Уровень рентабельности это: Что такое уровень рентабельности и на что он влияет: формулы расчёта

Что такое индекс рентабельности? Определение индекса рентабельности — это инструмент для измерения рентабельности предлагаемого корпоративного проекта путем сравнения денежных потоков, созданных проектом, с капитальными вложениями, необходимыми для проекта.Это также один из наиболее часто используемых инструментов для оценки инвестиций. Индекс прибыльности также называется соотношением затрат и выгод, соотношением выгод и затрат или нормированием капитала.

Если вам сложно определить экономику своей компании, скачайте бесплатный рабочий лист «Знай свою экономику».

Загрузите рабочий лист «Знай свою экономику»

Индекс рентабельности Пояснение

Объясните индекс рентабельности как меру того, будет ли предлагаемый проект прибыльным и простым или сложным в зависимости от масштаба рассматриваемого проекта.Если деньги, которые, как ожидается, будут получены от проекта, превышают затраты, необходимые для финансирования проекта, это будет выгодное вложение. Индекс доходности — это один из нескольких методов, используемых для измерения и количественной оценки привлекательности предлагаемых инвестиций.

Формула индекса рентабельности

Формула индекса рентабельности обычно рассчитывается, как указано ниже. Простого калькулятора индекса рентабельности не существует. Таким образом, уравнение индекса рентабельности придется рассчитывать вручную.Используйте следующую формулу для расчета индекса рентабельности:

Индекс прибыльности = PV денежных притоков / PV денежных оттоков

Расчет индекса рентабельности

Рассчитайте индекс рентабельности, разделив приведенную стоимость ожидаемых денежных потоков от проекта на приведенную стоимость капитальных вложений в проект. Это одно из самых простых уравнений, используемых в мире финансов. Расчет дает число, которое является индексом рентабельности.

PI = 1 Ожидается, что выгода от проекта будет равна его стоимости.
PI <1 Ожидается, что затраты на проект превысят его выгоды; отклонить проект.

Если индекс рентабельности равен единице, это означает, что ожидается, что отток денежных средств по проекту будет равен его притоку. Если индекс прибыльности меньше единицы, это означает, что ожидается, что отток денежных средств по проекту превысит приток денежных средств по проекту.Другими словами, это плохая инвестиция. Вообще говоря, компания захочет отклонить любой проект с индексом рентабельности меньше единицы, потому что инвестирование в этот проект будет убыточным предприятием.

Если индекс рентабельности представляет собой любое число больше единицы, это означает, что ожидается, что приток денежных средств проекта превысит отток денежных средств проекта. Другими словами, это хорошее вложение. Вообще говоря, компания захочет принять любой проект с индексом рентабельности больше единицы, потому что инвестирование в этот проект было бы прибыльным предприятием.Более высокое число означает более привлекательное вложение. Например, проект с индексом рентабельности 1,3 будет более привлекательным вложением, чем проект с индексом рентабельности 1,2.

Преимущества индекса прибыльности

можно отнести:

Недостатки индекса рентабельности

можно отнести:

• Не работает с оценками, в которых одновременно может выполняться только один проект
• Стоимость капитала требуется для расчета PI

Пример индекса рентабельности

Например, Лиза является частью инвестиционного филиала крупной корпорации.Она и ее команда целыми днями выбирают, какой корпоративный проект принесет наибольшую прибыль, и тем самым определяют, какой проект будет наиболее выгодным для ее компании.

По последним данным, Лиза решает, следует ли компании открывать новый [Центр прибыли | центр прибыли]. Они ожидают, что доход от проекта составит 5 миллионов долларов. Строительство центра прибыли также будет стоить в общей сложности 10 000 000 долларов. Что ей выбрать?

Если:
Текущая стоимость денежных поступлений по проекту = 5 000 000 долларов США
Приведенная стоимость оттока денежных средств по проекту = 10 000 000 долларов США

Тогда:
Индекс прибыльности = ТС притока денежных средств / ТС оттока денежных средств Индекс рентабельности = 5 000 000 долларов США / 10 000 000 долларов США =.5

Индекс рентабельности проекта, над которым изучает Лиза, составляет 0,5. Это меньше 1. Лиза просто и быстро решила, что центр прибыли создавать не нужно. Она готовит презентацию о том, почему ее корпорации не следует открывать новый центр.

Хотите проверить, в порядке ли экономика вашего подразделения? Загрузите бесплатное руководство здесь.

[коробка] Дополнительный член лаборатории стратегического финансового директора

Получите доступ к плану выполнения прогнозов в лаборатории SCFO.Пошаговый план, чтобы опередить ваш денежный поток.

Щелкните здесь , чтобы получить доступ к вашему плану выполнения. Не участник лаборатории?

Щелкните здесь , чтобы узнать больше о SCFO Labs [/ box]

Управление рентабельностью клиентов

Все люди могут быть созданы равными, но этого нельзя сказать о клиентов. Всем известно, что одни клиенты выгоднее, чем другие. И наоборот, некоторые из них совершенно убыточны.Зная, что это самый важный вопрос.

Несмотря на огромные различия в прибыльности, многие компании продолжать невыгодные отношения с клиентами, часто оказывая их с ценами и уровнями обслуживания, идентичными тем, которые получили самые выгодные. Зачем? В большинстве случаев компании просто не знать, кто такие убыточные клиенты. Как таковые они не могут развиваться маркетинговые стратегии или управление расходами соответственно

Компаниям не обязательно нужна современная база данных или технология аналитики для повышения прибыльности клиентов.Скорее они может следовать комплексному подходу к измерению и управлению потребительская ценность называется циклом управления потребительской ценностью (см. Приложение 1). Из-за их уникальных квалификации и способностей, финансовые менеджеры должны взять на себя инициативу в переводе анализа в действие и создании культуры ценностей.

Цикл управления потребительской ценностью состоит из пяти повторяющихся шагов.

Чтобы продемонстрировать концепции, изложенные в этой статье, заказчик Цикл управления стоимостью применяется к фиктивной компании под названием Sagu Системы.Краткое описание Sagu Systems следующее:

Sagu — компания-разработчик программного обеспечения, расположенная в Чикаго. Его основной продукт, SaguNetwork — это программное обеспечение для мониторинга производительности корпоративных сети. В настоящее время Sagu продает SaguNetwork и сопутствующие консультации. услуги клиентам. Рынок программного обеспечения для управления эффективностью быстро расширяется, и Sagu придерживается агрессивной стратегии роста. Чтобы сохранить прибыльность в период роста, Совет директоров обязал Сагу проанализировать прибыльность своих клиентов.

ШАГ 1. УПРАВЛЕНИЕ СЕГМЕНТАЦИЕЙ КЛИЕНТОВ
Под сегментацией клиентов понимается процесс разделения клиентов в группы для принятия решений. Сегментация позволяет компании предоставлять дифференцированную рекламу или ценность предложения различным группам клиентов. Сегменты часто определяется на основе сходства клиентов, например личных характеристики, предпочтения или поведение. В идеале сегменты должны коррелируют с поведением, которое способствует прибыльности клиентов

Сегменты постоянно переопределяются по мере повторения процесса и понимание клиентов уточняется.Для многих компаний сегменты поддержка маркетинга. Клиентов можно сгруппировать по маркетинговым такие характеристики, как ожидаемые ответы на рекламу или ожидаемое покупательское поведение. По мере продвижения компаний к строгим измерение и анализ прибыльности клиентов, они могут уточнить сегменты по мере того, как они обнаруживают новые параметры сегментации.

В примере с Sagu компания начинает с анализа текущих клиенты и их модели покупок. По результатам анализа два потребительских сегмента (см. Приложение 2):

1. Внутренняя поддержка: клиенты с собственным ИТ-персоналом, способным поддержка программного обеспечения
2. Нет внутренней поддержки: клиентам не хватает собственного ИТ-персонала, способного поддержки программного обеспечения

На шагах 2, 3 и 4 Sagu вычисляет текущее и ожидаемое будущее ценить вклады для каждого сегмента.На шаге 5 Сагу использует результаты этого анализа, чтобы пересмотреть управление потребительской ценностью в каждом сегменте.

Наконец, Сагу возвращается к Шагу 1 и перезапускает цикл — повторная сегментация клиентов на основе поведения, связанного с прибыльностью.

ШАГ 2: ИЗМЕРЕНИЕ НАБЕЖНОСТИ КЛИЕНТСКОГО СЕГМЕНТА
Хотя почти все компании имеют процессы оценки рентабельность своей продукции, большинство из них сильно отстают в оценке прибыльность их клиентов. Некоторые клиенты очень прибыльны, некоторые из них умеренно прибыльны, а некоторые — убыточны.Много людей считают, что правило 80-20 применимо к клиентам, которые предполагает, что 20% клиентов отвечают за 80% прибыль. Однако результаты для многих компаний были гораздо более экстремальными.

Как минимум, компании должны измерять выручку и валовую прибыль по каждый клиентский сегмент. Распределение продаж, маркетинга и клиентов Стоимость услуг выводит этот анализ на новый уровень. Затраты на продажу в многие организации значительно различаются между клиентами и сегментами.Простые изменения в плане вознаграждения за продажи, которые приносят больше вознаграждения выгодные сделки, чем менее прибыльные, могут повысить общую прибыльность.

Расходы на выставление счетов, кредит и инкассо также могут отличаться значительно. Изменения в ценах и условиях с учетом определенных сегменты также повысят прибыльность.

Чтобы быть эффективной, каждая компания должна смотреть на наиболее дорогостоящую линию предметы и определить, есть ли разумные основания для распределить затраты между покупателями или сегментами.

Компания Sagu исторически распределяла операционные расходы на основе общей выручка сегмента. Однако Сагу понимает, что эксплуатационные расходы различаются по сегментам в результате разного поведения клиентов внутри сегментов. В частности, комиссионные расходы с продаж составляют связаны с продажами программного обеспечения и консалтингом, а также с технической поддержкой затраты связаны с количеством поданных запросов на обслуживание заказчиком. Сагу отделяет эти расходы от других операционных расходов. расходов и распределяет их по сегментам на основе фактических начисленные комиссии и технические запросы, сделанные каждым сегментом.Результаты показаны в Приложении 3. Сегмент показаны прибыли, рассчитанные с использованием новых значений операционных расходов. в Приложении 4.

ШАГ 3: ИЗМЕРИТЬ СРОК СЛУЖБЫ КЛИЕНТА
«Пожизненная ценность клиента» (CLV) вводит новый измерение для понимания ценности, которую предоставляет клиент. На основе маржи расчеты ориентированы на прибыль, полученную в текущем периоде, как на результат покупок клиентов. CLV использует другой подход. Это относится к клиентам как к корпоративным активам.Компании, использующие CLV, признают что затраты на привлечение клиента представляют собой инвестиции. Oни также признайте, что можно ожидать, что инвестиции принесут дополнительный будущий доход со временем. Пожизненная ценность клиента отражает чистую приведенную стоимость всех ожидаемых денежных потоков, связанных с заказчиком.

Компании, использующие CLV, признают, что рентабельность клиента в один период не обязательно предсказывает прибыльность в другом периоды, так как доходы и расходы могут значительно меняться со временем.Таким образом, CLV ценит клиентов на основе их ожидаемых потенциал получения дохода, а не исключительно за счет прошлого поведения.

Обычно отношения с клиентами начинаются, когда компания инвестирует привлечь покупателя. По мере развития отношений покупатель объем продаж может вырасти и стать более прибыльным. Это накопление должен ускоряться со временем по двум причинам. Во-первых, стоимость обслуживания клиент должен уменьшиться в процентах от выручки, потому что знание покупателем компании и ее продуктов, а также повышение доверия, может привести к сокращению продвижения по службе, обучения и затраты на поддержание отношений.Во-вторых, по мере развития отношений покупатель может с большей вероятностью отреагировать на перекрестные продажи или дополнительные продажи

Таким образом, расширив понятие рентабельности, включив прибыль за все время отношений с клиентами, маркетологи значительно расширили свои возможности по эффективному управлять клиентами для повышения прибыльности. Для расчета CLV требуется понимание показателей удержания клиентов в дополнение к покупкам закономерности и стоимости для каждого сегмента, затем дисконтируя значения до настоящее.Проще говоря, CLV — это приведенная стоимость прибыли сверх ожидаемый срок службы клиента или сегмента

Этот анализ может существенно повлиять на взгляд компании на сегмент. с небольшими первоначальными покупками, но с долгожданными отношениями, по сравнению с сегментом с более крупной начальной покупкой, но с ограниченным повторным потенциалом.

Sagu, например, вооружен информацией о текущих рентабельности, можно приступить к оценке долгосрочной стоимости каждого клиентский сегмент. Для этого компания оценит рост в прибыль для каждого сегмента и изменение размера каждого сегмента, как Sagu теряет старых клиентов и со временем добавляет новых.На рисунке 5 показаны расчеты CLV для Внутренняя поддержка и отсутствие внутренней поддержки сегментов клиентов во время ближайшие шесть лет. CLV показывает ценность клиентов сегмента для Sagu сегодня, исходя из дисконтированной стоимости ожидаемой будущей прибыли. Чтобы Чтобы упростить пример, предполагается, что операционная маржа обоих сегменты равны в первый год. Темпы роста доходов и удержания оставался неизменным в течение шестилетнего периода.

Sagu дает новый взгляд на относительную ценность этих клиентских сегментов.Ожидается сегмент внутренней поддержки расти на 10% в результате добавления пользователей программного обеспечения в существующие программные пакеты. Дисконтирование ожидаемых за каждый год прибыль к настоящему времени с использованием ставки 10% приводит к ожидаемому пожизненная стоимость сегмента 34,7 млн ​​долларов. Анализ CLV рассказывает другую историю об относительной ценности бездомных Сегмент поддержки. Сегмент «Отсутствие внутренней поддержки» показывает потерю размер рынка из-за низкого уровня удержания клиентов и соответственно более низкий срок службы в результате такого износа.

ШАГ 4. ИЗМЕРИТЬ ВЛИЯНИЕ КЛИЕНТА
Последний компонент стоимости, предоставляемый заказчиком, — влияние на клиента. Расчет затрат на основе деятельности и пожизненная ценность клиента позволили компаниям значительно продвинуться в понимании ожидаемая рентабельность своих клиентов. Они могут предоставить отличные оценки ценности, которую каждый клиент и сегмент предоставляет компании посредством обычных покупок и использования.

Но эти подходы часто не позволяют уловить некоторые потенциально существенные источники ценности, которую клиенты могут предоставить компании.Из конечно, прибыль от текущих или будущих продаж клиентам являются наиболее значительным источником ценности для большинства клиентских сегментов. Но ценность может быть создана (или уничтожена) покупателями во многих других областях. способы, которые выходят за рамки досягаемости CLV.

Два важнейших источника скрытой ценности для клиента — это влияние клиента и знание клиентов. Влияние на клиента относится к влияние, которое оказывает на клиента либо намеренное действие, либо пассивное поведение по отношению к другим клиентам, сотрудникам или другим заинтересованные стороны фирмы. Знание клиентов относится к практические знания, которые может получить компания, либо через анализ поведения клиентов или путем прямого участия клиентов. Через их взаимодействие с продуктом, компанией и другими заинтересованные стороны, клиенты могут влиять на стоимость разными способами, начиная с от выявления мелких ошибок в технической документации до существенно влияя на имидж бренда.

Хотя влияние и знания всегда будут трудно определить и измерить, даже элементарные оценки направление и величина могут иметь значение.Игнорировать такие вклады сродни присвоению им значения $ 0, что, безусловно, неверно, и может лишить компанию возможности расследовать эти все более важные аспекты ценности для клиента.

Со временем компании, творчески мыслящие обо всем источники ценности для клиентов постепенно улучшают их понимание эти источники и их способность оценивать и измерять их. Посадка в этом процессе открывает новые возможности для инноваций в продуктах и методы, и создает новые возможности для максимизации долгосрочной ценности для клиентов.

Для Sagu, чтобы дополнить свой анализ CLV, компания оценивает потенциальное влияние на каждый клиентский сегмент. Благодаря этому анализу Сагу понимает, что небольшое количество его крупных клиентов во внутреннем Сегмент поддержки приносит половину выручки от этого сегмента, и практически все влияние на клиента. Эти постоянные клиенты очень хорошо известна и уважаема в индустрии программного обеспечения. Сагу оценивает, что они несут ответственность за значительную часть рост числа клиентов, что способствует хорошему показателю удержания — оба через репутацию и через рефералов.Кроме того, эти клиенты очень хорошо осведомлены и используются как площадки для тестирования нового программного обеспечения усовершенствования и деки для технического персонала планирования.

Предполагаемые выгоды в этом сценарии включают: (1) влияние / направление на других клиентов и (2) тестирование и улучшение программное обеспечение до выпуска. Сумма дисконтированных значений этих Ожидается, что выгода составит 6,5 миллиона долларов, как показано в Приложении 6.

ШАГ 5: УПРАВЛЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ КЛИЕНТОВ
Вот где пресловутая резина встречается с дорогой.Все информация, полученная в результате измерения ценности клиента, должна быть проанализированы, и следует извлечь полезные факты. Это далеко помимо простой отчетности о том, какие сегменты были более или менее выгодно. Инновационная сегментация и интерпретация результатов может выявить области, в которых небольшие улучшения могут привести к большим улучшениям в цене. Например:

• Сегмент, в котором расходы на техническую поддержку непропорциональны может вести улучшенную документацию.
• Сегменты с более низким ожидаемым сроком службы клиентов могут выявить недостаток внимание со стороны службы поддержки клиентов.
• Сегмент с высокой выручкой, но низкой прибылью может указывать на необходимо перестроить схему компенсации продаж, чтобы повысить ориентацию на прибыль.

Sagu многое узнала о рентабельности своего сегментирует этот анализ и будет использовать эту информацию для большего эффективно управлять стоимостью этих сегментов.Во-первых, через Шаг 2 анализа прибыли клиентов, Сагу узнал, что нет Сегмент внутренней поддержки имеет более высокие операционные расходы, чем было очевидно при прежней системе распределения затрат. Отчасти это было результатом высоких затрат на обслуживание для этих клиентов.

Чтобы решить эту проблему, Сагу решил изменить обслуживание соглашение, которое он предоставляет клиентам. В будущем клиентов будут предоставляется ограниченное количество часов технической поддержки и будет взимается за любое дополнительное время.

С помощью анализа CLV на этапе 3 Сагу узнал, что нет Ожидалось, что сегмент внутренней поддержки покажет убытки по рентабельности с течением времени из-за низкого роста прибыльности и показателей удержания с течением времени.

В результате этого анализа Сагу опросил ключевых клиентов в сегмент для определения причин снижения. Эти клиенты предложили что им нужна дополнительная консультационная поддержка, чтобы помочь им наилучшее использование их программного обеспечения. Сагу активизировал усилия по информированию клиентов о доступных консультационных услугах, и ожидает обоих рост доходов от консалтинга и повышение удержания в сегменте как результат.

Наконец, на этапе 5 Сагу проанализировал влияние на клиентов и понял, что клиентов, оказывающих наибольшее влияние на привлечение новых клиентов и получение ценных знаний составляли часть их Собственные клиенты. Эта группа клиентов состоит из знающих пользователей, которые делятся знаниями о продуктах и ​​услугах Сагу, а также побудить других клиентов принять программное обеспечение — либо через прямых рефералов или через репутацию.

Благодаря анализу влияния на клиентов компания Sagu признала высокую ценность этих клиентов для фирмы и инициировал новую политику разработан, чтобы предоставить этим клиентам особые преимущества.Они будут получите скидку на добавление программных мест, что ожидается чтобы быстрее наращивать прибыль и укреплять лояльность клиентов. И они будут приглашены в недавно сформированный консультативный совет пользователей, который обеспечит им престиж и возможность взаимодействовать напрямую с другими влиятельными пользователями, чтобы делиться своими идеями и стратегии друг с другом и с Сагу.

ВЫВОД
Измеряя прибыльность сегментов и управляя клиентами отношения, основанные на ценности клиента, как клиента, так и компании выиграть.Ориентация организации на измерение и управление прибыльность клиента может произойти немедленно, или это может занять много периодов, реализуя эти стратегии пошагово, и корректировка и уточнение по ходу дела. Со временем компания получит бесценные знания и уметь использовать их для взаимного пользу для всех заинтересованных сторон.

РЕСУРСЫ AICPA

Руководящие принципы управленческого учета
л Управление ценностью для клиентов
л Управление Возможности и риски
l Влияние на будущую стоимость: как для управления интеллектуальным капиталом

AICPA могут загрузить все Руководства по управленческому учету для бесплатно здесь.

Бизнес, промышленность и правительство
Для получения дополнительной информации и ресурсов для бизнеса, промышленности и правительства, посетите Центр финансового управления на www.aicpa.org/fmcenter.

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Цикл управления потребительской ценностью представляет a комплексная модель для измерения и управления потребительской ценностью — она ​​имеет пять повторяющихся шагов.

Шаг 1. Управление сегментацией клиентов. Сегментация клиентов относится к процессу разделения клиентов на группы для Цели принятия решений. Сегменты должны соответствовать поведению, которое повысить прибыльность клиентов.

Шаг 2. Измерьте маржу клиентского сегмента. Как минимум, компании должны измерять выручку и валовую прибыль каждого клиента сегмент. Распределение затрат на продажи, маркетинг и обслуживание клиентов приносит этот анализ на новый уровень.

Шаг 3. Измерьте жизненную ценность клиента. Пожизненная стоимость покупатель отражает приведенную стоимость всех ожидаемых будущих потоков связанные с заказчиком.

Шаг 4. Измерьте влияние на клиента. Два критических источника скрытая ценность для клиента — это влияние клиента и его знание. Влияние на клиента относится к влиянию на клиента в результате преднамеренных действий или пассивного поведения на других клиентов, сотрудников или других заинтересованных сторон фирмы. Знание клиентов относится к практическим знаниям, которые могут быть получены компанией, либо путем анализа клиентов поведение или через прямой вклад клиента.

Шаг 5: Управляйте прибыльностью клиентов. Вся информация полученные на основе измерения ценности для потребителя должны быть проанализированы, и следует извлечь полезные лакомые кусочки. Это выходит далеко за рамки простого отчетность о том, какие сегменты были более или менее прибыльными. Инновационная сегментация и интерпретация результатов могут раскрыть области, где небольшие улучшения могут привести к значительному повышению стоимости.

Марк Дж. Эпштейн — профессор менеджмента в Rice Университет в Хьюстоне. Майкл Фридл — финансовый директор Crestwood Pacific Group в Ньюпорт-Бич, Калифорния Кристи Ютас — заведующий кафедрой управления информационными системами в Государственный университет Портленда. Их электронные адреса: [email protected] , [email protected] и ютас @ pdx.edu соответственно. Эта статья была адаптирована из руководства Руководство по бухгалтерскому учету Управление стоимостью клиента Марка Дж. Эпштейн и Кристи Ютас.

— перевод на немецкий — примеры английский

Эти примеры могут содержать грубые слова на основании вашего поиска.

Эти примеры могут содержать разговорные слова, основанные на вашем поиске.

Наконец, банк должен повысить свою операционную эффективность, чтобы обеспечить достаточный уровень рентабельности .