Текучесть персонала как рассчитать: Коэффициент текучести кадров. Формула и пример расчёта

Содержание

Считаем текучесть персонала

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
год — для большинства компаний;
три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
Каковы причины вашего увольнения?
Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Это нужно знать

Ошибки при подборе

Ошибка 1. «Не ужился в компании» — несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации.
Ошибка 2. «Не справился с задачами» — несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества.
Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» — несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы.

Ошибки адаптации

Ошибка 1. Несоответствие целей адаптации и применяемых инструментов. Часто это результат бездумного заимствования приемов и методов других компаний без их адаптации к своей корпоративной практике.
Ошибка 2. Нечеткое распределение ролей участников адаптационного процесса. В результате часть функций по адаптации одновременно реализуют разные люди или подразделения, а часть функций, наоборот, не выполняется никем.
Ошибка 3. Дублирование адаптационных инструментов по форме и содержанию. Желание окружить сотрудника вниманием может привести к тому, что новичок подвергнется массированной информационной атаке, что в итоге отрицательно скажется на его эффективности.

Наталья Володина, «Кадровик.ру»

текучесть кадровпроцент текучести кадровкак рассчитать коэффициент текучести кадров

Коэффициент текучести кадров формула расчета

На чтение 6 мин. Просмотров 3.3k. Опубликовано 20.11.2019

Один из главных элементов стабильной и процветающей работы предприятия — это персонал. Если специалисты часто меняются, перемещаются, то организации сложно развиваться, поскольку приходится заново обучать новых сотрудников. В итоге организация тратит больше времени на подготовку кандидатов, чем на свое развитие. Правильнее и легче предотвратить массовые увольнения. По какой формуле рассчитать текучесть кадров, какие у нее нормы, как снизить увольнения — читайте дальше.

Что значит коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров — это цикл, который состоит из «увольнение — трудоустройство».

Отношение уволенных к среднесписочному числу – коэффициент текучести кадров.

Показатель текучести кадров демонстрирует:

стабильность кадров;
перемену состава и количества персонала;
как функционирует кадровая политика.

Данный коэффициент отражает степень удовлетворенности персонала работой или степень удовлетворенности компании своим персоналом.

Если отклонение от нормы текучести кадров слишком большое, пора принимать меры. Из-за частой смены персонала страдает работа компании: нарушается бесперебойное функционирование, снижается уровень доверия организации среди соискателей.

Отделу по управлению кадрами нужно ежемесячно вести учет текучести. Отмечать следует не только количественные характеристики, но и качественные. Для этого следует опрашивать уволившихся, выяснять причины ухода. Затем делать выводы, принимать меры.

Виды текучести кадров

Существует внутриорганизационная и внешнеорганизационная утечка. Первая — когда работники сменяют должность внутри организации. Вторая — сотрудники уходят к компании-конкуренту или вовсе меняют сферу деятельности.

Текучесть также делят на следующие категории:

абсолютная — отражает число уволенных по отношению к количеству всего персонала, рассчитывается за отчетный период;
относительная — определение коэффициента текучести по каждому подразделению и причинам увольнения.

Последний дает более полное представление о том, почему уходят люди, в каких отделах текучка больше и т.д.

По причине ухода текучесть кадров бывает активная и пассивная. Активная — собственное решение работника об уходе. Пассивная — увольнение работника компанией. В первом случае причиной служит неудовлетворенность условиями труда, а во втором – на работу был принят сотрудник, который не соответствует предъявляемым требованиям.

Если большая часть текучки вызвана пассивными причинами, это значит, что пора пересмотреть деятельность кадрового отдела. Возможно, стоит найти новые каналы поиска кандидатов, ввести более строгий отбор и так далее.

Факторы влияния на норму текучести кадров:

внутренние — зарплата, карьерный рост, отношения с начальством и т.д.;
личные особенности персонала, то есть образование, опыт работы, возраст;
внешние — состояние экономики в стране, городе, семейные обстоятельства, перспективы в другой компании.

Эти моменты нужно учитывать, чтобы получить полную картину о кадровом положении на предприятии.

Причины, которые вызывают увеличение текучести

Текучесть вызвана следующим:

Тип деятельности. Торговые организации чаще страдают из-за текучести, чем производственные предприятия.
Низкий уровень оплаты. Это один из основных факторов, почему люди уходят с места работы.
Месторасположение в большом городе. В больших городах больше предприятий-конкурентов, к которым могут уйти сотрудники. В маленьких городах меньше или вовсе нет альтернатив.
Нет карьерного роста. Перспективные сотрудники стремятся к профессиональному развитию и продвижению по службе. Если компания это не обеспечивает, специалист будет вынужден сменить организацию.
Неподходящие условия труда. Сюда входит ненормированный график работы, задержки заработной платы и так далее.
Отношения в коллективе и с начальством. Иногда отношения накаляются из-за чрезмерной критики подчиненных руководством. Вместо этого руководители должны обеспечить дружеские отношения между подчиненными.

Проанализировав причины увольнения, легче определить пути уменьшения коэффициента текучести.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Текучесть кадров формула:

КТК = КУСЧ100, где

КУ — количество уволенных;

СЧ — среднесписочная численность работников за отчетный период.

Для определения СЧ каждый месяц отмечают количество работников на конкретную дату. Обычно отмечают на первое число.

Потом нужно определить, за какой период будет рассчитываться коэффициент текучести. СЧ суммируют и делят на количество месяцев.

Пример

В парикмахерской «SunShine» в январе 2019 года работало 15 человек: 2 администратора, 2 уборщика и 11 специалистов (включая парикмахеров, мастеров по маникюру, педикюру и бровистов). В феврале трое парикмахеров уволилось, вместо них устроились в салон четыре других специалиста. В апреле пришел в парикмахерскую еще один специалист. В мае приняли менеджера по рекламе, а в июне из-за расширения площади и деятельности салона красоты наняли еще одного мастера по маникюру и 2 охранников. В итоге, за год было уволено 3 человека, принято на работу 9. Рассчитаем годовой КТК парикмахерской.

Первым шагом, определяем СЧ рабочей силы:

СЧ1 (январь) — 15 человек;

СЧ2 (февраль) — 15-3+4=16 человек;

СЧ3 (март) — 16 человек;

СЧ4 (апрель) — 16+1=17 человек;

СЧ5 (май) — 17+1=18 человек;

СЧ6 (июнь) — 18+1+2=21 человек;

СЧ7 (июль-декабрь) — 21 человек.

Теперь считаем по формуле:

СЧ=15+16+16+17+18+21×712=19.

Используя формулу, рассчитываем коэффициент текучести кадров:

КТК=319100=15%.

Нормативное значение

Так как текучесть кадров – это коэффициент, то у него есть свои нормативные значения:

3% и меньше — застой;
5% — норма;
до 9% — относительная норма;
свыше 50% — значительные проблемы.

Однако в разных сферах нормальные значения варьируются:

IT-технологии — до 10%;
производственная деятельность — 16%;
торговая деятельность — до 30%.

В рассмотренном выше примере показатель вполне нормальный.

При расчете рекомендуется учитывать не только сферу деятельности, но и категории сотрудников. Обычно, чем выше должность, тем меньше текучка. Поэтому особенно важно обеспечить продвижение по карьерной лестнице.

Меры по стабилизации текучести

Если текучесть слишком высокая (более 50%) нужно срочно исправлять ситуацию.

Алгоритм действия:

Выяснить, почему сотрудники увольняются. Опрашивать нужно каждого уволившегося отдельно.
Сделать выводы на основе ответов в виде рейтинга конкретных факторов: низкая оплата труда, неудобный график и т.д.
Разработать план и максимально устранить причины увольнения.
Побеседовать с персоналом, узнать, что их не устраивает в работе, договориться об улучшении условий. Это повысит ваше доверие в глазах сотрудников и снизит количество увольнений.

Если нет времени на выяснение причин, рекомендуется предпринять следующее:

Сделать оплату труда не ниже, чем у компаний-конкурентов в вашем городе.
Обеспечить карьерный рост и профессиональное развитие (например, отправлять сотрудников на обучающие курсы, семинары).
Сделать удобный график. Возможно, рабочий день заканчивается слишком поздно, что неудобно для персонала. В таком случае можно перенести начало работы на час раньше. Это решение должно приниматься на основе пожеланий большинства сотрудников.
Если предприятие расположено в неудобном месте, то можно организовать бесплатный транспорт до работы или возмещать расходы на аренду жилья.
Найти опытного HR-менеджера, который сможет на этапе отбора кандидатов определить и исключить «работников-бегунов». Нужно позаботиться, чтобы в организацию приходили люди ответственные и заинтересованные в работе на организацию.

Нужно не просто рассчитывать коэффициенты текучести, но и принимать реальные меры для их снижения. Даже если показатель текучести кадров в норме, нужно периодически опрашивать персонал, улучшать условия труда.

12 метрик текучести персонала

В этой статье я хочу разобрать конкретные метрики текучести персонала.

Все показатели измеряются в %, то есть результат нужно умножить на 100%.

1. Коэффициент общей текучести персонала

— это самый распространенный показатель, который вы можете встретить в любой компании, даже если она с этими данными потом ничего не делает.

Формула:

В число уволенных сотрудников мы включаем все увольнения. При этом неважно: сотрудник сам уволился или компания уволила. Периодом измерения может быть месяц, квартал, полугодие или год. Когда мы измеряем показатель за больший период, мы можем отследить тенденции, то есть как ведет себя наш показатель: растет, падает, стабилен. А дальше мы начинаем искать причины выявленных тенденций.

Среднесписочная численность учитывает колебания численности каждый день в течение периода. С этим значением сложнее всего, так как предполагает возможность эту самую среднесписочную численность рассчитать. Любая HR-IT система в состоянии рассчитать этот показатель. Такой способ расчета текучести персонала применяется в компаниях России и СНГ. Западные компании предпочитают использовать среднюю численность вместо среднесписочной численности. Средняя численность за месяц считается как численность на первый день месяца плюс численность на последний день месяца, деленная на 2.

Если вы хотите сравнить коэффициент общей текучести персонала с данными других компаний в отрасли, то уточните формулу расчета. Иначе вы будете сравнивать некорректные данные.

2. Коэффициент добровольной текучести

— измеряет текучесть сотрудников по собственному желанию.

Формула:

Здесь все то же самое, как в показателе общей текучести, только в числителе мы считаем сотрудников, уволившихся по собственному желанию.

Для расчета этого показателя лучше учитывать фактические причины увольнения, а не формальные. Если сотрудника уволили, но оформили это увольнением по собственному желанию, сюда этот случай включать не нужно.

3. Коэффициент принудительной текучести

— измеряет текучесть сотрудников по инициативе организации.

Формула:

В числителе мы считаем всех сотрудников, кого уволила компания (даже если оформила, как увольнение по собственному желанию, соглашению сторон или за дисциплинарный проступок). Чтобы рассчитывать коэффициенты текучести по фактическим причинам, необходимо их где-то учитывать. Как вариант, настроить в HR-IT-системе некий признак учета этих увольнений.

4. Коэффициент нежелательной текучести

— измеряет текучесть сотрудников по собственному желанию, об увольнении которых компания сожалеет.

Формула:

Отличается от коэффициента добровольной текучести тем, что по собственному желанию могут увольняться такие сотрудники, после ухода которых компания вздохнет с облегчением. Если бы они не уволились сами, их бы уволили по инициативе организации. А в показателе нежелательной текучести мы считаем только потерю ценных кадров, обладающих ключевыми для компании навыками и компетенциями. Нужно измерять этот показатель в динамике и в разрезе по подразделениям и по категориям персонала.

5. Коэффициент интенсивности текучести

– оценивает интенсивность текучести по подразделениям компании.

Формула:

Данный показатель отражает проблему текучести персонала по подразделениям. Показатель выше 100% означает, что в подразделении часто меняются работники и превышает коэффициент текучести по всей компании.

6. Коэффициент текучести на испытательном сроке

– оценивает интенсивность текучести по подразделениям компании.

Формула:

Мы можем сравнивать показатель по подразделениям, категориям и в динамике по периодам.

Как считать: выгружаем список уволенных сотрудников со стажем работы менее 3 месяцев, считаем количество уволенных. Выгружаем общий список сотрудников со стажем работы менее 3 месяцев. Делим одно значение на другое.

Таким образом мы можем считать коэффициент текучести сотрудников с другим стажем, например, со стажем до 1 года.

7. Коэффициент стабильности коллектива

– отражает эффективность существующих hr-процессов.

Формула:

Чем выше этот показатель, тем стабильнее коллектив и тем эффективнее работают hr-процессы, из-за которых сотрудники могли бы уволиться. При периоде измерения месяц в числителе нужно посчитать количество сотрудников, работающих с первого до последнего числа месяца. При периоде измерения квартал в числителе нужно считать количество сотрудников, работающих с первого дня квартала до последнего дня квартала. При периоде измерения год в числителе нужно считать количество сотрудников, работающих с первого дня года до последнего дня года.

8. Коэффициент оборота персонала

– отражает эффективность процесса подбора в компании, а также в некотором смысле развитость бренда работодателя, выстраиваются ли в очередь на вакансию в компании или нет.

Формула:

Показатель выше 100%, отражает падение укомплектованности штата, а соответственно вероятное падение показателей выполнения планов компании и финансовых показателей.

9. Текучесть результативности

— коэффициент добровольной текучести 25% лучших сотрудников компании по результатам оценки за год.

Формула:

У вас должен быть список ключевых сотрудников, которые показывают лучшие результаты труда. И необходимо тщательно следить за текучестью сотрудников из данного списка.

10. Коэффициент текучести конкурентоспособности

— коэффициент добровольной текучести сотрудников, устроившихся на работу к прямым конкурентам.

Формула:

Данную информацию вы можете получить в результате выходных интервью. Для этого нужно создать доверительную атмосферу, чтобы сотрудник мог рассказать причины увольнения и место новой работы.

11. Коэффициент текучести удержания

— коэффициент добровольной текучести удерживаемых сотрудников.

Формула:

Допустим, пришел к вам сотрудник с заявлением об увольнении. Вы с ним поговорили, выяснили, что ему не хватает и предложили всякие плюшки. Он довольный ушел, проработал несколько месяцев, а потом снова пришел с заявлением об увольнении и оффером на руках. Для компании это нецелевые затраты, так как удержание сотрудника не привело к результату. Этот показатель измеряет процент таких нецелевых затрат относительно общего количества удержаний.

12. Стоимость текучести

— отражает стоимость оттока и замены персонала в компании.

Для компании это может быть одной из важных метрик: по статистике затраты на замену сотрудника, включая упущенную выгоду от отсутствия сотрудника и снижение индекса вовлеченности коллег уволенного сотрудника, составляет от 100 до 200% от годовой зарплаты уволенного сотрудника. Подробнее показатель и формулу расчета разберу в следующей статье.

deynekina.ru

виды, как рассчитать, формула расчета коэффициента

Последнее обновление: 17.02.2020

В каждой компании периодически нанимаются новые и увольняются старые сотрудники. Интенсивность этого процесса отражает кадровый климат организации. Если коллектив обновляется слишком часто, в конечном итоге будут понесены значительные траты на подготовку и адаптацию наемных работников.

Понятие текучести кадров

Оборачиваемость персонала демонстрирует уровень активности увольнения сотрудников. Этот показатель позволяет понять, насколько эффективна кадровая политика предприятия.

Текучесть кадров — это выраженное в процентах отношение количества лиц, разорвавших контракт с работодателем, к среднесписочному числу наемных субъектов (далее сокращенно ТК). При определении этого индекса за основу берется конкретный период, например, календарный год. ТК наглядно можно продемонстрировать через коэффициент, который рассчитывается по специальной формуле.

Частота смены персонала выступает индикатором общего состояния компании. При этом для анализа причин текучки важны следующие позиции:

интенсивность увольнений и приемов на работу;
период занятости работника (сколько времени человек отработал на предприятии).

Определение текучести кадров

Важно. Строгих нормативных значений, которым должен подчиняться показатель ТК, не существует. Этот индекс имеет нейтральный характер. Для каждой организации оптимальная оборачиваемость рассчитывается индивидуально с учетом ряда факторов, таких как отраслевая специфика или масштабы производства.

Виды текучести кадров

Причин, по которым занятые работники берут расчет, очень много. В зависимости от оснований, повлекших обновление персонала, выделяют несколько типов текучки.

Таблица №1. Классификация ТК:

Критерий	Место последующего трудоустройства уволенного		Структурная единица, по которой проводится подсчет		Инициатор прекращения трудовых отношений
Вид	Внутри компании	Внешнеорганизационная	Абсолютная (по предприятию в общем)	Относительная (по одному отделу, подразделению, по возрасту, полу увольняемых)	Активная – по желанию сотрудника	Пассивная – по инициативе руководства

Если лицо не меняет работодателя, а лишь получает повышение или переходит в другой отдел, речь идет о ротации внутри организации. Оформление к другому нанимателю говорит о том, что произошла внешнеорганизационная текучка.

Отдельные разновидности текучести персонала

Абсолютная оборотность определяется согласно обобщенным данным по всей компании, а относительная – по отдельно взятому критерию в пределах одной фирмы, например, по конкретному отделению, по определенной характеристике увольняемых (стаж, должность, пол, возраст).

Активная ТК формируется в связи с прекращением трудовых отношений, которое оформляется согласно волеизъявлению работника. Например, лицо желает устроиться в место с большей зарплатой или переезжает в другой город и вынуждено менять работу. Пассивная текучка связана с увольнениями по инициативе руководства. В качестве примера в этом случае может послужить расторжение договора с сотрудником по причине несоответствия его занимаемой должности.

Важно. Обновление коллектива может иметь естественный характер, когда случаи отстранения отдельных работников и вливание новых профессионалов положительно влияют на ведение бизнеса. Чрезмерная текучка грозит материальными убытками и общей нестабильностью бизнес-процессов.

Какие виды увольнения не влияют на текучесть

Прекращение трудовых отношений наступает ввиду различных факторов, однако не все они влияют на индекс ТК.

Виды увольнений по российскому законодательству

Для подсчета коэффициента учитываются увольнения по собственному желанию работающего, по соглашению сторон, в связи с нарушением трудовой дисциплины (прогул, игнорирование требований техники безопасности). В этот список также включено непрохождение обязательной аттестации и перевод на другую должность.

Для определения показателя не учитываются случаи расторжения контракта на основании:

сокращения штата или численности;
реорганизации;
выхода работающего на пенсию;
смены руководящего состава и связанного с этим кадрового обновления.

Причини увеличения текучести кадров

Распространенные предпосылки текучки сотрудников

Среди самых распространенных причин, которые влияют на нестабильность субъектного состава рабочего коллектива, выделяют:

Недостаточный размер оплаты труда — очень часто именно этот фактор выступает основным рычагом, который заставляет наемного работника искать новое место. Неконкурентная зарплата в конечном итоге может привести к постоянному оттоку специалистов с предприятия.
Направление бизнеса — розничная торговля и сфера предоставления потребительских услуг имеют более высокий коэффициент кадрового обновления, чем, например, IT направление или промышленное производство.
Отсутствие продвижения по службе — большой процент специалистов стремится к профессиональному развитию и стабильному восхождению по карьерной лестнице. Компания, которая не удовлетворяет эти потребности, может постоянно страдать от нехватки рабочих ресурсов.
Фактическое место трудовой деятельности — в мегаполисах люди часто меняют компании, поскольку большое скопление конкурирующих организаций дает работнику возможность выбора. В маленьких городах люди склонны держаться за рабочее место ввиду недостатка других предложений.
Условия труда — климат, риски производственных трав, вредные факторы, влияющие на здоровье и общее самочувствие занятых лиц.
Обстановка и отношения в коллективе и с руководством — отток сотрудника возникает из-за низкого уровня коммуникации между руководителем и подчиненными, напряженные отношения между наемными субъектами.

Примерная схема затрат предприятия при разрыве контракта с рабочим

Определить причину прекращения трудового договора часто можно на основе продолжительности трудоустройства человека в конкретной фирме. Считается, что увольнения в первые 6 месяцев исполнения обязанностей сигнализируют о недостатках кадрового отбора при приеме на работу. Уход в течение первого года демонстрирует недостаточные адаптационные навыки увольняющегося, а высокий процент оттока трудоустроенных лиц с 3-летним и более опытом свидетельствует о нестабильности нанимающей организации.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров (КТК) определяется по специальной формуле. Для подсчетов необходимо узнать следующие сведения:

период, за который нужно провести анализ;
количество уволенных;
показатель среднесписочной численности работников (СЧР) за отчетный отрезок времени.

Расчет текучести кадров (формула 1)

Для определения СЧР нужно регулярно вести статистику совокупного количества нанятых на определенную дату единиц. Например, можно ежемесячно по состоянию на 1 число отмечать, сколько всего человек занимают свои должности согласно трудового договора. На некоторых предприятиях обобщают информацию за два или за три месяца.

Все отмеченные показатели суммируются, а полученное число делится на количество месяцев. Например, нужно подсчитать СЧР за отработанный год. В таком случае используется следующий алгоритм:

СЧР за год = (С1 + С2 + С3 + ….. + С12)/12

или

СЧР за год = (С1 + С2) / 2 + (С3 + С4)/2 + ….,

где С1 — общее количество персонала на январь,

С2 — на февраль и так далее.

Правильно рассчитать реальный КТК возможно только при условии выявления истинных причин ухода каждого человека. Нередко в заявлении лицо указывает формулировку «по собственному желанию», однако на самом деле предпосылки оформления расчета совсем другие. В связи с этим существует мнение, что определять коэффициент следует другим способом.

Расчет ТК (формула 2)

Для понимания реальной картины переменчивости состава коллектива на фирме не достаточно просто вычислить КТК. Качественный анализ предполагает получение ответов на следующие вопросы:

почему специалист уволился;
какой был стаж его работы в компании;
в каком подразделении он занимал должность;
какие ресурсы должна использовать администрация, чтобы компенсировать потерю рабочей силы.

Важно. В современном HR-менеджменте для комплексной оценки кадрового состояния организации используют метод внутреннего бенчмаркинга, который заключается в сопоставлении КТК за различные периоды бизнес-деятельности.

Другие индикаторы для анализа ТК

Нормативные показатели текучести

На практике нормальным принято считать КТК в пределах от 3% до 5%. Если значение индекса не достигает даже 3%, то есть риски попасть в фазу застоя, поскольку минимальное обновление персонала все же необходимо для улучшения общих достижений компании. Вполне приемлемым явлением считается уход работающих на заслуженный отдых по достижении пенсионного возраста, в связи с переездом, отсеивание недостаточно компетентных сотрудников.

Значение коэффициента, которое превышает 50%, сигнализирует о неэффективном управлении и неоправданных расходах на постоянный поиск, обучение претендентов на занятие вакантных должностей.

Важно. Каждая корпорация должна самостоятельно рассчитать свой оптимальный КТК. Для этого нужно учесть отраслевое направление, условия труда, уровень зарплат, систему поощрений и другие рычаги влияния.

Таблица №2. Нормативы ТК по отраслям:

Отрасль	Нормативное значение ТК, %
Высокие технологии	8-10
Торговля	30
Производство	12-15
Строительство, недвижимость	20
Гостиничный бизнес, туризм	26
Транспорт и логистика	25

Таблица №3. Норма в разрезе должностных обязанностей:

Должность	Норма ТК, %
Руководители, топ-менеджеры	0-2
Управляющие среднего звена	10
Рядовые специалисты	30
Обслуживающий персонал без специальной квалификации	50

Уровень текучки по отраслям

Пример расчета коэффициента текучести

Понять, как правильно посчитать текучку персонала, можно, рассмотрев следующий пример.

В минимаркете «Стрела» в январе 2019 числилось 5 кассиров, директор, заместитель, администратор, уборщица и охранник. В марте охранник уволился, на его место только в июне приняли другого мужчину. В конце июля уволились 2 кассира, зато в августе на аналогичные должности оформилось 3 человек в связи с расширением штата. В ноябре руководство расторгло контракт с заместителем по причине регулярного нарушения последним трудового распорядка. В декабре приняли еще одного администратора.

Этапы подсчета:

Определение годовой среднесписочной численности нанятых субъектов — СЧР.

01.01.2019 — 10

01.02.2019 — 10

01.03.2019 — 9

01.04.2019 — 9

01.05.2019 — 9

01.06.2019 — 10

01.07.2019 — 8

01.08.2019 — 11

01.09.2019 — 11

01.10.2019 —11

01.11.2019 — 10

01.12.2019 – 11

СЧР =(10+10+9+9+9+10+8+11+11+11+10+11):12=9,9.

Подсчет индекса ТК.

Всего ушло в 2019 – 4

КТК=4 Х 100/9,9= 40%.

Подготовка выводов — показатель еще не критичен, однако значительно превышает норму. Нужно принять меры для стабилизации ситуации.

Мероприятия по снижению уровня текучести кадров

Стабилизировать интенсивность оборачиваемости персонала можно с помощью ряда мер. Универсальная последовательность действий в такой ситуации выглядит так:

Выявить причину ТК путем опроса каждого увольняющегося.
Подготовить рейтинг факторов, которые повлияли на решение лица найти другое место работы.
Выбрать стратегию устранения негативных показателей.

Регулирование уровня КТК

Для профилактики ненормированной кадровой изменчивости необходимо работать над:

повышением среднего размера оплаты труда;
обеспечением возможности карьерного роста;
созданием комфортных условий труда;
совершенствованием отбора при приеме на работу.

Руководству следует наладить прямую коммуникацию с подчиненными. Это позволит быстро реагировать на потребности персонала и предотвратить потерю рабочих ресурсов.

Заказать бесплатную консультацию юриста

Коэффициенты расчета текучести кадров

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы: коэффициент увольнений или потерь, а также индекс стабильности рабочей силы. Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период.

Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы.

1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом:

(Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%.

Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:

(Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года) / (Средняя численность персонала в течение одного года) х 100%.

Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.

Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Пример расчета этого показателя приведен в таблице 1. Он основан на допущении, что компания приняла за период 500 новых работников.

Таблица 1.

Период	Квартальный период работы	Численность уволившихся	% увольнений	% оставшихся работников
Первый	(1-13 недель)	200	40	60
Второй	(14-26 недель)	100	20	40
Третий	(27-39 недель)	50	10	30
Четвертый	(40-52 недели)	25	5	25
Пятый	(53-65 недель)	15	3	22
Шестой	(66-78 недель)	10	2	20
Седьмой	(79-91 неделя)	5	1	19
Восьмой	(92-104 недели)	5	1	18

Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.

Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма. Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в компанию одновременно, покидают компанию. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников.

1. Использование расчетов текучести кадров

Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

1. Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время (см. табл. 1). Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой.

2. Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно. Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений составляет 25%. Однако реальная картина текучести может быть следующей:

150 мест освободились и вновь были заняты один раз = 150 уволившихся;
25 мест освободились и были затем заняты дважды = 50 уволившихся;
10 мест освободились и были вновь заняты три раза = 30 уволившихся;
5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза= 20 уволившихся.

Итого: 190 рабочих мест освобождалось в течение года.

Итог: 250 уволившихся.

В подобном случае коэффициент увольнений может дать ложное представление, поскольку 100 из 250 уволившихся являются работниками, проработавшими короткий срок (хотя затраты на их замену также могут быть очень существенными).

Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу. Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться так:

[(1000 — 190) / 1000 ] х 100 = 81%.

Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом.

Обычно рекомендуется сопоставить коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или среди различных категорий работников, например, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности.

2. Стоимость текучести кадров

Увольнение работников с их последующей заменой может быть дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

более низкий уровень производства в период обучения новичков;
упущенный объем производства во время замены работника;
оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
затраты на обучение;
административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Таким образом, при высоком значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

3. Снижение текучести кадров

Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров — без этого компаниям грозил бы застой. Может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны.

Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, она может предпринять следующие действия:

Пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять специальные исследования.
Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.
Удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует некоторую ответственность за судьбу новичка.
Проверить, чтобы работники были полностью загружены работой — некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой.
Пересмотреть структуру системы оплаты и заменить ее на новую на основе оценки сложности работы.
Ввести или улучшить систему введения в должность.
Обеспечить новым работникам соответствующее обучение.
Наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности.
Обеспечить полную адекватность физических условий работы.

В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах компании могут снизить коэффициент текучести кадров.

Текучесть кадров. Правильная формула и пример расчета в 2020 году

Коллектив является основой любого учреждения. Грамотный подбор кадров учреждения обеспечивает его стабильную и эффективную деятельность.

Кадры решают все!

В современном мире текучесть кадров является довольно важной задачей, с которой встречаются современные коллективы. Предлагаемая статья обеспечит изучение данной проблемы и покажет, что подразумевается под текучестью кадров.

Определение

Под текучестью кадров подразумевается значение, отображающее частоту принятия и увольнения персонала. То есть, как продолжительно работник работает в учреждении.

Сегодня любое учреждение с особой ответственностью относится к управлению коллективом. Высококачественный подбор кадров обеспечивает компанию квалифицированными работниками с оптимальным их использованием.

Поэтому такой показатель, как коэффициент текучести кадров, отображает стабильность функционирования учреждения.

Чем выше данный показатель, тем тревожнее ситуация в учреждении. Такое положение объясняется частым уходом высококвалифицированных работников и появлением в коллективе огромного числа новых кадров. Создаваемая ситуация нарушает в учреждении стабильное функционирование, так как на поиск и обучение принятого персонала приходится затрачивать, и время, и денежные средства.

Среди важных причин высокого значения текучести на сегодняшний день относят низкую степень соцзащиты работников.

На сегодняшний день определены ориентировочные границы, в пределах которых значение текучести считается оптимальным.

Если показатель текучести менее 3-х % – это свидетельствует о застое в учреждении.
Если показатель текучести равняется 5-9% – коллектив работает относительно стабильно.
Цифра показателя свыше 50% – говорит о нарастающих проблемах в компании.

Более точное определение лимитов текучести зависят от конкретных показателей.

У сотрудников различного уровня могут быть различные показатели:

Так, у VIP менеджеров значение составляет – (0-2) %
У управляющих среднего звена – до 10%
У обыкновенных работников – до 30%
У персонала низкой квалификации – до 50%.

Лимиты могут быть разными также в различных отраслях народного хозяйства:

В технологиях IT – 8-10%;
В производственной сфере – 12-15%;
В торговом секторе – до 30% и т. д.

Виды текучести кадров

Большая текучесть кадров говорит о том, что сотрудники коллектива не удовлетворены положением в учреждении. Это может быть неудовлетворение уровнем з/платы, условиями работы, рабочим местом или неудовлетворенностью учреждения сотрудником.

Различаются два основных вида текучести кадров:

Физический (или внешний) – это когда персонал увольняется с конкретного учреждения или переходит в другое учреждение.
Скрытый (или психологический) – здесь сотрудники меняют рабочие места или должности внутри учреждения, не увольняясь, как по своему желанию, так и по инициативе начальства.

По параметрам показатель текучести делится на:

Абсолютный, который отображает отношение числа всех ушедших работников к общему числу работников учреждения за установленный срок.
Относительный – это более точный коэффициент, вычисляющий текучесть по структурным отделам, с разбивкой показателей по возрасту, полу, стажу, причинам ухода и прочими параметрами.

По отношению к причине ухода значение текучести делится на:

Активное – работник увольняется так как, он не удовлетворен какими-то внутренними факторами: з/платой, отношением, условиями трудовой деятельности и т.д.
Пассивное – сотрудник не нравится руководству учреждения по трудовым или личностным параметрам.

Значение текучести по структурным отделам

Если из какого-то подразделения персонал уходит чаще, чем из других – здесь необходимо проверить политику подбора кадров и отношение управленцев к сотрудникам, а также проанализировать другие причины.

Значение текучести по стажу

Анализируя время работы персонала до увольнения, можно сделать следующие выводы:

Увольнение после полугодовой работы отображает слабую эффективность кадровой политики
Увольнение после первого года трудовой деятельности отображает действующие звенья адаптации персонала
Увольнение после трех лет свидетельствует о системе установившихся отношений персонала, о стабильности самого учреждения.

Значение текучести с указанием причин ухода

Анализируя причины ухода сотрудника можно узнать многое о работнике, о порядках в учреждении. Запись в трудовой книжке «уволен по собственному желанию» или «по согласованию сторон» не отображает истинную причину увольнения. Настоящая причина может оказаться совсем другой.

Для того, чтобы исправить положение дел в учреждении или в отделе, руководству необходимо выяснить действительные факторы, которые повлияли на текучесть, а не скрываться за стандартными формулировками. Только подробный фактический анализ позволит повлиять на ситуацию в учреждении.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение работника не всегда отображает уровень текучести. Когда подсчитывают значение текучести, то учитываются только причины ухода, которые не зависят от производственной или государственной потребности.

К ним можно отнести:

Увольнение по своему желанию работника
Увольнение за прогул
Увольнение за уход с рабочего места без разрешения
Увольнение за нарушение дисциплины труда или ТБ
Увольнение за не прохождение аттестации
Перевод на другую работу и др.

Причинами увольнения, не учитываемыми при определении показателя текучести, могут быть:

Сокращение числа сотрудников
Сокращение штатов в учреждении
Реорганизация учреждения
Кадровые перестановки в связи со сменой руководства
Увольнение сотрудника на пенсию.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула подсчета показателя текучести выглядит так:

где:

К тек – коэффициент текучести

К уш – Число ушедших работников

Ч ср – средняя численность работников в учреждении.

Все данные для расчета снимаются за отчетное время, к примеру, за год.

Среднесписочная численность работников за год определяется по формуле:

Ч ср = ((Ч1+Ч2) /2 + (Ч2+Ч3) /2 + … + (Ч12+Ч1n)) /12

где:

Ч ср – среднесписочный состав работников

Ч1, Ч2 и т. д. – число работников на ежемесячное первое число

Ч1n – число работников на 1.01 – года, следующего за отчетным.

Норма коэффициента текучести кадров

Норма значения текучести во многом зависит от обстоятельств, в которых учреждение осуществляет свою деятельность, от отрасли где оно функционирует. Для более глубокого анализа, нужно рассчитывать значение по каждому структурному отделу учреждения. Например, нормы текучести в среде топ-менеджеров не совпадают с нормами низкоквалифицированных работников. «Управленцы» реже сменяют работу, чем рядовой персонал учреждения.

Нормальное значение текучести кадров у VIP сотрудников расположено в диапазоне (0-2) %. У управленцев среднего звена норма возрастает до (8-10) %. У линейных сотрудников – не более 20 %. Показатель для квалифицированных работников на производстве и торговых работников составляет (20-30) %, а для низкоквалифицированных работников – до (30-50) %.

Различается показатель в зависимости от отрасли, где функционирует учреждение. Например, международные обследования показали, что на учреждениях IT-отрасли, нормальный коэффициент текучести кадров равен (8-10) %, в производственном секторе – (10-15) %, в области страхования и продаж – до 30 %, а в гостинично-ресторанном секторе равняется 80 %. Необходимо учитывать, что в первые дни работы учреждения значение текучести, как правило выше нормального.

Для более полной информации коэффициент нужно подсчитывать в динамике – за несколько периодов. Рост показателя свидетельствует о неправильной кадровой политике в учреждении или недостаточных условий на рабочих местах учреждения. Падение показателя говорит о положительной ситуации в учреждении и грамотном управлении в коллективе.

Пример расчета коэффициент текучести кадров

Подобьем коэффициент текучести кадров за 2019 год на условном примере учреждения «Рога и копыта», которое осуществляет розничные продажи.

Принимаем исходные сведения:

в 2019 году из учреждения уволились 3 сотрудника. В отчетности о среднесписочном числе персонала за отчетный период, бухгалтерия указала следующие сведения:

Среднесписочная численность на 1.01.2020 года составила 12 человек.

К тек = 3/12*100 = 25%

Показатель текучести кадров за 2019 год по учреждению «Рога и копыта» равняется 25%. Так как деятельность учреждения находится в торговой отрасли, полученное значение находится в рамках нормы.

Требуется не забывать, что текучесть кадров – не всегда демонстрирует негатив для учреждения. Обновление кадров, может принести с собой современные идеи и новые методы решения задач, способствует оздоровлению коллектива. Ведь уходят с учреждения не только ценные работники, но и иногда неэффективные.

Абсолютное отсутствие текучести, также имеет свои негативы и говорит о застое в учреждении и о нездоровом климате на предприятии.

Скачать пример расчета коэффициента текучки кадров в салоне красоты

Пример расчета коэффициент текучести кадров

Загрузка…

Расчет текучести персонала и список рекомендаций

У Вашей компании высокая текучесть кадров?

Хотите узнать находится ли она в пределах нормы

или далеко за пределами критического уровня?

В данной статье узнайте секреты показателей текучести кадров!

Вы можете рассчитать коэффициент текучести кадров самостоятельно или обратиться к нам за помощью.
Методика расчета показателя приведена ниже.

Новая картинка с пробелами (формула)-min.png

	– количество уволенных сотрудников за год;
	– среднесписочная численность сотрудников за год.

Коэффициент текучести кадров принято рассчитывать за год, однако, расчетный период может также составлять полгода – для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например, для логистических терминалов или крупных супермаркетов и, к примеру, 3 года – для компаний, которые привлекают выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Рассчитав коэффициент KPI, Вы можете проанализировать данный показатель по приведенной ниже шкале. Для нормальной работы в компании необходимо обновление кадров, так низкий показатель текучести кадров свидетельствует о «застое» развития компании, т.е. нормальная текучесть для организации составляет 3–6%. Данная шкала является базовой и может иметь существенные отличия для разных сфер деятельности и профессий. Например, для торгового персонала «высокая» текучесть кадров характерное явление, соответственно показатели шкалы увеличатся на 5%.

Характеристика показателей текучести кадров

Если текучесть персонала составляет менее 3%, то данное явление называется «застоем» и является скорее отрицательным показателем. Компании для успешного развития необходим постоянный приток «свежих» идей, а это могут обеспечить только новые сотрудники. В данном случае необходима ревизия персонала, путем оценки сотрудников и в дальнейшем подбор персонала современными методами рекрутинга.

Текучесть персонала в пределах нормы – естественное явление и снижать ее нет необходимости, в данном случае необходимо только наблюдать, чтобы KPI находился на том же уровне.

Удовлетворительный уровень текучести персонала показывает, что для компании есть два пути дальнейшего развития событий:

либо компания узнает причины текучести персонала (например, путем опроса сотрудников, которые уходят) и снижает ее;
либо компания продолжает наблюдение и через время снова рассчитывает коэффициент KPI. Данный уровень текучести персонала является допустимым.

Если показатель текучести персонала выше нормы, то необходимо задуматься о ее снижении. Сделать это возможно путем составление портрета увольняющихся сотрудников (пол, возраст, семейное положение, образование и т.д.). Далее необходимо определить основные причины ухода сотрудников и соответственно принять меры по снижению текучести персонала.

При критической текучести персонала стоит провести комплексный анализ текучести персонала всей компании и выявить скрытые причины, которые не всегда видны даже руководителям компании. В таких случаях очень часто прибегают к помощи других организаций (центров повышения квалификации, консалтинговых фирм и т.д.).

Вы определили уровень текучести персонала, но не знаете, что с этим делать далее?

Тогда заполните форму по кнопке ниже и мы подберем для Вас программу для оценки персонала.

Получить консультацию

Как рассчитать коэффициент оборота

29 января 2020 года

Этот пост в блоге «Как рассчитать коэффициент оборота» был изначально написан в 2010 году. Благодаря своей популярности он был обновлен в январе 2020 года.

Почему важен расчет текучести кадров?

Как рассчитать показатель текучести кадров является основным инструментом в наборе инструментов каждого HR-профессионала. Оборот рассказывает историю о процессах, процедурах, лидерстве и культуре вашей компании.Оборот также говорит о многом о вашей компенсации. Поскольку текучесть кадров и удержание персонала являются противоположными сторонами одной медали, вы можете найти правильный баланс между ними, чтобы гарантировать, что вы ведете нужные таланты в вашу организацию и через нее.

Потеря сотрудников от найма на работу до замены может быть дорогостоящей. Некоторые замены сотрудника расходы включают в себя:

Время, потраченное на поиск источников (как вы находите кандидатов и как они вас находят)
Время, проведенное на собеседовании
Расходы по найму

Расходы на посадку включают в себя:

Узнайте больше о нашем программном обеспечении компенсации

ПОЛУЧИТЬ ДЕМО

Обучение нового сотрудника
Аккультурация работника в соответствии с культурой и ожиданиями организации

Расходы на увольнение сотрудника включают в себя:

Пособие по безработице
COBRA — продолжение расходов на пособие
Проведение выездных интервью

Помимо важного вопроса затрат, измерение оборачиваемости также помогает гарантировать, что ваша стратегия в области талантов движется в правильном направлении.В этой части мы покажем вам, как рассчитать текучесть кадров и интерпретировать результаты.

Прежде чем мы углубимся в расчет, важно помнить, что расчет уровня текучести кадров — это только отправная точка. Существует множество переменных, которые могут повлиять на то, как рассчитать коэффициент текучести кадров, а также на то, как вы решите интерпретировать результаты расчетов текучести кадров ваших сотрудников.

Данные и контрольные показатели дадут вам базовые данные и послужат отправной точкой для дальнейших исследований.В конечном итоге вы захотите понять, что покидают и , почему они покидают . Это глубокое понимание поможет вам определить, что нужно сделать, чтобы удержать сотрудников, которые имеют решающее значение для вашего бизнеса. С учетом вышесказанного, давайте посмотрим на различные расходы, которые сводятся к общей стоимости оборота.

Анализ затрат на оборачиваемость персонала

Помимо того, что вы просто посмотрите на общий уровень текучести кадров, уделите время тщательному анализу определенных сегментов вашей организации, что даст вам еще больше информации о состоянии вашей организации.

Например, вы могли бы сосредоточиться на сотрудниках, которые увольняются в течение первого года работы. Потеря сотрудников в течение первого года от найма до увольнения и замены может быть дорогостоящей.

Некоторые затраты на замену работника включают в себя:

источников (как вы находите кандидатов и как они вас находят)
интервью
расходы по найму

Расходы на посадку включают в себя:

обучение нового сотрудника
привлечение работника к культуре и ожиданиям организации

Расходы на увольнение сотрудника включают в себя:

пособие по безработице
COBRA — продолжение расходов на пособие
проведение выездных интервью

формула расчета текучести кадров

Текучесть кадров обычно выражается в виде текучести кадров.Другими словами, как рассчитать коэффициент оборачиваемости, в основном, просто процент математики. Коэффициент текучести кадров — это процент сотрудников, уволившихся в течение определенного периода времени, деленный на общее количество сотрудников за тот же период времени.

Распространенным способом оценки текучести кадров является ежемесячный. Анализ ежемесячной текучести кадров может быть полезен для выявления случаев, когда работники, как правило, уходят в первый год. Чтобы рассчитать ежемесячные показатели текучести кадров, разделите число увольнений сотрудников за один месяц на среднее число активных сотрудников за тот же месяц.

Мы скажем, что у нас есть один сайт операций. Например, допустим, мы теряем четырех сотрудников из 200.

Это дает нам коэффициент текучести кадров в два процента. Что, если мы повторили этот расчет текучести кадров, чтобы выделить уровень текучести кадров только по новым сотрудникам, а не по всей компании, в течение года?

Рассчитать ставки текучести кадров в течение первого года

Задумывались ли вы, как новых сотрудников оборот (я.е. увольнение сотрудников менее чем за 12 месяцев) влияет на ваш бизнес? А как насчет вашей деловой практики? Вы можете узнать оба, рассчитав текучесть кадров первого года.

Для этого разделите общее количество сотрудников, уволившихся менее чем за один год, на общее количество сотрудников, уволившихся за тот же период.

Вот как выглядит формула:

Например, предположим, что у вас есть 31 сотрудник, который покинул вашу организацию в течение первого года работы в вашей организации в период измерения.Всего у вас 116 сотрудников, которые покинули вашу организацию за тот же период времени.

Теперь, чтобы включить цифры в нашу формулу для текучести кадров первого года:

26,7% = 31 работник в первый год работы / 116 Текучесть кадров за период

Итак, теперь вы знаете, как рассчитать скорость оборота. Когда у вас есть этот номер, пришло время понять его в контексте.

как интерпретировать текучесть кадров

Помимо анализа общей текучести кадров, анализа данных о причинах текучести кадров и сегментах сотрудников, вы сможете еще лучше понять состояние здоровья вашей организации.

Почему ваши сотрудники уходят? Это связано с проблемами производительности, нарушениями этики (надеюсь, редко), личными причинами или проблемами со здоровьем, желанием более высокой компенсации, желанием карьерного роста или чем-то еще? Какой процент сотрудников добровольно уходит в отставку по личным причинам по сравнению с желанием более высокой заработной платы или лучших карьерных возможностей? Если вы этого еще не сделали, не забывайте собирать эту информацию во время каждого собеседования.

Кроме того, посмотрите, что общего между добровольно увольняющимися сотрудниками.Вот несколько вопросов для рассмотрения:

Большинство из этих сотрудников уходят в течение первого года?

Если у вас высокий уровень текучести кадров для новых / первокурсных сотрудников, скорее всего, у вас есть проблемы с проверкой кандидатов и процессами адаптации. Подумайте, верны ли эти сценарии для вашей организации:

Какие вопросы были заданы при найме работника? Вопросы касались работы? Если нет, возможно, они настроили приложение для работы, которая будет отличаться от работы на самом деле.Если так, почему это было сделано?
Понимали ли те, кто сортировал соискателей по их ответам, какие навыков требовала работа? В конце концов они искали или находили неправильные вещи?
Работник получил ориентацию? Был ли сотрудник чувствует себя комфортно в организации после ориентации? Почему или почему нет?
Как руководитель работника взаимодействовал с работником?
Как существующая рабочая сила взаимодействовала с новым сотрудником? Это было с принятием и помощью, или с холодным плечом? Как на это отреагировал руководитель? Предпринял ли супервизор какие-либо шаги в ответ на взаимодействие рабочей силы с новым сотрудником?
Как обучение супервайзера могло повлиять на этот процент?

В качестве дополнительного примечания было доказано, что эффективные программы ориентации в первые несколько месяцев после найма оказали прямое, положительное влияние на решение сотрудника остаться в организации.

Многие из этих потерянных сотрудников пришли из одного и того же отдела?

Если это так, это означает, что этот отдел сталкивается с особыми проблемами. Можете ли вы предложить поддержку руководителям департаментов в решении этих проблем?

Многие из этих потерянных сотрудников отчитывались перед одним и тем же менеджером по найму?

Это тот случай, когда конкретному менеджеру может потребоваться дополнительное обучение или напоминание об ожиданиях, связанных с работой менеджера по персоналу в вашей организации.В худшем случае менеджер должен быть тем, кому нужно идти.

У них всех есть определенный набор навыков?

Возможно ли, что сотрудники с конкретными, востребованными навыками уходят в возможности, где их навыки компенсируются больше, чем вы платите?

Были ли эти сотрудники в течение долгого времени (например, 3 года) в одной роли без повышения по службе?

Когда люди остаются в своей роли на слишком долго без продвижения по службе, они могут начать думать, что им нужно покинуть вашу организацию, чтобы расти в своей карьере.

Когда в последний раз эти сотрудники получали повышение заработной платы?

Компенсация, как правило, является общей причиной того, почему люди покидают судно, особенно когда мы рассматриваем сотрудников, которые не получали повышение заработной платы за некоторое время (то есть 18 или 24 месяца или дольше).

[Связанное сообщение в блоге: 5 способов избежать потери высшего таланта для более высокой зарплаты]

Изучив все эти вопросы, вы поймете, в чем ваша неудача в поиске хороших сотрудников.

ресурсов о том, как предотвратить текучесть кадров

Как рассчитать текучесть кадров — Personio

Уровень текучести кадров является важным показателем управления персоналом. Вместе с другими влияющими факторами, используемыми в ваших расчетах, он даст вам обзор движения персонала в вашей компании. Высокая текучесть кадров часто свидетельствует о необходимости действий со стороны персонала и с точки зрения удержания сотрудников.

Функция отчетов Personio может предложить вам все ключевые показатели HR одним нажатием кнопки.Графики и статистика предлагают дополнительную помощь в принятии эффективных решений.

Что такое текучка кадров?

Текучесть кадров, также называемая текучестью кадров, определяет уровень движения персонала в компании. Это может включать как сотрудников, покидающих компанию, так и внутренние и инициированные сотрудниками переводы. По этой причине важна перспектива расчета текучести кадров. Расчет показателя оборачиваемости для отдельных отделов так же важен, как и учет компании в целом.Например, высокая текучесть кадров в одном крупном отделе может быть признаком плохого управления. Если оборот компании, за исключением естественных колебаний, выше среднего, причиной может быть поведение компании по отношению к своим сотрудникам. Загрузите шаблон Excel, который поможет вам рассчитать коэффициент оборачиваемости

Различные формы оборота

Эксперты различают

естественный оборот (выход на пенсию, смерть и т. Д.),
внутренний оборот (переводы) и
внешний оборот (увольнение) и отставки).

Ранняя текучесть кадров — тема сама по себе. Вы всегда должны учитывать эту конкретную подкатегорию внешнего оборота отдельно при расчете оборота. Чем выше текучесть кадров, тем выше вероятность того, что возникнут проблемы либо в выборе вашего сотрудника, либо в процессе интеграции.

Как рассчитать текучесть кадров — разные подходы, одна цель

Как только вы узнаете, каков оборот вашей компании, вы сможете предпринять целенаправленные действия для его улучшения.Таким образом, текучесть кадров является обязательным показателем, когда речь идет об успешном контроле за персоналом.

Текучесть кадров является обязательным индикатором управления персоналом.

Вы можете использовать различные формулы для расчета текучести кадров. Двумя наиболее часто используемыми являются формулы BDA и Schlüter. Загрузите шаблон Excel для расчета текучести кадров. В двух формулах используются разные справочные значения, и результаты будут разными. Если вы планируете рассчитывать и сравнивать показатель оборачиваемости в долгосрочной перспективе, всегда используйте одну и ту же формулу.Это единственный способ получить надежные значения сравнения.

Формулы BDA и Schlüter, объясненные в простых терминах

Для объяснения формул на практическом примере мы будем использовать рисунки ниже. Вы можете выбрать, какой период времени вы хотели бы рассмотреть. Вполне возможно оценить текучесть кадров на ежемесячной основе, или вы можете использовать квартальный или годовой расчет. Численность персонала в начале периода: 120 Среднесписочная численность персонала в течение периода: 119 Отъездов в течение периода: 14 сотрудников (добровольные выезды) Новые сотрудники в течение периода: 12 сотрудников

Формула BDA

Конфедерация ассоциаций работодателей Германии выступает за использование формулы BDA.Используется классический метод сравнения количества сотрудников, покидающих компанию, со средним числом сотрудников. Коэффициент текучести кадров = добровольные выезды / средняя численность персонала в течение периода * 100 Коэффициент текучести кадров = 14/119 * 100 = 11,76%

Формула Шлютера

Формула Шлютера не использует среднюю численность персонала, а вместо этого учитывает количество сотрудников на начало периода плюс новые сотрудники. При этом он считает численность персонала в качестве значения контрольной даты.Сотрудники, покидающие компанию, представляют значение периода времени. Коэффициент оборачиваемости = отъезды / (численность персонала в начале периода + новые сотрудники) * 100 Коэффициент оборачиваемости = 14 / (120 + 12) * 100 = 10,61%. Инновационные программные решения для управления персоналом могут помочь вам определить коэффициент текучести кадров и автоматизировать этот процесс.

Как автоматически рассчитать текучесть кадров в Personio

Personio позволяет автоматически отображать текучесть кадров в разбивке по отделам, месяцам и причинам ухода.

Ставки оборота в различных отраслях:

телекоммуникаций 18.01%
финансовые услуги, банковское дело 17,69%
торговля, оптовая торговля 17,35%
химические вещества 16,14%
потребительские товары 15,18%
услуги, средства массовой информации 13,83%
логистика 13,08%
автомобильные 12%

Согласно В этом списке текучесть кадров в телекоммуникациях относительно высока по сравнению с автомобильным сектором. Это вызвано влияющими на отрасль факторами влияния, такими как центры обработки вызовов, которые характерны для телекоммуникационной отрасли.Это отрицательно сказывается на общем обороте. Рассмотрение текучести кадров в колл-центре в отдельности существенно меняет результаты и, следовательно, выводы, которые можно сделать из этого показателя.

Если у вас возникают проблемы со сбором необходимых данных для определения текучести кадров, вам следует в срочном порядке инвестировать в качество своих данных. Современный HR не может функционировать без данных.

Поскольку каждая отрасль подвержена воздействию своих уникальных факторов влияния, имеет смысл провести отраслевое сравнение показателей оборачиваемости или даже отдельные расчеты для отдельных секторов услуг в отрасли.Только компании, работающие в аналогичных условиях, могут предоставить вам значимую информацию.

Профили потребностей сотрудников схожи с точки зрения квалификации.
Все компании отрасли сталкиваются с аналогичными условиями на рынке труда.
Компании имеют схожие корпоративные структуры (колл-центры, логистические центры, исследовательские лаборатории).

Текучесть кадров оказывает негативное влияние на расходы

Потеря сотрудников всегда приводит к издержкам.Степень этих затрат зависит в первую очередь от необходимого уровня квалификации работника. Затраты, связанные с набором, обучением и потерей опыта, напрямую связаны с профилем требований для данной должности.

Если уйдет из компании с высокими показателями, связанные с этим расходы составят примерно 120 процентов их годовой зарплаты.

30% объясняется недостаточной успеваемостью увольняющегося сотрудника во время и после его решения покинуть компанию, любого отпуска, который они берут, сверхурочной работой коллег, временным персоналом и т. Д.
30% расходов на рекламу при приеме на работу
10% других затрат на подбор и подбор персонала
50% расходов на начальное обучение в течение первого года возможность предпринять целенаправленные действия, чтобы улучшить его или превентивно убедиться, что он остается как можно ниже.
Высокий или низкий уровень текучести кадров?
Ваш показатель текучести кадров является ключевым показателем, который может дать вам важную долгосрочную информацию о текучести кадров.В отраслевых сравнениях он может сказать вам, находится ли текучесть кадров в вашей компании в пределах нормы. Как показано в приведенных ниже примерах, коэффициент оборачиваемости в отдельных отраслях может значительно варьироваться.
Высокая текучесть кадров и ее причины
Причины текучести кадров давно и интенсивно исследуются. Тем не менее, все существующие теории имеют некоторые недостатки. Тем не менее, существует заметная тенденция к основным мотивам, которые заставляют сотрудников покинуть компанию:
- Эффектные причины, такие как корпоративный имидж.
- Рациональные причины, такие как слишком низкая заработная плата, чрезмерная рабочая нагрузка или отсутствие возможностей для дальнейшего развития.
- Недовольство сотрудников из-за плохого управления или пренебрежения кадровой работы.
- Личные карьерные планы работника.
- Вызванные шоком мотивации, такие как отказ от ожидаемого продвижения по службе.
Это лишь некоторые из возможных причин высокой текучести кадров в компании. Тем не менее, если вы знаете свой уровень текучести кадров и знаете причины, у вас есть очень хорошие шансы уменьшить текучесть кадров, приняв целенаправленные меры.
Загрузите этот шаблон Excel, чтобы помочь вам рассчитать коэффициент оборота

Этот шаблон Excel позволяет легко рассчитать коэффициент оборачиваемости путем простого ввода численности персонала в начале и в конце рассматриваемого периода. Содержащаяся в нем формула автоматически рассчитает коэффициент оборота по формулам BDA и Schlüter.
.
Как рассчитать текучесть кадров и удержания
Ваша цель: выяснить конкретные расчеты для важных показателей занятости, таких как текучесть кадров и коэффициент удержания.
Наша цель: сделать так, чтобы вам больше не пришлось заходить в Google.
Учитывая эти цели, давайте перейдем к расчетам!
Хотите пропустить? Воспользуйтесь этими ссылками, чтобы получить нужную информацию:
Как рассчитать коэффициент текучести кадров
Определение оборота
:
Оборот — это число сотрудников, которые должны быть заменены в течение определенного периода времени.Коэффициент оборота — это значение, выраженное в процентах.
Формула оборота:
(число увольнений / среднее количество работников) x 100 = коэффициент текучести кадров
Оборот равен ** количеству увольнений **, поделенному на ** среднее количество работников ** за тот же период. Затем мы ** умножаем результат на 100 , чтобы получить наш показатель оборота . **
Таблица расчета текучести кадров для Excel или Google Sheets:

* Вы также можете сократить «формулу умножения на 100» формулы, если для ячейки задан формат «Процент»
.
Пример расчета для показателя оборота:
Вот несколько примеров расчета скорости оборота для разных периодов времени и ситуаций найма.
Пример №1: На курорте работают 82 человека. В течение 4 апреля их обслуживающий персонал был отпущен и заменен.
(4/82) х 100 = 4,8% ежемесячного оборота
Пример № 2: В начале первого квартала в ресторане работало 14 человек. Их шеф-повар удалился и должен был быть заменен. Они также наняли две дополнительные посудомоечные машины, но в итоге уволили одну из них (всего 15 сотрудников к концу первого квартала).
(2 / ((14 + 15) / 2)) х 100 = 13,8% квартальный оборот
Пример № 3: В течение всего года у туристической компании с 54 сотрудниками было 3 гида и 4 помощника, но они наняли 4 новых гидов, 2 тренера по рафтингу и 3 помощника.
(7 / ((54 + 56) / 2)) х 100 = 12,7% годовой оборот
Как рассчитать стоимость текучести кадров
Расходы по текучести кадров:
Оборотные расходы — это нормальные затраты на ведение бизнеса. Люди уходят, людей нанимают, жизнь продолжается. Но товарооборот может быть дорогим, особенно если учесть фактические затраты в .
Эти затраты могут включать в себя такие вещи, как объявления о работе, потерю производительности, время обучения, выездные интервью и т. Д.
Полная стоимость оборота не легко рассчитать.Для типичных сотрудников текучесть кадров может составлять в среднем от 10% до 50% в зависимости от отрасли и организации, но для более старших или высококвалифицированных сотрудников затраты могут быть огромными. Затраты на замену руководителя или высокопоставленного сотрудника могут быть выше 200%.
Формула оборачиваемости персонала:
Существует множество способов расчета оборачиваемости, от очень простых до сложных на уровне аудита. Мы предложили оба. Непосредственно ниже приведена простая формула, но вы также можете скачать лист Excel для полной разбивки.
потерянных работников x (средняя стоимость замены x средняя заработная плата сотрудников) = текучесть кадров
Расчет текучести кадров в Excel:
Мы не хотим занимать огромное количество места — есть и другие важные расчеты, к которым можно обратиться, поэтому вот готовый лист Excel (он также включает в себя все остальные расчеты, которые мы здесь рассмотрим).
Примечание. Используйте это в качестве руководства — на нашем листе могут быть расходы, которые вы не платите, или не учтенные нами расходы, связанные с оборотом, которые часто выбивают вашу прибыль.Пожалуйста, не стесняйтесь менять наш стол в соответствии с вашими потребностями.
Пример расчета стоимости оборота:
Поскольку мы используем такой базовый расчет, мы просто воспользуемся нашим первым примером. Мы использовали общую среднюю стоимость замены, 30%, для этого расчета. Однако это число является относительно консервативным, и вы получите по-настоящему точный результат, только найдя стоимость замены для вашего отдельного бизнеса.
Пример №1: На курорте работают 82 человека.В течение 4 апреля их обслуживающий персонал был отпущен и заменен. Средняя зарплата работника составляет 37 000 долларов США
4 x (.30 x 37 000) = 44 400 долл. США, оборотные расходы
Как рассчитать коэффициент удержания сотрудников
Определение удержания сотрудников:
Коэффициент удержания определяется как процент сотрудников, оставшихся в штате с начала до конца периода времени. В основном, процент сотрудников, которые застряли?
Формула удержания сотрудников:
(число работников, которые остались на весь период времени / количество работников на начало периода) x 100 = коэффициент удержания
Удержание равно ** количеству сотрудников, которые оставались в течение всего периода времени ***, поделенному на число сотрудников, которое у вас было на начало периода .Затем мы ** умножаем результат на 100 , чтобы получить коэффициент удержания . **
Расчет удержания сотрудников для Excel:

* Вы также можете сократить «формулу умножения на 100» формулы, если для ячейки задан формат «Процент»
.
* Если вы получаете # DIV / 0! Ошибка в Excel, возможно, придется скорректировать номера ячеек в формуле
Пример расчета для коэффициента удержания сотрудников:
Вот несколько примеров расчета коэффициента удержания.Чтобы все было легко понять, мы будем использовать те же примеры, что и раньше (коэффициент текучести кадров), чтобы вычислить некоторые примеры коэффициентов удержания сотрудников:
Пример №1: На курорте работают 82 человека. В течение 4 апреля их обслуживающий персонал был отпущен и заменен.
(78/82) х 100 = коэффициент удержания 95,1%
Пример № 2: В начале первого квартала в ресторане работало 14 человек. Их шеф-повар удалился и должен был быть заменен. Они также наняли две дополнительные посудомоечные машины, но в итоге уволили одну из них (всего 15 сотрудников к концу первого квартала).
(13/14) х 100 = уровень удержания 92,9%
Пример № 3: В течение всего года у туристической компании с 54 сотрудниками было 3 гида и 4 помощника, но они наняли 4 новых гидов, 2 тренера по рафтингу и 3 помощника.
(47/54) * 100 = степень удержания 87%

Важное примечание о расчете текучести кадров и удержания
Существует важное различие, на которое следует обратить внимание при составлении отчетов об удержании и обороте.Вы, вероятно, заметили в наших примерах, но удержание не учитывает сотрудников, которые были наняты и уволены в течение указанного периода времени.
Например, если мой бизнес должен был уволить и заменить сотрудника, это было бы отражено в моем уровне удержания. Однако, если я найму нового сотрудника, а затем решу удалить должность и отпустить его, это не будет отражено в моем расчете удержания сотрудников, даже если это, вероятно, потребует времени и денег.
Особенно важно учитывать как текучесть кадров, так и коэффициент удержания при анализе вашего рабочего места.Они помогут вам получить четкое представление о ваших организационных тенденциях и устранить вредные паттерны.
Сравните показатель текучести кадров вашего сотрудника к 2018 году в среднем по отрасли
Естественный первый шаг после определения ваших собственных ставок — найти что-то для сравнения. Средний показатель по отрасли — хорошее место для начала. Вот полезная таблица средних показателей за последние три года (чтобы дать больше перспективы).
Совет от
: Как бы быстро вы не получали базовые данные, не используйте среднее значение по отрасли.Даже если у вас низкие ставки, оборот всегда дорог, а удержание всегда выгодно.
Твой показатель оборота хороший, низкий или тревожно высокий? Что это значит для вашего бизнеса, в частности? Узнайте о преимуществах высокого уровня удержания сотрудников в этом посте.
Другие полезные метрики управления сотрудниками для расчета
Поздравляю! Вы получили текучесть кадров и коэффициент удержания. По мере того как вы углубляетесь в стабильность своей рабочей силы, есть ряд других метрик, которые также могут быть полезны для вашего анализа.
Эти метрики отвечают на такие вопросы, как:
Какова текучесть кадров среди работников, которые решили уйти?
Сколько времени в среднем сотрудники проводят в компании?
Какова текучесть кадров для конкретного руководителя?
Мы разберем их (кратко) ниже:
Коэффициент добровольного оборота
Этот показатель отвечает: какова текучесть кадров среди работников, которые решили уйти?
Это важный показатель для предприятий, которые хотят сохранить ценный талант.Добровольное увольнение — это каждый раз, когда сотрудник решает уйти — вместо того, чтобы уйти на пенсию, быть уволенным, уволенным и т. Д. Выездные собеседования могут помочь вам определить причины, стоящие за добровольным увольнением, и помогут вам сформулировать лучшую стратегию удержания сотрудников.
Вот формула:
(число добровольных увольнений / среднее количество работников) x 100 = коэффициент добровольного оборота
Служба владения
Эта метрика отвечает: сколько времени в среднем сотрудники проводят в компании?
Пребывание сотрудника помогает вам долго понимать, как обычно работают ваши сотрудники.В зависимости от ситуации для сотрудника это может сильно отличаться, поэтому может быть хорошей идеей разбить этот показатель на значимую категорию, например должность. Вы также можете рассчитать эту метрику для уволившихся сотрудников, сообщив вам средний срок пребывания как увольняющихся, так и уволившихся.
Вот формула:
(Общее количество месяцев, отработанных вашими сотрудниками / число текущих сотрудников) = среднее количество сотрудников
Sidenote: Чтобы узнать общее количество месяцев, отработанных вашими сотрудниками, сосчитайте по дате найма каждого сотрудника, запишите число, а затем сложите их.
Цены разбиты супервайзером, отделом или ситуацией
Эта метрика отвечает: много разных вопросов — в нашем примере: какова текучесть кадров для конкретного руководителя?
Вы можете разбить свои ставки по особой ситуации и более полно разработать картину управления вашим сотрудником. Это может указывать на определенные слабые стороны или сильные стороны в вашем бизнесе, такие как хорошие лидеры или перегруженные отделы.
(количество отделений под именем руководителя / общее количество разделений) x 100 = коэффициент текучести кадров, характерный для руководителя
советов и лучших практик
Совет: следите за измерениями и показателями
Быть организованным — это не увлекательный совет, но это невероятно важно.Это позволяет вам не искать их каждые несколько месяцев (не то, чтобы мы не хотели вас видеть). Загрузите таблицу расчетов, создайте ее самостоятельно и сохраните. Каждый раз, когда вы рассчитываете оборот, обязательно сравнивайте результаты с вашими предыдущими расчетами, чтобы вы могли отслеживать и оценивать, как ваш оборот изменился с течением времени.
Пожалуйста, не стесняйтесь в закладки на этой странице.
Совет
: проверьте, что ваш бизнес использует сейчас
Проверьте вычисления и формулы, которые вы используете в настоящее время — они могут отличаться от того, что мы перечислим здесь.Чтобы быть консервативным, вы можете использовать и отслеживать оба вычисления.
Sidenote, пока вы делаете это, убедитесь, что все выполняемые вами расчеты основаны на стандартном периоде времени, используемом в ваших отчетах.
Подсказка: организуйте эти расчеты так, как вы хотели бы, чтобы они были организованы для вас
Это золотое правило документирования человеческих ресурсов. Предоставление простой для понимания документации — это не только вдумчивый жест для тех, кто имеет дело с этими деталями, но также может спасти будущее — у вас головная боль.Как только ваши расчеты будут отсортированы так, как вы хотите, сохраните их на будущее.
Подсказка: знайте, что в среднем по отрасли (и на местном уровне)
Это поможет вам позиционировать свой бизнес как выгодного работодателя на рынке. Если вы знаете, насколько плохо (или фантастически) ваши местные соревнования, это поможет вам лучше выработать стратегию сохранения собственных талантов (и, возможно, привлечь некоторых из них).
Совет
: отслеживание тенденций и история отзывов
Возвращаясь и отслеживая текущие данные о текучести кадров и коэффициентах удержания, можно определить, какие стратегии вы можете использовать для их улучшения.Что сработало в прошлом? Что ты еще не пробовал? Каковы ваши самые дорогие позиции? Что вы сделали в прошлом, чтобы сохранить этих сотрудников? Исторический анализ тенденций ваших сотрудников может рассказать вам эту информацию.
Заключение
У некоторых предприятий нет проблем с текучестью, но каждый потерянный работник — болезненная цена для каждого бизнеса. От человеко-часов, потраченных на работу по найму и обучению, до десятков или сотен тысяч долларов в виде совокупной упущенной выгоды, затраты от оборота действительно могут потратить ваш баланс.
Вы уже сделали первый шаг к решению проблемы оборачиваемости. Теперь у вас есть расчеты, необходимые для того, чтобы сделать следующий шаг и воплотить в жизнь свои новые знания. Вы можете реализовать инициативы и преимущества (например, оптимизированные для хранения 401 Кб), направленные на предотвращение оборота.
Какое бы направление вы не выбрали, лучше всего начинать с самого начала, поэтому мы не будем задерживать вас и дольше. В конце концов, как повторяет каждый расчет в этом посте, время — деньги. Иди и посчитай!

,
Расчет текучести кадров и как уменьшить его
Автор сценария: Михаэль Шайнер | Под редакцией: Элисон Робинс | Иллюстрации: Рафф Лабри
Опубликовано 8 января 2020 года | Время чтения: 5м
По данным LinkedIn, количество работников переворачивается в самые высокие показатели почти за два десятилетия, и в этом году около трети рабочей силы будет искать новую работу.
Современные работники амбициозны; они готовы прыгнуть с корабля в поисках компании, которая оправдывает их ожидания. Это особенно актуально на современном конкурентном рынке труда, где работодатели понимают, что подход, основанный на принципе «работник», заключается в том, как завоевать талантливых специалистов.
Между тем, вы хотите расширить свою организацию: привлечь новых клиентов, выйти на новые рынки и, конечно, увеличить доходы. Но приоритет прибыли над людьми является одной из причин, почему оборот происходит в первую очередь.Люди являются основным источником инноваций, творчества и богатства. Если вы хотите получить окупаемость инвестиций в будущем, удовлетворенность работой ваших сотрудников на первом месте.
Несмотря на то, что ожидается определенный объем оборотов, вы не должны терять своих лучших игроков. Это означает правильное определение оборота, расчет его скорости и принятие активных мер по его ограничению.
Что такое текучесть кадров?
Определение текучести кадров
Текучесть кадров — это количество или процент работников, которые покидают организацию в течение определенного периода времени (обычно одного года) и заменяются новыми сотрудниками.
Существует два основных типа текучести кадров:
Добровольно : Это относится к работнику, который добровольно решает уйти с работы.
Непроизвольно : Это относится к работодателю, решившему расторгнуть трудовой договор.
Но оборот — это не только уход людей; это включает замену тех, кто ушел, и может потребоваться до двух полных лет, чтобы закончить процесс оборота.
Как и большинство руководителей компаний, вас может беспокоить уход людей, что особенно нежелательно, когда этот человек был сильным сотрудником.Это может нанести вред вашей организации, так как их заменам предстоит большая часть работы, чтобы компенсировать потери. При этом ожидается, что в определенных отраслях и типах рабочих мест показатель оборачиваемости будет выше, чем в других (например, в розничных сетях и сетях быстрого питания), поэтому важно учитывать это при оценке уровня оборачиваемости вашей компании.
Для разных сценариев текучести кадров — увольнение старых сотрудников или проверка новых сотрудников вскоре после приема на работу — существуют разные причины и разные решения.
Если люди уходят вскоре после приема на работу, это может означать, что существует проблема на этапе найма или приема на работу. Если ветеринары уходят, это может быть связано с проблемами корпоративной культуры или согласованности во время перемен. В качестве альтернативы, иногда люди просто проходят свой курс и оба дают и получают все, что могут, от компании, и это нормально, чтобы двигаться дальше. Имейте в виду, что 100% удержание не ваша цель.
Как текучесть кадров влияет на мою компанию?
Это снижает моральный дух компании: Один человек, увольняющийся добровольно, может повлиять на командный дух или поколебать доверие, которое остальная команда оказывает руководству.
Это создает неопределенность: Непроизвольное завершение может создать атмосферу страха: кто может быть следующим?
Это может снизить производительность: Новые сотрудники нуждаются в обучении и руководстве, поскольку они адаптируются к своей роли, что может повлиять на общую эффективность команды.
Это может привести к выгоранию: пожилых сотрудников могут чувствовать переутомление, когда замечают слабину.
Требуется время, чтобы приспособиться: Хотя новые лица и новые идеи в целом позитивны, ожидайте период групповой адаптации и даже штурма.
Как рассчитать текучесть кадров
Для начала, добавьте количество сотрудников в начале года с числом ваших сотрудников в конце и разделите это общее число на 2.
Затем разделите число сотрудников, ушедших в течение года, на результат первого уравнения. Умножьте это на 100, и вы получите показатель текучести кадров.
Какая идеальная ставка? 10% по Гэллапу.
Вы можете даже попробовать этот расчет текучести кадров для более коротких периодов времени для более простого сравнения (например, квартал к кварталу).Таким образом, вы получаете не только статический взгляд на ситуацию, но и динамическое понимание того, как меняется текучесть кадров.
Конечно, вам нужно подумать о нижней строке. Для повторного заполнения должностей хороших работников найм, обучение и обучение могут стоить от половины до двух третей годового оклада.
Однако затраты на сохранение большого опыта работы в конечном итоге возвращают гораздо большую ценность, чем затраты на непроизвольный оборот.
Что вы можете сделать о текучести кадров?
Как только вы лучше поймете структуру оборота вашей организации и причины, по которым сотрудники могут уходить, вы можете начать думать о решениях. Одна сфера, которую мы не можем подчеркнуть достаточно? Следите за тем, как чувствуют ваши люди, и собирайте отзывы.
1. Лучший найм
Смотрите за резюме. Предложите рабочее задание в качестве «образца» для некоторых из ваших сотрудников (например, кандидат должен присоединиться к мозговому штурму).Это позволяет увидеть, насколько хорошо они сотрудничают с вашей командой.
2. Правильная посадка
Новобранцы должны ссориться с руководством. Начните с изучения того, как их индивидуальные цели совпадают с целями организации, поскольку это помогает им наметить долгосрочный путь к вашей компании. На человеческом уровне командный ланч — это отличный гостеприимный опыт.
3. Обучение менеджменту
Если вы нанимаете и продвигаете менеджеров изнутри, обязательно предложите обучение менеджменту.Независимо от того, насколько квалифицирован ваш сотрудник в качестве отдельного участника, управление — это совершенно другая профессия.
4. Следите за тем, как люди чувствуют, и собирайте отзывы
Каждый хочет знать, что его мнение имеет значение. Предоставьте своим сотрудникам безопасную и анонимную платформу Pulse Survey, чтобы они могли предоставить обратную связь, чтобы вы могли собрать информацию, необходимую для решения проблем, прежде чем люди решат уйти.
Данные отслеживания, такие как eNPS (количество промоутеров противхулители, которые есть в вашей организации), могут пролить свет на текущий уровень послов в вашей компании. Эта единая метрика может быть очень полезна для общего состояния вашей организации — чем больше ваши сотрудники верят в вашу миссию, тем дольше они будут оставаться на месте.
В настоящее время 27% сотрудников нашей базы данных Officevibe не считают себя послами своих организаций. Сбор этих человеческих идей является первым шагом к преодолению проблемы.
Проверка ваших сотрудников в режиме реального времени (вместо проведения ежегодного опроса) позволяет решать проблемы по ходу работы, поэтому вы можете приступить к решению проблем команды или всей компании, прежде чем люди начнут уходить.
Уменьшите влияние товарооборота, поставив своих людей на первое место.
Выпадение текучести кадров отражается на исполнительном уровне. И этот опыт может отвлечь вас от ваших обязанностей более высокого уровня. Как вице-президент или глава департамента, вы должны определить рабочую среду открытого общения и взаимного доверия.Это компания, в которой люди применяют себя и видят путь для роста. Это основа подхода к успеху, ориентированного на людей.
Эта статья была обновлена, чтобы отразить текущие практики и тенденции лидерства на рабочем месте.
,

Текучесть персонала как рассчитать: Коэффициент текучести кадров. Формула и пример расчёта