Убыточный бизнес: Как продать убыточный бизнес

Убыточный бизнес: Как продать убыточный бизнес

Содержание

Как реанимировать убыточный бизнес - RUSVEST.RU

Современные возможности предпринимательства привели к тому, что теперь этим занимаются далеко не самые квалифицированные люди. Как правило, это амбициозные личности, которые рассматривают возможность создания своего дела как способ самовыражения. И ведь ничего плохого нет в том, чтобы хотеть зарабатывать большие средства честным трудом. Но когда человек профессионально не подкован в бизнесе, а наделен лишь организаторскими способностями, то его предприятие вполне может обанкротиться.

Развитие бизнеса приостановилось, уровень продаж падает, персонал бежит, как с тонущего корабля, – вот первые признаки банкротства. Причиной этому может послужить как неграмотное планирование рынка спроса и сбыта, так и неэффективное проведение маркетинговой политики. Неумение распоряжаться собственным бюджетом может не только отправить компанию на дно, но и добавить немалую часть кредиторских задолженностей. Итак, что же нужно делать, чтобы не столкнуться с банкротством? 

Для того чтобы принять решение о целесообразности ведения бизнеса, необходимо выслушать мнения третьих лиц и проанализировать возможности самого предприятия.

Ваши работники – лучшие судьи. Расспросите у них о том, что они думают о бизнесе, ведь именно они видят всю «кухню» изнутри. Они могут внести свои предложения либо коллективно поспособствовать решению проблем.

Проверка бухгалтерского баланса поможет выявить все нецелевые расходы в бюджете, найти его уязвимые места, а также исключить некоторые экономические риски. На основе полученных сведений можно планировать будущее. Большинство экспертов сходятся во мнении, что нет необходимости закрывать предприятие, если его прибыль уменьшилась. Если ваши конкуренты ведут свой бизнес успешно в аналогичной деятельности, тогда и у вас есть шанс грамотно наладить производство.

Спрос на товары и услуги будет всегда, а главной боевой задачей станет борьба с конкурентами. Предложите уникальное торговое предложение, которое не оставит равнодушными ваших клиентов.

Безусловно, если ваш персонал имеет ряд оригинальных идей, имеющих право на жизнь, то стоит прислушаться к ним. Осуществление инноваций в совокупности с качественным бизнес-планом приведет к оптимизации вашего предприятия.

К созданию бизнес-плана необходимо относиться ответственно: учитывать финансовые расчеты, изучать рынок, искать новые возможности ведения бизнеса.

Следуя этим советам, вы добьетесь того, что ваш бизнес никогда не станет убыточным, а будет приносить только положительные результаты.

Практический опыт убыточный бизнеса

Эта ситуация с самого начала была тяжелой. К нам пришли два брата-соучредителя бизнеса. И обрисовали нерадостную картину того, как у них идут дела. Они организовали бизнес по розливу родниковой воды в 19-ти литровые бутылки. И доставке этих бутылок в офисы и дома Клиентов. Изначально больше думали о том, как сделать хороший товар, чем о том, как обеспечить продажи. Все запустили, разместили небольшую рекламу в газетах, стали ждать Клиентов.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Потихоньку Клиенты стали идти, но поток так и не хлынул. К моменту выхода бизнеса на рынок конкуренция на этом рынке уже была высокой. В результате бизнес оказался стабильно-убыточным. Оборот был в 2 раза меньше, чем требовалось, чтобы сводить концы с концами. Слава Богу, у братьев это был не единственный бизнес – и не основной источник доходов.

Когда братья пришли к нам, они поставили вопрос конкретно. Если мы, как эксперты, приходим к выводу, что случай неоперабельный – они готовы ликвидировать бизнес. Если же поднять бизнес можно, они готовы вложить деньги, взятые из основного доходного бизнеса. Но тут уж они должны быть уверены, что эти деньги будут потрачены с пользой, а не выброшены на ветер.

В таких проектах обычно не сыщешь славы. Тем не менее, нам удалось сформировать «с нуля» и запустить отдел торговых представителей. Постепенно пошли активные продажи. на момент подведения итогов (через 9 месяцев) оборот бизнеса вырос вдвое.

При подведении итогов директор и совладелец компании-заказчика (один из двух братьев) сказал, что не вполне доволен результатами нашего сотрудничества.

Увеличение оборота в два раза всего лишь вывело бизнес на уровень ватерлинии. Доходов как не было, так и нет. Вот в три раза – это уже было бы более приемлемо! Не то, чтобы он жалеет, что вступил в сотрудничество с нами. Но, учитывая полученные результаты, заплатил он больше, чем следовало.

Вот как оно бывает в жизни…Одному удвоение оборота за 10,5 месяцев кажется достойным результатом. А другому – удвоение оборотов за 9 месяцев кажется недостаточным и слабым. Могли ли мы в этой ситуации обеспечить больший результат? Не уверен… Как та старушка: «ну не шмогла я, милок, не шмогла!»

Правда, немножко успокаивает то, что несколько месяцев назад в бизнесе братьев запустилось новое направление – розлив родниковой воды в полуторалитровые бутылки. Готовится к выпуску вода в бутылках по 0,6 литра. Как видно, собственники больше не считают этот бизнес безнадежным.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Твитнуть

Поделиться

Поделиться

Отправить

Вам будет интересно

Убыточный бизнес как выгодная инвестиция

Покупка действующего бизнеса — это решение, требующее полного осмысления и анализа. Конечно, каждый предприниматель начинает поиск готового бизнеса среди объектов с хорошим стабильным доходом, имеющих большие перспективы. Однако не всегда только прибыльный бизнес может быть выгодной покупкой.

Может ли убыточный готовый бизнес стать прибыльным?

Эксперты утверждают, что ДА. Во-первых, если вы являетесь профессионалом в той или иной сфере, точно знаете как правильно вести готовый бизнес в определенной отрасли, тогда покупка убыточного проекта по низкой цене — это целесообразный шаг.

Как уже говорилось, стоимость убыточного бизнеса будет очень низкой, а уже приобретенный навык грамотного построения бизнес-модели позволит вам быстро вывести готовый бизнес в Санкт-Петербурге на хороший уровень и сделать его прибыльным в кратчайшие сроки.

Кроме того, у убыточного бизнеса в любом случае есть сформированная клиентская база, штат, бренд — масса нематериальных активов, обладающих той или иной ценностью. Ее не стоит упускать из вида.

Также, имея уже один бизнес в данной сфере, масштабировать его и купить компанию, пускай и убыточную — это правильное решение. При слиянии двух одинаковых фирм их общий расход значительно сократится, по сравнению с тем, сколько бы приходилось тратить на каждый проект по отдельности.

Казалось бы, что все хотят купить только прибыльный готовый бизнес, но на рынке регулярно проходит масса сделок, которые заключаются по факту купли-продажи убыточных проектов. Ведь готовый бизнес — это не только финансовые потоки. Это также и прочие материальные и нематериальные активы.

Например, покупка готового бизнеса может состояться лишь потому, что компания имеет штат прекрасных высококвалифицированных сотрудников или же покупателю кажется привлекательным бренд компании, так как имидж на рынке имеет большое значение.

Доступная стоимость — главный козырь

Еще раз отметим, что низкая стоимость готового бизнеса, который является убыточным — это большое преимущество. Сам предприниматель также желает продать готовый бизнес как можно быстрее, так как каждый месяц сопряжен с новыми убытками. Поэтому с продавцами убыточного бизнеса легче торговать.

Конечно, только определенным покупателям, имеющим конкретные цели, эксперты советуют обращать внимания на убыточные объекты. В первую очередь, это те люди, которые хотят масштабировать свой бизнес. Вторая группа — это профессионалы своего дела, которые точно знают, как сделать так, чтобы бизнес стал приносить доход. И третья категория — это покупатели, которые произвели расчеты, и точно знают, что покупка убыточного готового бизнеса в Санкт-Петербурге обойдется ему дешевле, чем открытие фирмы «с нуля».

Также ознакомьтесь с другими актуальными материалами о бизнесе:

Финансовые ловушки, которые сделают прибыльный бизнес убыточным

Чтобы увеличить прибыль, не обязательно расширяться. Привязывать мотивацию sales-менеджеров к выручке — опасно для бизнеса. А рост продаж на самом деле может съесть все, что вы заработали. 

Разбираем топ-5 заблуждений предпринимателей о бизнесе вместе с Ларисой Баневич — финансовым директором на аутсорсе из консалт-бюро «Нескучные финансы».

#1. «Рост продаж = рост выручки = рост прибыли»

Прибыль не всегда растет вслед за объемом продаж. Даже наоборот, он способен ее съесть.

Лариса: «В погоне за выручкой и объемом продаж бизнес снижает цены. Собственник думает: “Буду продавать дешевле конкурентов — клиенты побегут ко мне, я заработаю больше”. И забывает: чем ниже стоимость, тем меньше маржинальность — составляющая цены, которая формирует прибыль. И чтобы сгенерировать больший объем выручки, придется тратить больше ресурсов, а вместе с тем растут издержки.

Не увлекайтесь конкурентными играми, чтобы не увести компанию в сторону снижения рентабельности».

Еще один способ, к которому предприниматели прибегают, чтобы увеличить продажи — предоставлять рассрочки. 

Лариса: «Риск этой ситуации — прибыль не будет обеспечена деньгами. Без достаточного денежного ресурса компания не сможет исполнять текущие обязательства — оплачивать аренду, выдавать зарплату... А это может обернуться банкротством.

Если такая ситуация уже сложилась, рекомендую собрать дебиторскую задолженность — так называется все, что должны бизнесу. За этим на практике качественно следить забывают. 

Я вела клиента, который торговал стройматериалами в розницу. Он отпускал товар в долг и был уверен, что должны ему немного. Средний чек таких продаж был для него невысоким. А что подобных клиентов набралось много, и не все они платили вовремя, не учел. Для воздействия на должников ему пришлось выделить специального человека.

Еще стоит понимать, что продажи не равны выручке. Есть риск напродавать много, а потом не иметь возможности завершить сделки. Важно следить за объемом набранных авансов, а для производственников — и незавершенного производства».

Джон Рокфеллер в книге «Как я нажил 500 000 000 долларов» рассказывает, как не учел, что с продажами растут расходы. Транспортная компания, которая была его первым бизнесом, набрала заказов на 0,5 млн долларов в год — колоссальную по тем временам сумму. Но и ресурсы на их выполнение потребовались соответствующие. У стартапа таких не было. 

Рокфеллер не вылезал из кассовых разрывов, приходилось брать кредиты. Проценты оказались посильными — бизнес устоял и работал в плюс. Но так бывает не всегда.

#2. Мотивировать сотрудников только от выручки

Лариса: «Мотивация от выручки — следствие неверного управления отделом продаж. Возникает ситуация, когда компания еще не отбила постоянные расходы, которые не зависят от выручки, но уже должна заплатить продажникам.

В моей практике был пример, когда проценты менеджерам съедали прибыль».

Еще система мотивации от выручки не учитывает ключевые показатели конкретного бизнеса (те, от изменения которых в несколько раз увеличивается или уменьшается прибыль). Для сейлз-менеджера это может быть конверсия выставленных коммерческих предложений в оплаты. Она демонстрирует способность конкретного продажника «дожать» клиента. 

Лариса: «Работу с системой мотивации рекомендую начинать с финансовой модели — от воронки продаж и далее. Воронка продаж — это схема движения клиента от первого касания с компанией до сделки. 

Финансовая модель — это таблица, которая показывает, как отражаются на финансовом результате все управленческие решения. А еще демонстрирует, какие показатели влияют на прибыль, а кто из сотрудников — на эти показатели. С ее помощью становится понятно, кого и как нужно мотивировать».

#3. «Расширение бизнеса = больше прибыли»

Лариса: «Расширение должно быть управляемым. Нужно понять, чего мы хотим и какие ресурсы для этого понадобятся: люди, станки, рекламные бюджеты. Определите ключевые показатели и сотрудников, которые за них отвечают. 

Следите не только за ростом выручки, но и за рентабельностью бизнеса — соотношением вложенных денег и чистой прибыли. 

Рекомендую отслеживать еще два важных показателя: Выручка на одного сотрудника и Чистая прибыль на одного сотрудника. Определите порог нормы по этим показателям, чтобы управлять наймом. Если они оказались ниже этого порога — усиливайте мотивацию, кого-то замените или сократите штат.

Не уповайте на расширение как палочку-выручалочку. Если бизнес проблемный, собственник вместе с ним масштабирует и трудности. Сперва разберитесь, что с компанией не так, исправьте ситуацию, а потом расширяйтесь. 

А еще этот шаг требует ресурсов. Нельзя финансировать открытие нового направления из оборота. Должен быть фонд развития бизнеса, который формируется из чистой прибыли. Так можно направлять деньги на расширение без ущерба для существующего бизнеса». 

#4. Зацикливаться на процессе и забывать о результате

Лариса: «Есть показатель, который называется рентабельность собственного капитала (ROE). Он демонстрирует доходность — сколько процентов годовых приносят владельцу деньги, которые крутятся в бизнесе. ROE — главный показатель его эффективности».

Собственный капитал — это разница между активами и обязательствами. 

Активы — все, что есть у бизнеса: деньги, транспорт, оборудование, недвижимость, дебиторская задолженность. 

К обязательствам относятся долги по кредитам и займам, поставщикам, клиентам, государству. Информацию о них содержит раздел баланса о пассивах. 

Обычно рентабельность собственного капитала считается по итогам года. Поэтому данные об активах и обязательствах берутся по состоянию на 31 декабря. 

Рассмотрим на примере. Активы компании составляют 200 тысяч долларов. Обязательства на конец года — 50 тысяч.

Собственный капитал = 200 000 — 50 000 = 150 000 долларов.

Чистая прибыль за год составила 100 000 долларов.

Рентабельность собственного капитала = (100 000/150 000) *100% = 67% годовых.

Получается, что на каждую вложенную в бизнес 1 000 долларов собственник за год заработал 670 долларов. 

Чем выше рентабельность собственного капитала, тем лучше.

Лариса: «Рентабельность собственного капитала принято сравнивать со ставками по банковским депозитам. Если они сопоставимы или разница невелика, заниматься таким бизнесом нет смысла. Собственник не ведет дело, а купил себе работу. Проще положить деньги на депозит и иметь столько же или немного меньше, только без риска и ничего не делая».

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#5.

Смешивать личные деньги со средствами бизнеса

От проблемы смешивания собственных денег со средствами бизнеса особенно страдают индивидуальные предприниматели и предприниматели-физлица.

Юридическим лицам проще — разделять личные финансы и деньги своей компании от них требует закон. И даже в этом случае не исключены траты со счета компании на личные нужды, а на потребности бизнеса — из собственного кармана. И потом сложно разобраться, кто кому задолжал и куда делись деньги. 

Лариса: «Когда я вижу, что клиент смешивает собственные средства с деньгами бизнеса, первая рекомендация — больше так не делать. 

Как вариант — завести отдельную карточку для трат бизнеса и пополнять ее только деньгами, предназначенными на эти цели. И держать в разных кошельках собственную наличность и кэш для бизнеса, когда невозможно обходиться без них. 

А переводить деньги со счета бизнеса на карточку для личных трат или снимать наличными — только в виде зарплаты и дивидендов собственника. Кстати, если владелец является директором в своей компании, то зарплату он должен себе начислять, как и остальным сотрудникам».

Последние материалы

Восстановить платежеспособность или безболезненно ликвидировать убыточный бизнес?

Глава юридической компании «Ителия» о том, почему банкротство — это не страшно, не больно и даже полезно

«Многие бизнесмены ошибочно полагают, что в случае банкротства в их компанию сразу же ворвутся кредиторы с полицией. И сделают они это с одной целью — окончательно добить бизнес. На самом деле сейчас банкротство — инструмент, настоящий правовой мультитул», — говорит руководитель юридической компании «Ителия» Эмиль Халимов. В своем интервью он рассказал, как с помощью банкротства можно не только ликвидировать убыточный бизнес, но и даже защитить ценные активы от рейдерского захвата.

Эмиль Халимов: «Банкротство может сыграть оздоровительную роль для предприятия, поскольку позволяет избавиться от  неподъемной долговой нагрузки, реструктурировать часть обязательств и  восстановить деятельность предприятия»

СПАСТИ ТО, ЧТО МОЖНО, И БЕЗБОЛЕЗНЕННО УДАЛИТЬ ТО, ЧТО СПАСТИ НЕЛЬЗЯ

— Эмиль Камилевич, на фоне пандемии коронавируса, согласно опросам экспертов, более трети компаний допускает риск банкротства. «Ителия» специализируется на  банкротном праве. Какие меры стоит предпринять в первую очередь организациям, столкнувшимся с трудностями? 

— Для начала им стоит трезво оценить свои силы и принять решение о том, что делать со своей задолженностью. В прошлом году банкротами было признано 12,4 тысячи юридических лиц. В 2020-м из-за пандемии их станет, скорее всего, намного больше. Прямо сейчас многие имеют просрочки по обязательствам более трех месяцев — это значит, что их уже сегодня может начать банкротить кто-то из кредиторов. Если такой кредитор нелоялен, подобное вызовет проблемы. Поэтому таким компаниям нельзя терять время.

Своевременное и обдуманное вхождение в банкротство спасет от ненужных рисков, субсидиарной ответственности и избавит от проблем и многих ваших контрагентов, сделки с которыми не оспорят. Начало процедуры банкротства вовсе не значит, что по итогу бизнес утонет. Но чем дольше промедление, тем больше вырастут долги и упадут активы.  Как раз это и снизит шансы на выход из кризиса.

— Значит, банкротство  еще не  приговор?

— Разумеется, нет. Оно может сыграть оздоровительную роль для предприятия, поскольку позволяет избавиться от неподъемной долговой нагрузки, реструктурировать часть обязательств и восстановить деятельность предприятия. Это значит, что есть шанс сохранить рабочие места и хозяйственную единицу для экономики. Например, для крупных стратегических или градообразующих предприятий процедуры, предусмотренные законом о банкротстве, необязательно приведут к полной ликвидации организации, напротив, они станут способом сохранить социально значимый объект.

Но, даже если не отступать от существующей в умах представителей бизнес-сообщества парадигмы «банкротство = ликвидация», излишне напоминать, что, ликвидация ООО тоже бывает разной.

Можно пустить все на самотек, дождаться, пока кредиторы опередят вас с подачей заявления о банкротстве, и получить высокий риск быть привлеченным к субсидиарной ответственности, а можно грамотно распорядиться возможностями, которые предоставляет банкротство, и свернуть проблемный бизнес, списав долг, взыскание которого уже невозможно.

«Порой достаточно знать только ИНН компании, чтобы суметь спрогнозировать риски банкротства и потенциальное соотношение сил в процедуре»

«МЫ СМОГЛИ ПЕРЕВЕРНУТЬ ТЕЧЕНИЕ ДЕЛА НА  180 ГРАДУСОВ И  СПАСТИ ДОВЕРИТЕЛЯ»

— Чем вы  можете помочь организациям, которые готовы запустить процедуру банкротства?

— Главная услуга нашей компании — эффективное решение или предотвращение долговых проблем бизнеса. Своевременное обращение к специалисту в сфере банкротства не будет обязательно значить, что вам придется через него проходить. В первую очередь вы получите стратегию решения проблемы. Во вторую — реализацию стратегии с нашей помощью. Она необязательно будет упираться в банкротство.

Если анализ покажет, что банкротство неизбежно, мы сопроводим его на всех этапах и оно не будет бесконтрольным. Банкротство организует ваших разрозненных кредиторов в одно сообщество, которое вынуждено формировать единое мнение, чего вне рамок банкротства быть не может. Когда кредиторы оказываются в одной лодке, договориться с ними становится проще и наши знания могут помочь клиенту прийти с ними к общему знаменателю. Договориться с кредиторами может помочь и арбитражный суд, если уметь доносить до него информацию.

Еще одна задача — вооружить клиента знанием о том, что делать можно, а что — нет. Мы не ждем от бизнесмена того, что он будет в курсе юридических тонкостей. Действия, приемлемые в обычной ситуации, могут быть неприемлемы в кризисной, незадолго до банкротства. Обладая пониманием ситуации до того, как события могут выйти из-под контроля, предприниматель будет спокоен. Ощущение контроля над ситуацией для бизнесмена всегда было дефицитным товаром. Зная, чего нельзя делать, будет спокоен и директор, ответственность которого в таком случае не наступит.

Особенность банкротства еще и в том, что на старте доподлинно неизвестно, кто и в чем виноват. Но общественное мнение изначально будет перекладывать весь груз ответственности на плечи руководства должника-банкрота.  В нашей практике был случай, когда в банкротстве должника был виноват его кредитор, который на начальном этапе перехватил инициативу и пытался недобросовестно привлечь к ответственности руководство должника с целью прикрыть собственные «грешки». Нам же удалось по кусочкам собрать для суда реальную картину произошедшего и перевернуть течение дела на 180 градусов, хотя изначально казалось, что это уже невозможно.

— Вы  также проводите анализ текущей ситуации в  компании и  оцениваете риски банкротства.

 Да, мы запустили такую услугу. Мы проводим анализ налоговых и судебных рисков компании, даем рекомендации по выработке оптимальной стратегии. Результаты анализа позволят руководителю предприятия не только объективно оценить текущее положение дел своей компании, но и подготовиться к защите денежных и других активов, проработать стратегию «на опережение».

— А  могут  ли к  вам обратиться собственники бизнеса, чтобы, допустим, проверить своего контрагента?

— Да. Порой достаточно знать только ИНН компании, чтобы суметь спрогнозировать риски банкротства и потенциальное соотношение сил в процедуре. Попытки вернуть деньги в ситуации, когда их изначально не хватает на всех, могут быть тщетными. Наша информация убережет клиента от заведомо проигрышных авантюр.

«Мы беремся за сложные задачи, в которых необходимо приложить максимум усилий для достижения цели»

ПОЛИТИКА ПО  РАЗВИТИЮ КОМПАНИИ — ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМЕ

— Каков ваш «почерк»? Чем вы отличаетесь от других юридических компаний?

— Мы беремся за сложные задачи, в которых необходимо приложить максимум усилий для достижения цели. Типовые решения мы дарим конкурентам.

Базово — хорошая аналитика для грамотного построения стратегии. Своевременная обратная связь. Профессионализм.

— Как вы формировали команду?

— Мне важно видеть синергический эффект в работе сотрудников. Если с человеком комфортно работать, он может оперативно реагировать на изменения, то, безусловно, становится членом команды. В нашей компании, помимо юристов, есть и бухгалтеры, и экономисты. Это позволяет делать упор на персонализацию и гарантировать качество работы, ведь каждый ответственен за свой результат. У нас приживаются те, для кого важно сформировать о себе мнение как о квалифицированном специалисте.

— А  что насчет такого востребованного сегмента, как налогообложение? Здесь вы чем-то можете помочь компании?

— Мы занимаемся в том числе и им. Типичная ситуация — компании незаконно доначислили, например, налог на прибыль. Мы пробуем оспорить такое доначисление, но, если суммы задолженности слишком велики, есть повод задуматься в том числе и о банкротстве, где мы сможем играть на своем поле. Даем мы и разноплановые налоговые консультации, так как работаем преимущественно с бизнесом и имеем постоянных клиентов из этой среды.

— Какие планы у «Ителии» на будущее? 

— Мы хотим войти в топ лучших юридических компаний России. Намерены развивать и другие направления, например, начали заниматься и уголовной практикой. В перспективе — выход на международный рынок и достойное место в рейтингах наподобие Chambers и Legal 500. Потенциал для этого у нас есть.

Убыточный карантин. Чей бизнес не выживет за месяц выходных

Интенсивное распространение эпидемии по России заставило практически всех сидеть дома. Чтобы не было скопления людей, в стране закрыты все торговые (за исключением продающих товары первой необходимости) и развлекательные площадки. И если пару недель назад ситуация выглядела не так печально, то сейчас предприниматели ломают головы, как бы остаться на плаву.

Пострадавшие стороны

По данным ИТ-компании "Эвотор", на карантин закрылось 40% торговых точек по стране: почти вся сфера услуг (салоны красоты, гостиницы, турагентства, музеи, автосервисы, химчистки, фитнес и прочие), до 90% магазинов одежды и обуви, домашнего текстиля, книг, косметики и других непродовольственных товаров. Этот бизнес теряет 100% своей выручки, работников отправляют в неоплачиваемые отпуска или просто увольняют. Также закрылось на карантин около 42% кафе/ресторанов и 65% столовых, оставшиеся работают только на доставку.

Доходы с доставки не могут покрыть себестоимость блюд, аренду и зарплату. У магазинов, расположенных вблизи домов, аптек, зоомагазинов выручка также нестабильная, потому что люди сидят дома и стараются заказывать продукты онлайн. 50–70% из тех, кто свернул бизнес сегодня, уже не откроются после окончания карантина

ИТ-компания "Эвотор"

Весь бизнес взаимосвязан, а поэтому убытки сейчас несут почти все. Генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner Инна Анисимова говорит, что люди не ходят в рестораны, официантов увольняют, людям больше не надо покупать одежду, они не заказывают её онлайн. Соответственно, ретейлеры отключают SMM​-поддержку, а digital-агентства теряют клиентов и недополучают прибыль.

В моей голове теперь постоянный брейншторминг —​ не как снизить потери, а как увеличить выручку. Спрос и клиенты в онлайн есть, их нужно найти и помочь выжить в этот кризис

Инна Анисимова

В нелёгкий период пострадают в первую очередь небольшие компании, которым надо платить налоги и арендную плату. По словам специалиста по отбору и развитию персонала, основателя карьерных онлайн-сервисов TestOnJob.ru и MyResume.ru Бориса Сысоева, учитывая небольшую рентабельность таких предприятий, закредитованность и отсутствие резервных фондов приведут их к массовому банкротству.

Фото © Shutterstock

Эксперт также отметил, что даже крупные компании не смогут безболезненно пережить этот период, поскольку тоже вынуждены сокращать расходы и персонал. При этом неплохие перспективы остаются лишь у курьерских служб, такси и онлайн-сервисов. По мнению Бориса Сысоева, этот сектор может сохранить свой рост даже после окончания всеобщего карантина.

Всеобщая изоляция сказалась и на автомобильной сфере. Заместитель директора департамента по работе с ключевыми клиентами ГК "Автоспеццентр" Константин Авакян пояснил, что российский дилерский авторетейл сформирован преимущественно из представителей крупного бизнеса, а также не входит в перечень отраслей, наиболее пострадавших от ситуации с распространением коронавируса. Это значит, что ранее анонсированные меры правительства по поддержке малых и средних предприятий не будут распространяться на дилеров. Он также отметил, что вынужденная самоизоляция населения и приостановка работы дилерских центров не отменяют обязательств последних по выплате заработной платы, арендных платежей, налогов и процентов по кредитам и займам.

Если отталкиваться от того, что есть на данный момент, то всё очень печально: стремящаяся к нулю выручка, растущее отношение долга к прибыли, отсутствие возможности выполнять обязательства перед поставщиками и кредиторами. Все эти факторы для многих организаций всерьёз грозят дефолтами. Точно сказать, какое количество дилеров это может затронуть, сейчас сложно. Преимущество в этой ситуации будут иметь компании с минимальной долговой нагрузкой, а также компании с эффективной структурой и бизнес-процессами

Константин Авакян

Удержаться на плаву

По словам Бориса Сысоева, перед владельцами бизнесов сейчас стоит очень непростая задача: сохранить не только сам бизнес, но и возможность его развития.

Бизнес сейчас может снизить свои потери, лишь перейдя в онлайн. Хотя это и не избавит от налоговой нагрузки и не убережёт от сокращения персонала, такое решение, скорее всего, позволит сохранить его, что само по себе уже неплохо. Мы уже видим, как в онлайн уходят привычные сетевые продуктовые магазины, сервисы шиномонтажа, рестораны и магазины непродовольственных товаров. Также переходят в Интернет образование, консалтинг, частные услуги. Компаниям, которые работают в b2b, придётся посмотреть в сторону перевода сотрудников на дистанционную работу. Хотя такие решения требуют вложений, это единственный способ сократить расходы и остаться на плаву. Ведь, сократив всех сотрудников, после окончания изоляции наверстать упущенное уже не получится

В ИТ-компании "Эвотор" Лайфу также пояснили, что предпринимателям сейчас важно максимально уменьшить расходы, договариваться с арендодателями об уменьшении, отсрочке или отмене арендной платы. Тем, у кого есть кредиты, направить в банк письмо о реструктуризации. Тем, кому нечем платить сотрудникам, обратиться за беспроцентным кредитом на зарплату. Возможно, такие меры хотя бы немного помогут снизить потери.

Подпишитесь на LIFE

«Все врут!» — как вовремя остановиться и отличить убыточный бизнес-проект от прибыльного

Автор: Виктор Степанов, партнер, руководитель направления «Ключевые системы».

На пути бизнеса часто возникают новые возможности. В результате реализации новых бизнес-проектов меняется или дополняется бизнес-модель основного бизнеса, диверсифицируются риски. При этом одни вложения оказываются успешными, другие оборачиваются потерями и вспоминаются потом с горечью. Как на ранних стадиях отличить перспективное направление от неоправданно рискованного? Об этом рассказывает Виктор Степанов.

— О бизнес-планировании написано много. Но даже после прочтения нескольких толстенных «талмудов» нет гарантии, что разработанный в соответствии с многочисленными (и порой излишне детальными) рекомендациями бизнес-план выйдет хорошим. А что такое хороший бизнес-план? Это инструмент, который позволяет если не избежать потерь при инвестировании, то, по крайней мере, сократить их до минимума. При этом хороший бизнес-план отличает не точность прогнозирования (за этим, если угодно — к экстрасенсам), а выполнение условий:

  • Свободная циркуляция информации «с линии фронта в штаб» (в том числе и плохих новостей)
  • Актуализация плана и регулярный пересчет экономики проекта
  • Выстраивание потока инвестиций «от меньшего к большему»
  • Способность остановиться на красный сигнал светофора (примирившись с потерями)

Прежде чем начать рассказ, как работает данная система и что сделать, чтобы ее наладить, замечу: применение такого подхода потребует серьезной ломки стереотипов.

Вот несколько особенностей этой системы.

Пора уже забыть советский «олдскул»

Видимо, мы должны быть «благодарны» советской культуре управления, с ее пятилетними планами, нарезанными на более мелкие годовые, квартальные и помесячные «разнарядки». В плановой экономике вращение всех шестеренок с заданной скоростью обеспечивало слаженную работу огромного механизма. В рыночной экономике конкурентная среда, как известно, динамична. Любой прогноз показателей, на которых строятся планы на годы, не точнее прогноза погоды на наступающее лето.


Любой инвестиционный проект для компании — априори венчурный, рискованный. И если в регулярной деятельности мотивирование менеджеров на выполнение планов (плана продаж или производственной программы) обосновано, то отклонение инвестиционного проекта от плановых показателей далеко не всегда указывает, что руководитель проекта некомпетентен.

Что действующему бизнесу хорошо, то стартапу смерть!

Начиная новый бизнес, о многом мы только догадываемся. Можно читать статьи и маркетинговые отчеты, слушать экспертов, закладывать в расчет самые пессимистичные значения показателей — все это не более чем догадки, и думать иначе — опасное заблуждение. «Видеть легко, сложно предвидеть», — говорил Бенжамин Франклин. Так и не нужно требовать от участников команды проекта, чтобы они лучше предвидели (давайте исходить их того, что ваши люди не наделены сверхъестественными способностями). Достаточно того, что вы вовремя увидите, что в реальности те или иные цифры отличаются от первоначального прогноза, и пересчитаете экономику проекта. И возьмете за правило делать это регулярно, а не на стадии завершения проекта, когда поздно что-то менять.

В этом и состоит принцип раскрытия, используемый в планировании: подставлять в экономический расчет проекта показатели по мере того, как из гипотез они превращаются в факты (раскрываются).

Что?! Переписывать каждый месяц бизнес-план?!

Я уже слышу стоны ваших экономистов. Ну, во-первых, можно и чаще, а во-вторых — кто сказал, что нужно переписывать бизнес-план? Чтобы применить принцип раскрытия на практике, нужно с самого начала сделать финансово-экономическую модель проекта.

В отличие от «мертвых» таблиц бизнес-плана, в которые внесены цифры, рассчитанные вне модели (например, на калькуляторе) или взятые в готовом виде из годового отчета или маркетингового исследования, практически все показатели в финансово-экономической модели (например, KPI) взаимоувязаны через формулы и ссылки.

Самое доступное сегодня средство экономического моделирования — Excel. Смоделируйте ваш проект, выделите опасные допущения и периодически сверяйтесь с реальностью.


А денежки потом…

Традиционный график инвестиционной кривой называется «S-образная кривая». Этот график рисует денежную «яму» в начале проекта, с постепенным выходом на окупаемость инвестиций, а потом уже появляется «горка» заработанных денег (если повезет, да?).

Печально, что такой подход не просто является классикой, но и считается нормальным до сих пор.

Неудивительно, что «классические» бизнес-планы такие увесистые — принимаемые по ним инвестиционные решения более чем весомы. Фактически, решение о запуске проекта — отмашка выполнить сразу весь бюджет инвестиций.

Попробуйте по-другому. Почему бы прежде, чем, скажем, закупить оборудование и построить цех, не «пощупать» рынок, попытавшись продать пробную партию аналогичного намеченному к производству товара, произведенного в другом месте? Согласен, такой «фокус» можно проделать далеко не в каждом случае, но необходимо стремиться к тому, чтобы скорость «раскрытия» первоначальных допущений превышала темпы освоения инвестиций. От меньшего — к большему. Вначале проверяем бизнес-идею «на кошках», а уже потом — всерьез.

Однажды я проводил мастер-класс по проектному подходу в Могилевском технопарке. Для примера был взят проект строительства завода по переработке трепела (ископаемое сырье). Инициатор проекта со сцены рассказывал, сколько денег ему нужно на освоение недр, сколько на строительство завода и так далее. Пока потерявший терпение инвестор (присутствовавший в зале представитель компании, присматривавший новые проекты) не перебил инициатора проекта: «Мне не нужен завод! Мне нужен надежный бизнес с гарантией моих прав. Тестировали ли вы рынок? Попробуйте привезти сюда украинский трепел и продать его. Отвезите ваш трепел на Украину и попробуйте его там переработать. Пройдет ли он по своим качественным характеристикам? Потестируйте рынок, рассмотрите варианты, а потом приходите за деньгами!».

Это была очень наглядная демонстрация позиции инвестора, который знает, как снизить риски вложения в новый бизнес.


Не за то отец сына бил, что тот играл, а за то, что отыгрывался

Что в реальности может остановить запущенный маховик инвестиционного проекта? Как показывает практика, наиболее частый случай остановки — проблемы с источником финансирования. Программы развития, как правило, финансируются прибылью от действующего бизнеса, а там ведь тоже может все пойти «не по плану».

Вторая нередкая ситуация — остановка проекта, экономическая неэффективность которого стала очевидной. Видимо, тревожные сигналы поступали и раньше, но пересчет бизнес-плана не делался (или показатели «натягивались»), и (самое главное!) инвестор не терял надежду вернуть вложения. Ведь решение об остановке проекта, не вышедшего на окупаемость, почти всегда означает списание инвестиций на убытки…

Владимир Василевский, председатель наблюдательного совета компании «Юнитер», делясь опытом инвестиций в различные бизнесы на конференции «Топ-менеджмент» несколько лет назад, сказал: «Не отправляйте хорошие деньги вслед за плохими. Плохие деньги — это те, что вы уже потеряли. Проститесь с ними. А хорошие (при этих словах Владимир достал бумажник и продемонстрировал зрителям несколько купюр) — еще при вас. Вы можете потратить их с большей пользой, чем пытаясь спасти безнадежное дело».Пожалуй, лучше и не скажешь.

Талантливого инвестора выделяет не способность отличить обреченный проект от недоинвестированного (восхитительный, с позволения сказать, термин!), — это опять из области сверхъестественного.

Талантливый инвестор способен остановиться, когда проект больше не соответствует ожиданиям по доходности (хотя бы нижней кромки отведенного диапазона).

А теперь соедините вместе три этих принципа: принцип раскрытия, инвестирование «от меньшего к большему» и умение остановиться. Вуаля! Ваши потери в инвестиционных проектах сократились.

Все врут!

Применить принцип раскрытия на практике непросто именно «благодаря» сложившемуся отношению к планированию.

Регулярный пересмотр планов не используется как инструмент риск-менеджмента и воспринимается, скорее, как сизифов труд.

Что уже говорить об искусстве вовремя остановиться? Здесь свое пагубное воздействие оказывает совпадение интересов инвестора и менеджера проекта в «гиблом деле». Оба тянут до последнего: первый спасает свои деньги, второй — репутацию. Вот и получается, что менеджер инвестиционного проекта даже готов исказить информацию, манкировать фактами, оттягивая неминуемое фиаско или питая эфемерную надежду «вытянуть» проект из затяжного пике.


Ситуация усугубляется тем, что инвестор проекта сам создает препятствия для свободного движения к нему «плохих новостей». Даже если впоследствии инвестор поблагодарит человека, отговорившего его «доинвестировать» не оправдавший ожидания проект, сложно представить на месте руководителя проекта скептика.

Для беспристрастности суждений роль критика в проекте (почетная, достойная уважения роль!) должна быть не у руководителя проекта, а у другого (также влиятельного, имеющего прямой выход на инвестора) человека.

Его ответственность за регулярный пересмотр бизнес-плана должна быть определена.

Для венчурных проектов (если задуматься, под это определение подпадают практически все серьезные начинания компании с элементами новизны, особенно новые направления бизнеса) должны быть созданы особые условия. Один из директоров бизнеса в крупном белорусском медиа-холдинге недавно пожаловался мне, что запускать новые бизнес-проекты в условиях, в которые он поставлен, себе дороже: «После защиты бизнес-планов проект сразу попадает в горнило план — факт». Выходит, что руководитель должен ответить за то, что реальность оказалась не такой, какой она представлялась на концептуальной фазе проекта. В результате — новые проекты просто не инициализируются (инициализация — создание и запуск проекта, определение его ключевых параметров). Это пример того, как инвестор (в данном случае, собственник бизнеса) сам создает препятствия для результативных инвестиций.

Проблема здесь не в регулярном сравнении плановых и фактических показателей, а как реагируют на разницу факта и плана. Как это ни парадоксально, инвестор должен благодарить команду проекта за своевременные сигналы об ошибочных допущениях, заложенных в план — ведь это сбережет его деньги.

Статья опубликована на сайте probusiness.io.

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения», Илья Гируцкий.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Что невыгодно? Определение и примеры

Убыточный описывает бизнес или проект, который не приносит прибыли. Он либо окупается, либо приносит убытки. Другими словами, это состояние получения отрицательной чистой прибыли или нулевой прибыли. Отсутствие прибыли может в конечном итоге привести к банкротству.

Банкротство определяет бизнес, который не может выплатить свои долги кредиторам.

Мы также используем этот термин для обозначения попытки, которая не принесла пользы. Например, если я говорю : «У меня была бесконечная невыгодная встреча с Мэри», это означает, что наша встреча ничего не дала. В этом контексте этот термин означает «бесполезный», «бессмысленный» или «бесплодный».

Словарь Коллинза имеет следующие два определения термина:

«1. Отрасль, компания или продукт, которые являются убыточными, не приносят прибыли или не приносят достаточной прибыли ».

2. Неприбыльные действия или усилия не приносят никаких полезных или полезных результатов.”

Убыточный бизнес - это противоположность прибыльному или действующему предприятию. Действующее предприятие - это активная и прибыльная компания.


Сколько у вас убыточных клиентов? Влияют ли они на прибыль вашего бизнеса? Итог означает чистую прибыль.

Убыточные клиенты

Убыточные клиенты потребляют больше ресурсов вашего бизнеса, чем платят. Эти клиенты отвлекают внимание и ресурсы от прибыльных клиентов компании.

Продавцам не нравится иметь дело с покупателями, которые не приносят прибыли компании.

Пример

Допустим, у вас есть бразильский ресторан ‘Rodizio’ . В Rodizio есть большой холодный буфет с салатами, морепродуктами, пастой и т. Д. Кроме того, официанты приходят с большими кусками жареного мяса и нарезают их на вашу тарелку.

Вы можете есть сколько угодно за фиксированную плату. Предположим, вы берете с людей 25 долларов за человека плюс напитки.

Приходит семья - крохотная 92-летняя бабушка, два ее 30-летних внука и 60-летний сын.

Бабушка очень мало ест, поэтому для вас она очень выгодный покупатель. Двое из трех других членов семьи имеют нормальный аппетит. Следовательно, они также являются прибыльными покупателями.

Однако один из ее внуков, Джон (30), ростом 6 футов 8 дюймов, весит 300 фунтов и много ест. Джона ошеломляет потребление еды. Он может съесть более четырех человек вместе взятых.

Для вас Джон - убыточный покупатель. Другими словами, его кормление будет стоить более 20 долларов.

В статье Forbes Лоуренс Сифф пишет о нерентабельных клиентах. Семейный бизнес пытался выяснить, сколько из его 1100 клиентов убыточны.

Они были шокированы, обнаружив, что 350 из них были убыточными. Фактически они снизили прибыль компании на 2 миллиона долларов.

Что делать

г.Siff дает следующий совет компаниям со слишком большим количеством убыточных клиентов:

  • Не повышайте цен повсеместно. Впоследствии вы можете потерять прибыльных клиентов.
  • Не распределять затраты выборочно, потому что это искажает истинную картину прибыльности.
  • Be цель . Эмоциональность не поможет вашему бизнесу стать более прибыльным. Посмотрите на данные аналитически, а затем решите, что делать.
  • Запомните разницу между прибылью и прибылью . Прибыль - это продажи за вычетом затрат, а выручка - это просто продажи. Не позволяйте понятию огромных доходов соблазнять вас. Прибыль имеет значение!
  • Убедитесь, что ваши клиенты знают обо всех ваших дополнительных услугах и продуктах s. Если они начнут ими пользоваться, некоторые клиенты, из-за которых вы теряете деньги, могут стать прибыльными.
  • Будьте избирательны, когда поднимаете цены на . Некоторые убыточные клиенты могут справиться с ростом цен. Будьте осторожны с повышением цен для прибыльных клиентов. Не делайте этого, чтобы компенсировать те, из-за которых вы теряете деньги.
  • Вы чрезмерно обслуживаете своих клиентов? Другими словами, могли бы вы сэкономить деньги при обслуживании клиентов, не теряя при этом продаж?

Прекращение обслуживания убыточных клиентов может быть серьезной ошибкой. Если вы запретите Джону посещать ваш ресторан, остальные члены его семьи тоже могут перестать приходить. Ваша прибыль от трех членов семьи может быть больше, чем ваша потеря с Джоном.


Видео - убыточные клиенты

В этом видео Bain & Company Андре Леме рассказывает о том, как банки могут помочь убыточным клиентам.Леме является партнером практики финансовых услуг Bain.


Как продать убыточный бизнес | Малый бизнес

Каждый владелец бизнеса мечтает создать прибыльное и процветающее предприятие, которое просуществует десятилетия и построит лучшую жизнь для семьи владельца. К сожалению, тысячи предприятий не получают прибыль каждый год. Владельцы могут попытаться продать убыточный бизнес, чтобы возместить часть своих затрат.

Оцените его стоимость

Стоимость бизнеса можно измерить не только его прибыльностью, но и другими способами. Если компания получила важные контракты, разработала инновационные технологии или имеет другие ценные активы, это может повысить ценность компании для потенциальных покупателей. Многие покупатели покупают компании исходя из потенциальной, а не текущей прибыли. Кроме того, крупная фирма может купить меньшее предприятие и использовать свои более глубокие ресурсы для получения прибыли там, где у первоначальных владельцев не было возможностей.

Ведите переговоры с сильной стороной

Одна из критических ошибок, которые совершают владельцы бизнеса, - это недооценивать себя. Они видят в отсутствии прибыли признак слабости. Некоторые владельцы продают в панике, надеясь, что смогут вернуть себе часть денег, времени и усилий, которые они вложили в обанкротившийся бизнес. Когда владельцы узнают истинную стоимость своих активов (физического оборудования, списков клиентов, технологий), они могут вести переговоры с потенциальными покупателями с позиции силы.

Подготовка к комплексной проверке

Когда собственник продает убыточный бизнес, у потенциального покупателя возникает множество вопросов.Комплексная проверка позволяет потенциальному клиенту выяснить, как функционирует бизнес и есть ли у операции потенциал для получения прибыли в будущем. Комплексная проверка может включать изучение юридических, финансовых и кадровых документов компании и особенно важна для покупателей убыточных компаний, поскольку потенциальный клиент захочет узнать, почему бизнес не смог получить прибыль, прежде чем делать предложение.

Выберите предложение

Если убыточный бизнес показывает высокий потенциал, у продавца может быть несколько предложений на столе.Предложения могут поступать в форме наличных денег, акций компании покупателя или их комбинации. Продавец должен учитывать достоинства и недостатки каждого предложения. Например, хотя единовременная покупка за наличные может иметь непосредственное отношение к владельцу бизнеса, испытывающего трудности, такое предложение также может повлечь за собой тяжелое налоговое бремя.

Ссылки

Биография писателя

Джеральд Хэнкс, живущий в Хьюстоне, работает писателем с 2008 года. Он внес вклад в несколько национальных публикаций, представляющих особый интерес.Прежде чем начать писательскую карьеру, Джеральд в течение 12 лет был веб-программистом и разработчиком баз данных.

Почему существует такой ненасытный аппетит инвестировать в убыточные компании?

Читать 6 мин

Мнения, высказанные предпринимателями участников, являются их собственными.

Это фундаментальный смысл существования, самая цель ведения бизнеса: прибыль.Но не нужно заглядывать далеко, чтобы увидеть, как компании получают огромные инвестиции, но теряют миллиарды. Некоторые даже привлекают дополнительные инвестиции, несмотря на то, что предыдущие раунды еще не принесли никакой прибыли. Так почему же существует такой ненасытный аппетит вкладывать средства в убыточные компании?

Показатели неверного направления

Компании, которые имеют огромную базу пользователей / доход / другие впечатляющие показатели, но не зарабатывают никаких денег, заставляют меня скептически относиться к инвестициям. Есть веская причина: доход - это тщеславие; прибыль - это здравомыслие. Хотя это правда, что убыточные компании могут со временем стать прибыльными, это скорее исключение, чем правило. Тем не менее, инвесторы, похоже, увлечены инвестированием на основе впечатляющих показателей тщеславия, не заглядывая должным образом под капот. Возьмем для примера WeWork (или, как теперь говорят, «Мы Компания»).

Из вышесказанного видно, что чистая прибыль составляет -105,3 процента (2017 год) и -104,4 процента (2018 год). Таким образом, несмотря на увеличение выручки более чем на 100 процентов, его прибыльность остается неизменной с отрицательной удельной экономией.Чем больше денег он зарабатывает, тем больше теряет. WeWork даже создал собственное финансовое измерение; Прибыль, скорректированная сообществом, за вычетом процентов, налогов, износа и амортизации. Подобные термины, кажется, созданы только для того, чтобы еще больше скрыть реальность убыточного бизнеса.

Экономические факторы в игре

Текущая экономика - это одна из стран с низкими процентными ставками и программами количественного смягчения, в результате чего по всему миру хлынует ликвидность на триллионы долларов. Может ли это объяснить рост числа инвесторов, делающих ставки на более рискованные и убыточные компании?

Данные, собранные Университетом Флориды, показали, что 83% первичных публичных размещений акций в США в 2018 году касались компаний, которые потеряли деньги за предыдущие 12 месяцев. Это самый высокий показатель за всю историю наблюдений, который восходит к 1980 году. Он более чем вдвое превышает средний показатель за четыре десятилетия, составляющий 38 процентов. Данные демонстрируют тревожное сходство с крахом доткомов, когда неэффективное инвестирование произошло на фоне спекулятивной мании, и инвесторы вбрасывали деньги в убыточный бизнес с рук.

Важно отметить, что нынешний объем IPO немного отличается от того, что было в 2000-х годах. Сегодняшняя публика, как правило, более зрелая, с клиентами, более открытыми для бизнеса новых технологий, и с более высокими доходами.

Есть и другие факторы. По данным The Wall Street Journal , венчурные капиталисты расходуют больше средств на рынке IPO в целом, что отчасти привело к сокращению числа публичных компаний. Это означает, что для начала нужно меньше инвестировать.Итак, когда на рынке появляются новейшие революционные технологии, наступает безумие кормления. Инвесторы готовы идти на рискованные сделки, чтобы попасть на самое горячее новое IPO, по-видимому, любой ценой. Я имею в виду, какой у вас инвестиционный портфель, если в книгах нет продуктового набора или какого-либо подрывного стартапа в сфере технологий совместного использования пассажиров?

Возьмем, к примеру, Lyft. Компания потеряла 911 миллионов долларов в 2019 году (с убытками в 688 миллионов долларов в 2017 году), и, согласно The Wall Street Journal, является «самым большим проигравшим» из всех U.С. Публичные стартапы. Несмотря на это, инвесторы так стремились получить долю мирового рейтинга «No. 2 », что Lyft превысила предложение о размещении на IPO и оценила свои акции выше первоначального прогноза. Все выглядело радужно. Однако через четыре дня после листинга акции Lyft упали на 12%, ошеломив аналитиков и инвесторов. По сообщениям, аналитики предположили, что виной тому «отсутствие прозрачности в прибыльности».

Однако пузырьки возникают в многоуровневой природе текущей сцены запуска.Новые компании запускаются исключительно для обслуживания других (неприбыльных) стартапов; подумайте о Greenhouse, образце бизнеса B2B SaaS, который обслуживает стартапы по мере их роста. Довольно хрупкая экосистема, если крупный игрок уйдет.

Но самая большая проблема со всем этим? Согласно исследованию Национальной ассоциации экономики бизнеса, три четверти экономистов прогнозируют рецессию в США в ближайшие два года. Независимо от того, управляете ли вы прибыльной компанией или нет, все предприятия почувствуют затруднения, если наступит рецессия, возможно, не в таких масштабах, как в 2000-х годах, но сегодня об этом должен думать каждый инвестор.

Виноваты технологические стартапы?

Технологические стартапы популяризировали такие бизнес-тренды, как MVP и блиц-масштабирование. Они используются, чтобы как можно быстрее вывести продукт на рынок, возможно, поэтому акционеры больше привыкли к росту, а не к прибыли. Достаточно взглянуть на Amazon, самую дорогую компанию в мире (около 810 миллиардов долларов), которая сосредоточилась на увеличении доли мирового рынка, в то время как ее прибыль за последние 20 лет составила около 8 миллиардов долларов.

Эти подходы к росту могут стоить дорого. Продукты и услуги, которые создаются и дорабатываются для первых клиентов (например, стартапов на рынке B2B), могут завышать ранние индикаторы будущего потенциала бизнеса на более широком рынке в целом. При рассмотрении этого легко понять, насколько нереалистичными могут быть прогнозы стартапов на ранних стадиях и как упускается из виду убыточность в стремлении инвестировать в «следующий Facebook».

Мягкий подход к прибыли, а не к росту привел к тому, что сегодня практически каждый стартап пытается выдать себя за «технологическую компанию», надеясь получить такое же отношение и условия, когда дело доходит до ожиданий прибыли, хотя они, вероятно, не должны .

Перспективы

Чтобы избежать повторения краха доткомов, инвесторы должны убедиться, что есть не только путь к прибыли, но и что компании действительно готовы к этому. Слишком многие компании отказываются от прибыли ради роста после того, как это имеет смысл.

В то время как инвестиции сводятся к принятию расчетных рисков, некоторые, похоже, недооценивают человеческий фактор, влияющий на решения. Инвесторам необходимо следить за тем, чтобы дефицит и ажиотаж не заставляли их делать спекулятивные ставки на предприятия с высоким уровнем риска.

Однако в целом мы живем во время фантастических инноваций, происходящих в разных отраслях и на рынках. Новые приложения и услуги меняют то, как мы покупаем, потребляем, общаемся, путешествуем и т. Д. Эти инновации обладают фантастическим потенциалом и при правильной предварительной оценке позволят сделать феноменальные инвестиции.

Вычитание коммерческих расходов в убыточном бизнесе

Получение прибыли должно быть основным фактом ведения бизнеса, но что, если не приносит прибыли? Можете ли вы вычесть свои бизнес-расходы? Что, если вы получаете небольшую прибыль, но ваши общие вычеты превышают? Вы все еще можете требовать их?

Вы можете заявить о коммерческих убытках по налогам, но в некоторых случаях они могут быть ограничены. В этой статье обсуждаются эти ситуации.

Какова франшиза, если у вас есть бизнес?

Более распространенный случай, когда бизнес терпит убытки, связан с правилами IRS о лимитах коммерческих убытков. Убытки от обычных коммерческих операций называются операционными убытками.

Налоговый кодекс гласит, что коммерческие расходы должны быть «обычными» и «необходимыми», чтобы их можно было вычесть из налогооблагаемой базы. Обычные расходы являются обычными и приемлемыми в вашей отрасли. Необходимые расходы - это те, которые полезны и подходят для вашей торговли или бизнеса; это не обязательно должно быть.Взаимодействие с другими людьми

Новое налоговое законодательство и убытки по налогам на бизнес

Закон о сокращении налогов и занятости, вступивший в силу с 2018 года и в последующий период, содержит несколько положений, влияющих на коммерческие потери.

Лимиты превышения убытков. Новый закон ограничивает размер (некорпоративных) коммерческих убытков, которые вы можете предъявить в течение года. Чрезмерные коммерческие убытки - это сумма, на которую общие бизнес-вычеты превышают пороговую сумму (в настоящее время общая валовая прибыль и прибыль плюс 250 000 долларов США или 500 000 долларов США для совместного дохода).

Лимит удержания NOL . Существуют ограничения на сумму чистого операционного убытка, который вы можете понести в течение одного года, для налоговых лет после 2017 года. Вы не можете сделать вычет NOL для более чем 80% налогооблагаемой прибыли за один год (для налогового года 2018 и далее).

Отмена налогового переноса. Ранее у вас была возможность перенести избыточный коммерческий убыток на будущий год или перенести его на прошлый год. Новый закон больше не позволяет переносить чистый операционный убыток (NOL).Взаимодействие с другими людьми

Лимиты отчислений на процентные расходы. Компании могут вычитать процентные расходы как обычные и необходимые для вашего бизнеса, но новый налоговый закон (Закон о сокращении налогов и рабочих местах) устанавливает ограничение на вычет процентов. Расходы по вычету процентов по бизнесу за год не могут превышать сумму:

  • Процентный доход от вашего бизнеса за год; плюс
  • 30% от вашего скорректированного налогооблагаемого дохода (ATI) за год и
  • процентных расходов по финансированию вашего плана этажа за год (эта часть в основном предназначена для автодилеров).

Некоторые малые предприятия освобождены от этого ограничения.

Как ограничиваются вычеты из коммерческих расходов

Существует несколько способов ограничения вычетов по коммерческим расходам в течение налогового года.

Когда вычеты на расходы ограничены:

  • Вычеты из коммерческих расходов Ограничено:
  • Когда ваша деятельность определена как некоммерческая (включая хобби)
  • Когда ваша правовая деятельность в бизнесе находится под угрозой (ограничена суммой риска),
  • Когда ваша деятельность владение бизнесом является пассивным (вы не участвуете в управлении бизнесом),
  • Когда у вашего бизнеса есть чистый операционный убыток.

Если ваш бизнес считается некоммерческим.

Это более известно как случай «потери хобби». Возможно, вы слышали термин «потеря хобби», относящийся к тому, считает ли IRS ваша деятельность некоммерческим бизнесом (то есть хобби. IRS изучает каждую ситуацию, чтобы определить, предназначена ли эта деятельность для прибыль, используя девять факторов и рассматривая каждую ситуацию в каждом конкретном случае. Если ваша деятельность определена как некоммерческая, вы должны покрывать расходы на эту деятельность иначе, чем бизнес:

  • Вы можете вычесть расходы на хобби только до суммы дохода за год.
  • Если ваши расходы на хобби превышают ваш доход, вы не можете вычесть этот убыток из прочего дохода.

Кроме того, чтобы вычесть расходы на хобби, вы ранее могли указать вычеты в своей личной налоговой декларации. Новый налоговый закон исключил категорию «Разные вычеты» из Приложения А, что лишает вас возможности вычитать расходы на хобби.

Если ваша коммерческая деятельность находится под угрозой

Когда IRS рассматривает ваше участие в бизнесе, оно учитывает ваше участие в бизнесе и то, находится ли ваша деятельность под угрозой.Ваша доля вычетов по расходам и ваших личных убытков от бизнеса ограничивается инвестициями, которыми вы рискуете в бизнесе. Вы рискуете:

  • Что касается денег и имущества, вы вносите свой вклад в бизнес (скорректированная база используется для определения собственности),
  • Если вы несете личную ответственность за выплату сумм, взятых в долг для использования в бизнесе, или
  • Если вы закладываете имущество в обеспечение бизнес-кредита.

Лимиты риска применяются к физическим лицам, включая партнеров и акционеров корпорации S, а также акционеров закрытых корпораций C.Взаимодействие с другими людьми

Если у вас пассивный бизнес.

Прежде чем рассматривать правила потери пассивной активности, вы должны сначала рассмотреть вычеты, разрешенные согласно базисным правилам или правилам риска.

Как правило, IRS не допускает потери пассивной активности в течение года. Другими словами, убытки от пассивной деятельности могут компенсировать только доход от пассивной деятельности. Вы не можете вычесть коммерческие расходы на сумму, превышающую сумму вашего дохода, и вы не можете использовать убыток от пассивной деятельности для компенсации другого дохода.Взаимодействие с другими людьми

Пассивная деятельность - это бизнес или аренда, в которой человек не участвует материально. Материальное участие означает, что человек участвует в деловой активности на регулярной, непрерывной и существенной основе.

Некоторыми типами пассивных деловых доходов и убытков являются аренда недвижимости, товарищества с ограниченной ответственностью (где все партнеры являются партнерами с ограниченной ответственностью) и индивидуальные предприниматели, товарищества, корпорации S и LLC, в которых владелец не участвует материально.

Пассивный доход не включает доход от заработной платы, портфеля или инвестиционного дохода. Взаимодействие с другими людьми

Если у вас чистый операционный убыток.

Если вычеты по вашим бизнес-расходам за год превышают ваш доход, вы можете получить чистый операционный убыток (NOL). То, как вы определяете и решаете NOL, зависит от типа вашего бизнеса.

Вы отражаете чистый операционный убыток в своей личной налоговой декларации, если вы:

  • Индивидуальный предприниматель
  • Партнер в партнерстве
  • Член ООО (не облагается налогом как корпорация)
  • S акционер корпорации.

В этих случаях закон о чистой операционной деятельности делится между владельцами в зависимости от их доли в бизнесе и отражается в их личной налоговой декларации.

Корпорация отражает чистый операционный убыток в своей корпоративной налоговой декларации. Акционеры лично не имеют NOL.

Заявление об ограничении ответственности: Подробная информация о том, как справляться с этими различными типами деловых потерь, сложна. Эта статья включает общую информацию, чтобы дать вам обзор; он не предназначен для налоговой или юридической консультации.Каждая бизнес-ситуация индивидуальна, поэтому обязательно поговорите со своим налоговым специалистом, прежде чем рассматривать налоговые последствия коммерческих потерь.

Как управлять продуктами, которые теряют деньги

Это должно показаться нелогичным, но у многих «единорогов» и лоскутных стартапов есть одна общая черта - это много красного на их балансе. Вместо того, чтобы самые известные технологические компании были синонимами тех, которые зарабатывают больше всего денег, убыточные компании так же снисходительны, как и те, у кого так много денег, что они прячут миллиарды за границу, чтобы не платить налоги (мы смотрим на вас, Apple , Google и Microsoft).

Эти компании вывели старую пословицу «Чтобы зарабатывать деньги, нужно тратить деньги» на новый уровень. Вместо этого они придерживаются убеждения, что «вам нужно потратить деньги, чтобы собрать больше денег». Они цепляются за веру в то, что захватят достаточную долю рынка, чтобы получить многомиллиардную оценку, прежде чем громкое IPO или поглощение сделают богатых инвесторов и работодателей - несмотря на то, что они никогда не получали прибыли.

Это уникальное явление 21 века исказило взгляд технологических компаний на фундаментальные принципы ведения бизнеса.Руководителей не беспокоит размер прибыли, рентабельность инвестиций и надежные финансовые основы - все дело в поглощении клиентов, как в игре с высокими ставками в Hungry Hungry Hippos.

Когда отрасль приветствует такие компании, как Amazon, WeWork, Spotify и Dropbox, как прорывных новаторов, несмотря на отрицательный квартал за отрицательным кварталом, легко забыть, что это ненормально. Бизнес-школы не выпускают только что отчеканенных MBA, обученных искусству сжигания денег. Бизнес-планы не должны тратить больше времени на стратегию выхода, чем на реальный бизнес.

Отсрочка прибыльности

Прежде чем углубляться в то, как управлять убыточным продуктом, давайте сначала разберемся, почему это явление сегодня гораздо более распространено, чем в предыдущих поколениях. По сути, все дело в изобилии капитала и упоре на большие колебания, а не на мелкие кусочки.

Для новой или растущей компании существует множество потенциальных источников инвестиций. Бум венчурного капитала все еще продолжается. Многие фирмы привлекают дополнительные средства, успешные партнеры выделяют свои собственные инвестиционные компании, а все больше институциональных инвесторов вкладывают свои деньги в возможности для быстрого роста.

Кроме того, после множества успешных IPO и приобретений многие недавно появившиеся миллионеры (и некоторые миллиардеры) начинают инвестировать эти деньги в другие стартапы. Не говоря уже о старшем поколении бизнес-ангелов, которые продолжают набирать достаточно победителей лотереи, чтобы вкладывать доллары в новые многообещающие предприятия.

Мы также видим много инвесторов, которые с радостью вкладывают средства в более поздние раунды, чем в предыдущие поколения. Это позволяет компаниям сосредоточиться на денежных вливаниях для роста, а не полагаться исключительно на собственные доходы. В условиях, когда вполне приемлемо, чтобы компания оценивалась в миллиарды, хотя до выхода или IPO еще несколько лет, для беспокойства о краткосрочной прибыли просто меньше давления.

«Недавно я заметил увеличение финансовых инструментов для зарабатывания денег, когда инвесторы приходят и уходят на разных этапах, принимая свою прибыль в качестве капитала», - Стивен Хесс из The Startup Leadership Program. «Но для того, чтобы бизнес был устойчивым, он должен в конечном итоге приносить прибыль на операционном уровне, иначе это просто карточный домик.Может быть, вам нужна критическая масса клиентов для достижения экономии на стороне предложения, но это все равно путь к прибыли, значение которого становится все более важным ".

Другая динамика, задерживающая акцент на прибыльности, - это акцент на компаниях, пытающихся делать большие, значимые дела, создавая или захватывая отрасли, вместо того, чтобы просто вырезать собственную нишу на существующей территории. Эти важные факторы, способствующие изменению мира, трансформации и разрушению, не заботятся о краткосрочной прибыли, отказываясь от проблемы, чтобы сосредоточиться на господстве на рынке.

«Наиболее успешными стартапами движут не деньги, а миссия», - говорит Кевин Лоуз из AngelList. «Основатели, которые продолжают создавать наибольшую ценность для себя и своих инвесторов, - это те, кто мечтает каким-то образом изменить мир».

Конечно, когда компания получает значительную прибыль, «прибыльность» становится скорее выбором, чем неизбежностью. Возьмем, к примеру, Amazon, которая почти никогда не сообщает квартальную прибыль, несмотря на их невероятный размер и успех.

«В стоимостном выражении Amazon занимает около 1% розничного рынка США», - говорит Бенедикт Эванс из венчурной фирмы Andreessen Horowitz. «Должен ли он прекратить выходить на новые категории и рынки и вместо этого фиксировать прибыль и, соответственно, оставить эти сегменты и рынки другим компаниям? Или нужно продолжать инвестировать, чтобы привлечь их к платформе? Точка зрения Джеффа Безоса довольно ясна: продолжайте инвестировать, потому что извлекать прибыль из бизнеса означало бы упустить возможность. Кажется, он очень счастлив продолжать использовать новые возможности, создавать новые предприятия и использовать для этого все до последнего пенни.”

Управление убыточным продуктом

Итак, каково быть менеджером по продукту в том, что не имеет намерения достичь прибыльности в ближайшем будущем? Все начинается с понимания того, что волнует вашу компанию, когда очевидная цель прибыльности не находится в центре внимания (или вообще не видна на картинке).

Как правило, ключевые показатели эффективности этих компаний делятся на несколько категорий, поэтому давайте рассмотрим каждую из них:

Рост

Быстро добиваться больших успехов - типичная директива для стартапов.Привлекайте пользователей, надеюсь, они останутся там, а затем идите за другими. Growth создает графики хоккейной клюшки, которые радуют инвесторов и отлично выглядят во время выступления на TED Talk.

«То, что делает стартап стартапом, - это рост. Что делает успешный стартап успешным, так это скорость, с которой он растет », - говорит Мэт Шерман из PubLoft. «Когда дело доходит до инвесторов и выхода, как часто стартап приобретается, потому что он был прибыльным? Редко, если не никогда. Стартапы приобретаются благодаря технологии, продукту, команде или их комбинации.Ни один стартап не получит большой выгоды для своих инвесторов, «будучи прибыльным». Они добиваются успеха, создавая крутой продукт, решающий реальные проблемы, и выполняются командой мирового класса ».

Но, хотя инвесторы могут быть готовы отложить получение прибыли, они не согласятся на компанию, которая не растет.

«Венчурный капитал не подходит для многих предприятий, но если вы действительно хотите получить деньги от венчурного капитала в какой-то момент, вам нужно понимать, что часто инвесторы часто больше заботятся о росте, чем о прибыли», - говорит венчурный капиталист Марк Састер.«Они не хотят высоких показателей сжигания, но они никогда не будут финансировать медленный рост».

Рост стоит денег, что часто является причиной того, что многие компании готовы нести убытки, вместо того чтобы беспокоиться о прибыльности. Но основная экономика все еще должна иметь смысл для возможного поворота компании к зарабатыванию денег, а не просто к увеличению числа пользователей, независимо от выбранной стратегии монетизации.

«Некоторые предприятия получают значительную прибыль от привлечения новых клиентов в течение их жизни.Инвестиции в маркетинг и, таким образом, поначалу потери денег на единичной основе могут иметь смысл, если эти инвестиции со временем окупаются значительно больше, - говорит Тоби Кларенс-Смит из Toptal. «Необходимо быть уверенным в рентабельности этих маркетинговых расходов, а анализ CLV / CAC - один из способов оценить, имеет ли эта стратегия смысл».

Когда целью является рост, менеджмент продукта может настроить свои сайты на продвижение новых функций, которые удовлетворяют неудовлетворенные потребности или открывают новые целевые рынки и персонажей.Освободившись (по крайней мере, временно) от бремени получения прибыли, продуктовые группы могут выделить больше ресурсов и пропускной способности на разработку и усовершенствование функций, которые отдают предпочтение внедрению, а не сокращению затрат и оптимизации.

Продуктовые группы должны быть в курсе того, каковы цели роста и как они будут их измерять. Затем они должны постоянно анализировать влияние различных экспериментов и выпусков функций. Исследования клиентов должны быть сосредоточены на том, как привлечь еще больше пользователей к решению, одновременно обучая команды маркетинга и продаж тому, что может делать продукт, и помогая формировать сообщения.

Использование

Добавление новых пользователей - это здорово. Но для многих компаний ключом к успеху является побудить пользователей оставаться и использовать продукт на регулярной основе. Если бы все подписались на Facebook и больше не заглянули в него, у них был бы огромный рост, но не было бы возможности заработать на этих пользователях.

В частности, для предприятий, ориентированных на рекламу, все зависит от того, сколько времени и как часто люди используют их продукты. Даже если коммерческая сторона дома еще не запустила настоящую рекламную машину.Получение новых взглядов и их удержание создает целевую аудиторию, за которую бренды будут платить, создавая основу для дохода и потенциальной прибыльности в будущем.

Продуктовые команды, стремящиеся поддерживать и улучшать использование, должны быть согласованы с руководством по тому, какие показатели имеют наибольшее значение, например, среднесуточное количество пользователей, продолжительность сеанса, частота, отток и т. Д. После определения этих ключевых показателей эффективности планирование и приоритезация могут быть сосредоточены вокруг элементов, которые улучшить эти показатели. Когда произойдет монетизация этого использования, продукт будет оптимизирован для максимальной скорости использования.

Доля рынка

Во многих отраслях клиенты будут покупать только у ограниченного числа поставщиков, и все они настойчиво требуют заблокировать как можно большую часть рынка. Потоковое мультимедиа - отличный тому пример.

Netflix имеет множество клиентов, огромную библиотеку контента и невероятные уровни использования. Но они не подняли цены так быстро, как это могло допустить рынок. Они продолжают платить миллиарды лицензионных сборов за контент и вкладывают еще больше денег в создание собственного оригинального контента.

И дело не только в том, что они любят своих клиентов и хотят, чтобы развлечения были максимально комфортными. Это потому, что они хотят быть стриминговым сервисом по умолчанию для как можно большей части мира и продолжают получать ежемесячные платежи от миллионов клиентов как сегодня, так и в обозримом будущем. Инвестиции в качество обслуживания клиентов при одновременном проявлении сдержанности в своей модели ценообразования позволили им значительно опередить конкурентов, таких как Hulu и Amazon Prime.

Продуктовые группы могут искать вдохновения в таких компаниях, как Netflix, когда они пытаются захватить и удержать как можно большую долю рынка.Все сводится к тому, чтобы предложить разнообразное меню вариантов, чтобы сделать продукт привлекательным для все более широкой аудитории, продолжая добавлять ценность, чтобы они оставались и устанавливали агрессивные цены на продукт, чтобы у пользователей не возникало соблазна отказаться от подписки.

Продолжающаяся волна новых возможностей по низкой цене стала возможной благодаря вложению доходов обратно в продукт и использованию внешних денежных вливаний. Хотя такой уровень расходов и инвестиций может быть неустойчивым, цель состоит в том, чтобы добавить то, что необходимо сейчас, для привлечения и закрепления пользователей для обеспечения значительного положения на рынке.

Доход

Для удачливых менеджеров по продуктам, работающих над продуктами, которые действительно заботятся о прибылях, расстояние между получением дохода и реальной прибыльностью не так уж и велико. Им не нужно полностью сдерживать свои деловые инстинкты у дверей, когда они начинают свой рабочий день.

Однако не все доходы одинаковы, и это должно заботить как инвесторов, так и менеджеров по продуктам. Себестоимость проданных товаров (COGS) и принципы юнит-экономики по-прежнему применяются, и если их не принять во внимание, это помешает компании когда-либо достичь прибыльности, когда для этого придет время.

Например, недавно наблюдался бум услуг по доставке еды, побуждающий клиентов делать заказы огромными скидками и рекламными акциями, в результате чего компании несли убытки при каждой доставке еды. Вместо того, чтобы создавать отличные продукты, эти компании просто создавали отличные рекламные акции, которые никогда не превращались в лояльность клиентов или законную стойкость.

«Кажется, что в конце концов люди были не в восторге от скорости, удобства и изящных интерфейсов стартапов по доставке еды, чем от доставки еды по абсурдно низким ценам», - говорит Элисон Грисволд из Quartz.«В этом смысле последние три года были не столько инновациями, сколько гигантской передачей богатства от венчурных капиталистов и стартапов, которые они финансировали, к удачливым потребителям, получившим по пути бесплатный обед».

Потеря денег из-за инвестирования в оборудование, технологии, маркетинг и численность персонала может быть разумной бизнес-стратегией. Но потеря денег на каждой транзакции, потому что единственная причина, по которой люди используют ваш продукт, - это низкая цена, просто неприемлема, особенно на рынке, насыщенном подражателями.Руководители продуктов должны «посчитать» и понять, что потребуется для переключения рычага с «максимальной выручки» на «устойчивый бизнес», и начать подготовку к этому будущему, как только их ценностное предложение закрепится.

В конечном итоге должна прийти прибыль

Независимо от того, приносит ли сегодня прибыль продукт или целая компания, в какой-то момент ожидания изменятся, и прибыль станет главным приоритетом.

«Мы можем отложить прибыльность, но мы всегда стремимся понять, что такое экономика единицы», - говорит Джеффри Хаусенболд из SoftBank.«У нас есть фраза, которая гласит:« Прибей, а затем масштабируй ». Так что мы не просто позволяем им тратить деньги без конечной цели».

Менеджеры по продуктам в этих средах должны по-прежнему применять фундаментальные бизнес-принципы к своим продуктам, ценообразованию и стратегиям выхода на рынок, потому что в конечном итоге им нужно будет фактически получать прибыль. Предположение, что все это произойдет волшебным образом, когда придет время, - не лучшая долгосрочная стратегия.

Для SaaS-компаний задача еще больше, потому что большинство клиентов становятся прибыльными только после того, как они подписались в течение определенного периода времени. Если на окупаемость уйдет много месяцев или даже лет, рост будет по-прежнему стоить компании денег даже после того, как она достигнет стадии зрелости, когда обычно ожидается прибыльность.

Следовательно, менеджеры по продуктам должны рассмотреть способы снижения затрат на приобретение, а стоимость постоянной поддержки своих клиентов SaaS - это прибыльность, а большая маржа когда-либо принесет плоды. «Увеличение объема» не работает, когда на каждую продажу уходят годы, чтобы даже выйти на безубыточность.

Правила все еще действуют.

Было бы забавно представить, что работа над продуктом, не беспокоясь о прибыльности, означает, что продуктовые команды могут выбросить основы и сжигать деньги, не думая о завтрашнем дне.Но эти продукты по-прежнему должны соответствовать основным принципам бизнеса, чтобы быть успешными в долгосрочной перспективе и продолжать привлекать инвестиции для поддержки текущей стратегии убыточности.

В какой-то момент ситуация изменится, и продукту придется начать поддерживать себя финансово, иначе возникнет риск внезапного и неприятного негативного исхода. Продуктовые команды должны проявлять инициативу и быть готовыми к такому повороту рентабельности. Важно четко сообщить руководству и инвесторам, какие усилия вы прилагаете для достижения сегодняшних целей, при этом готовясь к тому дню, когда потеря денег больше не является вариантом.

Если единичная экономика сейчас не имеет смысла (или ее нельзя быстро приспособить к чему-то более рациональному), инвесторы и аналитики начнут скучать по поводу долгосрочной жизнеспособности продукта. Хотя прибыль сейчас может и не быть целью, большинство компаний предпочли бы быть похожими на Amazon - получать доходы от одного продукта и вкладывать их в другой - чем подражатель Uber-for-X, субсидирующий каждую транзакцию венчурными деньгами.

8 причин, почему ваш малый бизнес не так прибылен, как вы хотите, и как это исправить

Вероятно, вы уже знаете, что выживание вашего малого бизнеса будет во многом зависеть от показателей прибыльности.Когда рентабельность падает, у каждой компании появляется много проблем. Один из важнейших вопросов, который задают многие предприниматели, - почему их бизнес не так прибылен, как им хотелось бы.

Когда дело доходит до стартапов и новых предприятий, многие из них испытывают проблемы с достижением положительной прибыльности. Это нормально для стартапов. Во многих случаях некоторые примеры показывают, что начало прибыльности компании сопровождалось высоким ростом прибыльности. Затем внезапно что-то начинает пожирать их деньги, даже не осознавая, что это происходит.Дело в том, что многие небольшие компании терпят неудачу в первый год своего существования, и наиболее важной причиной является то, что им не удается получить достаточную прибыль.

Потери - худшее, что может случиться. Еще больше беспокоит то, что потеря денег может начаться очень медленно, даже если вы не заметите, что вы начинаете терять деньги. Но это может быть фатальным для вашего бизнеса.

Итак, было бы лучше, если бы вы быстро выяснили, почему ваш малый бизнес не рентабелен. Когда вы найдете ответ на этот вопрос, вы сможете действовать быстрее, чтобы остановить крах своей компании.

Итак, что мешает вам быть прибыльным? Здесь я хотел бы обсудить восемь важных причин, по которым ваш бизнес не приносит прибыли, и как вы можете исправить их, чтобы добиться успеха.

1. Вы слишком низкие цены на товары и услуги

Ваша ценовая стратегия - важная часть определения прибыльности вашей компании. Если вы сохраните свои расходы на низком уровне и будете использовать более высокую надбавку, у вас будет более высокая прибыль. Это простейшая логика ведения бизнеса. Вам всегда нужно будет поддерживать низкие затраты и продавать свои товары и услуги по более высокой цене.

Например, если вы устанавливаете цену на свои продукты и услуги в размере 100 долларов, а все ваши затраты составляют 80 долларов, ваша норма прибыли составит 20 долларов. Но если вам удастся установить цену на свои продукты и услуги на 20 долларов дороже, то есть общая цена 120 долларов, то ваша прибыль составит 40 долларов. Это на 100% больше прибыли при увеличении ваших цен всего на 20%.

Имейте в виду, что ваша прибыльность напрямую зависит от ваших цен и маржи. Одна важная вещь, на которую вам нужно обратить внимание, - это не ваш валовой доход, а то, что останется после оплаты ваших расходов.Если у вас более высокая маржа при установлении цены на свои продукты и услуги, у вас автоматически будет больше денег, которые можно потратить на разработку новых продуктов и новую ценность, которую вы можете добавить к своему общему предложению.

Что вам нужно сделать, чтобы ваши продукты и услуги стали дороже?
  • Увеличьте стоимость , которую вы поставляете своим клиентам вместе со своими продуктами и услугами.
  • Убедитесь, что ваши клиенты осознают дополнительную ценность , которую вы им приносите по более высокой цене, которую вы получаете от них.
  • Начните увеличивать свою маржу и инвестируйте часть этой прибыли в разработку нового продукта, чтобы повысить ценность для своих клиентов.
  • Постройте прочные отношения со своими клиентами , чтобы принести им дополнительную пользу, потому что o работает с вами.

2. Вы устанавливаете слишком высокие цели по прибыли

Я знаю, что вы хотите иметь высокие показатели прибыльности. Но достижимы ли они для вас? Что такое средняя отрасль и рынок?

Я знаю, что говорю о дополнительной ценности, которая поможет вам повысить цены на первом этапе.Но всему есть пределы. Для некоторых продуктов и услуг вы не можете подняться выше среднего по отрасли. Да, вы можете получить более высокие цены по сравнению со средними по отрасли с дополнительной стоимостью, но не слишком много.

Что вам нужно сделать, чтобы установить достижимую рентабельность?
  • Проанализируйте свою отрасль и рынок о текущих ценах.
  • Проанализируйте , насколько ваши конкуренты оценивают свои продукты и услуги и что они предлагают по этим ценам.
  • Проведите сравнительный анализ , чтобы сравнить вашу компанию, ваши цены, а также вашу собственную ценность и ценность вашего конкурента, предлагаемую клиентам.

3. Вы слишком много тратите на то, что вам не нужно

Многие предприниматели начинают тратить слишком много денег после первого успеха своего стартапа. Но вопрос в том, действительно ли им нужно тратить на вещи, которые им не нужны?

Иногда вам нужна лучшая технология, но ваша компания может предложить клиентам ту же ценность, что и существующие.Некоторые предприниматели, которых я видел, покупают новую технологию, даже если у них есть возможность улучшить существующую и получить те же результаты, что и новая.

Итак, вам действительно нужно подумать о своих расходах. Деньги и денежный поток вашего малого бизнеса важны для вашей компании.

Что вам нужно сделать, чтобы перестать тратить деньги на ненужные вещи?
  • Определите, что вам действительно нужно для вашего малого бизнеса и что действительно важно для вас .
  • Попробуйте применить минималистский подход в своем бизнесе. Такой подход может сэкономить вам много денег.
  • Отслеживайте свои расходы и примите правильное решение о будущих расходах.
  • Интегрируйте механизм управления , связанный с расходами вашего бизнеса.

4. Ваши затраты выше, чем вы можете покрыть за счет своих цен для достижения желаемой прибыльности

Как я уже упоминал ранее, важно иметь более высокую маржу, чтобы предоставлять клиентам дополнительную ценность, и иметь более высокие цены на свои продукты и услуги.Одна сторона маржи - это ваша прибыльность, а другая - расходы вашего малого бизнеса. Ваши расходы могут начать расти самым быстрым темпом и выйти из-под вашего контроля, если вы не сделаете ничего, чтобы предотвратить это.

Подумайте, сколько вы платите своим поставщикам, сколько у вас сотрудников, сколько у вас затрат на производство одной единицы ваших продуктов и услуг, сколько ваши коммунальные расходы и т. Д.

Если вам удастся снизить свои затраты, вы автоматически увеличите рентабельность без увеличения цен.

Вот пять способов увеличить прибыль вашего малого бизнеса.
Что вам нужно сделать, чтобы снизить затраты и повысить прибыльность?
  • Проанализируйте свои текущие затраты и попытайтесь найти более дешевые варианты по той же цене.
  • Есть варианты подешевле? Можете ли вы использовать их вместо того дорогого, которым пользуетесь сейчас?
  • Начните контролировать свои расходы и улучшайте свои бизнес-процессы , чтобы снизить их.

5. Ваш малый бизнес конкурирует на высококонкурентном рынке, и из-за этого вы не приносите прибыли

Знаете ли вы, сколько конкурентов у вашего малого бизнеса на целевом рынке? Это важный вопрос, когда вы хотите установить цели рентабельности. На высококонкурентных рынках зачастую основная конкуренция полагается на ценовые стратегии. Это означает, что ваши конкуренты, получившие большую долю рынка, начнут снижать цены и, таким образом, снижать прибыльность.Они пытаются добиться успеха за счет экономии на масштабе.

Если ваш бизнес нерентабелен, ответьте на следующие 22 вопроса о своих конкурентах, чтобы узнать о них больше, и более чем на 20 вопросов, чтобы отличаться от конкурентов.

Большинство предпринимателей, когда они приходят на рынок в таком положении, следуют за своими конкурентами. Они снижают цены и рентабельность. Есть небольшая часть умных предпринимателей, которые знают, что это плохая стратегия. Таким образом, они увеличивают ценность для своих клиентов, а не снижают цены.Кроме того, они создают небольшую, но богатую нишу, чтобы отличаться от своих конкурентов.

Если ваш малый бизнес нерентабелен, вот что вы можете сделать, чтобы эффективно конкурировать с более дешевыми конкурентами.
Что вам нужно делать, когда вы конкурируете на высококонкурентном рынке, чтобы обеспечить высокий уровень прибыльности?
  • Определите своих основных конкурентов и проанализируйте , что они делают для успеха на рынке.
  • Определите вашу текущую долю рынка и оцените свою прибыльность как функцию от вашей доли рынка.
  • Проведите сравнительный анализ , чтобы сравнить вашу компанию с конкурентами с точки зрения ценности для клиентов и доли рынка.
  • Определите, что вам нужно сделать, чтобы поддерживать высокую прибыльность и увеличивать свою долю рынка.

6. Вы неправильно продаете свой малый бизнес и из-за этого не приносите прибыль

Вы наиболее эффективно продвигаете свой малый бизнес, свои продукты и услуги? Вы знаете рентабельность инвестиций на каждый доллар, потраченный на маркетинг? Я видел, как многие владельцы малого бизнеса тратят много денег на свои маркетинговые усилия, не оценивая достигнутые результаты.Таким образом, они не знают, преуспеют они в своих маркетинговых усилиях или нет.

Маркетинг - важная функция вашего малого бизнеса. Первый контакт, который ваша компания устанавливает с клиентами, связан с вашим маркетингом. Если вы правильно продвигаете свой малый бизнес, у вас будет много клиентов, которые не будут спрашивать цену ваших продуктов и услуг. Таким образом, ваша прибыльность не будет сомнительной.

Что вам нужно сделать, чтобы правильно продвигать свой малый бизнес?
  • Создайте свои маркетинговые процессы , чтобы легко отслеживать их и регулярно улучшать.
  • Проверяйте сообщения, которые вы отправляете своим клиентам в рамках маркетинговой деятельности. Вы должны убедиться, что сообщения ясно показывают ценность, которую вы предлагаете своим клиентам.
  • Сосредоточьтесь на своем целевом рынке и выстраивайте прочные отношения со своими клиентами.
  • Регулярно анализируйте свои маркетинговые усилия в отношении рентабельности инвестиций и ежедневно улучшайте то, что вы делаете, когда дело касается маркетинга.

7. Вы сталкиваетесь со слишком большой непредсказуемостью и из-за этого не приносите прибыль

В некоторые месяцы у вас слишком большие расходы, а в некоторые месяцы ваша команда продаж не достигает нужных результатов.Иногда от клиентов поступает слишком много жалоб. Все эти непредсказуемые результаты приходят из-за непоследовательности в вашем малом бизнесе.

Например, отдел продаж вашего малого бизнеса не использует единый процесс для построения прочных отношений с клиентами. Или у вашей маркетинговой команды нет уникальных маркетинговых процессов, которые необходимо последовательно выполнять, чтобы приносить результаты вашему бизнесу. Это не внешние факторы, которые приводят к непоследовательности, непредсказуемости и низкой прибыльности.Они съели вещи, которые вам нужно будет решить в вашем малом бизнесе.

Что вам нужно сделать, чтобы добиться непредсказуемости и непоследовательности в прогнозируемом и последовательном бизнесе?
  • Создайте сильных бизнес-процессов , которые будут поддерживать последовательность в повседневных операциях вашего малого бизнеса.
  • Используйте стандартные рабочие процедуры для каждого процесса в малом бизнесе.
  • Основывайте свои прогнозы на основе прогнозной аналитики и не переоценивайте роль внешних данных.

8. Вы не вводите новшества и из-за этого не приносите прибыль

Я помещаю эту причину, по которой ваш бизнес не приносит прибыли, в конец списка, но, возможно, она должна быть на первом месте. Если вы не вводите новшества, вы не сможете быть лидером своего рынка.

Вам необходимо внедрять инновации в новые продукты и услуги, чтобы привлечь новых клиентов для вашей компании. Кроме того, вам необходимо внедрять инновации в новые продукты и услуги, чтобы удовлетворить ваших текущих клиентов.

А как насчет ваших бизнес-процессов? Разработаны ли они для наиболее оптимальной работы? А как насчет затрат, которые они производят? Удовлетворяют ли они ваших клиентов?

Кроме того, ваша бизнес-модель важна для прибыльности вашей компании.Можете ли вы улучшить что-то, чтобы сократить расходы и привлечь больше клиентов? Можете ли вы сделать что-нибудь для увеличения прибыльности вашего малого бизнеса?

Что вам нужно сделать, чтобы ваша компания стала инновационной компанией?
  • Сделайте творческим , чтобы быть на месте для всех членов команды в вашем малом бизнесе.
  • Используйте системный подход для внедрения и реализации инновационных идей в вашей компании.
  • Используйте краудсорсинг как часть вашего инновационного процесса.
  • Создавайте новые продукты и услуги, новые процессы и новые бизнес-модели.

Продажа убыточной компании - оценка бизнеса Потеря денег

Время от времени мы работаем над заданием оценки, когда рассматриваемая компания имеет историю убытков. Нас привлекает акционер владельца бизнеса, потому что он хочет сократить свои убытки и продать. Так что же стоит компания с отрицательной прибылью?

Фон

В большинстве случаев стоимость непрерывно действующей компании основана на прибыли.Есть много (много!) Способов в конечном итоге получить ценность, но по большей части прибыль определяет ценность. Почему? Считайте себя покупателем какого-нибудь условного производителя виджетов. У WidgetCo, Inc. есть действительно очень хорошее оборудование. Верхняя часть линии. Уровень развития. Отличное офисное пространство. Но, покупая компанию, вы больше заботитесь об оборудовании и офисных помещениях или о возможности использовать и то, и другое для получения прибыли? В большинстве случаев ответ - «прибыль» - эти активы могут быть хорошими ... но они должны приносить вам прибыль.

Убыточный WidgetCo

Хорошо, все хорошо. WidgetCo приносит прибыль, мы творим чудеса и вуаля! Ценить. Вы идете и продаете WidgetCo. Но что, если у Widget есть история проигрышей? Что, если все эти модные машины и офисные помещения не будут гудеть, создавая виджеты? Ситуация просто осложнилась. В этих случаях мы смотрим на ряд факторов:

Будущий потенциал

Оказывается, что во многих случаях можно реструктурировать компанию для получения прибыли.Это, конечно, тяжелая работа, но нет сомнений, что это происходит постоянно. (На самом деле, есть надомная промышленность, которая занимается именно этим видом работы). Таким образом, при установлении цены одним из первых шагов является переработка финансовой отчетности для представления «проформы», указывающей на то, как WidgetCo может получить прибыль. Поднять цену? «Уволить» убыточных клиентов? Отказаться от лишних затрат и расходов? Хотя в этом процессе есть искусство, идеальный результат - это оправдать получение прибыли от WidgetCo… которая составляет основу ценности.

Ценность для покупателя

Предположим, вы рассчитали цифры - возможно, даже разработали план внесения некоторых изменений, - но WidgetCo по-прежнему убыточен. Для тебя. Существующая компания. Еще одно соображение - подумать о том, какой может быть ценность для покупателя. Есть ли у вас определенные сертификаты, которые будут полезны для конкурента? Может быть, у вас есть избыточная мощность оборудования, которую покупатель может использовать (что увеличивает коэффициент использования и рентабельность инвестиций)? Или, возможно, в сочетании с предложением услуг покупателем покупатель сможет продать больше вашим существующим клиентам.

Здесь есть множество сценариев, но самое важное - понять, какое значение имеет ваш WidgetCo для конкретного покупателя.

Стоимость активов

Когда вы исчерпали все остальные возможности, пришло время подумать об ужасной «распродаже». В этом случае стоимость бизнеса равна сумме его частей (за вычетом затрат на ликвидацию). С точки зрения оценки это часто означает списание нематериальных активов до нуля. Улучшения арендованного имущества? В основном не продается.Комиссия за франшизу? Скорее всего, не подлежит передаче. В то время как «балансовая стоимость» часто является «минимальной» оценкой в ​​большинстве ситуаций, в сценарии ликвидации необходимо внести определенные корректировки, чтобы снизить каждый актив (или обязательство) до его окончательной стоимости.

Выводы

Продать убыточную компанию сложно. Черт возьми, оценить убыточную компанию сложно. Часто это означает инвестирование в помощь вашего CPA или консультанта, чтобы получить максимальную выгоду. Другой вариант - ликвидация - и это никогда не бывает приятным вариантом.Мы всегда советуем клиентам долго и серьезно подумать о реинвестировании в альтернативном сценарии (который потребует дополнительных денежных средств), прежде чем соглашаться на ликвидацию (чтобы получить скудную сумму денег).

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ