведения об этом в органе печати, в котором публикуются данные о государственной регистрации юридических лиц.
Статья 7. Участники общества
1. Участниками общества могут быть граждане и юридические лица.
Федеральным законом может быть запрещено или ограничено участие отдельных категорий граждан в обществах.
2. Государственные органы и органы местного самоуправления не вправе выступать участниками обществ, если иное не установлено федеральным законом.
Общество может быть учреждено одним лицом, которое становится его единственным участником. Общество может впоследствии стать обществом с одним участником.
Общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.
Положения настоящего Федерального закона распространяются на общества с одним участником постольку, поскольку настоящим Федеральным законом не предусмотрено иное и поскольку это не противоречит существу соответствующих отношений.
3. Число участников общества не должно быть более пятидесяти.
В случае, если число участников общества превысит установленный настоящим пунктом предел, общество в течение года должно преобразоваться в открытое акционерное общество или в производственный кооператив. Если в течение указанного срока общество не будет преобразовано и число участников общества не уменьшится до установленного настоящим пунктом предела, оно подлежит ликвидации в судебном порядке по требованию органа, осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц, либо иных государственных органов или органов местного самоуправления, которым право на предъявление такого требования предоставлено федеральным законом.
Статья 8. Права участников общества
1. Участники общества вправе:
участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном настоящим Федеральным законом и уставом общества;
(в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ)
получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его уставом порядке;
(в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ)
принимать участие в распределении прибыли;
продать или осуществить отчуждение иным образом своей доли или части доли в уставном капитале общества одному или нескольким участникам данного общества либо другому лицу в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом и уставом общества;
(в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ)
выйти из общества путем отчуждения своей доли обществу, если такая возможность предусмотрена уставом общества, или потребовать приобретения обществом доли в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;
(в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ)
получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.
Участники общества имеют также другие права, предусмотренные настоящим Федеральным законом.
2. Помимо прав, предусмотренных настоящим Федеральным законом, устав общества может предусматривать иные права (дополнительные права) участника (участников) общества. Указанные права могут быть предусмотрены уставом общества при его учреждении или предоставлены участнику (участникам) общества по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно.
Дополнительные права, предоставленные определенному участнику общества, в случае отчуждения его доли или части доли к приобретателю доли или части доли не переходят.
(в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ)
Прекращение или ограничение дополнительных прав, предоставленных всем участникам общества, осуществляется по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно. Прекращение или ограничение дополнительных прав, предоставленных определенному участнику общества, осуществляется по решению общего собрания участников общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников общества, при условии, если участник общества, которому принадлежат такие дополнительные права, голосовал за принятие такого решения или дал письменное согласие.
Участник общества, которому предоставлены дополнительные права, может отказаться от осуществления принадлежащих ему дополнительных прав, направив письменное уведомление об этом обществу. С момента получения обществом указанного уведомления дополнительные права участника общества прекращаются.
3. Учредители (участники) общества вправе заключить договор об осуществлении прав участников общества, по которому они обязуются осуществлять определенным образом свои права и (или) воздерживаться от осуществления указанных прав, в том числе голосовать определенным образом на общем собрании участников общества, согласовывать вариант голосования с другими участниками, продавать долю или часть доли по определенной данным договором цене и (или) при наступлении определенных обстоятельств либо воздерживаться от отчуждения доли или части доли до наступления определенных обстоятельств, а также осуществлять согласованно иные действия, связанные с управлением обществом, с созданием, деятельностью, реорганизацией и ликвидацией общества. Такой договор заключается в письменной форме путем составления одного документа, подписанного сторонами.
(п. 3 введен Федеральным законом от 30.12.2008 N 312-ФЗ, в ред. Федерального закона от 19.07.2009 N 205-ФЗ)
Статья 9. Обязанности участников общества
1. Участники общества обязаны:
оплачивать доли в уставном капитале общества в порядке, в размерах и в сроки, которые предусмотрены настоящим Федеральным законом и договором об учреждении общества;
(в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ)
не разглашать информацию о деятельности общества, в отношении которой установлено требование об обеспечении ее конфиденциальности.
(в ред. Федерального закона от 11.07.2011 N 200-ФЗ)
Участники общества несут и другие обязанности, предусмотренные настоящим Федеральным законом.
2. Помимо обязанностей, предусмотренных настоящим Федеральным законом, устав общества может предусматривать иные обязанности (дополнительные обязанности) участника (участников) общества. Указанные обязанности могут быть предусмотрены уставом общества при его учреждении или возложены на всех участников общества по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно. Возложение дополнительных обязанностей на определенного участника общества осуществляется по решению общего собрания участников общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников общества, при условии, если участник общества, на которого возлагаются такие дополнительные обязанности, голосовал за принятие такого решения или дал письменное согласие.
Дополнительные обязанности, возложенные на определенного участника общества, в случае отчуждения его доли или части доли к приобретателю доли или части доли не переходят.
(в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ)
Дополнительные обязанности могут быть прекращены по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно.
Статья 10. Исключение участника общества из общества
Участники общества, доли которых в совокупности составляют не менее чем десять процентов уставного капитала общества, вправе требовать в судебном порядке исключения из общества участника, который грубо нарушает свои обязанности либо своими действиями (бездействием) делает невозможной деятельность общества или существенно ее затрудняет
.
Управление обществом с ограниченной ответственностью не отличается особой сложностью, поскольку круг лиц, объединенных в корпорацию невелик.
Согласно ст. 32 Закона об ООО высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Данный орган обладает исключительной компетенцией, определяемой уставом общества в соответствии со ст. 33 Закона об ООО.
Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решения. Любые ограничения этого права закон объявляет ничтожными. Каждый участник имеет на общем собрании число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества. Особенностью ООО является возможность предусмотреть в уставе при учреждении или установить единогласным решением участников иной порядок определения числа голосов участников общества.
По общему правилу ООО имеет двухзвенную структуру управления: общее собрание участников — исполнительные органы общества. Однако уставом общества может быть предусмотрено образование совета директоров (наблюдательного совета). К компетенции этого органа уставом могут быть отнесены вопросы определения основных направлений деятельности общества, образования и досрочного прекращения полномочий исполнительных органов, созыва и проведения общего собрания участников, и решение иных вопросов, указанных в п. 2.1 ст. 32 Закона об ООО.
Исполнительные органы имеют остаточную компетенцию и осуществляют руководство текущей деятельностью общества. Они подотчетны общему собранию участников и совету директоров. Общество может иметь только единоличный исполнительный орган (генеральный директор, президент) или наряду с ним может быть также создан коллегиальный исполнительный орган — правление, дирекция.
В случае, предусмотренном уставом, общество вправе передать полномочия единоличного исполнительного органа управляющей организации или управляющему (ст. 42 Закона об ООО).
С целью контроля за деятельностью общества общим собранием участников избирается на срок, определенный уставом, ревизионная комиссия или ревизор. Ревизионная комиссия вправе в любое время проводить проверки финансово-хозяйственной деятельности общества и иметь доступ ко всей документации, касающейся его деятельности. В обязательном порядке комиссия проводит проверку годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества до их представления на утверждение общему собранию участников. Для проверки деятельности общества по решению общего собрания может быть привлечен также профессиональный аудитор, не связанный имущественными интересами с обществом. Аудиторская проверка может быть проведена профессиональным аудитором по требованию любого участника общества, причем расходы по оплате его услуг по решению общего собрания могут быть возмещены участнику за счет средств общества.
Профессиональная образовательная организация ассоциация «Региональный финансово-экономический техникум»
В процессе создания собственного бизнеса каждый предприниматель сталкивается с необходимостью создания организационной структуры будущего предприятия и выбором актуального стиля управления им.
В малом бизнесе выработка и управление организационной структурой, как правило, осуществляется лично самим предпринимателем. Конечно, часть полномочий по управлению он может передать профессиональному менеджеру. В дальнейшем, в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предприятием, будет изменяться и организационная структура ведения бизнеса. Поэтому каждому предпринимателю необходимо знать основные типы организационных структур и владеть базовыми принципами их построения.
Целью данной статьи является рассмотрение основ построения организационных структур малого и среднего бизнеса.
Для достижения заданной цели необходимо решить следующие задачи:
Следует отметить, что не все аспекты проблемы построения организационной структуры малого предприятия изучены достаточно полно.
Так, например, в настоящий момент не сформировано четкое понимание того, что ясная и выстроенная организационная структура — это важный бизнес‑инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и вести эффективное управление предпринимательской деятельностью [2; с. 10].
Кроме того, выбор и построение актуального типа организационной структуры, соответствующего условиям внешней среды предприятия, уровню развития бизнеса, его задачам и целям, имеет важное практическое значение. Не только на предприятиях крупного бизнеса, но и на предприятиях малого и среднего бизнеса, существует определенное разделение труда. Взаимодействие высшего руководства организации с промежуточными руководителями и персоналом, выполняющим непосредственную работу, невозможно без четких правил, которые и устанавливаются с помощью организационной структуры.
Все сказанное является дополнительными факторами актуализации задачи изучения научно-методических и практических аспектов по выбранной теме статьи.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность ее структурных подразделений [3; с. 29].
По степени взаимодействия между составляющими структуры выделяют следующие уровни организационных структур:
В каждом из представленных уровней действуют определенные типы организационных структур. Так, на уровне «Взаимодействие с внешней средой» выделяют механистическую и органическую структуры. На уровне «Взаимодействие подразделений», как правило, представлены линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры. На третьем уровне («Взаимодействие с человеком») представлены корпоративная и индивидуалистская структуры.
Рассмотрим перечисленные уровни и типы структур подробнее.
Механистический подход сформировался на основе теории бюрократической организации, разработанной М. Вебером (1864-1920).
Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий [5; с. 160].
Цель организационного проектирования — достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. В такой организации правила и процедуры строго формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена [5; с. 158].
В каких условиях лучше всего использовать такую структуру? Конечно же, в условиях рутинной деятельности, устаревшей технологии, мало изменчивой внешней среды. В настоящее время данный подход часто критикуется, но его применение целесообразно и в современных условиях.
На смену устаревшему и неактуальному механистическому подходу пришел логически противоположный – «органический». В чем его суть? Чем он отличается от предыдущего подхода? Коренное отличие от механистического подхода заключается в следующем: организация представляет собой единый организм, а не машину. Исходя из этого представления существуют и другие особенности данного подхода: сетевая структура построения организации; контроль и пересмотр задач; коммуникационная связь и другие.
Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и повышению его ответственности [5; с. 161].
Исследователи структур управления считают, что органические организации более тесно связаны с внешней средой, в которой они действуют и более гибко реагируют на ее изменения. То есть, другими словами, органическая организационная структура более развита и наиболее актуальна для современного ведения и построения бизнеса.
Рассмотрим организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Самой первой и наиболее традиционной здесь является линейно‑функциональная организационная структура. В ее основе лежит представление о делении организации на различные отделы и подразделения. При этом отделы выполняют определенные вспомогательные функции: управление персоналом, учет финансов, планирование, учет сырья и материалов, проектирование и разработка. В свою очередь подразделения выполняют наиболее основную работу: производство и сбыт продукции (Рисунок 1).
Рисунок 1. Линейно-функциональная организационная структура
Линейно-функциональная организационная структура строится на механистическом подходе, то есть в общем виде представляет собой механизм [1; с. 46]. Благодаря этому данная структура довольна проста по своей сути. Простотой и ясностью построения и обусловлено широкое распространение линейных структур. Линейные структуры позволили совершить переход от отношений типа «мастер–раб», характерных для ремесленного цеха и мануфактуры, к отношениям типа «начальник-подчиненный». То есть позволили перейти на новый, более развитый этап развития общества и предпринимательских отношений.
В начале двадцатого века линейно-функциональные структуры способствовали росту вертикально интегрированных организаций, которые впоследствии развились в гигантские корпорации, охватывающие весь цикл производства, от получения сырья до реализации продукта на рынке. Тем не менее, по мере роста проявлялись недостатки линейной структуры. Основной из них – это неуправляемость организации. Возникали трудности при проведении адаптации организации такого типа структуры к меняющимся условиям рыночной среды, а в некоторых случаях это и вовсе было невозможно осуществить. Поэтому в процессе своего развития линейно-функциональные структуры видоизменились, можно сказать эволюционировали, в другие типы структур.
Отметим, что в процессе своего развития любая организация проходит этап линейно-функциональной структуры. У разных предприятий данный этап может отличаться по времени, но несмотря на это он обязателен. Это связано с тем, что линейно-функциональная структура помогает предприятию отработать процесс взаимодействия типа «начальник‑подчиненный», а также эта структура незаменима при разворачивании крупного производства.
Отметим, что для российских средних и крупных предприятий традиционной является организационная структура управления линейно‑функционального типа с 3–4 уровнями линейного руководства и 2–3 уровнями функционального [4; с. 351].
На замену линейным структурам, которые стали неуправляемы ввиду излишнего роста и невозможности адаптироваться к внешней среде, пришла дивизиональная (отделенческая) структура.
Она строится по принципу выделения в структуре организации так называемых «центров прибыли». Что собой представляет этот центр? Это самостоятельное и независимое подразделение организации, которое обладает правом принятия оперативных решений и несет ответственность за получение прибыли. Каждое такое подразделение ответственно за весь комплекс работ, начиная от производства и заканчивая сбытом.
Построение организации по дивизиональному принципу ускоряет рост организации и влияет на качество управления разными видами деятельности, в том числе на разных рынках. Ключевая особенность данной структуры состоит в том, что руководители отделений координируют деятельность не только по линии, закрепленной за ними, но и по функциям. Это способствует развитию лидерских и управленческих качеств среди руководящего звена и повышению уровня качества подготовки кадрового резерва организации, что необходимо для роста и стратегического развития организации.
В основе построения дивизиональной структуры лежит механистический подход. В связи с этим, данный тип структур эффективен при производстве, которое слабо подвержено колебаниям рынка и мало зависит от технологических изменений.
Если взглянуть на дивизиональную структуру с точки зрения органического уровня, то появится совершенно новая структура – матричная.
Впервые этот тип структуры возник в компьютерном производстве, а именно в компании IBM. В 80-е гг. в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений [3; с. 69].
Матричная структура возникла в период появления новых сфер деятельности, увеличения информационных потоков в бизнесе, ограничения финансовых и человеческих ресурсов, появления новых продуктов и услуг. Все эти факторы требовали от бизнеса определенной реакции, определенных действий. И ответом на эти структурные вызовы рынка и стала матричная структура. Она предложила новую особенность в построении и управлении бизнесом – двойное подчинение. Суть его в том, что у каждого работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый.
Таким образом и возникает матричная структура, состоящая из отношений руководителей различных уровней и подчиненных (Рисунок 2).
Рисунок 2. Матричная организационная структура
Как на предприятии построить матричную структуру? Для этого необходимо соблюсти три этапа. На первом этапе на предприятии создаются группы для работы над продуктом или, может быть, целым проектом. Эти группы создаются из разных категорий персонала, в них назначаются руководители и ответственные.
Затем на второй стадии такие группы переходят из разряда «временных» или «проектных» в разряд «постоянных», то есть становятся подразделениями.
После этого на третьей стадии в этом подразделении назначается руководитель. Его задача – объединить все проводимые в отделе работы и получить результат от данного проекта. Для выполнения этой задачи руководитель подразделения взаимодействует с руководителями, отвечающими за функциональную составляющую проекта и качество продукта.
Почему матричная структура стала столь популярна среди руководителей бизнеса и предпринимателей самых разных уровней и сфер деятельности? Ответ кроется в ключевой особенности этого типа структур: наличие горизонтальных уровней взаимодействия. Благодаря этому матричная структура позволяет организации быстро проводить изменения, внедрять реформы и эффективно встраивать свои процессы в изменчивые условия рынка.
Но, как и у любой другой структуры, матричная имеет свои недостатки: она трудна во внедрении, довольно громоздка и дорога в эксплуатации. Некоторые специалисты называют ее «управленческим идеалом», считая, что ее невозможно построить на практике, и относятся к ней скептически.
Рассмотрим характерные особенности структур по уровню взаимодействия с человеком. Как уже было сказано ранее, среди них выделяют следующие типы организационных структур: корпоративный и индивидуалистский.
Корпоративный тип структуры представляет собой строго определенные группы людей, деятельность которых нацелена на достижение единых корпоративных целей и интересов. В такой структуре придерживаются авторитарного стиля руководства и строго отслеживают все происходящие в корпорации процессы. Примеры корпораций: ремесленные цехи и купеческие гильдии в Средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии, а также другие крупные образования.
В организации корпоративного типа построения ярко выражен принцип «разделяй и властвуй». Поясним, что это означает. Объединяя производственные, финансовые, людские ресурсы, корпорация как социальная группа обеспечивает возможность своего существования. В то же время это объединение происходит посредством разделения участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим признакам. А интересы этих «разделенных» групп людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти.
Главная сфера интереса в корпорации – это сама организация. Приоритет отдается целям корпорации, а личные и индивидуальные цели остаются на втором месте. Каждый сотрудник корпорации, в первую очередь, должен стремиться к достижению целей организации, к реализации ее задач и стратегии. Так выстраивается определенное организационное поведение, которое должны разделять все члены корпорации.
Но это не означает, что корпоративные организации — это своего рода «машины», нацеленные на постоянное повышение корпоративной эффективности. Они, как и другие современные организации, проявляют заботу о своих сотрудниках. Только эта забота тоже особенная. Корпорации берут на себя ответственность за своих сотрудников, за их результаты и достижения. Таким образом корпорация «нависает» над каждым человеком, он становится зависим от нее и практически лишается самостоятельности.
Индивидуалистский тип прямо противоположен корпоративному. Организации такого типа строятся на следующих принципах: сочетание кооперации и конкуренции; создание открытых коммуникаций, соблюдение независимости личности в вопросах распределения обязанностей и при принятии решений.
Источником власти в такой организации являются знания и компетенции, а не занимаемая позиция в иерархии, как в корпоративной структуре. Рядовые сотрудники, то есть исполнители, являются экспертами в своей области и обладают полной свободой в выборе средств достижения поставленных перед ними целей. Индивидуалистский тип базируется на органическом уровне, и потому данная структура отличается гибкостью.
Дальнейшее развитие матричной структуры наиболее эффективно шло по пути индивидуалистского подхода. И следующим этапом на этом пути стала многомерная структура. Некогда достоинство матричной структуры, а именно двойное подчинение работников, обеспечивающее ей преимущество, теперь с развитием времени, технологий и бизнеса стало мешать. Бизнес стал все больше переориентироваться на удовлетворение потребностей конкретного потребителя, и многомерная структура помогла перестроить организацию бизнеса под новые требования. Так, кроме двух измерений матричной структуры (ресурсы (функции) и результаты (проекты)) появилось третье измерение – обслуживание конкретного потребителя, удовлетворение его запросов.
Графически организационная многомерная структура будет выглядеть как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации (Рисунок 3).
Рисунок 3. Структура предпринимательской (многомерной) организации
В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами становятся оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями дало фундамент для создания новой организационной структуры – виртуальной.
Виртуальная организационная структура (ВОС) базируется на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров. Каждый из них руководит своим направлением деятельности: проектированием, производством, реализацией. Важное отличие – все процессы управления происходят с использованием современных информационных технологий, благодаря чему работа всех звеньев бизнеса происходит в удаленном режиме.
Виртуальная организационная структура возникла в период изменений рыночных условий. Предприниматели и бизнесмены стал понимать, что традиционные иерархические структуры управления не могут удовлетворить возросших требований рыночной среды. И в этих условиях начался поиск новой структуры, способной помочь предприятиям и организациям повысить свою эффективность и адаптироваться к новым условиям. Надо сказать, что этот поиск не закончен до сих пор.
Большое число современных организационных структур базируется на человеческом факторе. Кроме того, характерной особенностью современных организационных структур является возросшая роль информации и информационных технологий в процессах управления бизнеса.
Виртуальная организационная структура – это выгодное партнерство нескольких участников, которое заключается для достижения определенных целей. Благодаря тому, что участники используют свои сильные стороны, выполнить проект становится намного дешевле и быстрее, что значительно повышает эффективность всего процесса управления.
Ключевое место в виртуальной организационной структуре занимает команда, она становится основным фактором при развитии бизнеса, запуске нового продукта или услуги, масштабировании бизнеса.
Сегодня все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, при этом совмещая его с другими организационными формами.
Виртуальная структура полностью меняет большинство бизнес‑процессов организаций. Например, логистика и снабжение образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения запросов отдельного проекта и прекращают свое существование по его завершении. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами. Это значительно экономит ресурсы организации и сокращает время выполнения новых проектов.
Организационная структура имеет важное значение для построения эффективного и успешного бизнеса. Четко выстроенная организационная структура способна стать одним из самых полезных бизнес‑инструментов, позволяющим настроить и отладить производственные процессы, определить уровни компетенции и ответственности, выстроить корпоративную культуру.
18
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
СЫКТЫВКАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет управления
Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Теория организации».
Тема: «Коммерческие организации и их структура».
Выполнила: Голяндина С.П.,
группа № 440а.
Проверил: к.э.н., Чесноков В.П.
Сыктывкар
2004
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Коммерческая деятельность.
1.1. Содержание коммерческой деятельности……………….стр. 4.
1.2. Организационно-правовые формы коммерческих
предприятий…………………………………………………
2. Структура коммерческих организаций ………………………….стр. 10.
Заключение……………………………………………………
Список литературы………………………………………………….
Введение
В процессе становления и понимания необходимости расширения рыночных отношений в экономике России коммерческая деятельность все активнее охватывает все сферы системы управления и хозяйствования. Это связано не только с тем, что содержательная основа коммерции — процесс купли-продажи — всегда являлся атрибутом товарно-денежных отношений, но и то, что коммерция является одним из важных механизмов взаимоотношений рыночных структур. Современная экономическая ситуация обязывает предприятия, как основные рыночные структуры, искать новые подходы к активизации коммерческой деятельности.
Рыночные отношения в экономике России ставят по-новому и расширяют возможности деятельности предприятия как основного ее звена. В новых условиях хозяйствования существенно меняются правовое, финансово-экономическое и социальное положение предприятия (организации). Сложилось многообразие форм собственности, становление рыночных отношений поставили предприятие в принципиально новые отношения с государством (бюджетом) и другими субъектами рынка. Экономическая свобода как условие и следствие рыночных отношений предъявляет более высокие требования к уровню коммерческой деятельности предприятия. В целях обеспечения удовлетворения потребностей населения должны совершенствоваться сложившиеся методы коммерческой деятельности и возрождаться опыт российских предпринимателей. Осуществлению этих целей с одной стороны способствует коренное переосмысливание отечественного опыта, а с другой стороны — сложившиеся формы и методы зарубежных предпринимателей. Этому безусловно будут способствовать становление и развитие законодательной базы рыночной экономики, создание условий для деятельности малых и средних предприятий, которыми в основном должна быть представлена экономика России.
1. Коммерческая деятельность
1.1. Содержание коммерческой деятельности
В целом под коммерческой деятельностью понимается комплекс операций, опосредствующих и обеспечивающих куплю-продажу товаров и услуг[1]. Содержание коммерческой деятельности раскрывают следующие признаки:
1) экономические, финансовые, правовые и другие взаимоотношения между субъектами рынка;
2) стремление субъекта коммерции реализовать свои интересы независимо от того, реализуются ли при этом интересы контрагентов или нет;
3) стремление к навязыванию своих интересов в том случае,
когда контрагенты отказываются принимать не устраивающие их
условия делового общения;
4) проявление и поощрение личной или коллективной инициативы в процессе коммерции;
5) способность и готовность идти на риск ради проведения
сделки на выгодных условиях;
6) способность предвидеть последствия, выделять приоритеты в практике коммерции.
Цель коммерческой деятельности — максимизация выгоды (дохода, прибыли). Достижение этой цели должно постоянно сопровождать весь процесс коммерческой деятельности с каждым контрагентом по каждому конкретному поводу с использованием конкретных условий. Гарантией реализации этих целей является содержание коммерческой деятельности, состоящее в изучении процесса формирования рынка товаров и услуг, обосновании направлений и масштабов развития их производства в соответствии с потребностями общества и отдельных потребителей, доведение товаров до потребителей и организация самого процесса потребления, коммерческое посредничество и организация договорных связей на рынке товаров и услуг.
Коммерцию иногда сводят лишь к торговле и посредничеству, ассоциируя часто со спекуляцией — скупкой и перепродажей товаров с целью наживы. Однако нажива (доход, прибыль) — это цель всякой коммерции, главный стимул поведения предпринимателя. Существенно важным является здесь не столько факт получения предпринимателем дохода, сколько степень полезности его действий для других участников деловых отношений.
В современной рыночной экономике коммерция выступает необходимыми компонентом экономики. Спекуляция же — это лишь такая форма коммерческих действий, при которой потребитель оказывается лишен возможности выбора и вынужден приобретать услуги (товары) по завышенным ценам. Именно такие действия являются незаконными в странах с рыночной экономикой.
1.2. Организационно-правовые формы коммерческих предприятий
Согласно Гражданскому кодексу РФ, юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий. Согласно Кодексу, к юридическим лицам коммерческого типа относятся организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.[2]
К хозяйственным товариществам и обществам относятся коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом[3]. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей (участников), а также произведенное и приобретенное хозяйственным товариществом или обществом в процессе его деятельности, принадлежит ему на праве собственности. В случаях, предусмотренных Кодексом, хозяйственное общество может быть создано одним лицом, которое становится его единственным участником.
Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере (коммандитного товарищества). Хозяйственные общества могут создаваться в форме акционерного общества, общества с ограниченной или с дополнительной ответственностью.
Полным товариществом признается товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом[4].
Участниками полных товариществ могут быть индивидуальные предприниматели и (или) коммерческие организации.
Товариществом на вере (коммандитным товариществом) признается товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности[5]. Статус полных товарищей, участвующих в товариществе на вере, и их ответственность по обязательствам товарищества аналогичны положению участников полного товарищества. Лицо может быть полным товарищем только в одном товариществе на вере.
Обществом с ограниченной ответственностью признается общество, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают но его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов[6].
Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов[7].
При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок не предусмотрен учредительными документами общества.
Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и другими правовыми актами.
Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.
В хозяйственной практике могут иметь место так называемые дочерние и зависимые общества.
Дочерним является такое общество, в уставном капитале которого преобладает другое (основное) хозяйственное общество или товарищество, имеющее таким образом возможность влиять на принятие решений в дочернем обществе. Дочернее общество не отвечает по долгам основного общества.
Хозяйственное общество признается зависимым, если другое (преобладающее, участвующее) общество имеет более 20 % голосующих акций акционерного общества или 20 % уставного капитала общества с ограниченной ответственностью.
Коммерческой организацией, согласно Гражданскому кодексу, является также и производственный кооператив.
Производственным кооперативом (артелью) признаются добровольные объединения граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, в том числе сбытовой и торговой деятельности, бытового обслуживания, оказания услуг и др[8]. Эта деятельность основывается на личном и ином участии его членов и объединении их имущественных паевых взносов. В деятельности производственного кооператива могут участвовать юридические лица.
Коммерческие организации могут представлять собой государственные и муниципальные унитарные предприятия.
Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.[9] Имущество государственного или муниципального унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит такому предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Органом управления унитарного предприятия является руководитель, который назначается собственником либо уполномоченным собственником органом и им подотчетен.
Коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями. Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица.
2. Структура коммерческих организаций
Формирование структуры управления предприятия основано в первую очередь на специализации и разделении управленческого труда. Специализация управленческого труда, с одной стороны, приводит к разукрупнению функций, повышению однородности управленческих работ, создает основы для повышения квалификации труда и углубления знаний в определенной области. Это в конечном счете приводит к росту эффективности выполнения отдельных функций в организации. Но, с другой стороны, специализация в аппарате управления увеличивает число связей между его звеньями, из-за чего затрудняется координация и согласование отдельных видов деятельности. Кроме того, разукрепление полномочий и ответственности ведет к определенному разделению единого волевого начала в руководстве организацией, что усложняет управление коллективом людей.
Многолетняя практика построения и функционирования хозяйственных организаций и теоретическое обобщение этих процессов выявили несколько общепринятых форм построения организаций, где тенденции дифференциации (разделения) и интеграции (объединения) проявляются часто в зависимости от сочетания двух основных типов руководства — линейного и функционального.
В соответствии с видом и типом предприятий торговли, масштабов их деятельности и степени хозяйственной самостоятельности применяются четыре типа организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (комбинированная), дивизионная и структуры программно-целевого управления.
Коммерческая деятельность является частью предпринимательской деятельности товарных рынков, выделяясь из нее в качестве отдельной деятельности.
Любое предприятие, которое предлагает на рынок продукты труда своих рабочих, участвует в процессе обмена и поэтому может быть отнесено к субъектам продажи. Если субъект получает доход от сбыта продукции, размер которого превышает по размеру затраты по созданию, то деятельность такой компании принято квалифицировать в качестве коммерческой.
Замечание 1
Коммерческая деятельность включает в себя процессы и операции, которые состоят в совершение покупки и продажи продукции для удовлетворения спроса потребителей и получения прибыли.
Основное отличие коммерческой деятельности от других типов деятельности заключается в извлечении прибыли при осуществлении взаимоотношений между субъектами. Субъекты реализуют свои действия посредством объектов торгового предприятия: основных производственных фондов (пассивных фондов в качестве зданий, активных фондов в качестве оборудования) и товарно-материальных ценностей.
В соответствии с признаком функциональной специализации существует разграничение субъектов коммерческой деятельности на определенные составляющие.
Производитель (физическое или юридическое лицо, которое выпускает продукцию для последующей продажи).
Потребитель в качестве лица, которое приобретает определенную продукцию для удовлетворения собственных потребностей.
Продавец, то есть лицо, которое осуществляет продажу товара (услуги) за деньги для извлечения прибыли.
При осуществлении процесса продажи также выделяют категорию торговых посредников, являющихся звеном в цепи производитель – потребитель. Это могут быть торговые компании, а также каналы распределения. Важнейшим ключевым элементом системы коммерческих отношений является коммерческая организация, торговая компания или торговое предприятие.
Среди субъектов коммерческой деятельности в товарном обращении можно выделить и некоммерческие организации, которые также способны заниматься предпринимательской деятельностью. К таким организациям можно отнести потребительский кооператив, союзы и ассоциации.
Среди объектов коммерческой деятельности выделяют товар и услугу, деньги, ценные бумаги, документы купли-продажи. Продажа товара или услуги производится с целью получения прибыли в качестве денег, которые уплачены за него и служат впоследствии источникам образования этой прибыли.
Определение 1
Товар является средством удовлетворения потребностей потребителей.
Определение 2
Услуга представляет собой вид непроизводственной деятельности, с помощью которого удовлетворяются потребности потребителей.
Предпосылка создания условий развития коммерческого бизнеса включает в себя наличие и рост капитала, а также способность его воспроизведения в расширенном размере.
Капитал включает в себя стоимость, которая способна создать новую, большую по размерам стоимость. Также в качестве капитала рассматриваются:
Капитал можно классифицировать на собственный, который находится в собственности предприятия, и привлеченный, то есть заемный.
Торговля способна удовлетворить нужды и запросы потребителей, являясь окончательным звеном деятельности субъектов рынка. Важная роль здесь принадлежит коммерческой деятельности, которая имеет отношение к выполнению комплекса мер по доведению продукции от производителя до покупателя.
Определение 3
Структура коммерческой деятельности включает в себя совокупность последовательно исполняемых торговых и организационных операций, осуществляемых в ходе купли-продажи продукции и оказания торговых услуг для получения прибыли.
Структура коммерческой деятельности может быть представлена несколькими этапами:
Любой из перечисленных этапов содержит определенные коммерческие операции, содержание которых может отличаться в соответствии со стадией процесса товародвижения.
Характер и содержание исполняемых операций в ходе коммерческой деятельности находится в зависимости от выбранной формы продвижения продукции и определённой стадии процесса движения товара, на которой он находится.
Коммерческая деятельность подлежит постоянному совершенствованию. Основные задачи в этом направлении заключаются в:
Что нужно для успеха компаний и организаций?
На этот вопрос есть много ответов. Кто-то скажет, что у него эффективная миссия; другие сказали бы, что он продает продукт или услугу, пользующиеся большим спросом.
В конечном итоге успех определяется организационной структурой компании.
Организационная структура определяется как «система, используемая для определения иерархии внутри организации.Он определяет каждую работу, ее функцию и место, где она отчитывается внутри организации ». Затем разрабатывается структура, чтобы установить, как организация работает для достижения своих целей.
Есть много типов организационных структур. Есть более традиционная функциональная структура, структура отделов, матричная структура и структура плоской архитектуры. Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки и может работать для компаний или организаций только в определенных ситуациях или в определенные моменты их жизненного цикла.
«Плохой организационный дизайн и структура приводят к ошеломляющей трясине противоречий: путаница в ролях, отсутствие координации между функциями, неспособность делиться идеями и медленное принятие решений делают менеджеров ненужными сложностями, стрессом и конфликтами», — написал Гилл Коркиндейл в своей статье. Гарвардский бизнес-обзор. «Часто руководители организации не обращают внимания на эти проблемы или, что еще хуже, выдают их за проблемы, которые необходимо преодолеть, или возможности для развития».
В конечном счете, для достижения успеха важно получить правильную организационную структуру группы.
Узнайте больше о том, как правильная структура может привести к успеху в будущем, с онлайн-бакалавриатом Университета Пойнт-Парк. в организационном лидерстве.
Узнать степеньЕсли у вас была работа, вы, вероятно, работали в функциональной организационной структуре.
Функциональная структура основана на разделении организации на более мелкие группы с конкретными задачами или ролями.Например, в компании одна группа может работать в области информационных технологий, другая — в области маркетинга, а третья — в области финансов.
В каждом отделе есть менеджер или директор, который подчиняется руководителю на более высоком уровне в иерархии, который может контролировать несколько отделов. Одним из таких примеров является директор по маркетингу, который курирует отдел маркетинга и подчиняется вице-президенту, который отвечает за отделы маркетинга, финансов и ИТ.
Преимущество этой структуры в том, что сотрудники сгруппированы по набору навыков и функциям, что позволяет им сосредоточить коллективную энергию на выполнении своих ролей в качестве отдела.
Одной из проблем, которые представляет эта структура, является отсутствие межведомственного взаимодействия, при этом большинство вопросов и обсуждений происходит на управленческом уровне между отдельными отделами. Например, один отдел, работающий с другим над проектом, может иметь разные ожидания или детали для своей конкретной работы, что может привести к проблемам в будущем.
Кроме того, с группами, объединенными по должностным обязанностям, у сотрудников есть возможность развить «туннельное видение» — видеть компанию исключительно через призму должностных функций сотрудника.
Более крупные компании, которые работают над несколькими горизонтальными целями, иногда используют дивизиональную организационную структуру.
Эта структура обеспечивает большую автономию групп внутри организации. Одним из примеров этого является такая компания, как General Electric. GE имеет множество различных подразделений, в том числе авиацию, транспорт, течения, цифровую и возобновляемую энергию.
В рамках этой структуры каждое подразделение, по сути, действует как собственная компания, контролируя свои собственные ресурсы и то, сколько денег оно тратит на определенные проекты или аспекты подразделения.
Кроме того, в рамках этой структуры подразделения также могут быть созданы географически, при этом компания имеет подразделения в Северной Америке, Европе, Восточной Азии и т. Д.
Этот тип структуры обеспечивает большую гибкость для крупной компании с множеством подразделений, позволяя каждому работать как отдельная компания, при этом один или два человека подчиняются главному исполнительному директору материнской компании или высшему руководству. Вместо того, чтобы утверждать все программы на самом высоком уровне, на эти вопросы можно ответить на уровне отделов.
Обратной стороной этого типа организационной структуры является то, что из-за сосредоточения внимания на подразделениях сотрудники, выполняющие одну и ту же функцию в разных подразделениях, могут быть не в состоянии эффективно общаться между подразделениями. Такая структура также вызывает проблемы с практикой бухгалтерского учета и может иметь налоговые последствия.
Гибридная организационная структура, матричная структура представляет собой смесь функциональной организационной структуры и спроектированной организационной структуры.
В матричной структуре сотрудники могут подчиняться двум или более начальникам в зависимости от ситуации или проекта. Например, при нормальных функциональных обстоятельствах инженер в крупной инженерной фирме может работать на одного начальника, но может возникнуть новый проект, в котором необходимы знания этого инженера. На протяжении этого проекта сотрудник также будет подчиняться руководителю этого проекта, а также своему боссу по всем другим повседневным задачам.
Матричная структура сложна, потому что может быть сложно отчитаться перед несколькими начальниками и знать, что им сообщить.Вот почему очень важно, чтобы сотрудники знали свои роли, обязанности и приоритеты в работе.
Преимущества этой структуры заключаются в том, что сотрудники могут делиться своими знаниями между различными функциональными подразделениями, что позволяет лучше общаться и понимать роль каждой функции. А, работая по разным функциям, сотрудники могут расширить свои навыки и знания, что приведет к профессиональному росту внутри компании.
С другой стороны, предоставление отчетов нескольким менеджерам может привести к путанице и конфликтам между менеджерами по поводу того, о чем следует сообщать.А если приоритеты не определены четко, сотрудники тоже могут запутаться в своих ролях.
В то время как предыдущие три типа организационных структур могут работать для некоторых организаций, другая гибридная организационная структура может быть лучше для стартапов или небольших компаний.
Смешение функциональной структуры и плоской структуры приводит к плоской организационной структуре, которая позволяет принимать больше решений между уровнями организации и, в целом, выравнивает вертикальный вид иерархии.
Лучшим примером такой структуры внутри компании является наличие в организации внутреннего инкубатора или инновационной программы. В рамках этой системы компания может работать в существующей структуре, но сотрудникам любого уровня рекомендуется предлагать идеи и работать с ними, потенциально создавая новые плоские команды. Lockheed Martin, согласно Forbes, был известен своим проектом skunkworks, который помог разработать дизайн самолета-разведчика.
Google, Adobe, LinkedIn и многие другие компании имеют внутренние инкубаторы, где сотрудники поощряются к творчеству и новаторству, чтобы способствовать общему росту компании.
Преимущество этой системы заключается в том, что она позволяет внедрять больше инноваций в масштабах всей компании, а также устраняет бюрократизм, который может остановить инновации в функциональной структуре. Что касается минусов, структура может сбивать с толку и вызывать неудобства, если все участники не согласны с тем, как должна быть организована структура.
Для наглядного представления см. Диаграмму в этой статье Forbes.
Все организации индивидуальны, и ни одна организационная структура не идеальна, но один из вышеуказанных типов организационной структуры может быть лучшим для вашей компании.Узнайте больше о том, как правильная структура может привести к успеху в будущем, из онлайн-бакалавриата Университета Пойнт-Парк. в организационном лидерстве. В небольших классах, предназначенных для работающих студентов, вы узнаете об основах современного менеджмента, а также о важнейших управленческих навыках, эффективном общении, управлении проектами и многом другом.
Полностью онлайн-программа на получение степениPoint Park позволяет вам получить образование, сохраняя при этом свою напряженную жизнь. И вы будете учиться у знающих преподавателей, которые помнят ваш успех.
.Рик Саттл Обновлено 6 февраля 2019 г.
Малые компании могут использовать различные организационные структуры. Однако организационная структура небольшой компании должна быть спроектирована таким образом, чтобы эффективно выполнять ее цели и задачи. Типы организационной структуры в управлении могут включать плоские структуры, а также организации с функциональной, продуктовой и географической структурой.
Многие небольшие компании используют плоскую организационную структуру, в которой очень немногие уровни управления отделяют руководителей от аналитиков, секретарей и сотрудников более низкого уровня.Плоские организации работают лучше всего, когда в компании менее 20 сотрудников, особенно если в компании работает один или два сотрудника на отдел. Одним из преимуществ использования плоской организационной структуры для управления является то, что решения можно принимать относительно быстро. В плоской организационной структуре отсутствует типичная бюрократия более высоких организационных структур с множеством уровней управления.
Функциональная организационная структура сосредоточена на рабочих функциях, таких как маркетинг, исследования и разработки и финансы.Малым компаниям следует использовать функциональную организацию, когда они хотят организовать свою организационную структуру по отделам. Например, в небольшой компании в отделе маркетинга может быть директор, два менеджера и два аналитика. Директор, скорее всего, будет подчиняться главному исполнительному директору или генеральному директору, и оба менеджера будут подчиняться директору. Кроме того, у каждого менеджера может быть аналитик, подчиненный ему.
Функциональная организационная структура хорошо работает, когда небольшие компании сильно ориентированы на проекты.Директора могут поручать определенные проекты менеджерам, которые затем могут разделить задачи со своими аналитиками. Тогда отдел сможет более эффективно соблюдать сроки выполнения своих проектов.
В организационной структуре продукта есть менеджеры, подотчетные президенту или главе компании по типу продукта. Организационные структуры продуктов в основном используются розничными компаниями, у которых есть магазины в разных городах. Однако магазинам в каждом городе может потребоваться местный отдел кадров или маркетинга для выполнения функций на местном уровне.Например, в офисе небольшого универмага может быть вице-президент по спортивным товарам, товарам для дома и товарам общего назначения.
Один менеджер может подчиняться каждому вице-президенту. Однако каждый менеджер может контролировать работу одного или нескольких сотрудников по маркетингу на местах, которые путешествуют и работают с местными маркетинговыми магазинами в нескольких штатах. Эти сотрудники по маркетингу на местах могут одну неделю работать у менеджера по продаже спортивных товаров в Лиг-Сити, штат Техас, а затем еще неделю заниматься товаром для менеджера по продаже товаров для дома на рынке Шугарленд, штат Техас.
Администрация малого бизнеса отвечает за определение малых предприятий в различных отраслях. Например, в производстве SBA обычно рассматривает компанию с 500 или менее сотрудниками как малый бизнес. Дело в том, что малые предприятия все еще достаточно велики, чтобы использовать географическую организационную структуру. Географическая организационная структура — это когда компании децентрализует функциональные области.
Например, в отличие от организационной структуры продукта, в каждом регионе может быть местный специалист по маркетингу, финансам, бухгалтерскому учету и исследованиям.Например, небольшая компания по производству потребительских товаров и продуктов питания может быть достаточно большой, чтобы разместить менеджера по маркетинговым исследованиям и аналитика в каждом из шести различных регионов. Это может быть важно, потому что у потребителей в разных сферах разные вкусы. Таким образом, географическая структура позволит компании лучше обслуживать местный рынок.
.Хотя в такой организационной схеме есть иерархия, менеджмент представлен не наверху, а в середине организации. Это подразумевает идеологию, согласно которой генеральный директор менее непосредственно вмешивается в работу сотрудников и вместо этого передает их бизнес-видения изнутри. Есть всего несколько уровней среднего менеджмента , поэтому отдельные руководители отделов несут ответственность за большее количество сотрудников, но цепочка подчинения, соответственно, короче.
Плоские иерархии поэтому все больше полагаются на инициативу и индивидуальную ответственность сотрудников. В то же время они позволяют направить обратную связь непосредственно соответствующему контактному лицу, вместо того, чтобы передавать свои идеи традиционным долгим бюрократическим путем наверх. В то время как традиционные концепции предусматривают относительно сильное разделение полуавтономных отделов, ограничения для плоских иерархий менее строгие.
Это дает больше гибкости в плане работы и предназначено для повышения мотивации сотрудников.Плоские иерархии особенно популярны в небольших, молодых компаниях, таких как стартапов . Однако по мере того, как компания вырастает из этого этапа, появляется тенденция противостоять возрастающей сложности бизнес-деятельности с помощью большего количества отделов и более длинной цепочки команд. Опыт показывает, что лишь некоторые из этих компаний сохраняют свою первоначальную организационную структуру; Примеры включают разработчика видеоигр Valve Corporation и службу веб-хостинга GitHub Inc.
Самый большой недостаток слабой иерархической структуры состоит в том, что она не одинаково привлекательна для всех сотрудников, поскольку полномочия издавать директивы и обязанности не всегда ясны .Поэтому новому сотруднику может быть сложно определить свое точное место в компании с самого начала. Большинство организационных структур такого типа не были опробованы и проверены очень долго, поэтому оригинальные концепции практически всегда являются ударом в темноте для вас как основателя.
.Централизованное, децентрализованное, линейное, горизонтальное, традиционное, матричное … примеров организационной структуры , и каждый из них лучше подходит для определенного типа бизнеса и модели процесса .
В этом посте мы проанализируем и приведем примеры 5 из них, чтобы вы могли понять их преимущества и недостатки и выбрать, какой из них использовать в своей организации.
См. Также: Признанные рынком модели управления организационными изменениями
Среди типов организационных структур выделяются 3 типа, причем первый представляет 3 подтипа.
Мы обсудим их характеристики и приведем примеры некоторых областей бизнеса, которые лучше всего подходят для этих различных стилей организационной структуры.
Традиционная линейная структура организована таким образом, что президент или генеральный директор (главный исполнительный директор) находится наверху. Затем идут директора или вице-президенты (вице-президенты) конкретных областей, за ними следуют менеджеры и так далее, вплоть до оперативного персонала.Эту структуру можно увидеть ниже:
Это очень жесткая структура с небольшим обменом информацией, типичная для бюрократических компаний, в которых мало сотрудничества.
Сейчас это необычно, но раньше это практиковалось в военных, религиозных и даже академических организациях. Таким образом, одна область не мешает работе другой, а персонал подчиняется только «приказам» непосредственного начальника.
Функциональная организационная структура происходит от линейной структуры; разница в том, что служащих в области должны подчиняться всем директорам.
Например, сотрудник финансового отдела может быть вызван менеджером по персоналу (Human Resource) для решения вопроса, относящегося к этой области. Менеджер ИТ (информационных технологий) может сделать то же самое и так далее.
Это способ избежать централизации и чрезмерной специализации в задачах в вашем регионе.
Вот как выглядит эта иерархия:
Сегодня это наиболее используемая структура во многих компаниях и организациях, но это не значит, что она лучшая.
Все будет зависеть от взаимоотношений между менеджерами и, особенно, от правильного использования ИТ для помощи во внутреннем общении .
Этот пример организационной структуры подходит для небольших компаний, таких как производство, отели, средние автомастерские, медицинские клиники или другие виды бизнеса, где неформальные структуры позволяют осуществлять функциональный контроль над сотрудниками без возникновения конфликтов между менеджерами.
Это похоже на линейную структуру, за исключением того, что в этом случае персонал консультирует, дает заключения, составляет отчеты, санкционирует и поддерживает организацию .
Примеры организационной структуры этого типа включают страховые компании, инжиниринговые фирмы, юридические фирмы, регулирующие агентства и т. Д. Другими словами, организации, которым требуются отдельные технические консультации для оказания помощи сотрудникам, которые выполняют или управляют повседневными операциями на линия фронта.
Высокодинамичные и креативные компании, такие как разработчики программного обеспечения, архитектурные бюро, компании по установке специального промышленного оборудования и компании по организации мероприятий, обычно используют эту структуру.Для нее характерен ряд специализированных сотрудников, готовых при необходимости составить рабочую команду.
В каждом проекте эти сотрудники подчиняются другому руководителю . Когда они завершат проект, менеджер назначает им новый проект и лидера.
Эта структура широко используется как компаниями, которые постоянно запускают новые продукты и маркетинговые кампании , например, так и компаниями, которые имеют проектную структуру, но также считают, что функциональный надзор необходим и важен.
Примером бизнес-области, которая выиграет от этого типа организационной иерархии, является консультирование по установке программного обеспечения ERP.
Каждый проект должен реализовываться независимо. Однако важно иметь старшего менеджера каждого отдела (финансового, операционного, кадрового, маркетингового и т. Д.), Чтобы проверять, все ли соответствует политике компании и уровню обслуживания.
Отъезд: 10 ловушек использования электронной почты для отслеживания задач
Очень важно знать лучший пример организационной структуры для вашей компании, так же как моделирование и автоматизация ваших процессов.
.
Об авторе