Текучесть кадров нормативное значение: Полная информация для работы бухгалтера

Текучесть кадров нормативное значение: Полная информация для работы бухгалтера

Текучесть кадров

Один из признаков стабильности компании – постоянные работники, которые трудятся на одном месте более 5 лет. Но человек всегда ищет место, где платят больше и работа стабильнее, поэтому текучесть кадров – болезнь современных компаний в России. При высоком проценте текучести кадров в организации не складывается сплоченный коллектив и работоспособность падает. Руководитель, под началом которого целое предприятие, должен вовремя заметить эту проблему и принять меры по ее устранению. Что является причиной «текучки», что включает в себя это понятие и как уменьшить потерю персонала, обсудим подробнее.

Что такое «текучка»?

Текучесть кадров – это движение официально нанятых работников компании, причиной которого является неудовлетворенность сотрудников условиями работы или действиями самого работодателя. Показатель текучести сотрудников в компании еще носит название «индекс крутящихся дверей». Он дает возможность проанализировать, какой промежуток времени в среднем сотрудник проводит в компании. Чем дольше этот срок, тем лучше показатели. И это значит, что в компании – здоровая обстановка, а коллектив работает сплоченно.

«Текучка» персонала подразделяется на виды:

1. Внутренняя – персонал занимает различные должности внутри одной компании (карьерный рост).
2. Внешняя – персонал уходит в другие организации по экономическим причинам.
3. Физическая – работники покидают свои рабочие места по причине ухудшения здоровья, своего или близких.
4. Психологическая – это скрытая текучесть. Сотрудники теряют интерес к своей должности и перестают в полном объеме выполнять свои обязательства, переключаясь на более интересные дела. Внешне человек остается на своем рабочем месте, а фактически покидает его.
5. Естественная – это небольшой процент текучести (3-4% в год). Коллектив покидают пенсионеры, на место которых приходят новые сотрудники или их места занимают профессионалы с более узкой подготовкой. Этот показатель считается стабильным и не должен вызывать волнения у руководства компании.

Процент текучести кадров в компании не больше 5% говорит о здоровой обстановке в коллективе. Небольшое нормативное значение в 4-5% только оздоравливает коллектив, поскольку вместе с новыми сотрудниками приходят свежие идеи и мысли. Как рассчитать подробно процент текучести в компании, поговорим в одной из следующих тем.

При анализе текучести важно учитывать должность сотрудников и время, которое они отработали на занимаемой должности. Чем больше «багаж» опыта сотрудника, тем большие потери понесет компания при его уходе. Стоит принимать экстренные меры, если текучесть кадров касается управляющего состава. Постоянная смена руководителей ведет к финансовым потерям и нестабильности внутри коллектива. В некоторых случаях при увольнении опытного и ответственного руководителя, часть коллектива покинет компанию следом. Этого допускать нельзя.

При анализе текучести важно учитывать должность сотрудников и время, которое они отработали на занимаемой должности.

Но также не стоит слишком часто увольнять сотрудников, которые недавно пришли в компанию. Если работник не отработал вложенные в него силы и средства из-за преждевременного увольнения, это отрицательно скажется на финансовой стороне организации. Сначала стоит дать время сотруднику раскрыться и показать свой потенциал. Только в крайнем случае принимается кардинальное решение об увольнении.

Если при анализе выявлен высокий процент текучести персонала, стоит углубиться в процесс и понять, какой вид текучки происходит в вашей компании, и разобраться в ее причинах. Только ответив на эти два вопроса, можно принимать меры по устранению проблемы и компенсировать негативные последствия.

Ищем источник «текучки»

Чтобы вылечить больного, врач будет бороться с болезнью, а не с ее симптомами. Текучка – это «симптом заболевания», а вот причина – это «вирус». Найти причины, вызывающие это негативное явление, самостоятельно можно, только проанализировав все факторы ухода сотрудников – как внутренние, так и внешние.

Среди причин выделяются несколько самых распространенных:

1. Неверный подбор персонала. Часто кадровик просто хочет быстрее нанять человека на свободную должность и закрыть проблему. Таким образом на рабочее место попадают люди, на 99% не подходящие к должности. Проработав несколько месяцев, человек или уходит сам, или его увольняют. Решение единственное – отнестись к подбору персонала серьезнее. Перед трудоустройством тщательно проверяйте информацию о будущем работнике, не поленитесь позвонить на бывшее место работы, перепроверить аттестат и диплом по госбазам.
2. Адаптация. 25% сотрудников, даже пройдя квалифицированный отбор, не могут адаптироваться на новом рабочем месте. Часто увольнение по этой причине следует еще во время испытательного периода. Чем более комфортными руководство компании создает условия, тем ниже показатель текучести на период адаптации сотрудников.
3. Недовольство руководством компании. 50% сотрудников недовольны своим начальством, 10% из неудовлетворенных потенциально могут уволиться. Причинами недовольства могут стать личная неприязнь, несоответствие взглядов на методы и управления. Если процент уволенных по причине недовольства руководством велик, то нужно пересмотреть отношение руководящих сотрудников к коллективу.
4. Отсутствие карьерного роста. Любой сотрудник, имеющий опыт и занимающий должность более 5 лет, имеет амбиции и ждет поощрения от начальства: карьерного роста или повышения оплаты труда. Немаловажен для саморазвития человека и профессиональный рост, поэтому, не получив удовлетворения на одном месте, он будет искать другое у ваших конкурентов. Причем повышение зарплаты не всегда является решением проблемы. 30% увольнений из-за отсутствия карьерного роста на самом деле имеют скрытые причины, например плохую психологическую обстановку в коллективе. Поэтому важно анализировать психологический климат в компании и стараться объединить сотрудников.
5. Уход следом за другом, родственником-коллегой. Не секрет, что люди подвержены эмоциям, и процент уволившихся вслед за близким человеком всегда будет высоким.
6. Неудовлетворенность руководителя сотрудником. Это тоже частая причина увольнения, так как не всегда надежды, возлагаемые на нанятого работника, оправдываются. Решить проблему сложно, так как она выявляется в процессе работы.

Выявить настоящую причину увольнения сложно, так как 70% сотрудников их не озвучивают. Руководитель отдела кадров должен проводить беседу или анкетирование с каждым увольняющимся и заполнять данные, выявляя истинные причины. Анализируя эти данные, можно понять основные причины, с которыми стоит поработать.

Выявить настоящую причину увольнения сложно, так как 70% сотрудников их не озвучивают.

Как устранить «заболевание»

Если вовремя не принять меры по устранению причин «текучки» сотрудников, организация понесет финансовые потери, а ее авторитет упадет. Пути устранения в каждом случае подбираются индивидуально, так как влиять на причину могут психологические и экономические факторы. Устранив мотивы основных увольнений в вашей компании, можно быстро справиться с проблемой.

Если большинство уволившихся недовольны размером оплаты труда, то стоит проанализировать рынок, узнать зарплаты у конкурентов и выделить необходимые средства для своих работников. При недовольстве условиями труда, следует пересмотреть оснащение рабочего места сотрудников, график смен.

В данном вопросе поможет анкетирование, например, каждый сотрудник оценит по балльной системе следующие параметры: оснащение рабочего места, график смен, доступность к предметам, которые необходимы по виду деятельности.

Если уволившиеся в большинстве своем не отработали в компании 6 месяцев, то стоит пересмотреть политику приема сотрудников на работу и внутреннюю психологическую ситуацию в коллективе. Для улучшения адаптации к каждому новичку прикрепляют куратора, который поможет влиться в коллектив и разобраться в обязанностях.

Внутреннюю сплоченность помогают повысить психологические тренинги. Среди самых популярных, например, тренинг Светланы Федуловой «Формирование благоприятного климата в коллективе». Если больший процент уволившихся приходится на определенного руководителя отдела, то необходимо провести с ним беседу, понять причины и обучить его эффективности управления.

ПО в помощь кадровикам

Большинство причин увольнения сотрудников можно прогнозировать и вовремя решить проблему. В помощь кадровикам придумано множество ПО, которое поможет провести анализ и вывести статистику. Одним из эффективных методов профилактики является тестирование, которое поможет выявить слабые стороны в работе компании. Среди популярного ПО выделяются:

• 1С: Зарплата и управление персоналом.
• 1С: Оценка персонала.

С помощью ПО можно периодически мониторить коэффициент текучести кадров и планировать методы решения проблемы. При помощи «1С: Зарплата и управление персоналом» несложно мониторить коэффициент текучести как во всей организации, так и в конкретном отделе. Коэффициент рассчитывается по формуле: уволенные сотрудники / средняя численность нанятых по списку, умноженные на 100%.

В ПО содержатся тесты для сотрудников, средний расчет заработной платы, образуются и обрабатываются анкетные данные.

«1С: Оценка персонала» позволяет кадровому работнику правильно оценить сотрудника до приема на работу и провести мониторинг психологической обстановки в коллективе.

Тесты и формы в программе можно корректировать, что дает возможность индивидуально подходить к оценке каждого работника.

Методы борьбы с «текучкой» персонала в каждой компании используются свои. В однотипных ситуациях, но с разными работниками могут использоваться совершенно разные методики. Главное, понять и вовремя заметить текучесть персонала в своей компании. Оптимальная цифра не должна превышать 5% в год. Если не предотвратить процесс в его начале, то в дальнейшем это скажется на финансовом благополучии организации. Поэтому мониторинг и анализ текучести принесут свои плоды, а рентабельность компании повысится.

Как рассчитать текучесть кадров

Благосостояние любой организации зависит не только от правильных стратегий руководителя, но и от профессионализма сотрудников и теплой атмосферы внутри коллектива. Понять, в норме этот показатель или пришло время вносить коррективы, можно, проведя соответствующий анализ на предприятии. Статья посвящена вопросу о том, как рассчитать текучесть кадров, чтобы сделать правильные выводы.

Разбираемся в понятиях кадровиков

В крупных компаниях за набор сотрудников, оценку их квалификации и другие моменты трудоустройства отвечает специальный отдел или сотрудник по персоналу. Если штат небольшой, эти полномочия отданы бухгалтеру, остальные вопросы решает директор. Поэтому вопросом текучести кадров работодатели занимаются по-разному. Это также зависит от специфики деятельности юридического или физического лица:

• Производство.
• Оптовая или розничная торговля.
• Услуги.
• Технологии, коммуникации.

Понятие «текучесть кадров» для любой сферы одинакова, означает частоту увольнений или приема сотрудников в одну организацию за установленный промежуток времени, например, календарный год, квартал, месяц.

Рассчитывать показатель можно каждый месяц отдельно по разным параметрам, чтобы понять причину текучки или увидеть, что все хорошо. Параметр указывает на обстановку среди персонала и взаимоотношения работодателя и сотрудника.

Коэффициент текучести кадров – это среднее значение, которое получают при проведении анализа и оценивается оно в процентах. Имеет определенные нормы: от 3 до 8%. Но есть и отрасли, для которых нормой является показатель текучести в пределах 30%. Чем выше это значение, тем хуже обстановка на предприятии. Стабильность цифр не лучше. Она говорит о застое, который требует немедленных обновлений, чтобы организация не впала в спячку.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем хуже обстановка на предприятии, хотя и стабильность цифр не лучше, она говорит о застое.

Измерить текучесть кадров необходимо по соотношению месячных показателей, которые выглядят как математическая формула. Существуют разные формы расчетов, но смысл сводится к одной цифре, выраженной в процентах.

Посчитаем

Уровень текучести сотрудников определяется двумя критериями:

• Количество уволенных людей (КУ).
• Среднесписочная численность (ССЧ).

Коэффициент текучести обозначим аббревиатурой КТ.

Формула для расчетов выглядит так:

КТ = КУ / ССЧ х 100.

Вычислить среднесписочное количество сотрудников просто, если поднять документы по персоналу за каждый месяц.

ССЧ = (Ч1 + Ч2 + Ч3 + …Ч12) / 12.

Ч1, Ч2… – персонал, который был в штате в первом, втором и до 12 месяцев (например, с января по декабрь 2017 года).

Наглядное пособие

Рассмотрим формулу на конкретном примере, чтобы понять принцип анализа текучести. Персонал мебельного магазина «Х» на начало года состоял из нескольких отделов:

• Руководитель – 1 ед.
• Бухгалтерия и секретариат – 2 ед.
• Менеджер по персоналу – 1 ед.
• Менеджер по продажам, работе с клиентами – 1 ед.
• Продавец – 4 ед.
• Грузчики, сборщики – 4 ед.

Итого: 13 человек на начало года.

1. В марте уволился один продавец, но на его место никого не взяли. В штате осталось 12 человек.
2. В мае уволился один сборщик и один грузчик. Им на смену пришел один сотрудник-универсал. В магазине числилось 11 человек.
3. У организации из-за экономического кризиса снизился товарооборот и количество клиентов. Директор решил сократить торговые площади и премии для персонала.
4. Снижение заработной платы повлекло увольнение:

• продавца в июне — осталось 10 человек;
• сборщика в августе — осталось 9 человек;
• менеджера по персоналу в сентябре — осталось 8 человек.

В остальные месяцы до конца года никаких изменений в штате не происходило.

Вычислить среднесписочную численность в магазине за год легко:

(13 + 13 + 12 + 12 + 11+10 + 10 + 9 + 8 + 8 + 8 + 8) / 12= 10,1 или 10 чел.

За год уволилось 5 человек.

Теперь найдем коэффициент текучести кадров:

5 ед. / 10 ед. х 100 = 50 %.

Это высокий показатель, хотя и допустимый для сферы торговли. Характеризует он неблагоприятную обстановку в организации. Если ситуация не изменится, есть риск увольнения других сотрудников и больших убытков для собственника бизнеса из-за того, что некому будет выполнять трудовые обязанности. Наём новых людей, их обучение и адаптация потребуют много времени, сил и средств.

Это обычный пример для того, как рассчитать текучесть кадров в той или иной организации. Формула позволяет сделать расчеты без ошибок.

Разные обстоятельства

Но не всегда ситуация складывается аналогичным образом. Возможна и другая крайность, когда на протяжении нескольких лет нет никакой текучести, и среднесписочная численность штата остается на одном уровне, нет ни уволенных, ни вновь нанятых. Можно предположить, что предприятие является примером для подражания, и все сотрудники довольны условиями труда и гонораром.

Но, увы, оценка динамики в деятельности субъекта в целом и здесь неутешительная – предприятие находится в застое. Требуется искусственная встряска, которая диктует метод обновления персонала.

Есть мнение, что новые кадры приносят новые идеи и позволяют сделать скачок. Постоянство приемлемо только среди сотрудников руководящего звена, если они находятся на своем месте и знают секреты успешности компании или отдела. В случае с ними низкий коэффициент текучки – хороший знак.

Правильная аналитика трудового климата

На первый взгляд, кажется, что подобные исследования – это пустая трата времени. Возможно, что для маленького мебельного салона, который мы брали за пример, такой анализ не нужен. Штат небольшой, и директор видит обстановку невооруженным взглядом.

Но для предприятия с сотрудниками 100, 1000 единиц представить картину без исследований кадрового менеджмента невозможно. Отделов много, каждый имеет руководителя, бригадира. И не каждый из них имеет правильный подход к подчиненным или дает неправильные установки для мотивации. Именно с этим могут быть связаны проблемы работы данной структурной единицы и компании в целом.

Для предприятия с сотрудниками 100, 1000 единиц представить картину без исследований кадрового менеджмента невозможно.

Если даже в одном производственном цеху есть недовольство и специалисты уходят один за другим, это сказывается на общей выработке и прибыли компании.

Менеджеры по персоналу, проводя анализ по разным категориям, находят слабое звено и выявляют причины сбоя. Информация передается руководителю, чтобы изменить отношение работников или партнеров к предприятию или заменить неэффективных сотрудников.

Подведем итоги

Знать о том, что происходит в трудовом коллективе, полезно руководителям любого вида деятельности. Своевременный расчет текучести кадров по готовой формуле не требует больших усилий и серьезной подготовки. Единственным нюансом является сортировка сотрудников, уволенных по разным причинам. Не всегда поводом для прекращения отношений является их собственное желание. Доверьте сотрудникам кадрового отдела провести анализ, чтобы определить климат трудовых отношений и стабильность своего положения.

Как рассчитать и улучшить текучесть кадров

• Текучесть кадров — это скорость, с которой сотрудники покидают компанию в течение установленного периода времени.
• Рассчитайте текучесть кадров, разделив количество уволенных сотрудников на среднее количество сотрудников.
• Сокращение текучести кадров путем признания, инвестирования и общения с вашими сотрудниками.
• Эта статья предназначена для владельцев бизнеса, которые хотят понять, что такое текучесть кадров и как ее снизить.

Если сотрудники массово покидают ваш бизнес, это может стать большой проблемой. Некоторый уровень текучести кадров — это нормально, но крайне важно сохранить лучшие кадры и создать стабильную команду, чтобы вам не приходилось постоянно нанимать и обучать новых сотрудников. Лучший способ удержать лучших работников — это узнать, каков уровень текучести кадров, определить причины этого и внедрить эти ключевые стратегии.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров — это когда работники покидают вашу компанию. Это включает как добровольную текучку кадров (например, работник уходит в отставку, уходит на пенсию или переводится), так и вынужденную текучесть кадров (например, работника увольняют или увольняют). Хотя ожидается некоторый уровень увольнения сотрудников, важно отслеживать уровень текучести кадров, чтобы лучше понять моральный дух сотрудников и принимать обоснованные решения.

Когда вы оцениваете, имеет ли ваша компания высокую или низкую текучесть кадров, рассмотрите свою отрасль; например, текучесть кадров в отелях обычно намного выше, чем на государственных должностях. Если текучесть кадров в вашей отрасли выше среднего, возможно, пришло время внести некоторые внутренние изменения.

Ключевой вывод: Переменная оплата — это дополнительные деньги, которые ваши торговые агенты зарабатывают сверх своей базовой зарплаты за достижение определенных показателей эффективности.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Коэффициенты текучести кадров измеряются и оцениваются за установленный период – обычно один год. Предприятия часто рассчитывают коэффициент текучести кадров для всей компании, но вы также можете разбить его на отдельные отделы, команды или демографические данные. Это может помочь вам планировать и составлять бюджет для конкретных областей вашей компании.

«Также может быть очень полезно разбить показатели вашего оборота по другим факторам, таким как команда, пол или возраст», — сказала Business News Daily Сьюзан Эндрюс, консультант по персоналу в KIS Finance. «Таким образом, вы сможете выявить потенциальные проблемы в определенных частях вашей рабочей силы и принять меры для решения любых проблем, которые вы обнаружите».

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров, вам нужны три цифры: количество сотрудников, уволившихся в определенный период времени (как добровольно, так и недобровольно), количество сотрудников в начале этого периода и количество сотрудников в окончание этого срока.

Во-первых, вы должны рассчитать среднее количество сотрудников в течение установленного периода времени:

• Среднее количество сотрудников = (Количество сотрудников в начале установленного периода времени + Количество сотрудников в конце установленного периода времени) / 2

Получив среднее число сотрудников, используйте следующую формулу для расчета коэффициента текучести кадров: оборот влияет на ваш бизнес?

Низкая текучесть кадров обычно оказывает положительное влияние на бизнес, тогда как высокая текучесть кадров обычно оказывает негативное влияние. Компании с низкой текучестью, как правило, имеют более благоприятную репутацию. Желаемый уровень текучести кадров, около 10%, означает высокую удовлетворенность сотрудников, что, в свою очередь, помогает привлекать лучших специалистов.

И наоборот, высокая текучесть кадров — выше среднего 18% — может нанести ущерб вашему бизнесу. По данным GoBankingRates, стоимость замены сотрудника может варьироваться от 33% до 200% от его заработной платы.

Тодд Брук, управляющий директор платформы вовлечения сотрудников Engagement Multiplier, сказал, что около 67 % этих затрат являются «мягкими затратами», такими как альтернативные издержки, возникающие в случае задержки проекта, но есть также дополнительные затраты на использование внутренних ресурсов для найма, найма и обучения новых сотрудников.

«Тридцать три процента расходов — это «твердые расходы», представляющие собой отток денежных средств», — добавил он. «Эти расходы включают в себя наем временных работников или аутсорсинг работы в результате увольнения сотрудников, а также расходы, связанные с наймом: реклама, сборы за найм, а также расходы на тесты на наркотики и проверку биографических данных». [Посетите нашу страницу с отзывами о службе проверки биографических данных , чтобы узнать больше о проверке биографических данных.]

Помимо денежных затрат, высокая текучесть кадров может иметь огромное влияние на вашу способность удерживать самых талантливых сотрудников. Если основная проблема заставляет лучших исполнителей уйти в отставку, они заберут с собой свои знания и опыт. Это может снизить качество ваших продуктов и услуг и запятнать репутацию вашего бизнеса.

Кроме того, «ваши оставшиеся сотрудники могут также испытывать дополнительное давление, если им нужно взять на себя дополнительную работу, пока вы ищете замену, и это может привести к стрессу и выгоранию», — сказал Эндрюс. «Может быть слишком легко оказаться в порочном кругу постоянно теряющих сотрудников, поскольку рабочая среда становится менее привлекательной».

Наличие постоянного набора новых сотрудников также может исказить культуру вашей компании. Сотрудники, как правило, более эффективно узнают ценности и правила на рабочем месте от своих коллег, чем из справочника сотрудников. Без постоянных сотрудников, которые задают тон, культура вашей компании может пострадать.

«Постоянные сотрудники становятся послами этой культуры для новых сотрудников», — сказал Мэтт Эрхард, управляющий партнер компании Summit Search Group, занимающейся подбором и поиском руководителей. «Если ваша компания испытывает трудности с сохранением постоянных сотрудников, со временем неизбежно произойдет потеря знаний, поскольку новые сотрудники не получат этого культурного руководства от старой гвардии».

Ключевой вывод: Высокая текучесть кадров может стоить вам времени и денег, а также нанести ущерб корпоративной культуре и репутации.

Что вызывает текучесть кадров?

Некоторые случаи текучести кадров неизбежны и находятся вне контроля компании, например, когда сотрудники переезжают или выходят на пенсию. Однако во многих случаях текучесть кадров вызвана неблагоприятными обстоятельствами на рабочем месте, с которыми можно справиться.

«Большинство контролируемых факторов основано на опыте сотрудников», — сказал Эрхард. «Сотрудники с большей вероятностью уволятся, если чувствуют, что их недооценивают и перегружают работой, особенно если стресс на работе мешает им поддерживать хороший баланс между работой и личной жизнью или вызывает у них физический или эмоциональный стресс из-за неподходящих условий труда и заботы о сотрудниках».

Текучесть кадров также может быть результатом плохого управления, негативной корпоративной культуры, отсутствия возможностей карьерного роста и неточных должностных инструкций. Кроме того, сотрудники могут со временем потерять интерес к своей работе, и то, что когда-то подходило им, может перестать быть мотивирующим.

«Отключение само по себе дорого обходится, снижает производительность и способствует увеличению числа прогулов», — сказал Брук. «Однако, когда увольнение фактически приводит к текучести кадров, проблемы для работодателя усугубляются — оставшиеся сотрудники должны выполнять дополнительную работу, а уход одного сотрудника может привести к тому, что другие решат проверить рынок труда».

Ключевой вывод: Текучесть кадров часто вызвана плохим управлением, отсутствием возможностей карьерного роста и плохим балансом между работой и личной жизнью (сотрудники чувствуют себя недооцененными или перегруженными работой).

Какие советы по улучшению текучести кадров?

Прежде чем вы сможете улучшить текучесть кадров, вы должны определить ее причины. Основываясь на выявленных вами проблемах, вы можете реализовать любую (или все) из следующих стратегий для улучшения удержания сотрудников.

Совет: Вы можете управлять следующими советами и оптимизировать их, используя одно из лучших программных решений для управления персоналом. Чтобы узнать больше о некоторых из наших любимых HR-платформ, см. наш обзор Gusto и наш обзор Rippling.

Расставьте приоритеты в своей стратегии найма.

Первый шаг к созданию эффективной корпоративной культуры с низкой текучестью кадров — убедиться, что вы нанимаете подходящих сотрудников для этой работы. Создавайте точные описания вакансий и уделяйте внимание процессу найма.

«Если у вас есть значительное количество новых сотрудников, которые быстро «вымываются» после обучения (или не проходят обучение), это признак того, что вы выбираете не лучших кандидатов на эту должность», — сказал Эрхард. . «Снижение текучести начинается с найма квалифицированных сотрудников, которые соответствуют ценностям вашей компании, а затем с создания культуры, которая заставляет сотрудников хотеть оставаться в компании в течение длительного времени».  

Инвестируйте в адаптацию новых сотрудников.

После того, как вы наняли подходящих кандидатов, вам необходимо их должным образом обучить. Эндрюс сказал, что первые несколько недель для новых сотрудников могут определить, станут ли они постоянными сотрудниками или уйдут, как только найдут альтернативу.

«Потратьте время и ресурсы на то, чтобы убедиться, что они проходят действительно тщательный ввод в курс дела и получают хорошую поддержку в эти первые дни», — сказала она. «Если они чувствуют себя желанными и ценными с первого дня, они с большей вероятностью начнут развивать лояльность по отношению к компании и захотят остаться с вами даже в более трудные времена».

Получайте отзывы сотрудников и отвечайте на них.

Важным элементом любого успешного бизнеса является хорошая коммуникация. Содействие корпоративной культуре, основанной на открытом общении. Помимо обратной связи с сотрудниками, вы должны попросить их об этом. Используйте встречи и опросы сотрудников, чтобы получить представление о потребностях и проблемах персонала.

«Каждая компания сталкивается с различными проблемами в этом отношении, но все часто упоминаемые причины ухода (например, плохой баланс между работой и личной жизнью, конфликты на рабочем месте или в руководстве, отсутствие возможностей для продвижения по службе и т. д.) можно устранить, если выслушать опасения ваших сотрудников и соответствующим образом скорректировать вашу политику и процедуры», — сказал Эрхард.

Привлекайте и узнавайте свою команду.

Важно, чтобы ваши нынешние сотрудники чувствовали себя вовлеченными, мотивированными и ценными. Поощряйте их браться за новые проекты, предлагать возможности обучения и карьерного роста, а также поощрять сотрудников за хорошую работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их стимулируют, ценят и ценят, с большей вероятностью останутся с вами.

Регулярно пересматривайте заработную плату и льготы.

Хотя вознаграждение сотрудников частично зависит от бюджета вашей компании, как можно чаще пересматривайте и изменяйте вознаграждения и зарплаты сотрудников. Чем дольше сотрудник работает в вашей компании, тем больше он может отточить свои навыки и опыт — и за это он должен быть вознагражден. Предлагая конкурентоспособную заработную плату и льготы, сотрудники могут почувствовать, что их ценят, и удержать их от поиска работы в другом месте.

«Очень важно контролировать свою заработную плату и льготы, чтобы убедиться, что вы предлагаете сотрудникам конкурентоспособный пакет вознаграждений, — сказал Эндрюс. «Если сотрудники чувствуют, что вы не понимаете их ценность и истинную рыночную стоимость, вы рискуете, что они уйдут от вас к конкуренту, который готов инвестировать в них».

Откройте для своей команды новую страницу

Большинство людей предпочитают стабильность постоянным изменениям. Когда вы улучшаете свою рабочую среду, вы обеспечиваете эту стабильность. Лучшее время на работе означает более длительное время на должности, а это означает меньшую текучесть кадров. Кроме того, снизив текучесть кадров, вы также сократите расходы, связанные с рабочей силой, обучением, подбором персонала и другими функциями управления персоналом. Прислушивайтесь к тому, чего хочет и в чем нуждается ваша команда, действуйте соответственно и наблюдайте, как улучшаются условия как для вашей команды, так и для вашей компании.

Измерение реальной стоимости текучести кадров

Введение

Выдающийся эксперт по непрерывному совершенствованию У. Эдвардс Деминг однажды сказал: «Американские компании полны менеджеров, которые думают, что знают цену всему, но на самом деле они не знают ценности ничего. ». Эта цитата обобщает состояние текучести кадров в компаниях США. В результате истинная стоимость текучести сильно недооценивается и недооценивается большинством руководителей организаций.

Истинная стоимость текучести кадров

Gallup, группа по проведению опросов и консультированию, оценивает, что американские предприятия в настоящее время несут расходы примерно в 1 триллион долларов в виде добровольной текучести кадров. Они также сообщают, что только 15% сотрудников во всем мире заняты на работе, а 51% сотрудников в настоящее время активно ищут новую работу.

На сегодняшнем жестком рынке труда текучесть кадров обходится особенно дорого. По оценкам Общества управления человеческими ресурсами (SHRM), в этом году каждый третий работник уволится с работы. Однако это может быть заниженной оценкой. Согласно исследованию Бюро статистики труда, проведенному в 2021 году, среднегодовая текучесть кадров составляет 57 процентов во всех отраслях, включая добровольную и вынужденную текучесть кадров. Очевидно, что скорость оборота сильно различается в зависимости от типа отрасли. В таких отраслях, как фаст-фуд, предприятия розничной торговли, колл-центры и т.п., текучесть кадров обычно превышает 100%. В других отраслях, таких как производство, текучесть кадров ниже, часто в диапазоне 10-30%.

Стоимость замены этих работников зависит от их роли в организации. По самым низким оценкам SHRM, стоимость замены работника с почасовой оплатой с минимальной оплатой труда составляет в среднем 1500 долларов. Большинство других HR-консалтинговых фирм оценивают стоимость замены почасового сотрудника намного выше, в большинстве случаев в диапазоне от 3500 до 10 000 долларов. Однако это всего лишь стоимость потери производительности, сверхурочной работы, найма, проверки биографических данных, обучения и других измеримых затрат. Он не учитывает другие значительные затраты, такие как:

• Снижение удовлетворенности клиентов и потенциальная потеря клиентов
• Потеря организационных знаний
• Отложенный или упущенный доход
• Чрезмерная нагрузка на оставшихся сотрудников
• Снижение морального духа, подпитка цикла постоянно увеличивающейся текучести кадров
• Плохая репутация при попытке нанять новых сотрудников.

Эти затраты, хотя и не поддаются измерению, по крайней мере равны измеримым затратам, указанным выше.

Еще больше увеличивает стоимость текучести кадров тот факт, что люди, которые увольняются добровольно, чаще всего являются лучшими работниками – они могут легко перейти к другому работодателю, который они считают более желательным. Во многих организациях, как правило, остаются менее трудоспособные сотрудники. Таким образом создается постоянно нисходящий негативный цикл.

Просто просмотр измеримых затрат приводит к ошеломляющим цифрам. Как было отмечено ранее, затраты американского бизнеса оцениваются в $1 трлн в год. Если перейти к более тонкому уровню, если предположить, что текучесть кадров составляет 25%, а консервативная стоимость замены сотрудников составляет 3500 долларов США, то небольшая компания, в которой работает 100 человек с почасовой оплатой труда, столкнется с затратами, которые легко превысят 85000 долларов США в год только за счет почасовой текучести кадров. Это не включает другие расходы, такие как затраты времени на управление, влияние на клиентов, негативную репутацию, моральный дух и т. д., что означает, что реальная стоимость как минимум вдвое больше или 170 000 долларов в год. В небольших фирмах затраты еще выше. В организации, состоящей из 15 человек, потеря одного человека создает огромную нагрузку на оставшихся сотрудников, и это приводит к циклу сверхурочной работы, переутомления, неудовлетворенности и постоянно растущей текучести кадров. Затраты становятся намного выше, и бизнес может даже столкнуться с проблемой выживания, если оборот значителен.

Вышеуказанные расходы являются оптимальным сценарием. Когда рассматриваются не почасовые сотрудники, затраты становятся намного выше. При работе с управленческими работниками стоимость текучести кадров оценивается как минимум в один-два раза больше их годового оклада (в зависимости от их должности). В организации среднего размера с 500 сотрудниками может быть 50 управленческих сотрудников. Если их средняя зарплата составляет 100 000 долларов в год, а оборот оценивается в 20%, стоимость составляет от 1 до 2 миллионов долларов. Опять же, можно легко утверждать, что истинные цифры значительно выше.

Причины текучести кадров

При рассмотрении стоимости текучести кадров различают как добровольную, так и вынужденную текучесть кадров. Вынужденная текучка происходит из-за плохой работы, нарушений правил компании, ненадлежащего поведения и т. д. Это говорит о плохой практике найма и тому подобном и выходит за рамки этой статьи. Что является большей (и, что важно, контролируемой) стоимостью добровольного оборота; работники, решившие покинуть организацию. По данным SHRM, основной причиной ухода сотрудников из организации является отсутствие возможностей для карьерного роста. Однако причины увольнения сотрудников могут быть разными.

Компенсации и льготы составляют менее 10% добровольного оборота. Решение в большинстве случаев не в том, чтобы платить людям больше, а в том, чтобы относиться к ним по-другому. Да, некоторые люди всегда будут увольняться, чтобы получить большую зарплату и льготы, но это явное меньшинство, если правильно управлять другими элементами удержания сотрудников. Фактически, более 50% людей, которые добровольно покидают организацию, сообщают, что их руководитель мог бы помешать им уйти, если бы они поступили иначе.

Решение проблемы текучести кадров

Теперь перед компаниями встает вопрос: «Как снизить текучесть кадров и связанные с этим расходы?» Хорошей новостью является то, что многие или большинство из вышеперечисленных причин добровольной текучести кадров поправимы. Решения, хотя и не обязательно легкие или простые, в большинстве случаев осуществимы. Однако все решения требуют приверженности руководства. Решения по снижению текучести кадров должны приниматься руководством организации.

Решения по сокращению добровольного оборота можно разделить на две основные категории.

• Культура/Поведение
• Процессы/системы

Культура и поведение неразрывно связаны, как процессы и системы, поэтому не будет предприниматься никаких усилий для их разделения. Культура и поведение являются основным фактором удержания сотрудников. Ключевые культурные/поведенческие элементы, которые были определены как ключевые факторы снижения текучести кадров, включают:

• Организация способствует гибкости
• Баланс между работой и личной жизнью важен
• Доброжелательная, привлекательная и инклюзивная организация
• Людей ценят и признают регулярно
• Организация инвестирует в своих людей
• Организация прислушивается к своим сотрудникам.

Культура и поведение управляются лидерством. Если у руководства есть видение, поддерживающее культуру, позволяющую удерживать сотрудников, оно может иметь большое значение для снижения текучести кадров.

С точки зрения процессов и систем ключевым является наличие формальных структурированных процессов, которые поддерживает руководство, и руководство возлагает на супервайзеров и менеджеров ответственность за выполнение и поддержку этих процессов. Примеры ключевых элементов процессов/систем, влияющих на текучесть кадров, включают:

• Формальные процессы развития сотрудников – обучение, обучение и, в конечном счете, продвижение по службе
• Формальные политики, поддерживающие гибкость в отношении работы на месте по сравнению с удаленной работой, а также гибкость почасового графика
• Формальные процессы, требующие от руководителей и менеджеров встреч с сотрудниками с определенной периодичностью для обсуждения карьерных возможностей всех типов
• Политики и бюджеты, поддерживающие постоянный рост, образование и обучение сотрудников (как внутренние, так и внешние)
• Политики и системы, поддерживающие включение
• Политики открытых дверей, поощряющие обратную связь и взаимодействие сотрудников.

Обратите внимание, что процессы, упомянутые выше, поддерживают культурные и поведенческие элементы, способствующие удержанию сотрудников.

Практический пример

Примером организации, которая делает это, является южная сеть быстрого питания под названием Pal’s Sudden Service. Их текучесть кадров составляет всего 23%, что составляет малую долю от среднего показателя по отрасли. Как они достигли этого?

• Заботятся о сотрудниках – рабочее место ВСЕГДА чистое и безопасное
• Они инвестируют в поддержку сотрудников – оборудование ВСЕГДА работает и обслуживается
• Карьера и жизненный рост – ВСЕГДА предлагается обширное обучение, помимо фаст-фуда, например, обучение жизненным навыкам и коучинг
• Менеджеры ВСЕГДА предоставляют регулярную обратную связь каждому сотруднику
• Компания ВСЕГДА делится финансовой информацией со всеми.

Обратите внимание на слово ВСЕГДА. Культура и процессы управляются руководством, и несоблюдение их недопустимо. Это способ ведения бизнеса. Вышеизложенное говорит о культуре, которая ценит сотрудников и инвестирует в их удержание. Эта культура управляется президентом компании, который не только поддерживает, но и руководит этими усилиями.

Наконец, еще одним ключевым элементом являются данные. Всякий раз, когда сотрудник уходит, выходное собеседование должно проводиться в обстановке и с человеком, который способствует открытому и честному рассказу о том, почему сотрудник уходит. Это бесценные данные, которые можно использовать для улучшения культуры и процессов, влияющих на уход сотрудников. Тем не менее, проведение таких интервью таким образом, чтобы получить достоверные данные, значительно сложнее, чем кажется, и требует больше усилий, чем большинство понимает. Кроме того, данные не имеют никакой ценности, если лидеры и менеджеры не действуют на них видимым и осмысленным образом.

Выводы

В совокупности это обходится американскому бизнесу примерно в 1 триллион долларов в год. Дело в том, что истинная стоимость текучести кадров никогда не может быть полностью известна или определена количественно, поскольку системы бухгалтерского учета собирают только дробные элементы стоимости текучести кадров. Такие последствия, как снижение репутации компании, снижение удовлетворенности клиентов и проблемы с наймом новых сотрудников, не могут быть окончательно оценены с финансовой точки зрения.

Американскому бизнесу требуется, чтобы руководители понимали, что стоимость текучести кадров более чем значительна и оказывает существенное влияние на итоговую прибыль компании. Как только этот факт будет принят, можно будет внести культурные и технологические изменения, которые могут существенно повлиять на текучесть кадров и оказать положительное финансовое влияние на организацию.

Да, существуют этические аргументы в отношении того, как управляется организация и как обращаются с людьми. И это действительные моменты, которые заслуживают внимания. Но, в конечном счете, руководители несут финансовую ответственность, особенно в публичных компаниях.