Виды подбора персонала: современные методы, технологии и средства поиска сотрудников

Виды подбора персонала: современные методы, технологии и средства поиска сотрудников

Виды подбора персонала в IT-компанию

Для любой организации набор персонала является важной частью разработки и поддержания эффективной и результативной команды. Хорошая стратегия найма сократит потери времени и денег, которые были бы понесены для интенсивного обучения и развития неквалифицированных ресурсов.

Рекрутеры используют разные методы для источника, короткого списка и выбора ресурсов в соответствии с требованиями организации. Типы найма объясняют, каким образом организация достигает потенциальных соискателей работы.

Набор персонала в целом подразделяется на две различные категории: внутренние источники и внешние источники.

Внутренние источники набора персонала

Внутренние источники набора персонала относятся к найму сотрудников внутри организации. Другими словами, кандидаты, ищущие разные должности, это те, кто в настоящее время работает в одной и той же организации.

При наборе сотрудников на начальном этапе следует обратить внимание на тех сотрудников, которые в настоящее время работают в организации. Это важный источник набора персонала, который предоставляет возможности для разработки и использования существующих ресурсов внутри организации.

Внутренние источники найма — лучший и самый простой способ отбора ресурсов, поскольку эффективность их работы уже известна организации. Давайте теперь более подробно обсудим различные внутренние источники рекрутинга.

Продвижение

Под продвижением понимается повышение квалификации сотрудников путем оценки их эффективности в организации. Это процесс перехода сотрудника из более низкой позиции в более высокую должность с увеличением ответственности, вознаграждения, льгот и статуса. Многие организации заполняют более высокие вакантные должности процессом продвижения по службе, внутренне.

Передача

Передача — это процесс обмена с одной работы на другую без каких-либо изменений в ранге и обязанностях. Это может быть также переход сотрудников из одного отдела в другой или в другой филиал, в другое место, в зависимости от требования к должности.

Рекрутинг бывших сотрудников

Подбор бывших сотрудников — это процесс внутренних источников рекрутинга, при котором собеседников отзывают обратно в зависимости от требования позиции. Этот процесс является экономичным и экономит много времени. Другим важным преимуществом набора бывших сотрудников является то, что они очень хорошо разбираются в ролях и обязанностях этой работы, и организации приходится тратить меньше средств на их обучение и развитие.

Внутренние объявления

Внутренние рекламные объявления — это процесс размещения рекламных заданий внутри организации. Размещение вакансий — это открытое приглашение всем сотрудникам внутри организации, где они могут подать заявку на вакантные должности. Он предоставляет равные возможности всем сотрудникам, работающим в организации. Следовательно, набор будет осуществляться изнутри организации, что значительно экономит затраты.

Рефералы сотрудников

Рефералы сотрудников — эффективный способ поиска подходящих кандидатов по низкой цене. Это процесс найма новых ресурсов через ссылки сотрудников, которые в настоящее время работают с организацией. В этом процессе настоящие сотрудники могут направлять своих друзей и родственников для заполнения вакантных должностей.

Организации поощряют переходы сотрудников, поскольку они экономически эффективны и экономят время по сравнению с наймом кандидатов из внешних источников. Большинство организаций, чтобы мотивировать своих сотрудников, вознаграждают их бонусом за успешно привлеченного сотрудника.

Предыдущие кандидаты

Здесь команда найма проверяет профили предыдущих заявителей из базы данных набора персонала. Эти заявители — это те, кто подавал заявки на работу в прошлом. К этим ресурсам можно легко подойти, и ответ будет положительным в большинстве случаев. Это также недорогой способ заполнения вакантных должностей.

Плюсы и минусы внутренних источников найма

Внутренние источники найма, имеют свои собственные преимущества и недостатки. Преимущества заключаются в следующем:

• Это просто, легко, быстро и экономически эффективно.
• Нет необходимости в индукции и обучении, поскольку кандидаты уже знают свою работу и обязанности.
• Это мотивирует сотрудников к усердной работе и увеличивает рабочие отношения внутри организации.
• Это помогает в развитии лояльности сотрудников к организации.

Недостатки найма кандидатов через внутренние источники заключаются в следующем:

• Это предотвращает новый найм потенциальных ресурсов. Иногда новые ресурсы привносят в таблицу новые идеи и мышление.
• Он имеет ограниченный охват, поскольку все вакантные должности не могут быть заполнены.
• Между работниками, которые продвигаются, а кто нет, могут возникать проблемы.
• Если внутренний ресурс рекламируется или передается, то это положение остается вакантным.
• Сотрудники, которых не повышают, могут оказаться несчастными и демотивированными.

Внешние источники рекрутинга

Внешние источники набора персонала относятся к найму сотрудников вне организации извне. Другими словами, заявители, ищущие возможности трудоустройства в этом случае, являются лицами, которые являются внешними по отношению к организации.

Внешние сотрудники привносят в организацию новаторство и свежие мысли. Хотя наем внешних источников является немного дорогим и сложным, он имеет огромный потенциал для продвижения организации вперед в достижении ее целей. Давайте теперь подробно обсудим различные внешние источники рекрутинга.

Прямой набор

Прямой рекрутинг относится к внешнему источнику набора персонала, где набор квалифицированных кандидатов осуществляется путем размещения уведомления о вакансии на доске объявлений в организации. Этот метод поиска также называют рекрутингом на заводе, так как в этом процессе нанимаются рабочие и технические работники.

Биржи трудовых ресурсов

Биржа труда — это структура, в которой хранится информация о лицах, ищущих работу, и предоставляется работодателям для заполнения вакантных должностей. Этот внешний набор полезен при найме для неквалифицированных, полуквалифицированных и квалифицированных работников.

Агентства по трудоустройству

Кадровые агентства являются хорошим внешним источником рекрутинга. Агентства по трудоустройству находятся в ведении различных секторов, таких как частные или государственные. Они обеспечивают неквалифицированные, полуквалифицированные и квалифицированные ресурсы в соответствии с требованиями организации. Эти агентства имеют базу данных квалифицированных кандидатов, а организации могут использовать эти данные на платной основе.

Реклама

Реклама является самым популярным и очень предпочтительным источником внешнего источника рекрутинга. О вакансии сообщается через различные печатные и электронные носители с конкретным описанием должностных обязанностей и спецификациями требований. Использование рекламных объявлений — лучший способ быстро найти кандидатов, и он предлагает эффективный способ отбора конкретных требований кандидатов.

Профессиональные ассоциации

Профессиональные ассоциации могут помочь организации в найме профессионального, технического и управленческого персонала, однако они специализируются на поиске источников среднего и высшего уровня. Существует много профессиональных ассоциаций, которые выступают в качестве связующего звена между организациями и ищущими работу.

Учебные заведения

Рекрутинг в учебных заведениях, таких как колледжи и университеты, предоставляют возможности для найма студентов. В этом процессе организации посещают технические, управленческие и профессиональные учреждения для непосредственного привлечения студентов на новые должности.

Плюсы и минусы внешних источников найма

Наем сотрудников вне организации, имеют свои преимущества и недостатки. Преимущества заключаются в следующем:

• Это поощряет новые возможности для ищущих работу.
• Организация брендинга увеличивается за счет внешних источников.
• Между работниками не будет предубеждения или пристрастности.
• Масштабы выбора правильного кандидата больше, из-за появления большого числа кандидатов.

К недостаткам рекрутинга через внешние источники можно отнести следующее:

• Этот процесс занимает больше времени, так как процесс выбора очень длительный.
• Понесенные расходы очень высоки по сравнению с набором персонала из внутренних источников.
• Внешние кандидаты требуют больше вознаграждения и льгот.

Отдел кадров должен быть достаточно гибким, чтобы выбирать между внутренними или внешними методами набора, в зависимости от требований организации.

Виды и методы подбора персонала

Специалисты авторитетного портала по подбору персонала Карьерист рекомендуют запланировать рекрутинговые мероприятия и разделить процедуру на следующие этапы.

Виды подбора персонала

Особенности и последовательность действий сотрудника кадровой службы зависит от типа разыскиваемого работника. Отбор соискателей может производиться в рамках:

• Рекрутинга. На этой стадии подбираются специалисты линейного уровня. Рядовые исполнители должны обладать значительным опытом работы и достаточной квалификацией;
• Скрининга. Поиск кандидатов на свободные должности происходит путем сопоставления резюме. Первичный отбор может производиться по результатам телефонного собеседования;
• Целенаправленного поиска. Применяется для подбора специалистов и руководителей организаций. Мониторинг проводится среди работающих и нетрудоустроенных претендентов;
• Поиска конкретного человека. Применяется, если компании необходимо нанять ключевого сотрудника, топ-менеджера, редкого специалиста.

Методы подбора персонала

Способ поиска кадров зависит от вида требуемых специалистов. Рекрутинг может быть массовым или персонифицированным. Массовые методы подходят для выбора обслуживающего персонала на однотипные вакансии.

Когда необходимо искать сотрудников

Потребность в приеме большого числа работников возникает при:

• организации нового бизнеса или производственного предприятия;
• открытии представительства, филиала в другом городе, регионе или стране;
• проведении конкретных акций или сезонной деятельности;
• высокой текучести персонала.

Помощь в подборе кадров

Портал Карьерист.ру поможет быстро отыскать нужных работников и убедиться в их высокой квалификации. Пользуясь сайтом, работодатель отметит:

• простоту регистрации и поиска;
• возможность быстро сортировать резюме;
• доступ к обширной базе соискателей, распределенных по конкретным отраслям;
• приемлемые цены.

Как правильно искать сотрудников

Подбор квалифицированных кадров рекомендуется производить с применением таких методов как:

• внутренний поиск персонала. Данные об открывшейся вакансии распространяются на сайте компании, в интранете. Руководители соответствующих отделов дают рекомендации кандидатам. Вакансия закрывается штатным сотрудником;
• выбор среди сотрудников кадрового резерва. Проводится проверка банка резюме соискателей, подавших документы ранее;
• подбор работников через открытые источники. Менеджер по персоналу разыскивает кандидатов с интересующими навыками через специализированные сайты и печатные СМИ;
• анализ данных на открытых источниках. Кадровые специалист использует нетрадиционные методы подбора работников. Рекрутер просматривает новости о вакансиях в социальных сетях и отраслевых сообществах;
• привлечение профессиональных кадровых агентов, применяющих уникальные источники и технологии поиска персонала.

как вести поиск и найм сотрудников

Одной из важных составляющих бизнеса является персонал, работающий на предприятии. Поиск сотрудников – это процесс, от которого напрямую зависит наличие в штате эффективных работников. Поэтому к подбору персоналу отнеситесь ответственно. Недаром, в компаниях есть целые кадровые службы: найм персонала имеет специфику начиная от технологий поиска и заканчивая массовым подбором персонала.

Кадровый рынок многообразен и мы постарались отразить все его аспекты в одной статье, включая методы подбора персонала, их характеристику, виды интервью и обязанности при подборе hr-менеджера.

Почему поиск персонала так сложен

Хороший специалист по подбору кадров ценен и на это есть веская причина: определить насколько качественным работником будет кандидат всего по паре тестов и резюме очень сложно. Рекрутинг персонала включает в себя и психологические аспекты, ведь кадровику следует понимать сможет ли кандидат влиться в коллектив или нет.

Важны используемые виды интервью при подборе персонала: каждое звено требует особого подхода. Не стоит забывать и о трудовом праве: кадровик должен идеально разбираться в трудовом законодательстве.

В коммерческих структурах с увольнениями все просто, но что же делать государственным предприятиям? Бывшие работники гос. служб после увольнения часто прибегают к судебным разбирательствам, изматывая начальника структуры и юристов компании.

Хороший кадровый специалист минимизирует проблемы предприятия в будущем: ведь не придется никого увольнять, делать выговоры или перепрофилировать: каждый нанятый работник – бесценный человек в организации.

Этапы подбора персонала

Каким бы методом и технологиями вы ни пользовались, все равно вы пройдете через этапы при рекрутинге персонала. Их нельзя применять только если вы используете хэдхантинг, т. к. метод предусматривает то, что вам уже все известно о специалисте, в котором нуждается предприятие. Системы подбора и сроки подбора также индивидуальные и зависят от каждого конкретного случая.

1. Поиск соискателей

Как только появляется потребность в новых людях, открывается вакансия в компании. Уже на этом этапе необходимо определиться по какой технологии и каким методом вы будете подбирать кандидатов.

В зависимости от пожеланий, специфики и масштабов компании, подбор специалистов ведется по-разному, включая размещение объявлений в газетах и интернете, обращения в кадровые агентства, поиск в высших учебных заведениях. Современные методы подбора персонала разнообразны, и каждая компания обязательно найдет самый подходящий для себя способ рекрутинга.

2. Анализ резюме

Цель – первичный отбор кандидатов для последующей встречи с ними. Ориентируйтесь на опыт работы, образование, социальный статус, семейное положение. Из резюме можно сделать вывод о качествах. Каждая вакансия индивидуальна, поэтому четких установок по просмотру резюме нет.

Например, если вам нужен мобильный специалист, готовый постоянно ездить в командировки, то семейный человек плохо подойдет для подобной работы. Играет роль абсолютно все: даже тема дипломной работы. Играет даже оценка курсовой работы. Смотрите на мелочи, включая манеру общения, уверенность, интонацию, одежду, марку мобильного телефона.

3. Собеседование по телефону

Целью этого этапа является приглашение человека на собеседование. При телефонном разговоре вы отсеете почти половину выбранных кандидатур. Кто-то не возьмет трубку, кто-то скажет, что уже нашел работу, а кто-то покажется вам неподходящим для должности.

Будьте внимательны при телефонном разговоре: по интонации и манере говорить вы сможете понять человека. Оцените манеру общаться, запинки, паузы, неуверенность в голосе.

4. Интервью

Цель – узнать о кандидате как можно больше и понять подходит ли он для работы в компании или нет. Недавно оценочное интервью было простой формальностью: кадровики изучали резюме и встречались для того, чтобы уже определить условия работы и узнать согласен ли человек на них.

Сегодня все намного сложнее. При личной встрече работник отдела кадров применяет анкетирование, тестирование и даже применение полиграфа. Интервью при приеме на работу сегодня – это отличный шанс проверить соискателя по всем пунктам, которые могут быть для вас важны.

5. Интервью с руководителем

Специалист по подбору кадров – далеко не последнее звено в этой цепочке. Наиболее подходящие резюме передаются на рассмотрение руководителю. В резюме ставятся пометки, чтобы начальник уже был готов к встрече.

В половине случаев интервью с руководителем –формальность. Начальники привыкли доверять работникам и при личной встрече с кандидатом не перепроверяют качества будущего сотрудника.

6. Решение

Положительным решением для лучших соискателей заканчиваются этапы подбора персонала. Принимать решение будет руководитель. При положительной оценке качеств соискателя, ему сообщают, что он принят на работу и согласовывают дату выхода, подписывая договор найма. Компетенция кадровой службы на этом не заканчивается. Работники отдела кадров помогают новичку влиться в коллектив.

Массовый подбор персонала

Несмотря на оперативность и масштабность, массовый подбор персонала – сложная задача, требующая для осуществления привлечения большого числа исполнителей либо сотрудничество со сторонней организацией.

При массовом подборе персонала важную роль играет количество, а не качество нанимаемых людей. Процедура подразумевает, что работодатель ищет не высококвалифицированных специалистов, а простых чернорабочих или грузчиков.

В зависимости от особенностей целевой аудитории следует и отталкиваться при выборе методики подбора персонала. Методами поиска персонала в этом случае должны стать объявления в газетах либо раздача листов. Реже – публикации в сети Интернет. Набирает распространение и лизинг персонала.

Методики подбора персонала

Нижеизложенные методы подбора персонала наиболее распространены в России. Чаще всего работодатели прибегают к размещению вакансий на специализированных площадках и рекламе, предпочитая эти источника набора газетным объявлениям и обращению в специализированные агентства.

• Реклама на узкоспециализированных площадках. Отличный метод, чтобы найти высококлассных работников. Факт того, что соискатель узнал о вакансии, читая профессиональный журнал либо на сайте компании, говорит о его серьёзном подходе.
• Размещение в сети Интернет и газетах. В Москве superjob и hh – ресурсы, пользующиеся популярностью больше всего. Метод хорош в случае, если требуется найти большое количество соискателей за короткий период. Не скупитесь на платное размещение: вы покажете просматривающим вакансии людям, что вы серьезная компания, готовая потратиться на поиск кадров.
• Образовательные учреждения. При найме и отборе работодатели все чаще стали обращаться к ВУЗам. Метод имеет второе название «прелиминаринг», т. е. омоложение кадрового резерва внутри организации. Уже сегодня при учебных заведениях создаются специальные службы по повышению квалификации и трудоустройству выпускников. Метод подходит тем, кто ищет молодых специалистов и готов вкладываться в новичков.
• Службы занятости и агентства. Агент по подбору нужных кадров в 90% случаев человек, который найдет для вас идеального соискателя. Минусом такого способа является то, что многие службы и агентства имеют общую базу вакансий.
• Случайные кандидаты. Редкий, но рабочий способ. Методы набора персонала включают в себя и регистрацию тех, кто обратился в компанию самостоятельно. Позже при возникновении вакантной должности кадровики связываются с заинтересованными лицами и проводят собеседования. Минус: при этом способе очень трудно найти высококлассного специалиста. Раз человек сам обратился в организацию, значит, что он посредственный работник.
• Бывшие работники. Кто, как не бывший работник знает все особенности работы у вас в компании! Руководство обращается к прежним работникам: даже если человек не заинтересован в возобновлении сотрудничества, наверняка, он порекомендует другого ценного специалиста, который как раз находится в поиске.

Технологии подбора сотрудников

Российские технологии рекрутинга отличаются от европейских: если русские привыкли полагаться на эмоциональную составляющую, то европейцы руководствуются четким планом технологий рекрутинга.

Однако технологии и критерии отбора специалистов не могут быть механической операцией, поэтому советуем вам сочетать эмоциональную и трезвую оценки сотрудников. Учитывайте не только возраст, стаж и опыт работы, но и чувствуйте атмосферу собеседования.

• Рекрутинг. Помимо того, что этим словом принято называть процесс подбора персонала, также оно и означает одну из технологий. С ее помощью отбирают линейный персонал. Суть способа – как можно большее количество соискателей и поверхностный анализ из данных.
• Executive Search. Технологию Executive Search следует использовать при поиске соискателей на высшие должности, либо при необходимости найти узкого специалиста. Техника подразумевает, что поиск ведется даже среди тех, кто уже трудоустроен с целью «переманить» на новое место работы.
• Headhunting. Техника схожа с предыдущей, однако, затрагивает привлечение сторонних компаний с целью помощи в переманивании конкретного человека.
• Скрининг. Самый недорогой способ подобрать соискателей. Его называют формальным и таким методом подбирают менеджеров и секретарей.

Виды интервью при подборе персонала

При любом раскладе, кадровик будет проводить с кандидатом собеседование, используя одни и те же методы интервью, например, свадебное интервью или собеседование по телефону.

1. Краткий разговор по телефону поможет выяснить всю нужную информацию о кандидате, чтобы решить: требуется ли устраивать личную встречу или нет. Это наиболее распространенный и экономный вариант. Минус: неполное представление о кандидате.
2. Стандартное интервью. Вопросы готовятся под каждую вакансию, что позволяет оценить кандидата с высокой точностью. Помогает выявить поведенческие и психологические особенности, а также создать ситуацию для проявления навыков. Плюс способа – возможность сравнить ответы нескольких лиц на одни и те же вопросы, составим объективное мнение.
3. Собеседование без структуры (свободное). Распространенный и неудачный способ провести интервью. В ходе беседы можно проверить неформальные качества человека, но никак не профессиональные.
4. Кейс-собеседование. Редко используемый, но эффективный способ. Применяют его компании, в которых сильная корпоративная культура. Отлично подходит для рекрутинга людей на высшие позиции, а также сотрудников в отделы консалтинга и маркетинга. Давать оценку должен не hr-менеджер, а руководитель соответствующего подразделения.
5. Экспертное интервью в группе. Беседа в группе позволит понять личностные качества человека, а также оценить его с профессиональной стороны. В ходе беседы будут выявлены личности, выделяющиеся среди остальных людей. Трудность для соискателей состоит в том, что они не знают друг друга и при этом должна слаженно сработать и принять решение. Поставьте задачу: главное, чтобы она подходила под специфику вакансии. Прекрасно подходит для массового рекрутинга, а также для подбора нижнего звена сотрудников (продавцов, консультантов).
6. Последовательное собеседование. Кандидат должен пройти через несколько этапов начиная с интервью и заканчивая беседой с начальником отдела. Далее, сотрудники компании совещаются и коллективно выбирают подходящее лицо для замещения вакансии.
7. Стресс-интервью. Сложное, но действенное. Суть в том, чтобы создать стрессовую для участника собеседования ситуацию. Подходит для беседы с кандидатом на должности специалистов по работе с клиентами, претензиями, работников сферы обслуживания, личных помощников, операторов колл-центра. Задача: решить конфликтную ситуацию в пользу компании, время задания ограничено. Способ поможет выявить нужные качества (стрессоустойчивость, коммуникабельность, умение находит компромиссы). Человек продемонстрирует как он может держать себя в руках. Отметим, что только действительно хороший кадровый специалист способен провести стрессовую беседу на уровне. Часто из-за неопытности работника кадровой службы завершить этот процесс в позитивном ключе невозможно. Поэтому техника применяется редко и вместо нее кадровики обычно используют технологию «каверзных» вопросов (А продайте мне ручку?).

Заключение

Чтобы выполнить задачу по закрытию вакансии, используйте три-четыре техники проведения собеседований (исключение – массовый рекрутинг). Выбор всегда остается за кадровиком, ведь он лучше знает какую технику применять в каждом конкретном случае. Всегда можно использовать нетрадиционные методы подбора персонала.

Видео про 3 опасных ошибки в найме персонала:

Итак, чтобы успешно закрыть вакансию, необходимо понимать какими методами пользоваться в каждом случае. Для работников низкого звена подойдет массовый рекрутинг, в то время как руководителей следует искать с помощью хэдхантинга.

Помните: иногда лучше обратиться в агентство по найму, нежели тратить мощности компании на поиск соискателей и интервьюирование.

Технологии поиска и подбора персонала (Краткий обзор)

Технологии поиска и подбора персонала, призваны улучшить качество процесса найма. Для того, чтобы наиболее полно удовлетворять запросы заказчиков, HR – менеджеры, кадровые специалисты используют различные техники подбора:

1. Базовый (классический) рекрутинг. Данная технология направлена на решение кадровых задач, охватывая несколько этапов: 1) Поиск сотрудника 2) Отбор по итогам результатов проведенных собеседований, тестов и др. 3) Контроль рекомендаций.

2. Еxecutive search или «особый поиск» сотрудников. Технология направлена на подбор редких специалистов или специалистов из руководящего эшелона.

Отдельно выделяют

· Headhunting (охота за головами) — это активное переманивание специалистов из компании конкурента. Причем речь может идти необязательно о топ-менеджере. Например менеджер по продажам может быть объектом активного переманивания, если учесть количество клиентов, с которыми у него возникли необходимые связи.

· Managment selection — технология подбора персонала, суть которой заключается в привлечении наиболее успешных менеджеров из заданного сегмента бизнеса.

· Sourcing (поиск талантов) — этот вид Executive search направлен на поиск и подбор узкопрофильных специалистов, которые владеют искомыми технологиями.

Еxecutive search проводится в несколько этапов: 1) составление списка предприятий области заказчика. На этих предприятиях работают сотрудники, из числа которых составляется список кандидатур на должность заказчика. 2) составление списка эксклюзивных специалистов и топ – менеджеров (longlist) 3) Разработка стратегии по привлечению желаемых специалистов в компанию заказчика. То есть перед рекрутером стоит задача создать мотивацию для переманивания специалистов из одной организации в организацию заказчика. Как правило, размер оклада, условия на производстве, возможность карьерного роста и др. сыграют решающую роль.

3. Screening или подбор персонала по требованиям. Основывается технология на сопоставлении запросов клиента и имеющихся в базе данных агентства резюме соискателей. Тестирования и опросов рекрутеры не проводят. А лишь предоставляют заказчику список длинный кандидатов. Работа подразумевает участие значительного количества кандидатов. Скрининг персонала часто применяется в масс-рекрутменте.

4. Нетворкинг – новая система поиска персонала, идея которой связана с активными мероприятиями в сети интернет. Целью нетворкинга является укрепление позиций кадрового бренда компании и создание внешнего кадрового резерва, за счет повышения узнаваемости и лояльности к компании – бренду. Нетворкинг тесно взаимосвязан с понятием маркетинга персонала, однако в отличие от него, нетворкинг «заточен» на процесс найма сотрудников в сети.

5. Смартстаффинг – система подбора персонала, которая рассматривает соискателя в качестве поставщика работ или услуг, а работодателя в качестве получателя и плательщика за эти работы и услуги. Эта система подбора персонала актуальна для поиска внешних заказчиков (как правило, фрилансеров), для выполнения проектов, а также для внутреннего подбора специалистов. Например, в крупном холдинге, где существуют «простаивающие» сотрудники, услуги которых никак не тарифицируются.

6.  AICA – новая система поиска персонала, разработанная специалистами Stafforyou team. Ее основной идеей, является разделение кандидатов на целевые группы, для последующего создания шаблонов действий по работе с соискателями.

Технологии поиска и подбора персонала постоянно дополняются новыми элементами. Например, одним из таких элементов, является Видео-собеседование персонала или Skype -интервью. Новые элементы поиска и подбора персонала гармонично дополняют необходимые этапы поиска и подбора персонала, что помогает компаниям и кадровым агентствам более эффективно искать сотрудников.

В заключении, хотелось бы отметить, что новые методы подбора персонала, все чаще интегрируются с понятиями маркетинга и продаж. Это неудивительно, поскольку основные бизнес – процессы любой организации тесно взаимосвязаны.

stafforyou.ru

Креативные методы подбора персонала

В понятие «подбор персонала» часто вкладывается различный смысл: начиная с поиска уникальных специалистов и заканчивая приемом на работу рядовых сотрудников. В любом случае существуют две принципиальные разницы между тем, чтобы набрать персонал и подобрать его.

Для компаний, в которых часто наблюдается текучесть кадров, является актуальным вопрос о наборе персонала. В таких организациях, где основная задача заключается в том, чтобы закрыть вакансию, при собеседовании, как правило, применяют так называемое «эклектичное интервью» («эклектика» — смешение стилей), которое представляет собой самый неэффективный подход, т. к. не несет никакой информации о соискателе. Такое интервью включает прямые вопросы, на которые ожидается получить прямые и честные ответы. Например, на вопрос «Почему Вы ушли с предыдущего места работы?» рекрутер слышит стандартные ответы: «Отсутствовал карьерный рост», «Не устраивала заработная плата». В лучшем случае ответят, что офис находился далеко от дома и приходилось тратить много времени на дорогу. Часто при подобном подходе к собеседованию спрашивают: «На какую заработную плату Вы рассчитываете?» или «Что значит для Вас эта работа?» Бессмысленным является вопрос о стрессоустойчивости, т. к. вряд ли найдутся соискатели, которые даже в самом сложном эмоциональном состоянии скажут, что они не стрессоустойчивы. Эклектичное интервью — это формальное интервью, которое лучше не применять.

Хлопотно, долго и дорого

Часто применяется структурированное интервью. Многие агентства по подбору персонала используют такой подход для подбора не только кандидатов на высшие управленческие позиции, но и руководителей любого звена, иногда и всего персонала, даже в тех случаях, когда не предполагается формирование единой команды. Некоторые организации прибегают к подобному методу, не учитывая его дороговизну и длительность.

Структурированное интервью включает несколько этапов (встреч) с одним соискателем независимо от предполагаемой позиции.

Первая встреча состоит из проверки документов, заполнения анкет, предварительного собеседования и первичного выбора кандидатов.

Вторая встреча начинается с блока тестов. Существуют стандартные тестовые батареи, но встречаются некоторые неадаптированные методики, не дающие необходимой информации. В любом случае обработка тестов требует больших средств и отнимает много времени, даже если она осуществляется на компьютере. Кроме того, любые тесты имеют погрешность. Специалисты в области клинической психодиагностики считают, что результаты тестирования могут зависеть не только от психосоматического состояния соискателя, но и от времени года, суток и даже от того, что он ел накануне тестирования.

Ошибочно включать полностью или в сокращенном виде в тестовые батареи ММРI (мультифакторный личностный опросник, разработанный в Миннесотском университете, США). Данный опросник можно использовать только отдельно, через день-два после применения блока тестов, если в этом есть необходимость. Таким образом, с учетом применения MMPI в структурированное интервью добавится еще одна встреча, что, соответственно, увеличит затраты на подбор сотрудника. Также нежелательно в блок с психодиагностическими тестами включать тесты для определения профессиональной компетентности.

Иногда, для того чтобы сэкономить время, проводят групповое тестирование, однако оно только увеличивает погрешность. В заполнении и обработке тестов на компьютере есть свои «минусы»: диагностика по тесту начинается с момента его заполнения, когда на компьютере нельзя увидеть исправления и зачеркивания, определить, какой вопрос вызвал наибольшее затруднение или показался смешным. Поэтому лучше предлагать соискателям заполнять тесты вручную.

Для кандидата на должность руководителя следует применять индивидуальное тестирование и наблюдать за ним. Лидер делает все быстро, четко, аккуратно, не задавая лишних вопросов, поскольку знает, чего от него хотят. Общительный, неконфликтный человек с удовольствием беседует во время тестирования, отвечая на различные вопросы. Сомневающийся и тревожный — не поддерживает разговор, но задает много вопросов, например: «Что случится, если я отвечу на часть вопросов неверно?», «Зачем это надо и что это дает?», просит пояснить смысл вопроса. Конфликтные люди сердятся, когда Вы пытаетесь с ними говорить на отвлекающие темы. А с «застревающими» иногда происходят даже комичные ситуации. Например, был случай, когда через полчаса после тестирования соискатель вернулся и попросил разрешить ему исправить ответ на определенный вопрос.

Иногда тесты можно и не обрабатывать, но тогда возникает вопрос, для чего вообще нужно проводить тестирование? Подобные проблемы можно выяснить раньше, экономя при этом время и силы. Для этого нужна третья встреча с соискателем.

Третья встреча предназначена для тех кандидатов, которые успешно прошли два предыдущих этапа. В этом случае соискателям предлагают анкету, в которой содержится не менее 15 открытых вопросов. Это означает, что претендентам придется писать 15 так называемых «сочинений на заданные темы». В некоторых организациях оценивают не только содержание «сочинений», но и привлекают графологов. Таким образом, стоимость одного претендента на должность увеличивается в несколько раз, что не всегда является целесообразным.

На четвертую встречу приглашают тех, чьи ответы на открытые вопросы удовлетворили графологов, менеджеров по персоналу и других заинтересованных лиц. Эту встречу проводят психолог или специалисты, которые в процессе беседы исследуют содержание «сочинений». Такая беседа строится на основе техники трехуровневых вопросов, которые задаются по определенной схеме: Факт — Отношение к факту — Ценности (или экологичность).

Фактом является каждый из 15 вопросов, описанных в «сочинениях». Движение вопросов по предложенной схеме позволяет подробно раскрыть отношение к факту у соискателя, увидеть, насколько правдив был ответ, установить взаимосвязь с другими неизвестными событиями, обстоятельствами и т. д. В понятии экологичности отражается, насколько этап реализации процесса движения к факту может быть опасным или безвредным для окружающих. Техника трехуровневых вопросов расширяет представления о соискателе. Ее также можно с успехом применять отдельно от структурированного интервью.

Пятая встреча является заключительным этапом для кандидатов, которые прошли все испытания. Это встреча с работодателем или с руководителем, т. к. итоговое решение по выбору сотрудника принимают именно они.

Таким образом, становится понятно, что структурированное интервью целесообразно применять при подборе руководителей высшего звена, ключевого персонала и при формировании команды.

Борьба за самосохранение

Работа рекрутера, менеджера по персоналу или специалиста кадровой службы непростая, т. к. связана с постоянным общением. Если идет активный рекрутинг, то с самого начала следует учитывать наличие конкуренции. Случается, что руководитель не знает, какой уровень подготовки и какие качества специалиста ему необходимы. И до тех пор пока он не определится с приоритетами, не приступайте к поиску и подбору персонала. Следует уточнять, как представляет руководитель будущие обязанности потенциального сотрудника, какими личными качествами он должен обладать, его опыт работы, а также какому вузу (при прочих равных условиях) будет отдаваться предпочтение и т. д.

Допустим, если компании нужен сотрудник с характером лидера, то руководитель обязан четко объяснить, какими качествами должен обладать соискатель на эту должность. Если же организация ищет нового юриста, то необходимо уточнить специализацию, т. е. какие юридические вопросы он будет решать. Только после того как все нюансы определены, можно приступать к поиску и подбору кандидата.

Поскольку вакансия может быть одна, а претендентов много, работа на самосохранение становится особенно актуальной. Для этого нужно эффективно подать строчное рекламное объявление или небольшой блок с хорошо сформулированным запросом и обязательно указать контактный телефон. Рекомендуется записывать на собеседование всех, кто соответствует требованиям, на один день и на одно для всех время. Количество кандидатов не имеет значения, главное, чтобы Вы смогли их разместить.

Рассмотрим следующий пример. Допустим, записалось 20 человек. В назначенный день все соискатели собираются в приемной или конференцзале. Будет полезным задержать встречу на пять-семь минут, чтобы сработал «естественный отбор». Тревожные уходят первыми (влияет «эффект толпы»).

Конфликтность кандидата, явная и скрытая, может быть выявлена и без теста Томаса или Лири: «Ничего себе, народу! Я что — здесь до ночи сидеть должен?! Нет! Сидите сами, а я пошел!» или «Вы нам плакаты раздайте, мы вместо демонстрантов будем!» Также уходят те, кто скрыл свой возраст, и люди с заниженной самооценкой, т. к. считают себя неконкурентоспособными.

В результате «естественного отбора» из 20 записавшихся уходят примерно пять-шесть человек. Оставшихся соискателей пригласите в отдельный кабинет и рассадите, после чего представьтесь и расскажите им о компании. Затем раздайте кандидатам на должность по листу бумаги («Лист самопрезентации») и попросите их написать на нем необходимую информацию о себе — то, что они считают нужным. При этом продолжайте следить за кандидатами. Например, отсутствие или наличие ручки является показателем деловой активности. Если претендент пришел на собеседование без ручки, излишне суетлив и несобран, то его «Лист самопрезентации» можно не читать. На данном этапе также может проявляться конфликтность, тревожность и др.

Рассмотрим следующие примеры:

— Что это?
— Это «Лист самопрезентации».
— Я без Вас читать умею! Я спрашиваю, где вопросы?!
— Какие вопросы?
— Во всех организациях анкеты, как анкеты, вопросы есть! А это что?!
— Это «Лист самопрезентации», в нем нет вопросов.
— А что писать?!
— Что хотите.
— Не буду ничего писать!
— В таком случае до свидания.

Взрослые ведут себя так же, как дети: тревожный соискатель пишет, пишет, посмотрел лист одного соседа — другого, видит, что содержание его листа отличается от того, что написано у других, убирает свой лист и спрашивает:

— А у Вас нет еще такого листочка?
— Есть, но сдадите вместе со всеми.
— А сколько времени осталось?

Некоторые жалуются на плохой почерк и переживают, что их не поймут. Помните — лидер не суетится, не задает вопросов, делает все быстро, т. к. понимает, что от него хотят. По истечении времени скажите участникам встречи, что у них есть еще несколько минут, чтобы закончить, и приблизительно через пять минут Вы к ним выйдете.

Листы «проблемных» соискателей можно не читать. Остальные просмотрите: если «Лист самопрезентации» начинается с автобиографических данных (место рождения, семейное положение и пр.), то его также можно также отложить в сторону и больше к нему не возвращаться. В «Листе самопрезентации» кандидат должен презентовать себя как специалиста, «рекламировать» свои профессиональные знания и умения. Соответственно, ему следует писать, что он знает, умеет и чем конкретно будет полезен компании.

Из оставшихся листов, запросу могут соответствовать от одного до трех. Затем попросите тех, кто соответствует запросу, остаться. Остальных поблагодарите за то, что пришли на встречу. При таком подходе очевидным «плюсом» является экономия времени и сил. Гораздо эффективнее и быстрее просматривать документы у оставшихся участников собеседования, чем у всех 20.

Если должность, на которую претендуют соискатели, связана с умением общаться, то для прошедших первый этап собеседования кандидатов можно устроить «самопрезентацию в кругу», во время которой не только сами задавайте вопросы, но просите и других соискателей спрашивать друг друга. При этом следите за реакцией претендентов на задаваемые вопросы: на какие они отвечают с удовольствием, на какие — уклончиво, а когда пытаются уйти от ответа.

После окончания «самопрезентации в кругу» определите следующую встречу — индивидуальное собеседование и представление кандидата руководителю. Многое зависит от должности, которую будет занимать соискатель. В любом случае помните, что больше чем на три дня нельзя откладывать встречу, т. к. все знают, что фраза: «Мы Вам позвоним через неделю» — это вежливая форма отказа. Как правило, хорошие специалисты не будут ждать, когда руководитель соизволит их принять. Они заинтересованы в работе, которая, прежде всего, устроит их самих.

Обрабатывайте «Листы самопрезентации», при необходимости составляйте социально-психологический портрет и идите к руководителю. В данном случае «плюсом» является делегирование ответственности за выбор кандидата работодателю. Хорошо, если по окончании всех этапов собеседования, останутся хотя бы два претендента, даже если на должность нужен всего один. В этом случае у Вас появляется база данных соискателей. Кандидат, которого не выбрал руководитель, становится так называемым «серебряным принцем». Это обусловлено тем, что в последнее время нередко можно наблюдать отказ от заключения трудового договора среди мужчин в возрасте 27–40 лет, т. к. в условиях сложной демографической ситуации специалисты любого уровня данной возрастной категории востребованы во всех областях и имеют массу выгодных предложений. Таким образом, наличие «серебряного принца» — важный страховочный вариант. При отказе от заключения трудового договора и увольнения в период испытательного срока Вам не придется повторять процедуру подбора заново, можно пригласить «серебряного принца».

Тем не менее при использовании такого подхода нужно помнить, что идеального кандидата найти практически невозможно.

Этапы собеседования

Для подбора уникальных специалистов, а также в тех случаях, когда для поиска и подбора нужного кандидата имеется достаточно времени, эффективнее всего применять процесс-ориентированное интервью. В основе него лежит гештальт. Подобный подход предполагает одну встречу для рядового состава и низового управленческого звена. Две встречи — для так называемых «синих воротничков», три — для руководителей высшего звена (при этом третья встреча — с руководителем).

Первая встреча по времени занимает приблизительно 30–40 минут. Сначала просматриваются документы (это можно делать в процессе беседы). Главное — определить, каким морально-психологическим потенциалом обладает человек и насколько он полезен компании. Профессионализм и компетентность определить гораздо проще: достаточно пригласить начальника отдела или ведущего специалиста, которые зададут два-три необходимых вопроса, и профессиональный уровень кандидата станет ясен. В процесс-ориентированном интервью существует график контакта с соискателем, который состоит из четырех этапов.

Первый этап называется предконтактом. Он занимает максимум три минуты. Именно на этом этапе формируется первое впечатление, для которого, как известно, достаточно 90 секунд. Многие считают, что первое впечатление — это лишь визуальное восприятие. Если это так, то оно бывает обманчивым. В древности мудрецы призывали верить первому впечатлению, утверждая, что оно единственно верное. Следуя этому мнению, можно предположить, что, скорее всего, не зрительное восприятие формирует первое впечатление, а чувственное. Поэтому, если в первые минуты общения с человеком появляется сомнение, то стоит прислушаться к нему, довериться своим чувствам.

Второй этап называется контактированием. Оно может занимать от семи до десяти минут. На этом этапе определяется, насколько соискатель готов к основной беседе. Для того чтобы снять лишнее напряжение претендента, необходимо использовать репрезентативные модальности, речевое клише, голосовой код, позы и распространенные жесты. Данный этап проходит под девизом: «Я — свой! Я — друг!»

Во время контактирования идет активный поиск тем для разговора. В данном случае на помощь приходит уже известная техника трехуровневых вопросов. Фактом, т. е. общей темой для разговора, могут стать часы на руке или любой другой аксессуар, образование соискателя, его трудовая деятельность, дети, домашние животные и т. д. Одним словом, все, что позволит определить морально-психологический потенциал, т. к. новый сотрудник в коллективе — это всегда «свежая струя», и нельзя допустить, чтобы она превратилась в «селевой поток», который разрушит все, что создавалось путем долгой и кропотливой работы. После того как тема для разговора найдена, можно перейти к третьему этапу.

Третий этап называется полным контактом. Он самый продолжительный по времени, т. к. занимает 20–30 минут. Если два первых этапа прошли удачно, то третий этап проходит под девизом «Он мой». Это означает, что соискатель расслаблен, доверяет Вам и спокойно рассказывает о себе. Полный контакт позволяет выяснить целую массу подробностей: что движет человеком в поиске работы, его конфликтность, креативность, стремление к компромиссу, конформность, ригидность.

При грамотной подстройке, хорошо подобранной теме (правильно определенном факте) претендент на должность сам расскажет, по каким причинам он ушел с предыдущего места работы, как складывались отношения в коллективе, на какую заработную плату он рассчитывает, как представляет свою работу и т. д. Специалисты, которые только начинают заниматься подбором персонала, считают, что чем больше они будут задавать вопросов, тем больше узнают о кандидате. Это заблуждение. На самом деле, чем больше вопросов Вы задаете, тем больше риск превратить собеседование в эклектичное интервью.

Не торопите претендента. Задавайте вопросы по теме и только тогда, когда чувствуете, что он начинает «остывать». На этапе полного контакта необходимо услышать то, что для Вас принципиально важно.

Четвертый этап называется постконтактом и занимает от трех до пяти минут. Он является очень важным и необходимым. Во время постконтакта соискатель понимает, что собеседование подошло к концу, расслабляется и может по-настоящему открыться, показав, в чем он действительно заинтересован и что на самом деле думает. На этом этапе могут вновь возникнуть сомнения, и Вы понимаете, что 40 минут рабочего времени потрачены зря. Будьте внимательны на этапе постконтакта.

Процесс-ориентированное интервью позволяет отследить, как проходит процесс адаптации кандидата в коллективе во время собеседования. Любого менеджера по персоналу, сотрудника кадровой службы нельзя отнести ни к руководителям, ни к рядовым сотрудникам компании, он представляет собой некое связующее звено между ними. Претендент, который чувствует себя некомфортно на собеседовании, будет также чувствовать себя и в компании. В таком случае следует поинтересоваться, с чем это связано. Если при проведении процесс-ориентированного интервью (на любом этапе) Вы поняли, что кандидат на должность не подходит, тактично прерывайте интервью.

Тестирование на процесс-ориентированном интервью проводят по запросу руководителя или в случае необходимости подтвердить или развеять свои сомнения, что также позволяет сэкономить время.

«Точки опоры»

В любом из предложенных подходов к собеседованию существуют три «точки опоры», которые помогут избежать субъективного отношения при подборе персонала:

1. «Я вижу».
2. «Я испытываю». В период проведения интервью прислушивайтесь к своим чувствам: что Вы испытываете к соискателю и почему?
3. «Я слушаю». Собеседование — это всегда стресс. В стрессовых ситуациях паравербальная составляющая (мимика, жесты) открывает прямой доступ к бессознательному. Достаточно вслушаться в то, о чем говорит сидящий перед вами человек, и Вы узнаете массу интересных подробностей, касающихся различных аспектов его жизни. Например, ответы на безобидный вопрос о детях могут сказать о многом (в частности о взаимоотношениях в семье соискателя).

Сравните:
— Есть ли у Вас дети?
— Есть, дочка Леночка и мальчик Боря.

Или:
— Сколько лет Вашему ребенку?
— Моему зверьку три года.

Подобных примеров можно привести очень много. Казалось бы, как семейные отношения отражаются на работе? Напрямую, т. к. осуществляется проекция взаимодействия — с сотрудниками начинают общаться так же, как с членами семьи. Вопрос о возрасте не менее информативен, чем предыдущий. Многие не могут точно сказать свой возраст, например:

— Сколько Вам лет?
— Мне нет еще… (такой ответ следует понимать как «Я еще маленький»).

Или:
— Мне уже… (подчеркивается достижение желаемого возраста).

Или:
— Мне около… (такой ответ — самый яркий пример наличия всевозможных проблем у человека).

Или:
— Мне столько-то с хвостиком.

Последний ответ свидетельствует о незавершенном гештальте. Когда студенты говорят, что у них «хвост»? В тех случаях, когда не сдали экзамен или осталась задолженность. Можно сделать определенные выводы. Такие ответы следует рассматривать как «факт» и всесторонне исследовать. Стремление соискателя занять вакансию выражается по-разному. И ответы на вопрос «Почему Вы хотите занять эту должность» могут быть самыми разными:

• Мне хочется… (инфантильное, сиюминутное желание: сейчас хочется, а через минуту уже нет, детское отношение к трудоустройству). Опыт показывает, у подобных соискателей существует иллюзорное представление о будущей работе.
• Мне всегда хотелось… (глагол стоит в прошедшем времени — перегоревшее желание, а что хочет соискатель сейчас?)
• Мне хотелось бы… («Может быть, когда-нибудь, не сейчас» — неуверенная позиция, которая не дает никаких гарантий работодателю).

Естественно, что приведенные в качестве примеров фразы не могут быть рассмотрены вне контекста, отдельно от целого образа. Кроме того, рекомендуется проводить собеседование без стола, не предоставляя дополнительной опоры ни себе, ни кандидату. Вы открыты для общения с ним, и у Вас равные условия. Самые яркие проявления неконгруэнтности наблюдаются в движениях ног, мимике, голосовом коде.

Также всем хорошо известно, что блокнот и ручка должны быть под рукой. Во время активного рекрутинга с большим числом кандидатов трудно вспомнить заинтересовавших Вас соискателей, чтобы пригласить их на следующую встречу. Поэтому в блокноте следует делать заметки, например, присваивать нужным претендентам прозвища («Румяные щечки», «Креатив в квадрате»). Отмечайте для себя какую-то важную отличительную черту, т. к. без таких подсказок к концу дня Вы не вспомните, кто и чем Вас заинтересовал.

Подбор персонала предусматривает учет гендерной и геронтологической составляющих. Они являются профилактикой конфликтов в коллективе. Средний уровень образования в компании, семейное положение сотрудников и претендента влияют на его адаптацию в коллективе. Методы подбора, предложенные в статье, интегрируются друг в друга, трансформируются в более короткую или более развернутую форму. Их можно дополнять необходимым арсеналом средств, поэтому они являются креативными.

Дмитрий Селезнев, Naim

методы подбора персоналаподбор персонала методы

методы отбора линейного персонала и сотрудников, экспресс-оценка и тесты для кандидатов

Все равны, как на подбор…

Сколько времени и сил вы вкладываете в поиск сотрудника на открывшуюся вакансию? Вне зависимости от того, нанимаете ли вы одного или 50000 работников, ваша цель — найти на каждую позицию правильного человека, который по своим компетенциям и психологическим особенностям будет соответствовать запросам именно вашей компании. Конечно, это непростая задача. Но когда речь идет не об одной-двух вакансиях, а о десятках или даже сотнях, она требует особого подхода. Массовый подбор сотрудников является серьезным вызовом для HR и руководителей, поскольку требует основательной подготовки и технологически отличается от традиционного рекрутинга.

В этой статье мы обсудим:

• Что такое массовый отбор и когда его используют;
• Как проводится подготовка;
• Методы и инструменты: плюсы, минусы, подводные камни.

Что такое массовый подбор персонала?

Такой тип подбора позволяет нанять большое количество сотрудников на однотипные позиции. Например, при открытии нового отеля или сетевого кафе в Москве потребуется найти десятки людей, которые начнут работать в один день на одинаковых должностях.

Массовый поиск линейного персонала может понадобиться:

• В любом новом бизнесе: в гостиницах, на строительных и промышленных предприятиях, в нефтегазовой отрасли и т.д.
• При расширении бизнеса в быстро растущих организациях, в том числе международных, при открытии новых филиалов.
• Для периодического обновления персонала в компаниях с высокой текучестью кадров и/или сезонной потребностью в работниках. Например, на предприятиях общественного питания, в ритейле, в курьерских фирмах может возникнуть запрос на массовый набор сотрудников перед началом «высокого сезона».

Как проводится массовый подбор: от плана до воплощения

Для начала нужно понять, действительно ли необходим такой подбор именно в вашем случае (хотя, конечно, мечта о масштабировании успешного бизнеса и завоевании мира живет в сердце каждой компании — и к такому повороту событий надо быть готовым!). Критерием может служить количество одинаковых вакансий: если на аналогичные позиции требуется более 10 человек, мы рекомендуем прибегнуть к массовому поиску и отбору кандидатов, а не к традиционной схеме рекрутинга.

Далее важно сформулировать цели и задачи рекрутинговой кампании. Кого, в каком количестве и в какие сроки вам нужно принять на работу? Какие финансовые затраты вы готовы понести, какие людские ресурсы вам потребуются (будут ли это сотрудники HR-отдела компании, кадровое агентство или, может быть, рекрутеры-фрилансеры «а ля убер»)? Без этого видения не будет четкого алгоритма отбора кандидатов, а значит, и результат всей кампании может оказаться совсем не тем, о чем вам смутно грезилось.

Цели ясны, задачи определены — значит, пришло время планирования рекламной кампании, выбора способов поиска и привлечения кандидатов. Нюансы процесса рекрутмента оставим за скобками: к услугам современных рекрутеров весь арсенал технологических средств — от чат-ботов до алгоритмической рекламы. Допустим, мы знаем, где водятся правильные кандидаты, как подать им информацию о вакансии, как выстроить с ними коммуникацию и чем их привлечь. Рекрутеры проработали объявления и отклики с сайтов, прошлись по рекомендациям, разместили рекламу вакансий в социальных сетях… Остановимся на том моменте, когда вам поступило некоторое количество откликов на вакансии. Как правило, большое количество вакансий и широкий охват рекламной кампании предполагает и массовый отклик (как в смысле количества, так и в плане качественного разнообразия).

И вот тут начинается самый интересный этап — собственно процесс массового подбора. Если при обычном рекрутинге можно позволить себе пару раундов интервью с каждым перспективным человеком, то в случае массового подбора это едва ли реально, да и не оправдано. Поскольку компании нужно принять на работу сразу много сотрудников, то важно сделать процесс выбора лучших кандидатов и отсеивания неподходящих как можно более экономичным и компактным. Разумеется, без потери качества — ведь от этого в перспективе будет зависеть текучесть кадров, окупаемость инвестиций в оценку персонала (ROI), а также хорошее настроение и премия HR-специалистов, героически закрывших тысячу вакансий.

Как же выбрать среди множества заявителей «тех самых» людей, подходящих вашей компании? Очевидно, для этого нужно иметь некий стандартный набор критериев, который будет точно соответствовать именно вашей вакансии, а не должности, например, водителя, рабочего или кассира «в общем и целом». Это содержательная сторона вопроса. Но не менее важна и процедура отбора. Ее необходимо максимально упростить и автоматизировать, чтобы рекрутеры не утонули в море заявок — подходящих и не очень, а кандидаты, устав от затянувшегося процесса, не переключились на вакансии конкурентов. Это особенно актуально в Москве и в других крупных городах, где рынок труда предлагает соискателям больше возможностей. Кроме того, важно учесть фактор взаимодействия человека с компанией при собеседовании, тестировании или интервью. Естественно, людям импонирует понятная и прозрачная коммуникация в процессе отбора. И наоборот, негативный опыт в качестве кандидата может не только отбить желание работать в компании, но и привести к отказу от ее услуг в качестве потребителя/ клиента.

Методы массового подбора

Любой способ подбора сотрудников — не волшебная палочка, одним махом решающая проблему, а инструмент, которым нужно уметь пользоваться, четко понимая, что и зачем делается. К чему это мы ведем? Да к тому, что для массового метода подходят далеко не все «классические» технологии рекрутмента.

1. Индивидуальные интервью, по телефону и/или очно. Очевидный плюс этого метода — «штучный» подход, внимание к каждому кандидату. Но для массового поиска сотрудников это слишком дорогостоящий и громоздкий метод (как по времени, так и по организационным усилиям). Проведение индивидуального интервью с каждым человеком, прекрасно работающее «в мирное время», при массовом отборе грозит полностью парализовать работу кадровой службы.
2. Групповые интервью. С точки зрения временных и организационных затрат, этот метод несколько экономичнее индивидуальных интервью. Но при этом возрастает риск получения неполной или неточной информации по каждому кандидату, повышаются требования к квалификации рекрутера-интервьюера, теряется возможность унификации процесса (задать каждому стандартный набор вопросов и обеспечить единые критерии отбора для всех будет очень нелегко)
3. Отбор в ассессмент-центрах/центрах оценки. Главный недостаток этого способа — высокая стоимость и организационная сложность: при отсутствии предварительного скрининга (а значит, и дополнительных трат времени и денег) процесс превращается в «стрельбу из пушки по воробьям»
4. Онлайн-тесты — оптимальный метод для массового отбора. Главные достоинства этого метода — экономичность, высокая точность и объективность тестирования, сокращение времени подбора благодаря онлайн-технологиям и экспресс-формату тестирования. Ограничение метода — в необходимости соблюдения стандартов проведения тестирования (использование только надежных и валидных методик, применение стандартизованных шкал) и обеспечения идентификации кандидатов, что сложно организовать при удаленном тестировании

К косвенным методологическим ограничениям тестов можно также отнести их универсальность. Обычно тесты охватывают охватывает только одну сторону оценки: или профессиональные знания (Hardskills), или психологическую пригодность (Softskills), и при этом не учитывают специфических требований компании, разумеется, если они есть. Это ограничение снимается при использовании комплексных кастомизированных тестов, специально разработанных под задачи заказчика.

В Лаборатории «Гуманитарные Технологии» есть технологии и наработки, позволяющие упростить или внедрить с нуля систему подбора, используя все преимущества метода онлайн-тестирования. В основе работы лежит тесное взаимодействие с заказчиком: начиная с запроса и процесса подбора или кастомизации теста, обучения HR-менеджера компании, до всесторонней поддержки и рекомендации со стороны HTLab в процессе мероприятия.

Все начинается с совместной работы над планированием рекрутинговой кампании. Первые шаги в этой работе — тщательное изучение позиций, на которые нужно найти специалистов, составление их психологических портретов и перечня профессиональных знаний и умений. Соответственно, в онлайн-тестировании оценивается как психологическая пригодность, так и знания кандидатов. Для оценки психологической пригодности анализируется мотивационная сфера, интеллектуальные способности и личностные качества респондента. Тесты профессиональных знаний разрабатываются с учетом специфики конкретной компании. Это один из вариантов «индивидуальной подгонки»: тест дорабатывается специально под заказчика, чтобы в результате можно было сделать более точные выводы о пригодности кандидата к работе. Из теста убирается все ненужное, добавляются пункты, касающиеся специфики заказчика, а итоговые отчеты формулируются на языке принятых в компании компетенций — данное решение оптимально с точки зрения полноты и достаточности результатов тестирования. Кастомизация теста нужна не всегда, зачастую решение под определенную задачу уже есть.

Для набора линейного и функционального персонала в «Лаборатории «Гуманитарные Технологии» разработан специальный комплексный тест LineStaff, включающий прогноз потенциала кандидата к овладению 8 компетенциями, наиболее значимыми для данной категории специалистов. Список оцениваемых компетенций был составлен Лабораторией на основании проведенных исследований и контент-анализа требований, предъявляемых к линейному персоналу. В тесте проводится комплексная оценка мотивационной сферы, интеллектуальных способностей и личностных качеств респондента.

Успешный массовый рекрутмент: что в итоге

Преимущества очевидны. Он дает возможность компаниям сэкономить время и деньги в критически важные периоды запуска новых проектов или направлений, расширения бизнеса или сезонного повышения активности. Сокращение затрат на рекрутмент позволяет сконцентрироваться на стратегических решениях и других важных аспектах развития компании или нового проекта.

У массового подбора есть, конечно, и риски: обновление кадрового состава компании за счет единовременного притока большого числа новых сотрудников может привести к изменениям в ее корпоративной культуре. Угрозу представляет и высокая текучесть кадров среди линейного персонала. Но комплексный подход к анализу каждой кандидатуры и тщательное планирование кампании по отбору позволяет свести эти риски к минимуму, обеспечив компании возможности к росту и процветанию, а работникам — удовлетворенность своей новой работой.

Этапы и особенности массового подбора персонала

С обычным поиском сотрудников массовый подбор персонала очень схож. Но у него есть свои нюансы и специфические особенности. Самая главная особенность – это наличие множества однотипных вакансий (продавцы-консультанты, грузчики, менеджеры, кладовщики), которые должны быть закрыты в определенный момент.

Условия, при которых необходимо осуществить массовый подбор:

1. Требуется не менее 10 сотрудников в организацию.
2. Заказчик совершил предоплату услуги.

Сегодня многие компании предоставляют такие услуги, и стоимость подбора персонала у всех своя. Она напрямую зависит от объема работ. Допустим, необходимо нанять 50 человек. Специалисты, производящие подбор, проведут не менее пятисот собеседований, чтоб выбрать подходящие кандидатуры.

Этапы подбора

Массовый подбор персонала в организацию состоит из таких этапов:

Подготовка, которая включает в себя:

• определение числа вакансий,
• согласование стоимости проекта между исполнителем и заказчиком,
• согласование всех методов подбора и поиска персонала,
• определение требований к кандидату,
• составление графика работы персонала организации,
• заключение договора,
• разработка схемы рекламной кампании,
• разработка процедуры отбора и подготовка к работе,
• заказчик совершает предоплату на счет исполнителя.

Если посмотреть на положение по подбору персонала, то можно выделить второй этап – непосредственно набор сотрудников:

• привлечение кандидатов,
• производится первичный отбор, дабы отсеять наиболее подходящие кандидатуры,
• проведение собеседования в агентстве,
• проведение профтестирования непосредственно у заказчика.

Последний этап – сопровождение. Компания  занимается поиском новых кандидатов. Это нужно, чтобы закрыть те рабочие места, которые оказались свободными после увольнения работников по собственному желанию или же если кандидат не прошел испытательный срок.

Поиск персонала

Каждая компания, занимающаяся подбором, определяет способы поиска персонала в зависимости от требований заказчика. Конечно же, так как требуется найти очень много сотрудников, агентство по подбору проводит обширную рекламную кампанию. Самая эффективная реклама на сегодняшний день:

1. публикация вакансий в интернет-ресурсах,
2. размещение в газетах вакансий,
3. плакаты, листовки в магазинах, сервисных центрах,
4. персонал агентства пускает информацию о вакансиях среди своих родственников и друзей.

Как ни странно, но распространение среди знакомых дает не меньший результат, чем те же объявления в интернете. Размещая объявление о поиске сотрудников, старайтесь выделить его как можно ярче, чтобы оно бросилось потенциальному работнику в глаза.

Методы поиска

Массовый подбор персонала – это сложная кампания, которая включает в себя множество этапов, направленных на поиск наиболее подходящей кандидатуры.

Кроме вышеупомянутых способов рекламы, агентство проводит:

1. Отбор резюме с целью выявить самые подходящие кандидатуры и отправить отобранные резюме заказчику в случае необходимости.
2. Интервью посредством телефона. Оно служит для уточнения некоторых данных, указанных в резюме. Если компания заинтересовалась в человеке, то происходит следующий этап.
3. Собеседование, на котором происходит общение сотрудника агентства и соискателя. Во время собеседования проводится анкетирование, составление характеристики кандидата. Все эти документы являются конфиденциальными и хранятся в агентстве.

Методы массового подбора персонала могут несколько отличаться, но общий алгоритм и функции у них одинаковы.

Прекращение поиска персонала и ответственность сторон

Если отпадает необходимость в поиске работников (их необходимое число уже набрано), то человек, ответственный за заявку, обращается в агентство по подбору персонала и производится процедура прекращения подбора.

Согласно положению о подборе персонала, вся ответственность за отбор лежит на агентстве. Руководитель структурного подразделения в ответе за:

1. предоставление требуемой информации,
2. корректность заполнения необходимой документации,
3. процесс подбора работников в организацию.

В целом, массовый подбор персонала немногим отличается от поиска одного сотрудника, условия приема те же, только несколько жестче. Жестче – в плане того, что при первичном отборе кандидат на должность общается не с работодателем, а с представителем агентства по поиску персонала. И лишь в том случае, если ваша кандидатура будет одобрена специалистом агентства, ее сможет изучить работодатель.

Проведение в несколько этапов помогает работодателю отобрать только самые лучшие кандидатуры и полностью укомплектовать свой штат профессионалами в своей области.

Персональный подбор ▷ Русский перевод

выбор (3097) отбор (1602)

.

Выбор

Интервью

Многие из нас сидят или будут сидеть в зале ожидания в своей лучшей одежде в ожидании собеседования на работу (или учебу). Вы можете почувствовать, как ваши ладони потеют, и мысли учащаются, пока вы ждете, пока назовут свое имя. Вы смотрите на офисную среду и представляете, как каждый день проходите через эти двери. Люди проходят мимо и улыбаются, и в целом у вас действительно хорошее первое впечатление об организации. Вы надеетесь, что вы им нравитесь.Вы говорите себе не забыть улыбаться, вспоминая весь свой опыт, который делает вас идеальным человеком для этой работы. Может возникнуть момент неуверенности в себе, когда вы задаетесь вопросом о способностях других опрашиваемых людей и надеетесь, что у вас больше опыта и вы произведете лучшее впечатление, чем они. Вы слышите свое имя, встаете и крепко пожимая руку менеджеру по персоналу. Интервью началось.

Когда она ведет вас обратно в конференц-зал, вам кажется, что вы видите ободряющие улыбки, когда проходите мимо людей.Она просит вас сесть, а затем рассказывает, как будет проходить собеседование. Затем она задает первый вопрос: «Расскажи мне о себе». Когда вы начинаете обсуждать свой опыт, вы чувствуете себя немного расслабленным. По окончании собеседования она просит вас пройти быстрый когнитивный тест, который вам понравится. Она говорит, что будет проверять рекомендации и сообщит вам об этом в начале следующей недели.

Чтобы добраться до этого момента, менеджер по найму, возможно, просмотрел сотни резюме и разработал критерии, которые она будет использовать для выбора подходящего человека для работы.Вероятно, она спланировала график приема на работу, разработала критерии приема на работу, определила пакет вознаграждения за работу и заручилась поддержкой других менеджеров для собеседования с кандидатами. Возможно, она даже провела несколько телефонных собеседований, прежде чем пригласить на собеседование лишь нескольких лучших кандидатов. Вероятно, она имеет в виду определенные качества, которыми она надеется, что вы или другой кандидат будете им обладать. В процесс найма человека входит много работы, и отбор является важным шагом в этом процессе.Правильно проведенный процесс приема на работу трудоемок и точен. Интервьюер должен уже определить вопросы и быть готовым продать организацию кандидату. В этой главе будут обсуждаться основные компоненты процесса отбора.

Выбор сотрудников Введение

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Автор вводит главу о подборе сотрудников.

5.1 Процесс отбора

Цель обучения

1. Уметь назвать и обсудить шаги в процессе выбора.

После того, как вы разработали план приема на работу, набрали людей и теперь у вас будет много людей, из которых можно выбирать, вы можете начать процесс отбора. Процесс отбора: шаги, связанные с отбором людей, которые имеют необходимую квалификацию для заполнения текущей или будущей вакансии. относится к этапам выбора людей, обладающих необходимой квалификацией для заполнения текущей или будущей вакансии. Обычно менеджеры и руководители несут полную ответственность за наем сотрудников, но роль управления человеческими ресурсами (HRM) заключается в том, чтобы определять и направлять менеджеров в этом процессе.Подобно процессу найма, описанному в главе 4 «Набор», процесс отбора стоит дорого. Время для всех участников процесса найма на рассмотрение резюме, взвешивание заявок и собеседование с лучшими кандидатами отнимает время (и стоит денег), которое эти люди могли бы потратить на другие виды деятельности. Кроме того, существуют расходы на тестирование кандидатов и их приезд из-за границы на собеседование. Фактически, по оценкам Министерства труда и статистики США, совокупные прямые и косвенные затраты на найм нового сотрудника могут достигать более 40 000 долларов.Из-за высокой стоимости важно с самого начала нанять правильного человека и обеспечить справедливый процесс отбора. Например, пожарная служба Остина, штат Техас, подсчитала, что повторное интервью с кандидатами будет стоить 150 000 долларов после того, как вопросы собеседования стали известны общественности, что дает некоторым кандидатам, возможно, несправедливые преимущества в процессе собеседования.

.

Выбор при программировании | Типы и важность

Выбор используется для выбора в зависимости от информации. Алгоритм можно сделать умнее, используя функции IF, THEN и ELSE для повторения инструкций или для перемещения рассматриваемого процесса в разные части программы.

Выбор также называется решением. Это одна из трех основных логических сборок в компьютерном программировании. Две другие логические сборки — это последовательность и цикл .

При сборке выборки задается вопрос, и на основе ответа программа выбирает один из двух путей действия, после чего программа переходит к следующему событию.

Эту сборку иногда называют процедурой IF-THEN-ELSE, потому что она заставляет программу действовать следующим образом: ЕСЛИ условие A истинно, THEN выполнить действие A, ELSE выполнить действие Y.

Все логические проблемы в программировании могут быть решены путем запуска алгоритмов с использованием только трех логических сборок, и их можно объединять бесконечным количеством способов.Чем сложнее вычислительные требования, тем сложнее сочетание структур, необходимых для удовлетворения соответствующих потребностей.

Важность выбора

Выбор позволяет включать в программу более одного маршрута. Многие решения требуют множественного выбора или решений, и этот выбор приводит к различным возможным маршрутам, которые программа может выбрать. Эти маршруты означают результат выбора. Без выбора было бы невозможно включать в программы разнообразные маршруты, а предлагаемые нами решения были бы нереалистичными.

Программирование

После того, как алгоритм был спланирован и доработан, он должен быть переведен в код, понятный компьютеру.

Мы делаем программы для выполнения алгоритмов. В алгоритмах шагов , а в программах операторов .

Заявление IF

Программы состоят из набора инструкций, которые выполняются одна за другой. Иногда может быть несколько путей, по которым можно следовать: на этом этапе необходимо принять решение.Это решение называется отбором.

Например, следующий алгоритм отображает сообщение в зависимости от вашего возраста:

1. Спросите свой возраст
2. ЕСЛИ вам 60 лет и старше, скажите: «Вы пенсионер!»

Выбор происходит на шаге 2. Если вам 60 лет и старше, отображается одно сообщение.

В программировании выбор реализуется с помощью оператора IF.

Заявления IF-ELSE

В программировании выбор обычно обозначается операторами: IF и ELSE.

• ЕСЛИ означает вопрос
• ELSE приводит к заданному действию, если ответ на вопрос ложный

Например, этот простой алгоритм распечатывает разные сообщения в зависимости от того, сколько вам лет. При использовании IF и ELSE шаги следующие:

1. Спросите свой возраст
2. ЕСЛИ вам 60 лет и старше, скажите: «Вы пенсионер!»
3. ELSE говорят: «Вы еще не пенсионер!»

Если использовать этот алгоритм, указав ваш возраст 65 лет, ответ на вопрос на шаге 2 будет верным, поэтому алгоритм говорит нам сказать: «Вы — пенсионер!»

Если использовать алгоритм, указав ваш возраст 15 лет, ответ на вопрос на шаге 2 будет ложным, поэтому алгоритм говорит нам сказать: «Вы еще не являетесь пожилым гражданином!»

IF-ELSE Заявления IF-ELSE

Использование IF и ELSE дает два возможных варианта или маршрута, по которым программа может следовать.Однако иногда требуется более двух вариантов. Для этого используется оператор ELSE IF.

Этот простой алгоритм распечатывает разные сообщения в зависимости от вашего возраста. Используя IF, ELSE и ELSE IF, шаги:

1. Спросите свой возраст
2. ЕСЛИ вам 60 лет и старше, скажите: «Вы пенсионер!»
3. ELSE ЕСЛИ вам ровно 50, скажите: «Ух ты, ты в расцвете сил!»
4. ELSE говорят: «Вы еще не пенсионер!»

При использовании оператора IF-ELSE IF программа прекратит проверку, как только получит положительный ответ.Поэтому обязательно включать условия IF и ELSE в правильную последовательность, чтобы сделать программу максимально логичной.

.

Типы местоимений

Крэйг Шрайвс

Типы местоимений

Термин «местоимение» охватывает множество слов, некоторые из которых не подпадают под стандартное определение местоимения, «слова, заменяющего существительное или именную фразу». Вот краткое описание девяти типов местоимений:

Покажи мне инфографику

Понял? Сделайте быстрый тест. Попробуйте наш тест перетаскивания.

Сводка видео

Вот видео, в котором представлены различные типы местоимений.

Подробнее о различных типах местоимений

Есть девять различных типов местоимений. (Под каждым заголовком есть ссылка на урок и тест на этот тип местоимения.)

Указательные местоимения

Указательные местоимения — «это», «то», «эти» и «те». Указательное местоимение представляет собой существительное и сообщает нам, является ли оно единственным или множественным числом, и находится ли оно близко или далеко (в том числе во времени).Например:

• Это тот, который я оставил в машине.
(Здесь говорящий может держать мобильный телефон. Он особенный, и он находится рядом с динамиком.)
• Я возьму их?
(В этом примере говорящий может указывать на некоторые тарелки. Они единичные, и они находятся далеко от говорящего.)

В этой таблице показано, как используются указательные местоимения:

	около	далеко
единственного числа	это	что
множественное число	эти	эти

Покажи мне инфографику

Подробнее о указательных местоимениях.

Неопределенные местоимения

Неопределенные местоимения относятся к людям или вещам, не будучи конкретными. Это самая большая группа местоимений. Он включает в себя «все», «некоторые», «любые», «несколько», «кто угодно», «никто», «каждый», «оба», «несколько», «любой», «никто», «один» и «никто», которые являются наиболее распространенными. Вот несколько примеров предложений с неопределенными местоимениями:

• Кто-то, должно быть, видел, как водитель уезжал.
(«Кто-то» — это не конкретный человек.)
• Мы все в сточной канаве, но некоторые из нас смотрят на звезды. (Драматург Оскар Уайльд)
(«Все» и «некоторые» не указывают людей.)
• Мне нечего заявить, кроме моего гения. (Драматург Оскар Уайльд)
(Неопределенное местоимение «ничего» не указывает на вещь. Следует отметить, что неопределенное местоимение «нечто» также не указывает на вещь.)

Покажи мне инфографику

Подробнее о неопределенных местоимениях.

Вопросительные местоимения

Вопросительные местоимения — это «что», «который», «кто», «кто» и «чей».»Они используются в вопросах. Хотя они классифицируются как местоимения, не сразу очевидно, как они заменяют существительные. Фактически, ответ на вопрос (который будет существительным) — существительное, представленное вопросительным местоимением. Например, :

• Кто тебе сказал?
(Ответ на этот вопрос — существительное, представленное вопросительным местоимением «кто».)
• Какая собака выиграла гонку?
(Ответ на этот вопрос — существительное, представленное вопросительным местоимением «which.»)

Покажи мне инфографику

Подробнее о вопросительных местоимениях.

Личные местоимения

Личные местоимения: «Я», «ты», «он», «она», «оно», «мы», «они» и «кто». Чаще всего (но, конечно, не всегда) они заменяют существительные, обозначающие людей. Когда большинство людей думают о местоимениях, на ум приходят личные местоимения. Вот несколько примеров личных местоимений:

• Мы не можем все быть героями, потому что кто-то должен сидеть на обочине и хлопать, когда они проходят.
• Я купил батарейки, но их не было в комплекте. (Комик Стивен Райт)
(Примечание: в этой цитате используется идея о том, что батареи никогда не включаются в комплект поставки устройств с электрическим приводом.)

В двух приведенных выше примерах четыре личных местоимения находятся в субъективном падеже, потому что все они являются субъектами глаголов. Впрочем, личные местоимения могут быть и в других случаях. Вот таблица, в которой личные местоимения показаны по падежу:

Покажи мне инфографику

Подробнее о личных местоимениях.

Притяжательные местоимения

Притяжательные местоимения — «мой», «ваш», «его», «ее», «наш» и «их». Притяжательное местоимение представляет существительное, а также говорит нам, кому оно принадлежит. Например:

• Билеты наши.
(Здесь «наш» представляет собой существительное «билеты» и говорит читателям, что «мы» владеем ими.)
• Будем ли мы следовать его инструкциям или их?
(В этом примере «их» представляет существительное «инструкции» и говорит читателям, что «они» владеют ими.)

Эти местоимения иногда называют абсолютными притяжательными местоимениями, чтобы отличить их от притяжательных определителей («мой», «ваш», «его», «она», «его», «наш» и «их»), которые также классифицируются как тип притяжательного местоимения. Посмотрите на этот пример с притяжательным определителем:

• Это английская книга Сары. Вы видели ее французскую книгу?
(Притяжательный определитель «она» заменяет «Сара». Это доказывает, что притяжательный определитель «она» является типом местоимения.)

Покажи мне инфографику

Подробнее о притяжательных местоимениях и их классификации.

Относительные местоимения

Относительные местоимения — это «который», «тот» и «кто» (включая «кто» и «чей»). Относительное местоимение используется в качестве заголовка относительного предложения (или предложения прилагательного), которое добавляет дополнительную информацию к предложению. В каждом примере относительное придаточное предложение затенено, а относительное местоимение выделено жирным шрифтом.

• Доктор Адам Сиссонс, , который читал лекции в Кембридже более 12 лет, должен был знать разницу.
(Здесь относительное местоимение «who» вводит предложение «который учился в Кембридже 12 лет» и относится к «доктору Адамсу Сиссонсу».)

• Человек , который впервые увидел комету, сообщил о ней как о НЛО.
(В этом примере относительное местоимение «who» вводит предложение «кто первым увидел комету» и относится к «человеку».)
• Собака , которая украла мой обед, слоняется снаружи.
(Относительное местоимение «который» вводит предложение «украла мой обед» и относится к «собаке».»)

Покажи мне инфографику

Подробнее об относительных местоимениях.
Подробнее об использовании запятых с «which» и «who».

Взаимные местоимения

Взаимные местоимения — «друг друга» и «друг друга». Взаимные местоимения используются для обозначения взаимных действий или чувств. Например:

• Они нравятся друг другу.
• Они разговаривают друг с другом как с младенцами.

Покажи мне инфографику

Подробнее о взаимных местоимениях.

Возвратные местоимения

Возвратные местоимения — это «я», «сам», «сама», «сам», «сам», «мы», «сами» и «сами».

Возвратное местоимение оканчивается на «сам» или «сам» и относится к другому существительному или местоимению в предложении (обычно субъекту предложения). Например:

• Собака укусила себя.
(Здесь возвратное местоимение «сам» относится к существительному «собака».)
• Вы разговариваете сами с собой?
(В этом примере возвратное местоимение «сам» относится к местоимению «ты».»)

Покажи мне инфографику

Подробнее о возвратных местоимениях.

Интенсивные (или выразительные) местоимения

Интенсивные местоимения — это «я», «сам», «сама», «сам», «сам», «мы», «себя» и «сами». (Они такие же, как возвратные местоимения, но используются по-разному.)

Интенсивное местоимение (иногда называемое «эмфатическим местоимением») относится к другому существительному или местоимению в предложении, чтобы подчеркнуть его (e.g., чтобы подчеркнуть, что это вещь, выполняющая действие). Например:

• Джон сам печет весь хлеб.
(Здесь интенсивное местоимение «сам» относится к существительному «Джон».)
• Кот сам открыл дверь.
(В этом примере интенсивное местоимение «сам» относится к существительному «кошка».)

Покажи мне инфографику

Подробнее об усиленных местоимениях.

Помогите нам улучшить грамматику Monster

• Вы не согласны с чем-то на этой странице?
• Вы заметили опечатку?

Сообщите нам, используя эту форму.

См. Также

Попробуйте наш тест перетаскивания на различных типах местоимений Что такое прилагательные? Что такое наречия? Что такое союзы? Что такое междометия? Что такое предлоги? Что такое глаголы? Что такое существительные? Различные типы существительных Указательные местоимения Неопределенные местоимения Вопросительные местоимения Личные местоимения Притяжательные местоимения Взаимные местоимения Относительные местоимения Возвратные местоимения .