Техники подбора персонала: современные методы, технологии и средства поиска сотрудников

Техники подбора персонала: современные методы, технологии и средства поиска сотрудников

Содержание

Технологии подбора персонала

Источник: КА «КБЕ — Кадровый банк Екатеринбурга»

 

Кадры решают все. Это не теорема, которую требуется доказывать, скорее это аксиома для любого руководителя, или для почти любого. Если кадры решают все, следовательно, от отношения руководителя к подбору персонала, к самому этому персоналу зависит эффективность деятельности его организации.

Обширный опыт работы консультантом по подбору персонала в кадровом агентстве «Кадровый банк Екатеринбурга» позволяет с уверенностью утверждать, что иногда руководители ясно не представляют себе, какой работник им необходим.

Самыми сложными заявками в работе рекрутера являются те, когда при снятии заказа руководитель говорит, что у него нет особенных требований к кандидату, лишь бы «человек был хороший».

Итак, чтобы профессионально и качественно подбирать персонал, то необходимо определить, готовы ли Вы, уважаемый руководитель, к этому процессу.

Тест для руководителя N 1. «Готовы ли Вы к подбору персонала?»

  1. Напишите название должности, которую Вы планируете закрыть?
  2. Какие проблемы Вы хотите решить, приняв на работу данного специалиста?
  3. Найдите должностную инструкцию на заявленную Вами должность.
  4. Сравните совпадение должностных обязанностей и проблем, которые Вы хотели решить подбором нового работника.

Обработка результатов:

  • Если Вы сумели ответить более чем на 3 вопроса, у Вас высокий шанс решить поставленные задачи и найти необходимого Вам специалиста.
  • Если Вы сумели ответить на 2 вопроса, Вы сильно рискуете потратить деньги впустую. Подобранный Вами специалист может не решить Ваши проблемы.
  • Если Вы не смогли ответить хотя бы на один из поставленных вопросов, Вам лучше не начинать подбор персонала, Вы не готовы к нему.

Конечно, к результатам теста можно отнестись скептически, но все же следует хорошо просчитать риски, которые Вы, как руководитель несете, подбирая персонал непрофессионально.

Каким образом подбирать персонал с минимальными затратами и максимальной эффективностью? Самый простой способ — обратиться в кадровое агентство, которое за определенную (сразу оговоримся немаленькую сумму) решит Ваши проблемы. Такой способ приемлем для компаний среднего и крупного бизнеса, а также по вакансиям, от эффективности которых зависит жизнеспособность компании в целом. Если Ваша компания еще не может позволить себе большой бюджет на эти цели у Вас один выход — подбирать персонал самостоятельно. Головной боли Вам не избежать, но деньги можно сэкономить.

Тест для руководителя N 2. «Каким способом подбирать персонал, или готов ли я профессионально подбирать персонал?»

Готовы ли Вы:

  1. Отказать от выполнения своих непосредственных обязанностей на неопределенное время?
  2. Остаться без телефонной связи, так как все телефоны будут заняты звонящими кандидатами?
  3. Потратить массу времени на чтение резюме кандидатов?
  4. Отложить важные встречи, чтобы встретиться с кандидатами на должность?
  5. В течение неопределенного времени видеть в своем офисе огромное количество посторонних людей?
  6. Не спать ночами, обдумывая, кто же Вам больше подходит, и мучительно вспоминать кандидатов прошлого месяца?
  7. С радостью представить кандидата сотрудникам компании?
  8. Понять, что вы выбрали не того?
  9. Начать все заново?

Обработка результатов:

За каждый положительный ответ поставьте 1 балл.

Если сумма баллов от 1-3.
Вы относитесь к числу руководителей, которые ценят свое время и не намерены тратить его на бесполезные действия. Вы потенциальный клиент кадрового агентства, так как считаете, что все проблемы должны решать профессионалы.
Если сумма баллов от 3-5.
Вы относитесь к числу руководителей, которые привыкли держать руку на пульсе своей компании. Вы готовы пожертвовать своим временем, чтобы решить кадровую проблему. Но Вы не готовы совсем отказаться от работы ради этого.
Если сумма баллов больше 5.
Вам не стоит обращаться в кадровое агентство ни при каких условиях. Со всем их профессионализмом они не смогут обеспечить Вам удовольствие от процесса подбора. Весь этот тернистый путь Вы должны пройти от начала до конца самостоятельно.

Какими бы не были результаты Вашего теста, Вы, уважаемый руководитель, должны понять, что подбор персонала дело очень тонкое, требующее больших эмоциональных, физических, временных затрат. Оправдать Ваши затраты может только качественно подобранный специалист. А значит нельзя подходить к решению этой проблемы непрофессионально, без определенной степени подготовки.

А сейчас серьезно.

Цель данной статьи — ознакомить Вас с существующими эффективными технологиями организации подбора, дать конкретный инструмент для решения возникших кадровых проблем. Статья рассчитана на тех руководителей, которые все же пытаются подбирать персонал самостоятельно. Но она также будет интересна и тем руководителям, которые сотрудничают с кадровыми агентствами. Материал статьи может помочь Вам повысить эффективность деятельности по подбору персонала.

Определимся в понятиях:

  1. Технология это — четкий структурированный алгоритм выполнения определенной деятельности, не допускающий каких-либо отклонений.
  2. Подбор персонала — процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должно.

Итак, речь идет об организации процедуры подбора персонала в компании. О процессе, который включает в себя несколько взаимосвязанных этапов и требует тщательной подготовки и проведения.

В статье мы подробно остановимся на таких этапах подбора персонала, как

  • расчет и планирование потребности в персонале;
  • формирование требований к вакантной должности;
  • определение регламента процедуры подбора персонала;
  • оценка кандидатов на вакансию и отбор из их числа подходящего работника.

Первым этапом в работе по подбору персонала является

Этап 1. Расчет и планирование потребности в персонале.

Следует отметить, что данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе.

Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил Вашу уверенность в необходимости дополнительного персонала, Вы смело можете приступать к его подбору.

Для оценки потребности в персонале можно предложить использовать следующий тест.

Тест N3 «Анализ потребности в персонале»

N Вопрос Да Нет
1. Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?
2. Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место?
3. Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора?
4. Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертными методами?
5. Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале?
6. Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации?
7. Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место?
8. Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?
9. Оправдываются ли выгоды ( экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на нее сотрудника на полный рабочий день, полную рабочую неделю?
10. Можно ли эту дополнительную работу распределить имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?
11. Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей с перспективой развития Вашей организации?
12. Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на ед. денежных вложений?
13. Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля в Вашей отрасли?
14. Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?
15. Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?
16. Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?
17. Если рационализировать и автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?
18. Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные ( новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?
19. Есть ли у Вашей организации ненужный ( или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности?
20. Часто ли Вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех «П» («пол, потолок, палец»)?
Итого ответов:

Ключ теста: Подсчитаете количество ответов «Да», «Нет» и выпишите в графу «Итого ответов».

По числу ответов «Да» можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов и потребности в персонале:

  • 16 и более — отлично;
  • от 12-15 — хорошо;
  • от 8 до 11 — удовлетворительно;
  • до 7 — неудовлетворительно.

Определив четко потребность в персонале, руководитель может приступать к следующему этапу процедуры.

Этап 2. Формирование требований к вакантной должности или разработка моделей рабочих мест.

Чтобы четко представлять себе, какой работник Вам необходим, нужно разработать модель рабочего места будущего специалиста. Существует много методик осуществления этой деятельности. Не будем сегодня подробно останавливаться на их анализе. Напомним только, что модель рабочего места включает в себя 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

  1. Кадровые данные.
  2. Опыт работника.
  3. Профессиональные знания.
  4. Профессиональные умения.
  5. Личностные качества.
  6. Психология личности.
  7. Здоровье и работоспособность.
  8. Уровень квалификации.
  9. Служебная карьера.
  10. Хобби.
  11. Вредные привычки и недостатки.
  12. Организация труда.
  13. Оплата труда.
  14. Социальные блага.
  15. Социальные гарантии.

Развернутые характеристики позволяют сформулировать минимальные и максимальные требования к будущему работнику по конкретной вакансии.

Примером может служить следующий портрет потенциального работника.

Вакансия: менеджер по продажам.

  1. Возраст до 35 лет. Высшее техническое образование.
  2. Опыт продажи технологического оборудования (насосы) от двух лет. Знание структуры рынка оборудования, основных поставщиков и конкурентов.
  3. Знание технологических характеристик оборудования, основных проблем эксплуатации и способов их разрешения.
  4. Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере продаж (возможна специальная подготовка). Знание английского языка на уровне чтения технической документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя. Умение читать техническую документацию.
  5. Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.
  6. Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.
  7. Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.
  8. Обязательное условие — успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.
  9. Отсутствие вредных привычек и наклонностей. Не курящий.
  10. Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости.

Обычно на этом пункте работники кадровых агентств советуют руководителю хорошо подумать, сколько может стоить работник, отвечающий всем их требованиям. Причем очень хорошо подумать. Так как если Вы, уважаемый руководитель, на этом этапе допустите ошибку, и Ваши требования к кандидату не совпадут с его требованиями к Вашей компании, Вы рискуете потерять ценного для Вас специалиста.

Если Вы выдвигаете высокий уровень требований к специалисту, Вы должны быть готовы заплатить за это высокую цену. Чаще всего остаются не закрытыми те вакансии, по которым не совпадают уровень требований руководителя к специалисту и уровень оплаты труда этого специалиста.

При этом следует отметить, что речь идет не только о денежной компенсации работы специалиста в Вашей компании. В последнее время на первый план выдвигаются требования к содержанию так называемого социального пакета. Квалифицированный специалист сегодня желает не только высокий уровень оплаты, но и социальную защищенность, которая выражается в наличии высокого фиксированного источника дохода ( оклада), медицинской страховки, легализации уровня доходов, компенсационных выплатах и т.д.

Определив основные критерии отбора кандидата на данное рабочее место, и приняв решение о цене, которую готова заплатить компания этому специалисту, руководитель может приступить к следующему этапу процедуры.

Этап 3. Определение регламента процедуры подбора персонала.

Обычно регламент включает в себя мероприятия по процедуре, сроки, необходимые на подбор, должностных лиц, ответственных за исполнения мероприятий и необходимые документы по каждому мероприятию.

Стандартно выделяются следующие мероприятия:

  • объявления о наличии вакантных мест в СМИ;
  • Представление документов в отдел кадров;
  • Собеседование;
  • Оценка работников, прошедших процедуру собеседования;
  • Оформление документов, необходимых для приема на работу;
  • Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия;
  • Прием на работу с испытательным сроком.

Утверждение руководителем регламента подбора делает документ обязательным для исполнения подчиненными. Очень помогает сэкономить значительное время структурирование действий на данном этапе. Этот этап особенно важен в компаниях со сложной структурой, в которых решение о приеме кандидата на должность поэтапно принимается разными категориями руководителей, где в процедуре задействовано несколько исполнителей.

Необходимо подготовить пакет документов, необходимых для рассмотрения кандидата на вакансию. Сделать его можно, используя должностные инструкции и требования к работнику данной должности. Стандартный бланк позволит запросить биографические данные и в то же время даст основу для сравнения дополнительно к информации, полученной из анкеты.

На этой основе можно будет построить программу проведения собеседования. Важно, чтобы любой бланк с набором вопросов имел минимальный перечень информации о кандидате.

Обязательно до проведения первого собеседования получите информацию о рекомендациях. Их опыта работы кадровых агентств практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию. Прозвонив рекомендацию до проведения собеседования, Вы сэкономите свое время, освободив себя от встреч с кандидатами, рекомендации которых оставляют желать лучшего. Главное условие: не прозванивать рекомендации с места настоящей работы кандидата до момента получения им предложения.

Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии, которую Вы, уважаемый руководитель, хотите закрыть. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию о человеке на встречу с которым Вы планируете потратить свое драгоценное время.

Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации. Как вариант можно предложить следующий:

Бланк рекомендаций
Кандидат
Рекомендатель
Должность
Предприятие
N Вопрос рекомендателю Ответ рекомендателя
1. Кандидат указал Вас в качестве рекомендателя. Что Вы можете сказать о нем как о работнике?
2. Каким было Ваше сотрудничество?
3. Какие основные задачи решал кандидат по работе?
4. Насколько ему была интересна работа?
5. Каковы были его результаты в сравнении с результатами других людей, выполнявших такую же работу?
6. Соответствовал ли кандидат стилю Вашей компании?
7. Способен ли кандидат самостоятельно решать проблемы и принимать решения, отвечать за принятые решения?
8. как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями?
9. Насколько кандидат инициативен?
10. Каков наибольший вклад кандидата в работу Вашей компании?
11. Каковы сильные стороны кандидата?
12. Каковы слабые стороны?
13. Как Вы оцениваете умение кандидата ладить с сотрудниками? С руководством?
14. Как кандидат относиться к повышению квалификации, обучению?
15. Согласились бы Вы взять его на туже работу?
16. Каковы были причины ухода кандидата из Вашей компании?
17. какова реакция кандидата на критику?
18. Как часто кандидат брал больничный?
19. Есть ли у кандидата чувство юмора?
20. Кандидат лучше проявляет себя работая в команде или индивидуально?
21. Как Вы оцениваете потенциал роста кандидата?

Очень ответственным моментом является анализ документов кандидатов. Все должно быть организовано четко. Кандидаты на работу в Вашу компанию должны на любом этапе, от любого сотрудника Вашей компании получать полную, четкую и достоверную информацию. Расхождений в требованиях и информации быть не должно.

Не следует забывать, что, активно подбирая персонал, компания заявляет о себе на рынке труда. По тому, как будет организована процедура, будут судить об уровне развития компании в целом. Не следует забывать, что решение при подборе персонала обоюдное. Кандидат, которого выбрали Вы, должен захотеть работать в Вашей компании. Во многом его решение будет зависеть от уровня организации процедуры подбора. В этом процессе очень большую роль играют детали. На них и нужно в первую очередь обращать внимание.

При работе с документами кандидатов по оценке профессиональных и личностных качеств можно использовать следующую блок-схему.

Этап 4. Оценка кандидата на вакансию и отбор подходящего работника.

Блок-схема процедур обработки документов о кандидате.

(По кн.Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород, 2001)

Еще раз отметим, что качественная работа с документами кандидатов позволяет сократить временные затраты и максимально быстро и эффективно подобрать необходимый персонал.

На четвертом этапе очень большое значение имеет интервью руководителя с потенциальными кандидатами на вакансию. О том, как готовиться, проводить собеседование, как оценивать кандидатов, было подробно рассказано в статье » «.

Следующими этапами в процедуре отбора являются:

Этап 5. Оформление трудовых отношений.

Этап 6. Адаптация специалиста в компании (испытательный срок).

Сегодня мы не будем останавливаться подробно на этих этапах. О них поговорим позднее.

В заключении хочется предложить руководителям тест-оценку состояния профессионального отбора персонала в организации.

Тест «Оценка состояния профессионального отбора персонала в организации»

N Вопрос Да Нет
1. Есть ли у Вас план подбора персонала на следующий год с расчетом потребности и затрат на персонал?
2. Действительно ли Вы нуждаетесь в найме новых сотрудников?
3. Рассматриваете ли Вы альтернативные процедуры при найме?
4. Есть ли у Вас должностные инструкции для каждой вакантной должности, включая Вашу собственную деятельность?
5. Имеете ли Вы модели рабочих мест на вакантные должности?
6. В разработке модели рабочего места участвуют все работники службы персонала?
7. Составляете ли Вы перечень требований, которым должны удовлетворять кандидаты на занятие должностей, на основе модели рабочего места?
8. Выбираете ли Вы метод найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями организации?
9. Если Вы даете рекламные объявления о приеме на работу, то привлекают ли они нужных Вам людей?
10. Пользуетесь ли Вы услугами кадровых агентств?
11. Пользуетесь ли Вы услугами центров занятости населения?
12. В Вашей организации не принято нанимать родственников, знакомых и друзей?
13. Знаете ли Вы статьи КзоТ, связанные с отбором персонала и приемом на работу?
14. Действительно ли Вы требуете от кандидата заполнения вступительных анкет и предоставления резюме?
15. Требуете ли Вы от кандидата предоставления рекомендательных писем, проверяете ли рекомендации?
16. Проводиться ли социально-психологическое тестирование кандидатов?
17. Выбираете ли Вы метод подбора кандидатов в соответствии со спецификой их будущей работы (например, проверка знаний и умений, оценочные задания и др.)?
18. Действительно ли Вы уделяете много времени для собеседования с кандидатами, заранее готовите вопросы для собеседований и внимательно выслушиваете ответы?
19. Знаете ли Вы все необходимые документы при приеме на работу?
20. Вы стараетесь сформировать большую часть сотрудников после прохождения испытательного срока?
Итого ответов:

Ключ теста: Подсчитайте количество ответов «Да», «Нет» и выпишите в графу «Итого ответов». При наличии определенного количества ответов «Да» можно сделать следующие выводы о системе профотбора персонала:

  • 16 и более — отлично;
  • от 12 до 15 — хорошо;
  • от 8 до 11 — удовлетворительно;
  • до — неудовлетворительно.

Основное назначение приведенного теста состоит в том, чтобы привлечь Ваше внимание к проблемам, с которыми Вы столкнетесь, если захотите, чтобы у Вас работали только подходящие люди.

Подведем итог.

Эффективность деятельности компании во многом определяется эффективностью ее персонала. Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью говорить о том, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет отношение и организация подбора персонала в компании, на предприятии. Выиграют те компании, которые будут тщательно и профессионально подходить к подбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию и четкое соблюдение процедуры и технологии подбора.

Будем рады, если материалы, изложенные в статье, помогут Вам перейти на новую ступень в управлении персоналом, подобрать для Вашей компании тех специалистов, которые выведут Вашу компанию на передовые рубежи.

Список использованной литературы:

  1. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород, 2001
  2. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. — М.,2000
  3. Капустин Петр. Управленческое консультирование для руководителей.- С.-П.,2000
  4. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М., 2000

Современные способы поиска и подбора персонала. | HR-elearning

Цели и задачи hr директора

Кадровый дефицит вынуждает HR-менеджеров проявлять изобретательность в поиске сотрудников. Традиционных способов поиска сотрудников уже недостаточно, ведь идет настоящая «война» за кадры. Рассмотрим, современные каналы поиска персонала, которыми можно расширить свой арсенал.

Объявления, листовки, рекламные щиты.

Расклейка объявлений с перечнем открытых вакансий организации – эффективное и малобюджетное средство. Максимальную отдачу можно получить, если постоянно размещать объявления и периодически обновлять перечень вакансий. Во избежание неприятностей используйте для этого специально отведенные места. В последнее время появилось немало компаний, оказывающих услуги по размещению информации на остекленных стендах, расположенных рядом с жилыми домами, в подъездах и в лифтах.

Распространение листовок-объявлений на улицах и по почтовым ящикам жилых домов сейчас чаще приводит к отрицательному эффекту. Жители городов уже устали от бумажного мусора на улице и в подъездах. А эффективность попадания в целевую аудиторию крайне мала.

Для массового набора сотрудников возможно применить размещение объявлений на обратной стороне квитанций по квартплате. Для этого стоит обратиться в жилищно-коммунальные хозяйства города.

Рекламные щиты, установленные на важных транспортных артериях города, перекрестках дорог, обочинах, тротуарах, местах остановок общественного транспорта хороши тем, что при единоразовых затратах обеспечивают постоянную отдачу. Если у вас постоянная потребность в сотрудниках определенных категорий, целесообразно изготовить соответствующий рекламный щит и поместить его на обочине дороги рядом с предприятием.

Преимущества: эффективен для закрытия массовых позиций в кратчайшие сроки (поиск продавцов в связи с открытием нового магазина или разнорабочих в связи с расширением производства).
Недостатки: узкий территориальный охват, подходит в основном для поиска персонала низшего звена. Требуется тщательный отбор среди кандидатов, для устранения риска приема на работу соискателей с «проблемами».

Печатные СМИ и газеты бесплатных объявлений регионального значения.

Размещение объявлений о вакансии в новостных газетах или в специализированных печатных издания по поиску работы (газеты “Работа для вас”, “Вакансии”, журнал “Работа и Зарплата” и др., которые распространяются в вашем регионе).

Как правило размещение в газетах от организаций платное, обсудите о наиболее удобных для вас условиях (тарифный план). Если у вас нет финансовых средств на оплату услуг по размещению объявлений, то воспользуйтесь газетами бесплатных объявлений.

Объявления печатных СМИ более подходит для подбора низкоквалифицированного персонала и кандидатов старшей возрастной категории т.к. они не имеют доступа к сети Интернет.

Преимущества: эффективен для закрытия массовых позиций в кратчайшие сроки из групп не имеющих доступа к интернету, а также почти единственный способ подобрать специалистов из старшей возрастной группы.
Недостатки: Многие из данной категории до сих пор не умеют составлять резюме и боятся проходить собеседования. Здесь делается упор на телефонное интервьюирование, а затем приглашение на очную встречу.

Реклама на телевидении и радио.

Размещение объявлений на радио и телевидение в больших городах довольно затратный способ поиска персонала, однако в провинции размещение такой информации на местных студиях радио и телевещания стоит не так много, там этот метод уже утвердился как один из самых быстрых и эффективных.

Преимущества: эффективен для закрытия массовых позиций в кратчайшие сроки.
Недостатки: высокая стоимость рекламы на телевидении, низкая эффективность бегущей строки.

Интернет ресурсы по подбору персонала.

Чаще всего применяется публикация вакансий в специализированной порталах по поиску работы (например, avito.ru, hh. ru, superjob. ru, rabota. ru и др.).

Вы регистрируетесь на портале от лица организации следуя предлагаемой инструкции. После подтверждения регистрации начинаете размещать вакансии. Рекомендуется предварительно составить весь список вакансий в отдельном документе. Укажите наименование должности, обязанности, требования к опыту работы и образованию соискателя, пропишите, на каких условиях вы предлагаете работу (заработная плата, график, место работы и т. п.), а также телефоны или адреса электронной почты. А затем уже копировать в форму на сайте.

Второй способ – анализ резюме соискателей на сайтах по трудоустройству. При использовании этого способа схема отбора соискателей такая. Сначала выбирают наиболее подходящих кандидатов по формальным признакам (соответствует квалификация заявленным требованиям или нет), проводят первичное интервью по телефону, по результатам которого приглашают на очное собеседование.

Преимущества: Оповещение о вакансии большого круга заинтересованных в работе соискателей. Полная структурированная информация от соискателей. Образование, опыт, достижения, личные качества – упрощает отбор и сужает количество кандидатов.

Недостатки: В последнее время порталы и сайты по поиску работы вводит платный сервис для организаций. Это либо взнос за регистрацию предприятия в системе, либо плата за снятие ограничения по количеству размещенный вакансий, или платный доступ к банку резюме соискателей. Можно подобрать специалиста любого уровня, но время поиска может затянуться.

Социальные сети.

На сегодняшний день социальные сети – актуальный инструмент, используемый для установления ценных связей и поиска сотрудников всех категорий. В нынешнее время через социальные сети HR-менеджеры проверяют потенциального кандидата еще до собеседования. В первую очередь работодатели изучают интересы и увлечения кандидата, просматривают его фото и профессиональные контакты, проверяют достоверность сведений из резюме. Обращают внимание на материалы, которые могут скомпрометировать соискателя.

Для данного вида рекрутинга в социальных сетях у организации должен быть свой аккаунт (группа). Аккаунт (группа) должна содержать информацию о организации, новости, пресс-релизы, информацию о услугах или выпускаемом товаре. В общем, быть живым и регулярно наполняемым.

Если HR-менеджер ищет сотрудников в социальных сетях из своего личного профиля, то информация и фотографии на странице должны строго соответствовать целям (фото в рабочей обстановке, информация о членстве в профессиональных ассоциациях, публикациях в СМИ и т. п.), иначе профиль сотрудника может подпортить репутацию вашей организации.
Наиболее популярные в России ресурсы – Одноклассники, Вконтакте, Facebook, Мой круг и т. д.

Основные варианты поиска кандидатов с помощью социальных сетей:

1. Разместить информацию в своей группе, и ждать откликов.
2. Сделать массовую рассылку о вакансиях для подписчиков группы.
3. В социальных сетях существует огромное количество групп, объединяющих пользователей по разным признакам. Рекрутеру остается только правильно выбрать группу для поиска потенциальных кандидатов. Профессиональные группы, по интересам, возрастные группы и т.п.
4. Профессиональные социальные сети Профессионалы.ру, LinkedIn и др. Очень подходит для поиска кандидатов на ключевые и топовые позиции. В данных сетях пользователи предоставляют информацию о своем образовании, опыте работы, о профессиональных достижениях и качествах.

Преимущества: число пользователей социальных сетей стремительно растет, а учитывая то, что большое количество неудовлетворенны своей нынешней работой, поток интересующихся вакансией будет стабильно высок. Предлагая более лучшие условия труда, возможно оперативное закрытие вакансий от обслуживающего персонала до специалистов высокого уровня. Данный способ – один из самых дешевых и быстрых.
Недостатки: большой поток «интересующихся» вакансией, но не соответствующие требованиям выставленным в вакансии. Чтобы его минимизировать, необходимо выставлять четкие требования к соискателям вакансии, а также описать ваши условия труда и бонусы.

Корпоративный сайт.

Ваш корпоративный сайт-это лицо компании, а персонал его содержание. Поэтому на вашем сайте обязательно должен присутствовать раздел «Вакансии» или «Карьера в компании».

Раздел должен содержать приветственное слово руководителя отдела персонала, информацию корпоративных ценностях, истории успеха работников и карьерного роста и т.п. И самое главное раздел о открытых вакансиях и наборе в кадровый резерв.

Необходимо технически организовать возможность отправки с сайта резюме на понравившуюся вакансию или общее в резерв. Здесь вы вольны все устроить по вашему вкусу. Разработайте форму резюме для дальнейшей автоматизированной обработки, только необходимые вам сведения и ничего лишнего. А также через корпоративный сайт можно организовать онлайн профессиональное тестирование, для первичного отсева кандидатов на замещение вакансии.

Преимущества: соискатель, оставивший заявку с сайта, заинтересован вакансией и работой в вашей компании.
Недостатки: как обычно низкая посещаемость корпоративного сайта. Вакансии должны периодически актуализироваться.

Сотрудничество с учебными заведениями.

В поисках персонала многие компании выбирают сотрудничество с учебными заведениями. Сейчас ВУЗы охотно сотрудничают с предприятиями в виду того что критерием оценки эффективности ВУЗа является процент трудоустроившихся выпускников. По этому вопросу можно побеседовать с ректором или проректором по воспитательной работе ВУЗа.

Наиболее распространенный вариант – размещение информации о вакансиях в учебных корпусах профильных вузов, на сайте ВУЗа, ВУЗовской газете.

Более эффективный способ привлечения внимания студентов и выпускников – проведение презентации компании в стенах учебного заведения.

Заключение договоров о направлении студентов для прохождения производственной практики в организации. Можно побеседовать с руководством ВУЗа порекомендовать наиболее одаренных и ответственных учащихся.

Более перспективный вариант на будущее – заключение договоров на целевое обучение студентов на профильных специальностях. Что вы получаете в результате:
• организация конкурса среди абитуриентов на целевые места;
• более углубленное изучение предметов студентами по вашему профилю;
• привлечение лучших выпускников профильных учебных заведений;
• формирование устойчивого профессионального интереса студентов к работе на предприятии;
• формирование и укрепление положительного имиджа вашей организации, как работодателя среди студенческой аудитории.
• прохождение всех видов практик на вашем предприятии, знакомство с предприятием.

Молодые сотрудники оказываются для организации генераторами различных идей, а также источником информации о последних научных разработках. При этом затраты на оплату труда стажеров обычно намного меньше расходов на зарплаты специалистов, работающих на предприятии постоянно.

Преимущества: относительная дешевизна и высокая лояльность «выращенных» сотрудников. Выявление и привлечение творчески и профессионально активной молодежи. Кроме того, таким образом решается важная социальная задача – помощь в трудоустройстве молодежи.

Недостатки: метод ориентирован в основном на закрытие начальных позиций.

Head hunting. Охота за профессионалами.

Организации, которые нуждается в ключевых или редких на рынке специалистах, без «охоты за головами» не обойтись. Достаточно эффективны для налаживания профессиональных контактов всевозможные тренинги, выставки, семинары, специализированные сайты и сообщества. Рекрутеру нужно уметь легко входить в любую профессиональную «тусовку», это ускоряет процесс выхода на нужных кандидатов.

Можно также заняться «переманиванием» персонала у конкурентов – на войне все средства хороши. Например, отправить приглашение о встрече через социальные сети. Главное это соблюдение конфиденциальности, потому как многие не торопятся покидать свое место работы или должность, и скомпрометировать себя тоже бояться.

При встрече необходимо изложить преимущества смены работы и особых условия для специалиста (большая оплата, трудоустройство без испытательного срока, корпоративные мероприятия и т. д.). При отказе попросить порекомендовать своих коллег, которые обладают соответствующими профессиональными характеристиками, и могут находиться в поиске.

Преимущества: непосредственный выход на кандидатов, соответствующих требованиям компании.
Недостатки: высокая цена, ограниченная возможность использования по этическим соображениям, отсутствие мотивации со стороны кандидатов на смену места работы.

Кадровые агентства.

Одним из самых современных методов подбора персонала, становящимся в последнее время все более привлекательным для фирм, является технология подбора персонала через рекрутинговые агентства.
Всю работу такие организации взваливают на свои плечи, а нанимателю только и остается, как диктовать собственные условия и перебирать найденные агентством кандидатуры. Успех подбора в этом случае во многом зависит от правильности составленного профиля кандидата и от точности в понимании сформулированных требований менеджером агентства, ну и само собой от его профессионализма и добросовестности.

Иногда эффективнее обращаться в агентства, конкретно специализирующиеся, на поиске работников определенного уровня (высший менеджмент, руководители и директора, либо наоборот рабочие и низший персонал) либо в подборе персонала на профессии определенной направленности (инженеры, IT-специалисты). В любом случае, в какое бы агентство вы не обратились, здесь стоит понимать, что их услуги, как правило, платные и стоят они не дешево.

Преимущества: предоставление кандидатов, соответствующих требованиям компании.
Недостатки: высокая цена.

В процессе подбора персонала следует постоянно анализировать, какие источники поиска наиболее эффективны. Необходимая информация может быть получена из статистики телефонных звонков и данных заполненных соискателями анкет и резюме. По ее результатам принимается решение о целесообразности того или иного метода. Например, для соискателей, претендующих на низкооплачиваемые и не требующие высокой профессиональной квалификации вакансии, наиболее популярным источником информации являются уличные объявления,на втором месте по эффективности – реклама в газетах. Кандидаты же на более престижные и высокооплачиваемые («топовые») вакансии, необходимую информацию получают в Интернете или через профессиональные связи.

Техники подбора персонала в организацию

Стандартный метод набора сотрудников – объявление вакансий в средствах массовой информации. Но он может не сработать, если на рынке труда присутствует дефицит персонала, отвечающего критериям вакансий. Тогда обращаются к более сложным технологиям кадрового подбора.

Рекрутинговые технологии

Проблему подбора кадров для компании могут решить кадровые агентства, в которых применяют технологии рекрутмента (рекрутинга), опробованные десятилетиями. Есть несколько принципиально разных инструментов, часть из которых может применяться не только агентствами, но и самой фирмой.

Массовый рекрутинг. Эта технология предполагает отбор из большого числа кандидатов. Обычно на основном этапе отсеивается около 90% соискателей. Для проведения такой рекрутинговой кампании необходима хорошая реклама на всех видах площадках. Чем больше вложить в рекламу вакансий, тем быстрее наберется нужное количество соискателей. Дальше идет работа по отсеиванию неподходящих кандидатур, которое проводится в несколько этапов до тех пор, пока не остаются самые сильные претенденты на вакантные должности. В массовом рекрутинге также принято оставлять некоторый резерв претендентов на случай отказа основных кандидатов.

Классический рекрутинг в отличие от массового преследует менее масштабные цели. Если необходимо найти несколько новых сотрудников, то и подход к такой задаче совершенно иной. Подбор кандидатур в этом случае может осуществляться из числа уже подавших свои резюме в базу агентства или разместивших свои объявления на открытых площадках.

Оплата услуг кадровых агентств чаще всего производится по процентной ставке – определенная часть годовой зарплаты найденного сотрудника. Процентная ставка зависит от квалификации необходимых кандидатур. В среднем она колеблется в пределах 12-20%. Агентство предоставляет гарантию: при увольнении сотрудника в заранее обговоренный период производится замена без дополнительных оплат со стороны компании. Условия замены и гарантийный период указан в договоре, который составляется между компанией и агентством.

Прямой поиск в зарубежной бизнес-литературе упоминается как executive search. Эта технология основывается на непосредственном привлечении подходящих кандидатов, которые уже работают по своей специальности в других компаниях. Для заполнения каждой вакансии при прямом поиске сначала производится исследование рынка, позволяющее выявить несколько кандидатур. Цель – выбрать лучшего из них и определение рейтинга остальных кандидатур. Интересующий сотрудник вербуется компанией с использованием материальных и иных стимулов. Эта технология относится к агрессивным, но не нарушает никаких правил поиска кадров. К возможности переманивания ценных кадров руководство компаний должно быть готовым всегда. Если другая компания может предложить лучшие условия, то удержать сотрудника можно будет только ответными действиями.

Хедхантинг не стоит путать с прямым поиском. Это похожие по принципу технологии, но HeadHunting рассматривается как частный случай executive search. Его отличие состоит в отсутствие или минимизации этапа изучения ситуации на рынке труда. Так называемые «охотники за головами» получают заказ на конкретного человека или исчерпывающие характеристики кандидата. Хантер-агенты применяют все доступные методы переманивания. Они могут звонить интересующему их человеку, встречаться с ним на его рабочем месте под видом клиента, писать письма с подробными предложениями и так далее.

Прямой поиск, включая хедхантинг, позволяет найти лучших спецов из имеющихся в целевой сфере. Но это и самые затратные проекты. Прежде чем заказывать специалиста, необходимо произвести экономические расчеты, учесть перспективу и определить выгоду. Чем меньше престиж компании, заказывающей прямой поиск или хедхантинг, тем дороже он обойдется как агентству, так и клиенту. Чтобы мотивировать менеджеров крупных компаний сменить место работы, необходимо предложить не только более высокую зарплату, но и перспективу карьерного роста, более высокую должность, разные привилегии. Дорого обходятся и услуги людей, занимающихся заказным рекрутингом. По сложности их деятельность сопоставима с работой частных детективов или адвокатов.

Отбор кандидатов

Для работы с отозвавшимися претендентами на вакансии используются методики фильтрации, состоящие из собеседования, тестирования, подтверждения квалификации и других этапов. Программы отбора составляются индивидуально под каждую задачу. Испытания могут быть самыми разными – от теоретических вопросов до ролевых игр. Крупные рекрутеры используют базовые компьютерные тесты для выявления нужных качеств будущего персонала.

Тонкости подбора персонала

Автор : Елена Абрамова, Психолог

Источник: Директор-инфо

Руководители, сотрудничающие с рекрутинговыми агентствами, нередко испытывают недовольство не только результатами работы привлекаемой организации по отбору сотрудников, но и тем, что собственный менеджер по персоналу затягивает время поиска, предоставляя неподходящих кандидатов. Как правило, подобные события вызывают у руководителей сомнение в компетентности специалистов. Причина кроется в недостаточной согласованности требований к кандидатам на открытую позицию, а также слабой проработанности структуры кадрового интервью.

Согласование требований к кандидату

Как правило, заявку, описывающую основные требования к специалисту, заполняет сотрудник отдела персонала. Последний предварительно проводит работу по выявлению запроса у начальника отдела, в котором предстоит работать новичку, и формулирует описание рабочего места для представителя рекрутингового агентства.

Требование сотрудника кадрового агентства побеседовать с начальником отдела, а также согласовать заявку с директором, который и принимает окончательное решение о приеме нового специалиста на работу, обычно остается без внимания. Стандартные отговорки: «все уже согласовано» и «директор ведет заседание». Действительно, не отрывать же директора от более важных дел. Так что рекрутеру приходится работать, опираясь на информацию, данную в лучшем случае двумя из трех принимающих решение о соответствии кандидата позиции.

Теперь представьте, что работой начальника того отдела, в который подбирается кандидат, директор недоволен. Поэтому он желает найти на вакантное место такого сотрудника, который обладал бы способностями стратегически мыслить и управлять людьми, и мог бы впоследствии заменить нынешнего руководителя отдела. Начальник же отдела хочет принять в свое подразделение технически грамотного исполнителя и формулирует для менеджера по персоналу соответствующие требования к кандидату. Вот и получается, что найденные рекрутинговым агентством кандидаты успешно проходят собеседование с менеджером по персоналу и начальником отдела, а директора каждый раз приводят в отчаянье.

Стоит внимательнее отнестись к просьбе сотрудника рекрутингового агентства согласовать требования к кандидату, описанные в заявке, со всеми членами коллектива, ответственными за решение о принятии кандидата на работу. Это отнюдь не праздная трата времени, а попытка его сэкономить.

Анализ особенностей корпоративной культуры

Как правило, сотрудник рекрутингового агентства выражает также желание поговорить с будущими коллегами искомого специалиста и посмотреть на будущее рабочее место новичка, просит заполнить довольно объемный опросник, направленный на выявление особенностей корпоративной культуры фирмы.

Понимание норм, ценностей, принятых в коллективе, особенностей протекания организационных процессов в компании, целей ее деятельности необходимо для проведения качественного отбора кандидатов. Например, сотрудник, долго работавший в жесткой административно-командной системе, будет испытывать серьезные проблемы при адаптации и вряд ли приживется в организации, руководство которой проводит демократический стиль управления .

Согласование условий по позиции

После получения предварительного заказа на подбор кандидата на ту или иную позицию, сотрудник кадрового агентства, прежде чем выехать на переговоры с представителями фирмы, проводит анализ рынка , изучая типичные условия работы аналогичных специалистов разных уровней.

Так что на переговоры он приезжает с четким представлением о том, сколько какой специалист «стоит» и к каким привилегиям привык.

Зачастую рекрутер сталкивается с необходимостью разрешать противоречие следующего рода: организация предлагает неадекватно низкий уровень оплаты для специалиста высокой квалификации. Сбалансировать вакансию — задача непростая. От ее выполнения зависит успех и быстрота поиска подходящего кандидата. Обычно рекрутеры, не справившиеся с разрешением этого противоречия, в ходе переговоров идут на хитрость. Они предлагают на рассмотрение компании двух кандидатов: малоопытного новичка, готового работать на предложенных условиях, и опытного специалиста с более высокими требованиями к оплате труда, соцпакету и условиям работы. Подобный «сократовский» метод постепенно подводит организацию к пониманию необходимости корректировки заявленных требований или условий. Но, к сожалению, при этом теряется немало драгоценного времени.

При работе с несбалансированной вакансией бывает и более печальный исход. Кадровому агентству удается найти опытного специалиста, а вам — «убедить» его в достаточности предлагаемых условий. В результате принятый на работу новый сотрудник отрабатывает месяц или, что еще хуже для организации, испытательный срок, осваивает специфику работы фирмы, а затем уходит в другую организацию, предложившую более выгодные условия. Не секрет, что часто его переманивают прямые конкуренты.

Сотрудник кадрового агентства — эксперт, знающий рынок по данной вакансии. Необходимо прислушаться к его мнению относительно сбалансированности требований и условий по позиции, которая открыта в вашей организации, чтобы избежать потерь времени и финансов.

Отдел по работе с персоналом

Независимо от того, прибегает ваша организация к сотрудничеству с рекрутинговыми агентствами или нет, в процесс поиска и отбора кандидатов вовлечены специалисты отдела по работе с персоналом. Их роль не должна быть формальной. Как бы качественно ни работал сотрудник кадрового агентства, он производит только первоначальный отбор. Сотрудник же отдела по персоналу, более глубоко знающий специфику и нюансы работы своей организации, обязан провести более точную оценку кандидатов, что предполагает сложную подготовительную работу.

Прежде всего, ему необходимо согласовать требования к кандидату на вакансию (к его опыту, навыкам, образованию и особенностям личности) всех сторон, принимающих решение о приеме специалиста на работу. Сформировать четкое представление о его рабочем месте (функциях, полномочиях, позиции в структуре организации, техническом оснащении рабочего места, предлагаемых условиях), проанализировать особенности субкультуры, сложившейся в отделе, куда предстоит влиться новому работнику.

На основании этих данных специалист отдела по работе с персоналом выделяет ряд критериев, по которым он будет оценивать кандидатов.

В идеале эти критерии должны быть одинаковыми у всех, кто принимает решение о приеме сотрудника на работу.

В соответствии с выделенными критериями менеджер по персоналу формирует структуру кадрового интервью и отбирает необходимые тесты.

Допустим, организации требуется секретарь в приемную, в функции которого будут входить ответы на телефонные звонки, их переведение на запрашиваемых сотрудников, прием большого количества посетителей, ведение делопроизводства и переписки. Совершенно очевидно, что помимо стандартных критериев (женщина, привлекательная внешность, коммуникабельность, 25–27 лет, высшее образование, машинопись и делопроизводство, опыт от 2 лет на подобной должности), появятся такие, как ролевая гибкость, быстрая переключаемость, аккуратность.

Как же оценить, обладает кандидат таковыми достоинствами или нет? Безусловно, можно использовать тесты, оценивая не только результаты, но и аккуратность их заполнения. Однако для принятия решения этого недостаточно. Во-первых, кандидат практически всегда не дает абсолютно достоверных ответов на вопросы, ориентируясь на социально желаемые и одобряемые стандарты. Во-вторых, человек, обладая рядом недостатков, в процессе общения может компенсировать их личным обаянием, неординарным мышлением или чувством юмора. Поэтому тесты необходимо «вживить» в структуру кадрового интервью, продумав тактику ведения беседы, смоделировав деловые ситуации. Например, для определения гибкости и переключаемости у кандидата на позицию секретаря, в беседе стоит быстро менять темы разговора: обрывая одну, переходить к другой, а затем снова возвращаться к первой, фиксируя, быстро ли человек переключается, легко ли восстанавливает нить прерванного разговора.

Кандидат, активно ищущий работу, как правило, отлично освоил ответы на стандартные вопросы (типа «Почему вы ушли с предыдущего места работы?» и «Что для вас является самым важным в работе?»). Рассказывая многочисленным рекрутерам и менеджерам по персоналу одну и ту же историю, он наизусть знает свое резюме. Дойдя до разговора с директором, он «всегда готов». Задав вопрос: «Расскажите о себе?», вы получите шаблонный ответ, который, как правило, дает мало информации об истинных причинах смены места работы, особенностях личности, сидящего перед вами кандидата. Вывести беседу за рамки «обмена шаблонами» можно, используя простейшие техники ведения беседы: не дослушивайте говорящего до конца, перебивая, задавайте «каверзные» уточняющие вопросы.

А: Я проработал в организации «N» год и два месяца и занимал …

Б: …Должность начальника отдела продажу . Я прочел ваше резюме. Меня больше интересует, каких результатов вы достигли?

А: Объем продаж вырос, и руководство…

Б: …Очевидно, было довольно. А какой уровень продаж был, когда вы пришли?

Большой объем информации при личной беседе вы можете получить не только из ответов кандидата, но и из анализа его поведения. Например, предложите бывшему начальнику отдела продаж ответить на сложное возражение или убедить вас купить определенный товар или услугу (хотя бы те, что он продавал ранее). Проанализируйте, насколько он убедителен в ситуации, как справляется с ведением переговоров в целом (поподается ли на ваши «лирические отступления» и до какой степени).

Если вы подбираете руководителя среднего звена, помните: этот человек должен быть прежде всего сильным специалистом по разрешению конфликтных ситуаций, а также уметь четко различать деловую и личную стороны общения. В ходе интервью попробуйте спровоцировать его на быстрый переход к менее формальному общению с вами. Оцените, так ли хорошо он держит дистанцию, как рассказывает. Поговорите с ним о конфликтных ситуациях: вам нужно понять, насколько серьезно он переживает напряженные отношения, как ведет себя в ситуации конфликта, насколько его ответы соответствуют социальным ожиданиям (если ответы совпадают с социально одобряемыми нормами на 100% — налицо закрытие).

Проводя кадровое интервью, старайтесь не выдать свой запрос раньше времени. В противном случае кандидату легко будет рассказать о себе как о специалисте, соответствующем вашим ожиданиям. Необходимо также хорошо «держать лицо», т.е. не выдавать своей оценки и отношения к происходящему и произносимому кандидатом. Ситуация неопределенности заставляет его искать опору, поддержку, и в этом поиске наиболее явно обнаруживаются все стороны личности сидящего перед вами человека.

Всем понятно, сколь высокой может быть плата за неверное решение о приеме на работу сотрудника. Коллектив и организация бизнес-процессов — тонкие системы, равновесие которых можно неисправимо нарушить. Прислушивайтесь к мнению экспертов, анализируйте ситуацию на рынке вакансий и настраивайтесь на нестандартную работу, тщательно формируя критерии и методы отбора кандидатов по каждой из открытых позиций.

Требования к менеджеру по подбору персонала

Одним из ключевых звеньев в успешной работе компании считается менеджер по подбору персонала. Ведь именно от этого работника зависят показатели развития и максимальной эффективности деятельности трудового коллектива. Если в штате собраны высококвалифицированные сотрудники, для них созданы комфортные условия, то и организация сможет все время развиваться и процветать.

Личные качества менеджера по подбору персонала

Данный критерий является немаловажным аспектом, потому что характер менеджера по персоналу должен обязательно соответствовать тем задачам, на которые ориентировано предприятие. В первую очередь, это:

  • общительность,
  • настойчивость,
  • доброжелательность,
  • работоспособность,
  • порядочность,
  • умение работать в коллективе.

Применяя свои умения и навыки, менеджер ведет организацию к высоким показателям эффективности. Конечно, в разных компаниях эти незаменимые качества сотрудника отличаются друг от друга. Также, несомненно, нужно быть хорошим психологом (можно просто попытаться им стать), чтобы проводить собеседования.

В чём заключается работа специалиста по подбору персонала?

Казалось бы, нет ничего проще, чем подбирать кадры. Но это только на первый взгляд так. На самом же деле это довольно кропотливый, ответственный труд, требующий массы усилий, знаний, времени и терпения. Руководитель же не станет брать себе в штат человека, который ничего не умеет или же обладает теми навыками и знаниями, в которых нет надобности в конкретной деятельности.

Поэтому директор организации обязательно возьмет на работу такого менеджера. Последний, в свою очередь, должен решать все задачи, которые связаны с его работой: подбор сотрудников, их грамотное обучение и официальное оформление.

После того, как мы решили вопрос о том, в чем заключается работа менеджера по подбору персонала, необходимо приступить к следующему моменту, который нужен для эффективной работы специалиста.

Знания и умения работника, занимающегося поиском кадров

При подборе самого специалиста, принимающего решения в поиске сотрудников, должны выполняться определенные условия.

В случае, если существует необходимость взять на работу высококвалифицированного менеджера по подбору кадров, нужно очень внимательно и с особой тщательностью рассмотреть его кандидатуру.

Знания и умения, которыми должен обладать менеджер по подбору персонала, —} это:

  1. умение пользоваться программой 1С: Зарплата и кадры}
  2. знание законодательства по трудовой деятельности в Российской Федерации}
  3. умение пользоваться персональным компьютером: офисными программами, интернетом, электронной почтой}
  4. умение работать с методиками поиска и отбора сотрудников}
  5. знание критериев оценки потенциальных работников}
  6. умение проводить грамотные собеседования.

Функции менеджера по подбору персонала

Менеджер по подбору кадров должен выполнять следующие функции:

  1. Набор необходимых кадров: составление описания вакансии и выработка подходящего для поиска метода} поиск средств для подбора персонала} разработка вопросов, необходимых для собеседования с работником и собственно само его проведение.
  2. Обучение персонала: выявление потребностей в обучении персонала} организация проведения учебных курсов для работников.
  3. Управление персоналом: выработка и реализация кадровой политики на предприятии с учетом его задач и целей} анализ профессионального состояния кадров} ведение соцпакетов и создание мотивации для работников.
  4. Определение качества трудовой деятельности персонала: разработка критериев оценки} проведение аттестации или переаттестации и оценки персонала.

Какие обязанности возложены на менеджера по подбору персонала?

Самые главные обязанности, которые выполняет специалист:

  1. Выявление потребности в кадрах в определенный период деятельности организации (в связи с расширением или перепрофилированием, в период реструктуризации)} освоение новых технологий, предназначенных для работы сотрудников} организация их труда.
  2. Изучение трудового рынка (социальные программы, уровень заработных плат), выработка такого метода, который подойдет для отбора.
  3. Непосредственно сам поиск сотрудников через интернет либо другие средства связи (центры занятости или кадровые агентства).
  4. Разработка рекламы для различных средств массовой информации, в которой должны содержаться все требования к кандидату на должность.
  5. Ознакомление с резюме соискателей, принятие решений о конкретных датах и времени проведения собеседования.
  6. Проведение самих собеседований (личная беседа, тестирование, анкетирование, анализ профессиональных качеств потенциального работника), а также изучение характеристик и рекомендаций с прежних мест работы.
  7. Выбор наиболее подходящих кандидатур на основании проведенных бесед и профессиональных умений и навыков.
  8. Знакомство кандидата с руководством компании и проведение переговоров, в процессе которых директором выносится решение по поводу конкретного работника.
  9. Официальное оформление работника (установление испытательного срока, оценка работы по его завершению и принятие кандидата на постоянную основу либо увольнение).
  10. Управление набранным персоналом.
  11. Помощь сотруднику в карьерном росте.

Рассмотрев все обязанности менеджера по подбору персонала, можно прийти к выводу, что не каждый представитель данной профессии сможет занять эту позицию в компании. На то, чтобы работать в качестве менеджера по кадрам, может претендовать только достойный и высококвалифицированный специалист.

Методики и технологии подбора персонала :: BusinessMan.ru

Технологии подбора персонала активно развиваются, отражая тем самым потребности бизнеса в квалифицированных специалистах, готовых двигать предприятия вперед. Те методы, которые были актуальны несколько лет тому назад, уходят в прошлое: наше общество меняется быстро, и устаревшие варианты просто не показывают эффективного результата.

Подстраиваемся под окружающий мир

Почему старая технология массового подбора персонала перестала быть эффективной? Наш социум претерпел следующие изменения:

  • демографические;
  • кризисные;
  • мотивационные.

В то же время суть рекрутинга остается прежней – нужно найти человека, который бы полностью подходил компании. Добиться успеха все сложнее. Теория гласит, что есть два ключевых пункта, составляющих рекрутинг: поиск и отбор. Правильный подход к обоим этапам позволит добиться хорошего результата.

Как найти?

Выделяют четыре современные технологии поиска и подбора персонала:

  • массовый рекрутинг;
  • рекрутинг;
  • хедхантинг;
  • прямой поиск.

В первом случае речь идет о поиске большого числа работников. Как правило, это линейные специалисты. К ним предъявляются строгие требования к опыту и квалификации, заранее известно, какими профессиональными навыками должны обладать люди. А вот рекрутинг – это уже более сложная история, так как здесь нужно найти квалифицированного специалиста. Этот метод востребован, когда компания ищет работника из числа свободных лиц на рынке труды.

Хедхантинг предполагает ситуацию, когда высококвалифицированный специалист уже работает в некоторой компании, но другая фирма, оценив его навыки и способности, заинтересована в переманивании кадрового ресурса и применяет для этого все возможные средства.

Наконец, прямой поиск – это технология найма и подбора персонала, позволяющая найти редкого специалиста. Таким методом ищут управляющий персонал среднего уровня. Возможен подбор людей из числа временно безработных, а также тех, кто уже работает в других фирмах, но есть вероятность их переманить более привлекательными условиями труда.

Выбираем персонал

Все технологии подбора персонала включают в себя этап отбора кадров. При этом изучаются особенности конкретного человека, его профессионализм, опыт и умения, чтобы оценить, справится ли он с обязанностями вакантной должности. Кадровая служба взаимодействует с несколькими претендентами, анализируя их параметры и отбирая оптимальный вариант для заданных условий. Учитывают:

  • личность;
  • интересы компании;
  • мотивацию;
  • характер человека;
  • уровень квалификации;
  • специализацию.

Этапы отбора

Если для вашей компании работников выбирает агентство по подбору персонала, вероятнее всего, отбор будет произведен по классической схеме. Она выглядит следующим образом:

  • проведение предварительного собеседования;
  • заполнение анкеты;
  • собеседование с кадровым специалистом;
  • тест;
  • проверка опыта работы и рекомендаций;
  • врачебная проверка.

Результаты, которые дает тест, предоставляются руководителю организации или ответственному за кадры менеджеру, который принимает решение о том, брать или нет человека на работу. Не всегда претендент проходит все этапы подбора персонала. В некоторых случаях принято применять упрощенную схему. Например, если считается, что это очень ценный, важный кадр.

Принципы отбора

Классические технологии подбора персонала руководствуются следующими принципами:

  1. Выделять сильные стороны претендента.
  2. Искать подходящих людей, а не идеальных.
  3. Не принимать новых работников, если в этом нет нужды, вне зависимости от их качеств.
  4. Ориентироваться на квалифицированные кадры, но не большего уровня, нежели конкретная должность.
  5. Работать над соответствием работы и требований сотрудника.

Наиболее эффективные технологии поиска и подбора персонала рекомендуют обращать внимание на количество критериев отбора, предупреждая, что их избыток приведет к неудаче – не удастся никого найти. Ключевые критерии, заслуживающие внимание кадрового специалиста:

  • образование;
  • опыт работы;
  • навыки;
  • качества;
  • профессиональность;
  • типаж личности;
  • возможности;
  • физические параметры.

Внешний рекрутинг

Изучая новые технологии подбора персонала на российском рынке труда, нельзя не обратить внимание на внешний рекрутинг. Несмотря на то, что метод пришел относительно недавно, он зарекомендовал себя как эффективный. Во многом это связано с кризисом, произошедшим вскоре после распада Советского Союза, когда все применимые ранее методики внезапно потеряли свою актуальность и эффективность.

Поскольку экономика изменилась, вместе с ней поменялись и методики подбора персонала. Если раньше молодых специалистов направляли на рабочие места «по распределению», теперь такой метод себя исчерпал. Есть несколько высших учебных заведений, которые и сегодня таким образом трудоустраивают своих студентов, но их очень мало.

Конечно, компания может подать объявление в газету, на доску объявлений в интернете, повесить объявления на проходных, но такой метод зарекомендовал себя как низкоэффективный, так как дает очень небольшой охват аудитории. Это наиболее актуально в крупных городах. На помощь пришло агентство по подбору персонала. Количество таких предприятий растет как на дрожжах.

О чем идет речь?

Кадровое агентство работает таким образом, чтобы клиент остался доволен. Лозунги подобных фирм звучат достаточно однообразно – «мы найдем вам так много квалифицированных работников, как это только возможно». Для этого применяют следующие методики подбора персонала: специализацию потенциальных кандидатов, анализ уровней безработных, специализацию на том или иной виде бизнеса или его форме.

В большинстве случаев кадровые агентства готовы предоставить гарантию на свои услуги. Если это не эксклюзивный поиск, то обычно гарантийный срок – три месяца. Фирмы применяют технологии массового и прямого поиска работников, пользуясь накопленными базами временно безработных и обращаясь к иным источникам.

Эксклюзивный поиск предполагает, что кадровое агентство ищет для заказчика руководителя высшего звена (генерального директора, топ-менеджера, управленческой команды). Эта услуга на рынке появилась относительно недавно, она вводится топовыми агентствами. Практика показывает: качества можно достигнуть лишь при специализации на этом вопросе.

Обратите внимание, что в последнее время развелось немало фирм, предлагающих эксклюзивный поиск, но оказывающих эту услугу некачественно. Это довольно мелкие фирмы с небольшой базой данных и невысоким уровнем специалистов. Предполагая, что ваше предприятие нуждается в такой услуге, старайтесь работать только с надежными организациями.

Рекрутинг по рекомендациям

Это такая социальная технология подбора персонала, которая предполагает поиск кандидатов путем оценки наличия рекомендаций. Только при таковых есть возможность закрыть вакансию. Сторонники этого метода говорят, что очень удобно наводить справки о потенциальном работнике у того, кто готов дать рекомендацию, и проанализировать, впишется ли этот человек в команду. Как принято говорить, эффективность этого метода лучше. При этом человек, подающий рекомендацию, может рассчитывать на некоторую премию от компании, заинтересованной в закрытии вакансии.

Основное преимущество этой технологии поиска и подбора персонала – возможность открыть для себя даже пассивных, то есть тех вероятных работников, который прямо сейчас не ищут новое рабочее место. Зачастую именно такие и оказываются для фирмы наиболее ценным приобретением.

Рекомендации позволяют кадровому отделу иметь больше информации о потенциальном работнике, нежели сухое резюме. Кроме нее они также получают представление о том, как человек способен работать, от непосредственно знакомого с ним персонажа, заслуживающего (с точки зрения кадровиков) доверия.

Внутри и вне фирмы

Метод рекомендаций широко распространен и в том случае, когда речь идет о рекомендации человека, уже служащего в компании. Эта точная технология подбора персонала появилась в России относительно недавно и основана на рекомендациях, которые действующий сотрудник может дать своему знакомому. Если по его «наводке» вакансию удается закрыть, такой работник получает некоторую преференцию – например премию.

Впрочем, не менее применим он и в том случае, когда рекомендующее лицо не служит в компании, заинтересованной в закрытии вакансии. В этом случае прибегают к услугам независимых персон, готовых дать рекомендации. Как правило, их услуги оплачиваются, а контакты осуществляются через виртуальную Паутину.

Разработаны специальные рекрутинговые сайты, позволяющие рекомендовать своих знакомых и получать за это неплохие деньги.

Технологии подбора персонала: проверка

Если потенциальный работник пришёл в кадровую службу, имея с собой рекомендации, специалисты обязательно должны проверить их подлинность, и лишь после этого принимать конкретное решение. Для этого работники разыскивают рекомендателей и проводят с ними интервью, в ходе которых выясняют, успешно ли ранее потенциальный работник справлялся с поставленными перед ним задачами, а также где он учился и жил.

Если человек уже работает в некоторой компании, обращаться за рекомендациями сюда считается бесполезным. С одной стороны, это приводит к нежелательной утечке информации, с другой, менеджер по кадрам вряд ли заинтересован в том, чтобы дать корректный и точный ответ, так как играет свою роль личное восприятие работника, желающего покинуть фирму.

Лучше всего проверять рекомендации, полученные с прошлого места работы, откуда человек ушел год назад или более того. Допустимо пользоваться информацией, получаемой от коллег потенциального сотрудника, а также представителей тех профессиональных обществ, с которыми он был вынужден работать.

Нововведения

Если прежде технологии подбора персонала регламентировали список подаваемых кандидатом документов как довольно небольшой, в последнее время он несколько разросся. Сюда включены в том числе характеристики с прежних рабочих мест, а также из вуза. Если потенциальный работник берет их с собой на собеседование, тем самым он документально доказывает, что относился к учебе, работе ответственно, прилежно. Это формирует положительную оценку у кадрового специалиста фирмы, куда он хочет устроиться на работу.

Новейшие рекомендации по отбору персонала рекомендуют обращать внимание на следующие аспекты:

  • социальная активность;
  • общественная деятельность;
  • увлечения и навыки вне профессии.

Компетентностный подход к подбору персонала

Наиболее эффективные курсы по подбору персонала рекомендуют оценивать кандидатов по их компетенциям, так как такая методика показала большую эффективность, нежели устаревшие варианты.

Этапы отбора:

  1. Составление перечня компетенций.
  2. Создание инструментов оценивания кандидатов внутри компетенции.
  3. Интервьюирование кандидатов.
  4. Составление резюме на каждого кандидата.

Перечень компетенций: что это?

Как уже отмечено выше, все начинается с формирования такого списка, который должен быть согласован с руководителем организации. В нем перечисляют все те компетенции, которые важны для вакантной должности. Чтобы максимально точно и детально описать рабочее место, в то же время не задать слишком много условий, нужно подобрать 12-20 компетенций.

При таком подходе рекрутер не будет терять времени зря. Как только начнется его общение с кандидатом, он сразу будет узнавать то, что необходимо для конкретного рабочего места. Это позволит собрать точную и полную информацию без упущений и не потратить силы и время на лишнюю работу. При этом корректная аналитическая сводка позволит оценить каждого из кандидатов на предмет соответствия должности.

Рекомендовано, чтобы перечень компетенций охватывал такие направления:

  • профессионализм;
  • мотивация;
  • личные свойства;
  • управленческие качества;
  • безопасность человека для организации.

На примерах

Список компетенций для кандидатов, из которых можно сформировать кадровый резерв предприятия:

1. Управленческие:

  • Видение предприятия в общем.
  • Способность организовывать рабочий процесс.
  • Управленческие навыки.
  • Способность сформировать свою команду.
  • Умение выражать мысли устно, письменно.

2. Стратегические:

  • Целеустремлённость.
  • Ориентированность на клиента.
  • Жажда результата.
  • Предвидение.

3. Личностные:

  • Лидерские свойства.
  • Способность к гибкости.
  • Умение избегать конфликтов.
  • Энергичность.
  • Желание проявить инициативу.
  • Самостоятельность.

4. Безопасность:

  • Лояльность.
  • Ориентированность на долгий срок службы в организации.

Как это происходит?

В большинстве случаев проект таких компетенций должен разрабатывать тот менеджер, которому предстоит проводить собеседование с потенциальным работником. Именно он формирует инструменты, помогающие оценить человека, ему потом предстоит сделать заключение по результатам интервью. Важно не упускать из внимания информацию о фирме в целом, о конкретной должности, а также обсудить пункты компетенций с руководителем отдела, куда принимается работник, и главой компании.

Не существует некой унифицированной формы оценки кандидата по заранее запланированным баллам, поэтому очень важно, чтобы список компетенций составлял тот, кто затем будет сопоставлять их с живым человеком и анализировать, насколько тот подходит для фирмы. Невозможность формализации процесса уже не раз вызывала споры, на основе чего были разработаны диджитал-технологии в подборе персонала. Они эффективны, но применимы только к линейным работникам. Что касается управляющего состава, то тут по-прежнему возможна оценка только при личном взаимодействии и глубоком понимании сферы, в которой предстоит работать человеку. Необходимо сформировать свое видение идеального сотрудника, а затем каждого кандидата оценить на уровень сходства с этим образом.

Если рекрутер заранее имеет представление о том, какие качества нужно оценивать, он сможет с самого начала сконцентрироваться именно на них и не терять время зря, не расходовать впустую свои силы. Оценка по компетенциям позволяет избежать привлечения внимания на вторичные факторы, незначимые для вакантной должности. Такой подход минимизирует риски, что на работу будет принят не тот человек. А чтобы сформировать план, нужно заранее проработать ситуации, которые могут возникнуть при общении с интервьюируемым, сформулировать вопросы и продумать письменные упражнения.

Новейшие технологии и рекрутинг

Революция техники, происходящая в последнее время, просто не могла не отразиться на рынке труда. Предполагается, что еще пять лет – и мы увидим совершенно новую систему подбора работников в компании, полностью зависящую от виртуальной Паутины и компьютеров.

Менеджеры по подбору персонала все активнее применяют возможности, ставшие доступными с внедрением новейших технологий:

  • точность информации;
  • возможность контролировать удаленных сотрудников.

По оценкам консалтинговых компаний, в России к 2020 году не менее 20 % всех служащих будут работать удаленно, но есть вероятность, что этот показатель окажется еще выше. Если сейчас до 80 % всех задач, решаемых рекрутерами, – это типовые процессы, связанные с массовыми собеседованиями и проверкой информации, то вскоре, как прогнозируют специалисты, это будет автоматизировано, что позволит людям заниматься только сложными случаями, в которых необходим индивидуальный подход.

Главные цели рекрутинга в наши дни

Как можно сделать вывод из последних конференций, посвященных вопросам рынка труда, в ближайшие годы эта область будет работать по двум основным направлениям:

  • автоматизация;
  • адаптивность.

В первом случае речь идет о подмене ручного труда машинным. Это уже произошло во многих областях человеческой деятельности, но поиск новых работников пока не был затронут технологиями. Сейчас пришло время автоматизировать все более и более сложные вопросы. Первая ласточка – это требование к специалистам по кадрам быть ближе к технике, обладать глубокими знаниями о том, как они работают, чтобы в будущем планировать алгоритмы отбора.

Адаптивность предполагает, что кадровые специалисты должны уметь принимать новое. Наше будущее – это поколения Y и Z, к которым должно быть особенное отношение. Это люди, которые вынуждают окружающий мир подстраиваться под себя, но не готовы сами «прогибаться» под стандарты фирм. Вскоре человек сможет жить в такой среде, которую он выбирает себе сам, а не в строгих рамках, заданных ему корпорацией. Менеджер по персоналу должен стать «менеджером по свободе», подбирая для каждого временно безработного именно такое место, где ему будет комфортно и где он сможет показать максимальную результативность.

Массовый подбор персонала

Автор: Каринцева Екатерина, специалист по подбору персонала сети магазинов «СемьЯ»

Источник: Человеческие Ресурсы Урала

Опыт сети продуктовых супермаркетов «СемьЯ» (г.Пермь)

Тема массового подбора персонала в последнее время стала очень актуальной. Рост промышленности, развитие торговых сетей приводит к повышенному спросу на персонал всех уровней. Безусловно, в подобной ситуации перед HR — -менеджерами крупных компаний часто встает очень непростая задача – осуществить массовый поиск и подбор персонала наиболее эффективным и рациональным способом. Сеть магазинов «СемьЯ» столкнулась с этим явлением в июле 2003 года, когда началась работа по подбору персонала для гипермаркета с численностью персонала 500 человек. Самыми массовыми вакансиями были продавцы, кассиры, повара, грузчики. Первый опыт массового подбора, конечно, был не лишен ошибок, но, проанализировав результаты, мы смогли разработать собственную систему комплектования кадрами новых магазинов.

Массовый подбор персонала принципиально ни чем не отличается от традиционного подбора персонала. Однако есть свои нюансы, которые нужно учитывать при проведении массового подбора персонала.

Основная особенность массового подбора – это наличие большого количества однотипных вакансий (у нас это продавцы, кассиры, грузчики) и сжатые сроки для их закрытия. А также, конечно, мера ответственности – от качества работы HR — службы зависит открытие предприятия, а любой недочет и ошибка могут повлечь за собой значительные финансовые потери.

Массовый подбор – это крупный проект, поэтому он должен быть тщательно спланирован и организован.

Можно выделить следующие этапы массового подбора :

1. Предварительный этап – подготовка к массовому подбору персонала:

— Составление бюджета проекта по массовому подбору персонала,

— Определение численности и должностного состава персонала,

— Составление графика выхода персонала на работу,

— Составление «идеального» портрета кандидата,

— Составление реального портрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке труда,

— Разработка рекламной компании по привлечению кандидатов,

— Разработка процедуры подбора персонала,

— Разработка программы подготовки персонала (обучение, стажировка).

2. Этап проведения массового подбора персонала :

— Привлечение кандидатов,

— Первичный отбор,

— Профессиональное тестирование,

— Обучение и стажировка персонала,

— Оформление трудовых отношений с работниками.

3. Сопровождения предприятия после открытия – подбор персонала взамен сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе.

Очень важным, длительным и трудоемким является этап подготовки к массовому подбору персонала, очень удобно разрабатывать данный проект в программе MS — — Project — . Сам период массового подбора жестко ограничен во времени, поэтому все детали и процедуры необходимо продумать до его начала. Сначала должно быть составлено и утверждено штатное расписание и предполагаемый график выхода на работу персонала. Обязательно должен быть составлен бюджет проекта, т.к. массовый подбор – это достаточно затратное мероприятие.

Требования к квалификации, личным качествам персонала у нас уже разработаны и едины для всей сети магазинов, однако, когда нужно закрыть 50-100 вакансий продавцов и кассиров, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов, возникает необходимость корректировки требований. Таким образом, от идеального кандидата мы переходим к реальному. Например, продавец в идеале должен иметь начальное профессиональное торговое образование и опыт работы в торговле продуктами питания, при массовом подборе уже достаточно либо специального образования, либо опыта работы, а порой приходится ориентироваться на потенциал кандидата и его личные качества.

При массовом подборе персонала действует тот же принцип «воронки», что и при подборе на единичные вакансии, только «воронка» значительно больше. Из моей практики массового подбора продавцов и кассиров, только 8-10% кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуют нашим требованиям (а они достаточно жесткие). Соответственно, чтобы набрать 50 продавцов, нужно провести 500 собеседований. Чтобы пришло на собеседование 500 кандидатов, нужно чтобы информацию о наборе персонала получили 5000 человек. Таким образом, массовый подбор персонала сопровождается массированной рекламой. Планирование рекламной компании целесообразно осуществлять совместно с маркетинговой службой компании.

Можно использовать различные способы привлечения кандидатов. На мой взгляд, наиболее эффективными являются объявления в газетах по трудоустройству (например, «Работа для Вас») и размещение плакатов, листовок в районе открытия магазина. В частности, мы размещали красочные плакаты в магазинах сети «СемьЯ», которые находятся в нужном нам районе, что было достаточно эффективно и малозатратно. При размещении объявлений следует придерживаться принципа контрастности, т.е. объявление должно «бросаться в глаза», наше предложение должно отличаться от предложений других работодателей и внешне и по содержанию. В объявлении должно быть указание на массовость подбора (должна быть информация о причине массового подбора – открытие нового магазина, например, вакансии можно указать во множественном числе – «продавцы, кассиры»). Нужно дать понять, что вакансий много! Вообще в объявлении нужно указать максимум интересной для кандидатов информации – название организации, требования к кандидатам, размер з/п, местонахождение предприятия, контактные телефоны, когда и где можно пройти собеседование, схема проезда.

Важным источником кандидатов является собственно персонал сети, который распространяет информацию о вакансиях в кругу своих друзей и знакомых. Как правило, по рекомендации персонала приходят кандидаты соответствующие нашим требованиям и имеющие представление о содержании работы и о нагрузке.

До реализации массового проекта должна быть разработана процедура подбора персонала. Процедура должна быть эффективной и при этом не требовать больших временных затрат. В сети «СемьЯ» используется следующая процедура:

— Телефонное интервью,

— Анкетирование,

— Собеседование в службе персонала,

— Собеседование с линейным руководителем,

— Принятие решения о найме.

Мы заранее подготовили вопросы для собеседования, бланки анкет, критерии оценки кандидатов. Заранее проинструктировали линейных руководителей о правилах проведения собеседования с кандидатами (в форме лекций и практических занятий).

При массовом подборе персонала формируется совершено новый коллектив. Как правило, персонал «сырой», не знает всех тонкостей работы, поэтому ему необходимо обучение и стажировка. Перед началом подбора мы определяем базовые знания и навыки, которыми должен обладать линейный персонал, определяем период времени, за который их можно получить, назначаем наставников, разрабатываем систему контроля и оценки знаний.

Когда все процедуры разработаны, подготовительный этап заканчивается и начинается этап реализации проекта по массовому подбору персонала: размещается реклама, принимаются телефонные звонки от кандидатов, проводится индивидуальное собеседование в службе персонала, панельное собеседование с линейными руководителями, начинается стажировка кандидатов, оформляются трудовые отношения. Основная особенность этого этапа – это огромные временные и трудозатраты сотрудников HR — -службы. К этому нужно быть готовым и мобилизовать все ресурсы компании. В службе персонала сети «СемьЯ» подбором персонала занимается только один специалист, поэтому при реализации массовых проектов активное участие принимают линейные руководители (например, администраторы торгового зала). Они, с одной стороны, выступают в качестве экспертов, могут оценить профессиональные знания и навыки кандидатов, а с другой стороны, участвуют в принятии решения при отборе персонала, т.е. принимают на себя ответственность за ту команду, которая будет работать в новом магазине.

Хотелось ты отметить, что мы никогда не набираем полностью новый персонал в новый магазин. «Костяк» всегда формируется за счет персонала сети путем проведения внутреннего конкурса: в новый магазин переходят и опытные высококвалифицированные, и перспективные сотрудники, которые получают возможность профессионального и карьерного роста. Их задача – организовать работу нового объекта, а также адаптация нового персонала, трансляция корпоративных ценностей, стандартов, существующих в сети «СемьЯ», наставничество.

Хочу отметить, что открытие нового магазина – это очень тяжелая, напряженная работа, требующая от работников огромных усилий. Поэтому далеко не все сотрудники выдерживают такой темп. Как правило, в первый месяц после открытия магазина часть новичков увольняется – это примерно 8% от количества новых сотрудников. С этим периодом и связан этап сопровождения. На этом этапе нужно оперативно предоставлять квалифицированную замену для сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе.

Таким образом, осуществить массовый подбор персонала вполне возможно и самостоятельно, силами сотрудников HR — -службы организации, если учесть все его особенности. Резюмируя, еще раз отмечу основные моменты массового подбора:

1. Будьте готовы к трудностям. Набор и адаптация персонала, скорее всего, потребует от сотрудников HR — -службы авральной работы. К этому надо быть готовым и мобилизовать все ресурсы компании.

2. Нужно знать специфику работы нанимаемого персонала. Чтобы максимально снизить риск ошибки при массовом подборе персонала, специалист по подбору должен иметь полное представление о содержании и особенностях работы персонала.

3. Четкая организация и планирование. Прежде чем приступить к массовому подбору все необходимо продумать до мелочей, предусмотреть различные варианты на случай форс-мажорных обстоятельств.

4. Эффективность и экономия времени. При планировании мероприятий, связанных с массовым подбором персонала, нужно всегда учитывать этот принцип. Массовый подбор – это очень трудоемкий процесс, приходится перерабатывать значительное количество «человеческого материала», поэтому сложные процедуры и методики здесь лучше не использовать.

5. Статистика. Очень важно фиксировать статистические данные при массовых проектах, они пригодятся для оценки эффективности работы, а также помогут более эффективно планировать последующие проекты.

6. Новичкам нужны наставники. Используйте человеческие ресурсы компании для адаптации и обучения новых сотрудников.


Стратегии найма

Найдите подходящих специалистов из всех отраслей, специальностей и регионов. Recruiter.com поможет вам найти следующего отличного сотрудника.


Рекрутеры используют различные тактики, чтобы привлечь в свои компании лучшие таланты. Найдите передовой опыт и исследовательские стратегии в области брендинга занятости, методов поиска персонала, социального найма и будьте в курсе последних тенденций в области технологий найма. Загрузите наши бесплатные электронные книги, такие как « Ваши рекрутеры — бренд вашего работодателя: почему важно, кто занимается вашим наймом », чтобы узнать о современных стратегиях найма.

Набор персонала, охватывающий весь процесс поиска, отбора и адаптации сотрудников в организации, — это функция, обычно выполняемая в отделе кадров. Лицом, ответственным за разработку эффективных стратегий найма, обычно будет менеджер по привлечению талантов, директор по персоналу или менеджер по подбору / подбору персонала. Изменения в программе приема на работу на стратегическом уровне могут включать в себя улучшение взаимодействия с кандидатами, развитие цепочки кадров, планирование преемственности, оптимизацию каналов приема на работу, переоценку процессов собеседований и внедрение новых технологий приема на работу.

Эффективные стратегии найма — ключевой аспект привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, способствующих успеху организации. Рынок труда становится все более конкурентным, а набор навыков — более разнообразным. В этой среде рекрутеры должны быть более избирательными при выборе кандидатов, поскольку недостаточно эффективные меры по набору персонала могут иметь долгосрочное негативное влияние на организацию. Среди этих эффектов — высокие расходы на обучение и развитие, необходимые для противодействия распространению низкой производительности и высокой текучести кадров, которые отражаются на таких аспектах занятости, как моральный дух, производительность и сохранение желаемой корпоративной культуры.

Процесс найма предоставляет организации пул потенциальных кандидатов, из которых следует проводить тщательный отбор для заполнения вакансий. Успешный набор начинается с правильных прогнозных мер. На этом этапе процесса найма организация разрабатывает планы заполнения будущих вакансий на основе изучения будущих требований. Необходимо предпринять шаги для измерения имеющихся внутренних и внешних талантов, а также имеющихся и ожидаемых ресурсов, которые необходимо использовать для привлечения и удержания талантов.

Набор на работу может осуществляться внутри компании путем продвижения по службе текущих сотрудников или путем направления сотрудников. Внутренний набор, как правило, является наиболее экономичным подходом к найму. Объявления о вакансиях можно рекламировать с помощью физических и электронных объявлений о вакансиях, в информационных бюллетенях организации и служебных записках. Эти методы не только дешевы, но также полностью контролируются внутренними менеджерами по подбору персонала, которые больше соответствуют корпоративной миссии и целям.

Стратегии внутреннего найма не всегда обеспечивают необходимое количество или качество персонала. В этих случаях организации необходимо набирать сотрудников из внешних источников, либо путем поощрения новых соискателей, публикации вакансий в периодических изданиях и на интернет-форумах по трудоустройству, а также использования визуальных и аудиоматериалов. Более прямой поиск талантов доступен в форме сторонних агентств по трудоустройству, которые организуют и поддерживают тщательный поиск талантов, корпоративные ярмарки вакансий и усилия по подбору персонала в колледжи.

Эти темы включают стратегии для определения того, где размещена вакансия, как кандидатов просят подавать и как отбираются кандидаты. По мере того как технологии менялись, стратегии также эволюционировали, чтобы включить более широкие возможности поиска хороших сотрудников.

Отделы кадров всегда заняты заполнением вакансий в организации. Следовательно, они должны использовать наиболее рентабельные и действенные стратегии для их заполнения. Некоторые организации могут решить передать задачу профессиональным кадровым агентствам, которые могут отделить квалифицированных кандидатов от неквалифицированных кандидатов.Менеджеры и руководители организаций должны быть готовы пробовать различные способы найма сотрудников и должны тесно сотрудничать с отделом кадров.

Стратегии найма определяют качество сотрудника, нанятого для организации. Если несколько бедных сотрудников нанимаются подряд, возможно, стратегии следует переосмыслить. При хорошей экономике организациям придется быть более агрессивными в своих стратегиях, чтобы выделяться среди соискателей и убеждать их в том, что они будут хорошими работодателями.

Почти каждый знает о традиционных стратегиях, таких как использование тематических объявлений и ярмарки вакансий. Но все больше и больше организаций используют нетрадиционные стратегии, такие как рекламные щиты, холодные звонки, конкурсы, кредитные списки, бывшие сотрудники, групповые интервью, хедхантеры, стажеры, поиск в Интернете, предложения работы для звездных сотрудников других предприятий, наставники, списки самых разыскиваемых лиц, мультимедийные описания должностей, ранее упускаемые из виду приложения, дни открытых дверей, персонализированные подарки, профессиональные организации, публичные записи, менеджеры по найму, поощрительные льготы, стипендии, сайты социальных сетей и встречи по интересам.

.

10 пассивных приемов найма (и 3 ловушки)

  • Ценообразование
  • Решения
    • ПО РОЛИ

      • Продажи
      • Маркетинг
      • Предприятие
      • Управление аккаунтом
      • Рекрутинг
    • ПО ПРИМЕНЕНИЮ

      • Разведка
      • Создание спроса
      • Управление данными
      • Data Custom Solutions
      • Вовлечение продаж
.

статей и советов по поиску источников

Среди более крупных работодателей поиск резюме в процессе приема на работу иногда делегируется специализированным рекрутерам. Специалисты по подбору персонала специализируются на поиске резюме посредством онлайн-набора и расширенного использования поисковых систем.

Наемные источники также повышают ценность организаций, собирая информацию о конкурентах, создавая списки для будущего найма, генерируя рекомендации и составляя карту местного и отраслевого спроса на найм и компенсации.Кроме того, специалисты по подбору персонала часто консультируются с работодателями, чтобы снизить затраты на найм, а также разработать и внедрить эффективную тактику найма.

СТАТЬИ ПО ТЕМЕ

Овладейте искусством заключения сделок и размещения.Воспользуйтесь нашей программой обучения рекрутеров сегодня. Учитесь в своем собственном темпе в течение этой 12-недельной программы. Наш курс предназначен для тех, кто хочет заняться рекрутингом, или для рекрутеров, которые хотят продолжить свою карьеру. Мы сертифицированы SHRM. Под поиском подразумевается поиск кандидатов на работу с использованием методов найма. Важнейший этап поиска кандидатов выполняется либо внутренним рекрутером, либо агентством, либо назначенным специалистом по подбору персонала (называемым источником).

Действия по поиску кандидатов обычно заканчиваются, когда вся информация о потенциальном сотруднике получена источником кандидатов. Для дальнейшего развития потенциальных сотрудников компании иногда используют второго человека, связывающегося с людьми из списка, для предварительного отбора кандидата на основе требований к должности и определения уровня заинтересованности кандидата в получении информации о новых возможностях трудоустройства. Это называется «профилированием кандидатов» или «предварительным отбором кандидатов».

Веб-сайты, специально используемые для поиска кандидатов, включают LinkedIn, Facebook, Twitter, внутренние системы ATS / CRM, ZoomInfo, Google и крупные доски объявлений, такие как Monster, Careerbuilder и Indeed.Нетворкинг — главный инструмент агрессивного рекрутера; каждый контакт следует рассматривать как сетевой узел, который связывает сеть связанных контактов. Специалисты по закупкам используют один контакт в качестве рычага для поиска списка связанных отраслевых контактов. Поступая таким образом, источники формируют большие списки потенциальных кандидатов, с которыми можно далее ознакомиться и провести собеседование.

.

Лучшие 7 бесплатных методов # Рекрутинга с видеодемонстрациями: июнь 2010 г. — Инструменты для рекрутеров

В этом месяце было дано много хороших советов, и мы получили отличные отзывы о некоторых методах и инструментах, которыми мы поделились. Вот краткие итоги лучших из лучших за последний месяц. ohyesitsfree

Организация конференций и мероприятий:

Слишком часто рекрутеры и источники не обращают внимания на бесплатные инструменты, которые они используют каждый день для выявления потенциальных клиентов, которые в противном случае остались бы необнаруженными.

Поиск потенциальных клиентов с вашего целевого рынка с помощью Ignite Conferences: http://bit.ly/igniteconf

Преодолевая барьеры с помощью событий LinkedIn: http://bit.ly/Li_Events

Поиск потенциальных клиентов с помощью LinkedIn Jobsearch: http://bit.ly/LI_jobsearch

Источники в реальном времени через Twitter:

2 точных инструмента поиска твиттера, которые нацелены на события, профили и географию в реальном времени:

LocaFollow: http://bit.ly/locafoll

FollowerWonk: http: // bit.ly / followerwonk

Дополнения для Firefox:

Я люблю использовать Firefox, особенно те, которые делают меня более эффективным. Есть много того, о чем мы говорим в RecruitingTools, но вот одна, о которой я рассказал в этом месяце.

Надстройка

Firefox: Super Search 160: http://bit.ly/firefoxsupersearch

Google Wonder Wheel:

Мне это нравится. Если не результат, то коэффициент крутости: http://bit.ly/gwonderwheel

CEO / Founder Recruiting Ежедневный и заядлый лыжник, тренер и заядлый отец двоих детей, пытающийся не отставать от моей альтруистической жены.Производство в идеальном месте, приобретение талантов для создания отличного контента для живых дышащих людей при найме и найме. Я пытаюсь решить самые мелкие проблемы — от стартапа до предприятия. Основатель RecruitingDaily и нашей веселой банды погонщиков.

.

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ