Внутреннее перемещение: когда составляем и по какой форме

Содержание

Вариант 7 лог-7 «Внутреннее перемещение товара между складами»

Назначение бизнес-процесса:

Отражение в системе перемещения товара (сырья, материалов) в рамках одного склада (по помещениям, МОЛ-ам, ячейкам) или внутри разных складов (кладовых). При этом в системе формируются складские проводки по перемещению товара и бухгалтерские, если склады относятся к разным бухгалтерским счетам (например, склад брака).

Подразделения предприятий:

Склады

Входные документы: Нет

Описание операций:

Анализ складских запасов

/АРМ «Менеджер по производству»/ При возникновении необходимости переместить складские запасы Менеджер по производству анализирует запасы в системе и выявляет номенклатуру, которая должна быть перемещена внутри склада или передана на другой склад. При внутреннем перемещении товара на складе (изменение сортности, ячеек хранения) операция выполняется МОЛом.

Формирование журнала переноса

/АРМ «Менеджер по производству»/На основании анализа складских запасов менеджер (МОЛ) формирует в системе новый журнал переноса, в котором указывает номенклатуру, количество, склад, с которого номенклатура будет отгружена и прочую складскую аналитику.

Резервирование номенклатуры на складе

/АРМ «Менеджер по производству»/для каждой строки журнала переноса менеджер (МОЛ) проводит операцию резервирования. При этом номенклатура будет числиться зарезервированной за данным журналом и станет недоступна для выбора при других операциях.

Обработка подтверждения

/АРМ «Менеджер по производству»/ менеджер обрабатывает подтверждение по журналу переноса. При этом в системе автоматически по обработанным подтверждениям формируется график отгрузки, с которым работает склад.

Печать задания на отгрузку

/АРМ «МОЛ»/ МОЛ работает с графиком отгрузок. МОЛ находит в системе соответствующий журнал переноса и печатает задание на отгрузку, которое передает грузчикам для комплектации.

Физическая комплектация груза

На основании задания на отгрузку товар физически подбирается и комплектуется на складе.

Отгрузка номенклатуры

/АРМ «МОЛ»/Скомплектованный товар отгружается. По журналу печатается накладная на внутреннее перемещение, которая подписывается и передается в подразделение-получатель вместе с товаром.

Прием товара на складе, регистрация

/АРМ «МОЛ»/

МОЛ на складе-получателе принимает товар, находит в системе соответствующий журнал, проверяет соответствие фактической поставки и журнала, проводит в системе регистрацию полученного товара.

В момент регистрации определяется Склад, ячейка, партия и прочие складские аналитики ТМЦ.

Разноска журнала

/АРМ «МОЛ»/По завершении процесса регистрации МОЛ разносит журнал переноса. При этом формируются складские (и бухгалтерские ) проводки. Накладная на внутреннее перемещение подписывается и передается в бухгалтерию.

АРМ:

Выходные документы:

№ п/п

Наименование выходного документа

Кому передан

Задание на отгрузку

Склад

Накладная на внутреннее перемещение

Склад, Бухгалтерия

1С:Профессионал по 1C:ERP — вопрос 4.

13, Курсы по 1С

На текущей странице представлен разбор вопроса из Сертификации 1С:Профессионал по 1С:ERP редакции 2.0

Актуальные вопросы из нового комплекта вопросов (по редакции 2.1) рассмотрены в курсе

Детальный разбор 621 вопроса теста 1С:Профессионал по 1С:ERP

В вопросе 4.13 необходимо ответить, с каким уровнем детализации должен вводиться документ Заказ на внутреннее перемещение. Варианты ответа:

До характеристик номенклатуры
До серий номенклатуры .

Необходимо отметить, что в вопросе неправильно дано название документа. В 1С:ERP 2.0 заказ на внутреннее перемещение оформляется документом Заказ на перемещение товаров. Создать документ Заказ на перемещение товаров можно из списка заказов на перемещение (Склад – Заказы клиентов). Выбираем кнопку Создать.

Как видно, есть два варианта создания документа:

Между складами одной организации
Между складами и организациями.

В первом варианте документа видно, что в табличной части документа Заказ на перемещение товаров, необходимо указать Номенклатуру и Характеристику номенклатуры (есть соответствующие колонки).

Создаем новую позицию номенклатуры.

Выбираем номенклатурную позицию, для которой учет ведется по характеристикам.

Для информации, такая номенклатурная позиция выделяется значком

После выбора номенклатурной позиции колонка Характеристика становится обязательной для заполнения.

В другом варианте документа Заказ на внутреннее перемещение – Между складами и организациями. Внешний вид документа аналогичен.

В рамках документа Заказ на перемещение товаров нет колонки позволяющей указать серию. На панели инструментов нет и каких-либо признаков возможности указания серии даже справочно.

Теперь посмотрим, как ведет себя документ, если в качестве номенклатуры выбрана позиция с установленным учетом по сериям, а в качестве складов (реквизиты Склад-получатель и Склад-отправитель в документе Заказ на перемещение товаров

) выбраны склады с поддержкой серийного учета.

Для проверки такой возможности создадим два склада с возможностью учета по сериям.

Список складов доступен из меню Нормативно-справочная информация – Склады и магазины.

Создадим первый склад с наименованием «Склад-получатель».

На закладке Ордерная схема и структура отметим минимальные настройки, чтобы склад считался ордерным. Только на складах с ордерной схемой возможен учет по сериям.

Аналогично создадим склад «Склад-отправитель».

Создадим Вид номенклатуры с возможностью учета по сериям. Откроем справочник Виды номенклатуры (Нормативно-справочная информация – Настройки и справочники).

Откроется справочник Виды номенклатуры

Нажимаем на кнопку Создать и заполняем все необходимые данные.

При выборе политики учета серий на форме создания элемента справочника Виды номенклатуры можно создать серию со сквозным учетом по сериям.

Выбираем максимально-требовательный тип политики.

Эту политику учета серий и будем использовать при создании вида номенклатуры (см. рисунок выше).

Создадим номенклатуру с созданным только что видом номенклатуры.

Откроем справочник Номенклатура (Нормативно-справочная информация – Номенклатура).

Создадим новую номенклатурную позицию.

Вводим оставшуюся информацию по номенклатуре.

Теперь попробуем создать документ Заказ на перемещение товаров с подготовленной нормативно- справочной информацией.

Как только в реквизите Склад-получатель указывается склад с учетом по сериям появляется колонка

Серия. К сожалению, при выборе номенклатурной позиции с серийным учетом колонка Серия не указывается.

Тем менее, если мы выберем способ обеспечения К отгрузке, появится возможность указания серии.

В колонке Серия можно будет указать серию.

Обратите внимание, что серия выделена синим, т.е. является необязательной к заполнению, но все-таки ее можно указать.

Таким образом, ответ документ Заказ на перемещение товаров можно оформить по номенклатуре с детализацией до характеристики номенклатуры и до серий номенклатуры.

Обоснование апелляции

К сожалению, вопрос относится к формированию, т.е. к созданию документа Заказ на перемещение, а заполнение обеспечения больше относится к блоку обеспечения потребностей, его использование предполагается после прохождения документом определенных состояний.

Поэтому ранее считался правильным отчет №1 (с точностью до характеристик). Но из ответа видно, что мы можем заполнить обеспечение в момент создания заказа. Поэтому при выборе ответа №3 на экзамене представленная выше информация может быть использована при апелляции.

Предыдущий вопрос | Следующий вопрос

Что такое внутренняя мобильность и зачем она нужна?

В чем разница программ внутренней мобильности

Остин Грегерсон, специалист по будущему работы в Gloat

4 октября 2022 г.

Еще несколько лет назад истории о сотрудниках, занимающих новые должности в своих организациях, были немногочисленны и редки. По большей части ожидалось, что люди будут придерживаться того, для чего их наняли, даже когда они перерастут это или начнут интересоваться новыми областями бизнеса.

Но поскольку последствия Великой Отставки сохраняются, руководители отдела кадров должны реагировать на рост добровольных увольнений наиболее эффективных сотрудников.

Главной из этих кадровых стратегий является внутренняя мобильность, позволяющая сотрудникам больше свободы передвижения внутри организации и переосмысление способов организации их рабочей силы.

Однако, несмотря на то, что подавляющее большинство предприятий осознают важность мобильности кадров, исследование Deloitte показывает, что только 6% из них считают, что их организация «отлично» справляется с этой задачей. Чтобы бороться с растущей волной апатии сотрудников, руководители талантов должны действовать в соответствии с требованиями большей ответственности за карьеру, пока не стало слишком поздно.

Что такое внутренняя мобильность?

Короче говоря, это движение талантов внутри организации — как по горизонтали, так и по вертикали. Лучшие стратегии внутренней мобильности побуждают людей использовать новые возможности для роста, которые соответствуют долгосрочным карьерным целям и бизнес-приоритетам сотрудника.

В частности, внутренняя мобильность включает в себя рамочную структуру, созданную организациями для обеспечения большей гибкости талантов в рамках всей компании, преодоления разрозненности отделов и избавления от мышления, основанного на накоплении талантов. Часто используется взаимозаменяемо с карьерной мобильностью и мобильностью талантов, но основа остается неизменной: предоставление вашим талантам возможности использовать более широкий спектр возможностей может создать не только более способных и вовлеченных сотрудников, но и более устойчивую организацию.

Какие существуют виды внутренней мобильности?

Существует множество различных способов, с помощью которых руководители могут использовать внутреннюю мобильность, чтобы помочь своей организации раскрыть гибкость. Некоторые типы включают:

Ролевая мобильность
Ролевая мобильность, также известная как горизонтальная мобильность, описывает смену работы, при которой люди переходят с одной должности на другую с небольшим изменением их заработной платы или уровня. Хотя сотрудники не двигаются вертикально по традиционной карьерной лестнице, это не означает, что мобильность от роли к роли не выгодна. Это позволяет работникам применять навыки, которые они приобрели в своей текущей роли, в других областях бизнеса, что, в свою очередь, способствует более эффективному межфункциональному сотрудничеству и обмену знаниями.

Переводы
В отличие от мобильности между ролями, переводы происходят, когда сотрудники сохраняют те же обязанности и вознаграждение, но меняют свое физическое местонахождение. Переводы могут быть постоянными, временными или ситуационными и обычно происходят в соответствии с бизнес-приоритетами или предпочтениями сотрудников.

Повышение по службе
Повышение по службе — это то, что сотрудники обычно считают продвижением по службе. Это означает, что работник переходит на более высокий класс работы или работает в том же отделе благодаря своей отличной работе. Восходящая мобильность — это мощный способ поддерживать высокий уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, одновременно повышая моральный дух и производительность. Продвижение сотрудников внутри вашей организации посылает позитивный сигнал их коллегам о том, что их усилия будут вознаграждены, и демонстрирует, что ваша организация ценит внутреннюю мобильность.

Мобильность на основе проектов
Мобильность на основе проектов дает сотрудникам возможность сотрудничать с коллегами, с которыми они обычно не работают. Члены команды из разных отделов собираются вместе, чтобы достичь общей бизнес-цели или выполнить конкретный разовый проект, используя разнообразный набор функциональных знаний. Мобильность на основе проектов позволяет сотрудникам посвятить часть своей работы проектам, выходящим за рамки их обычного рабочего процесса и отдела.

Внутренние мобильные платформы
Платформы внутренней мобильности, также известные как платформы гибкости рабочей силы, представляют собой новые технологические инновации, предназначенные для облегчения всех форм продвижения по службе и работы на основе проектов. Платформы гибкости рабочей силы — одна из наиболее эффективных технологий внутренней мобильности, поскольку эти платформы включают в себя как рынок талантов, так и интеллектуальную информацию о рабочей силе.

Рынок талантов легко распределяет сотрудников по проектам, должностям и должностям на полную ставку в зависимости от их навыков и стремлений. В то же время руководители могут использовать информацию о рабочей силе, чтобы получить всестороннее представление о навыках своих сотрудников и пробелах в знаниях, которые им необходимо заполнить, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Примеры внутренней мобильности

Продвижение по службе	Когда в компании становится доступна более высокая должность, такая как менеджер или руководитель группы, эту роль может занять кто-то из существующего кадрового резерва. Подъем по корпоративной лестнице — это, вероятно, то, что приходит на ум многим, когда речь идет о внутренней мобильности, но это лишь один из нескольких других примеров.
Внутриведомственные и межведомственные переводы	Внутриотдельные переводы — это перевод сотрудника на другую должность в том же отделе. Напротив, межведомственные переводы происходят, когда сотрудника переводят из одного отдела в другой.
Новые роли	Независимо от своего размера, большинство предприятий создают новые роли для удовлетворения меняющихся потребностей. Эти должности могут быть заполнены наиболее квалифицированным и наиболее подходящим человеком в компании.
Наставничество	Сотрудники могут перемещаться, чтобы учиться у своих коллег из других отделов. Это может помочь повысить квалификацию сотрудника для продвижения по службе или расширить его понимание другой роли или области бизнеса.
Проекты и концерты	Сотрудники имеют возможность работать на неполный рабочий день для развития новых навыков и улучшения межфункционального сотрудничества. Проектная и гиговая работа может помочь компаниям быстро реагировать на возникающие потребности, перераспределяя таланты по всей организации.

Преимущества внутренней мобильности

Внутренняя мобильность — это беспроигрышный вариант: ваши сотрудники выиграют от изучения новых навыков и перехода на должности, которые им нравятся, что, в свою очередь, окажет положительное влияние на эффективность вашего бизнеса. Кроме того, поскольку способность компании привлекать и удерживать лучших специалистов по-прежнему входит в пятерку основных рисков для руководителей в 2022 году, поощрение сотрудников к использованию возможностей, которые они находят привлекательными, может помочь сохранить лучших сотрудников в организации.

Некоторые из главных преимуществ, связанных с внутренней мобильностью, включают возможность:

Привлекать и удерживать лучшие таланты
Ни один сотрудник не хочет, чтобы его карьера стояла на месте. Ваши сотрудники ценят возможность узнать что-то новое и принять новые вызовы. Фактически, недавний отчет Linkedin показал, что 94% работников говорят, что остались бы в компании дольше, если бы она инвестировала в их карьеру. Стратегия внутренней мобильности показывает, что вы серьезно относитесь к росту сотрудников и что у вас есть системы и структуры, помогающие людям реализовать свои профессиональные амбиции. Не забывайте, что привлечение талантов может быть дорогостоящим: недавний отчет показывает, что компании в Соединенных Штатах столкнутся с увеличением затрат на найм на 50 миллиардов долларов в 2022 году, поэтому для организаций, заботящихся о своих финансовых результатах, обеспечение того, чтобы таланты не были потеряны без необходимости должен иметь приоритет.
Экономьте время и деньги
Даже если вы набираете звездных кандидатов, наем новых сотрудников будет дорогим и трудоемким. По оценкам, крупные предприятия ежегодно теряют более 400 000 долларов США из-за затрат, связанных с набором и обучением новых сотрудников. Благодаря внутренней мобильности вам не нужно платить прейскурантную цену, чтобы получить в свои руки нужные вам таланты. Вместо этого вы можете свести к минимуму процессы адаптации, наняв сотрудников, которые уже знают, как работает ваш бизнес, что позволит им легко освоиться.
Повышение вовлеченности и боевого духа
Если вы хотите повысить вовлеченность сотрудников, не ищите дальше. Когда у ваших сотрудников будет возможность развивать свои навыки и опираться на свой опыт, они будут вдохновлены на то, чтобы полностью раскрыть свой потенциал. Наше собственное исследование показывает, что более 63% сотрудников заинтересованы в рассмотрении новых возможностей карьерного роста в своей компании, что свидетельствует о том, насколько широко распространено стремление к внутренней мобильности.

Почему важна внутренняя мобильность?

Причина, по которой внутренняя мобильность все чаще упоминается в разговорах с HR, заключается в том, что это гораздо больше, чем броская модная фраза. Последствия Великой отставки все еще существуют сегодня, и компании изо всех сил пытаются найти способы повторно нанять своих сотрудников, не устанавливая новые стандарты работы. Чтобы активировать эффективную стратегию внутренней мобильности, руководители должны предпринять несколько шагов, чтобы развить культуру обмена талантами и предоставить сотрудникам возможность взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие.

Как включить внутреннюю мобильность в вашей организации

Руководители могут предпринять несколько шагов, чтобы побудить свою организацию к внутренней мобильности.

#1. Примите межролевую мобильность

Поощрение внутренней мобильности будет невозможным, если ваши менеджеры застряли в менталитете накопления талантов. Хотя владеть лучшими сотрудниками естественно, лидеры должны поощрять линейных руководителей использовать внутреннюю мобильность как средство расширения доступных им кадровых резервов. Благодаря более гибкому перемещению талантов между отделами менеджеры получат доступ к еще более квалифицированным кадрам, способным выполнять более широкий спектр задач — гораздо больше, чем может предложить разрозненная рабочая сила.

#2. Используйте внутренние переводы для возможности обучения на основе опыта

Если вы хотите, чтобы внутренняя мобильность взлетела, вы должны убедиться, что сотрудники получают поддержку, необходимую им для освоения новых навыков. Хотя контент обучения и развития, безусловно, является шагом в правильном направлении, вашим людям также нужна возможность применить эти уроки на практике с помощью практических возможностей роста, таких как проекты, концерты и наставничество. Биржи талантов позволяют беспрепятственно переводить таланты в новые краткосрочные проекты в зависимости от навыков и амбиций сотрудников, способствуя внутреннему развитию компании и восполняя пробелы в навыках по мере развития потребностей бизнеса.

#3. Превратите восходящую мобильность в реальность благодаря своей карьере

Хотя все ваши сотрудники хотят развиваться по карьерной лестнице, цели, которые они ставят перед собой, будут сильно отличаться от целей их коллег. Вместо того, чтобы использовать универсальный подход и указывать своим людям, в каком направлении им следует двигаться — вверх по их текущей траектории или даже в сторону нового отдела — поставьте их на место водителя их собственного развития. Когда сотрудники находятся у руля своей карьеры, они будут более вовлечены в процесс обучения, в котором они участвуют, что в конечном итоге приведет к превосходным результатам для вашей инициативы.

Почему платформы гибкости рабочей силы необходимы для мобильности на основе проектов

В прошлом отсутствие прозрачности означало, что большинство инициатив внутренней мобильности были обречены на провал. Руководители не могли видеть навыки, интересы и амбиции своих людей, а сотрудники не видели возможностей внутри своей организации. Не было никакого способа сопоставить людей с ролями или согласовать цели сотрудников с потребностями бизнеса.

Появление платформ гибкости рабочей силы должно изменить все это. Платформы используют возможности искусственного интеллекта, чтобы генерировать соответствующие предложения о возможностях, в которых сотрудники захотят принять участие. Новейшие предложения даже дают работникам представление об их долгосрочном потенциале роста, демонстрируя несколько различных направлений их карьеры. Платформы гибкости рабочей силы создают единое централизованное место, где руководители могут создавать, просматривать и управлять навыками, чтобы они могли видеть, какие компетенции необходимо развивать, и пробелы, которые должны заполнить их люди.

В то время как внешний рекрутинг и найм долгое время были доминирующей стратегией заполнения вакансий, ведущие компании все чаще отдают приоритет внутренней мобильности и внутреннему найму для развития талантов, необходимых им для процветания в новом мире работы.

Хотите увидеть, как выглядит лучшая стратегия в действии? Узнайте, как ваша организация может заменить организационные разрозненности мобильностью.

См. Злорадство в действии

Запросите демонстрацию, чтобы узнать, как мы можем изменить будущее работы вместе.

Узнать больше

Персонал любой сложности

Поговорите с экспертом

Линкедин Фейсбук Твиттер Инстаграм

По большому счету отсутствие возможностей для роста является основной причиной ухода сотрудников из компании. Предложение возможностей вертикального и горизонтального продвижения внутри вашей компании, подкрепленное возможностями профессионального развития, обучения и повышения квалификации, поможет удержать ваших высокоэффективных сотрудников от поиска возможностей в другом месте.

Внутренняя мобильность имеет решающее значение для использования талантов в вашей организации. Тем не менее, большинство организаций часто игнорируют своих наиболее потенциальных сотрудников и сосредотачивают все свое внимание на внешних талантах в надежде найти наемного единорога, который поднимет их бизнес на заоблачный уровень.

Перед лицом Великой отставки и нынешнего экономического спада многие работодатели вынуждены пересмотреть свой подход к найму и удержанию сотрудников. Исследования показывают, что одной из основных забот исполнительных команд является то, как уберечь своих лучших сотрудников от бегства с корабля. Это сделало внутреннюю мобильность главным приоритетом для поддержания успеха организации и будущего роста.

Предлагая вашим сотрудникам возможности вертикального и горизонтального перемещения, подкрепленные возможностями профессионального развития, обучения и повышения квалификации, свести к минимуму вероятность того, что высокоэффективные сотрудники будут искать возможности в другом месте .

Наем новых сотрудников — это стрессовое, дорогостоящее и трудоемкое дело. Это то, с чем в настоящее время борются многие работодатели, подбирая подходящих кандидатов для заполнения своих открытых вакансий. Однако они забывают, что, возможно, у них уже есть нужный талант, и им еще только предстоит его распознать.

Реальность такова, что в современной экономике роли и навыки постоянно меняются, что затрудняет планирование карьеры сотрудников. Поэтому, если ваша организация по-прежнему сажает сотрудников в «ящики», вы сдерживаете их и свой успех.

Предположим, вы серьезно относитесь к развитию гибкости бизнеса в текущей непредсказуемой экономике. В этом случае вам нужно посмотреть на свою рабочую силу с точки зрения уровня навыков и найти способы гибкого применения навыков там, где они требуются для решения существующих бизнес-задач.

Движущими факторами Великого Отречения являются стремление к переменам, новые возможности роста и большая гибкость. Сотрудники стали более осведомленными, и если организация работы не соответствует их личным и профессиональным устремлениям, они готовы уволиться и найти ту, которая соответствует.

Уровень удержания значительно снизится, если в вашей компании не будет места для роста и развития талантов. Понимание того, почему важна внутренняя мобильность, поможет сначала понять проблемы, имеющие отношение к теме.

Демографические изменения рабочих мест. Миллениалы и поколение Z в настоящее время являются двумя доминирующими возрастными группами в рабочей силе. Эти специалисты в среднем остаются в компаниях на гораздо более короткие периоды времени, чем их старшие коллеги. Возможности роста — или их отсутствие — находятся в верхней части списка приоритетов для этих поколений. Таким образом, возможности внутренней мобильности необходимы при попытке удержать этих работников в долгосрочной перспективе.

Карьерный рост по-прежнему является приоритетом №1. Согласно недавнему исследованию Gallup, отсутствие карьерного роста возглавляет список причин, по которым люди увольняются с работы. И в том же опросе сотрудники, которые считали, что их руководители поощряют развитие, на 92% чаще оставались в своей компании через год. Очевидно, что внутренняя мобильность является основным приоритетом для ваших сотрудников. Это должно быть и для вас.

‍ Большая часть найма осуществляется для заполнения существующих вакансий . По данным переписи населения США и Бюро трудовой статистики, 95% найма в Соединенных Штатах осуществляется для заполнения существующих вакансий. Это означает, что рекрутеры тратят большую часть своего времени и бюджета на замену людей и навыков, а не на приобретение новых, чтобы продвигать компанию вперед. Это огромная утечка ресурсов и главный признак проблем с удержанием и развитием сотрудников.

Рабочие места полны неиспользованных талантов. Практически в каждой организации есть сотрудники, которые по той или иной причине не реализуют весь свой потенциал. Часто это происходит из-за того, что не удается выявить и развить потенциал. Компании, которые применяют осознанный подход к коучингу и наставничеству и связывают это с планами роста и развития, могут использовать этот потенциал для продвижения компании вперед.

‍ Конкуренция за таланты очень высока. В зависимости от вашей отрасли рынок талантов на данный момент в 2021 году действительно ограничен. Этому способствует переход на удаленную работу, которая дает сотрудникам больше возможностей, чем до пандемии (опять же, в зависимости от отрасли). Это вызывает головную боль у компаний, которые не уделяют приоритетное внимание внутренней мобильности. Помните Великую Отставку? Для тех, кто это делает, это прекрасная возможность взрастить и удержать своих лучших сотрудников, даже если другие компании их теряют. Все, что требуется, — это целенаправленные усилия, направленные на повышение квалификации, профессиональное развитие и рост.

Каждый из вышеперечисленных пунктов сводится к одному ключевому выводу: сотрудники не обязательно хотят покинуть вашу организацию. Но если ваша компания активно не поощряет внутреннюю мобильность и рост, то у них может возникнуть ощущение, что у них нет другого выхода, кроме как уйти.

Какие существуют виды внутренней мобильности?
Из определения внутренней мобильности первое, что приходит на ум большинству людей, — это продвижение по службе. Тем не менее, перемещение сотрудников внутри организации может иметь несколько подходов, благодаря которым они могут расти и продвигаться по службе.
Типы подходов к внутренней мобильности, которые могут использовать организации, включают:
Вертикальная мобильность
В этом типе мобильности сотрудник поднимается по иерархии на более высокий класс работы, часто с большими обязанностями и лучшим вознаграждением в том же отделе. . Это также может привести к изменению статуса и преимуществ.
Движение вверх обычно связано с отличной производительностью и является способом повысить удовлетворенность сотрудников, вовлеченность, моральный дух и производительность. Когда другие сотрудники видят, что их коллеги получают признание за хорошую работу, это посылает им положительный сигнал о том, что их усилия будут вознаграждены и что ваша организация ценит внутреннюю мобильность.
Вертикальная мобильность также называется восходящей мобильностью и в основном основана на производительности и бенчмаркинге. Тем не менее, реклама не обязательно должна быть кросс-функциональной, чтобы приносить вознаграждение. Например, повышение с должности руководителя по маркетингу до менеджера по маркетингу не меняет характер работы. Тем не менее, новая должность может означать, что больше людей получат пользу от ваших навыков и опыта.
Боковая мобильность
Боковая мобильность также известна как межролевая мобильность и относится к смене работы, когда сотрудник переходит с одной должности на другую практически без изменений в своих льготах или иерархии.
В этом случае сотрудник только переносит свои навыки из своей текущей роли в новую роль. Это может показаться не таким уж большим, но горизонтальная мобильность все же может принести пользу вашей компании и сотрудникам. Это открывает перед сотрудниками новые задачи и дает возможность опробовать различные роли, применяя знания, которые у них есть о вашем бизнесе.
В то же время это диверсифицирует ваш внутренний кадровый резерв, так что рекрутерам не нужно искать кандидатов извне на должности, которые могут быть заполнены существующими талантами.
Мобильность на основе проектов
Как следует из названия, мобильность на основе проектов осуществляется для достижения краткосрочной общей цели. Он объединяет команды или сотрудников с разным функциональным опытом, чтобы предлагать более широкие и свежие перспективы и поощрять инновации.
Мобильность на основе проектов позволяет сотрудникам вносить значимый вклад в проекты, которые обычно отклоняются от их обычного рабочего процесса и отдела. Это хорошая идея для организаций, чтобы оптимизировать свои внутренние таланты. Вместо того, чтобы сотрудники подали заявку на смену работы, они могут подать заявку на участие в различных проектах в рамках всей организации.
Сотрудники разных отделов и должностей получают возможность сотрудничать и использовать навыки, которые в противном случае они не использовали бы в обычный день, для достижения краткосрочной организационной цели. Ролевая мобильность помогает повысить производительность, способствует развитию навыков и росту, а также улучшает координацию и взаимодействие между отделами.
Понижение в должности
Этот тип мобильности имеет негативный оттенок, поскольку он обычно связан с низкой производительностью. Понижение в должности противоположно продвижению по службе, когда работника переводят на более низкий уровень должности, а не на повышение.
Однако понижение в должности применяется не только к неэффективным сотрудникам. Это по-прежнему способ помочь сотрудникам получить навыки и опыт работы, которых у них нет, даже для более низкого уровня работы. Сотрудники иногда могут попросить изменить свои роли, чтобы сосредоточиться на других личных проблемах, таких как воспитание детей, посещение школы или уход.
Переводы
Перевод — это перевод работника с одной работы на другую без существенного изменения обязанностей, ответственности или вознаграждения. Это может быть связано с переходом в новый отдел или место в той же организации.
Стратегии и лучшие практики внутренней мобильности
Прежде чем мы перейдем к стратегиям и лучшим практикам внутренней мобильности, давайте сделаем шаг назад и рассмотрим некоторые препятствия, с которыми вы, вероятно, столкнетесь.
К трем основным относятся:
Предположения о том, что нужно для успеха. У менеджеров по найму может быть представление о том, что нужно кандидату, чтобы добиться успеха на вакантной должности. Это предположение может не совпадать с тем, что они знают или видели от окружающих их сотрудников. Таким образом, этот менеджер, скорее всего, будет искать таланты со стороны, а не выявлять потенциал в существующем члене команды для выполнения этой роли.
Сотрудники, не желающие показаться нелояльными. Среди сотрудников может быть негласное нежелание проявлять интерес к переходу с существующей должности. Это может быть из-за страха показаться нелояльным к своему менеджеру или неблагодарным за свою текущую работу. В этих случаях квалифицированные сотрудники будут упущены из виду из-за простого недоверия к системе.
Сосредоточьтесь на существующих навыках, а не на потенциале. Рекрутеры и менеджеры по найму часто обращают внимание на существующие навыки сотрудника или кандидата, а не на их потенциал. Таким образом, они с большей вероятностью наймут кого-то извне, кто может продемонстрировать желаемый набор навыков. Это упускает из виду существующих сотрудников, которые могут быть заинтересованы в развитии этих навыков, что может вызвать недовольство.
Все три препятствия могут быть глубоко укоренены внутри организации. Их необходимо решать с использованием систематического и стратегического подхода, который не только поощряет, но и вознаграждает внутреннюю мобильность и развитие.
Вот где в игру вступают лучшие практики внутренней мобильности. Давайте копаться в них сейчас.
1. Снимите табу с внутренней мобильности
Прежде всего, вы должны дать понять, что внутренняя мобильность не только приемлема, но и поощряется в вашей организации.
Откровенно поговорите со своими командами — сверху вниз — о преимуществах внутренней мобильности как внутри, так и между отделами. Поощряйте менеджеров говорить со своими непосредственными подчиненными о внутренних возможностях и путях роста. Делитесь новостями, когда сотрудники совершают внутренние переезды, и поздравляйте их с новой возможностью. Дайте понять, что каждый сотрудник может искать новые внутренние возможности, если он того пожелает.
Цель состоит в том, чтобы сделать внутреннюю мобильность нормой в вашей компании, а не тем, о чем люди не хотят говорить.
2. Расширение прав и возможностей руководителей среднего звена
Менеджеры являются первым контактным лицом для сотрудников, которые могут захотеть совершить внутреннее перемещение. Таким образом, их работа может быть сложной. Они должны быть как экспертами в предметной области, так и менеджерами по персоналу, которые могут выявлять и развивать потенциал своих непосредственных подчиненных.
Если внутренняя мобильность является приоритетом в вашей организации, вам необходимо обеспечить поддержку менеджеров среднего звена. Это означает обеспечение коучинга и обучения в области управления людьми, наставничества и оценки навыков.
Это также означает доведение ценности внутренней мобильности до руководителей среднего звена и наделение их полномочиями и бюджетом, необходимыми им для развития своих сотрудников до следующего уровня.
3. Создайте стратегию внутренней мобильности
Ваша стратегия внутренней мобильности находится на пересечении всех других передовых практик, описанных здесь. Именно здесь предпринимаются «преднамеренные» усилия по облегчению внутренней мобильности.
Не существует двух одинаковых стратегий, но они должны включать:
Упреждающий анализ пробелов, чтобы определить, какие навыки у вас есть в настоящее время, в чем вы нуждаетесь и откуда они могут прийти.
Коммуникационная программа, демонстрирующая ценность внутренней мобильности.
Процесс, которому должны следовать сотрудники, если они заинтересованы во внутренней должности или хотят работать над вертикальным продвижением.
Отслеживаемые ключевые показатели эффективности, включая количество сотрудников, которых вы хотели бы видеть внутри компании каждый год.
Программы обучения и наставничества, помогающие менеджерам выявлять и развивать сотрудников с высоким потенциалом.
В идеале эта стратегия должна формировать последовательную программу внутренней мобильности, которая разъясняет, как сотрудники могут совершать вертикальные или горизонтальные перемещения внутри вашей организации.
4. Создавайте карьерные пути для сотрудников
В идеале каждый сотрудник вашей организации должен знать, как будет выглядеть следующий шаг его профессионального пути в вашей компании и что ему нужно сделать для этого.
Обычно это начинается с предоставления менеджерам возможности работать со своими командами над разработкой индивидуальных путей развития, личных целей и планов обучения. Они должны совпадать с четким «следующим шагом» в карьере сотрудника: будь то продвижение по службе или перемещение в другую сторону.
Если вы делаете это, очень важно вознаграждать сотрудников, которые достигают своих целей. Это означает повышение зарплаты, новые обязанности или продвижение по службе.
5. Сделать обучение и развитие приоритетом
Обучение и развитие — это средства, с помощью которых сотрудники достигают стадии, на которой они могут двигаться внутри компании. Поэтому, чтобы повысить частоту внутренних перемещений, вы должны стремиться создать и развивать культуру непрерывного обучения в своей организации.
Это означает:
Предоставление нужных инструментов и контента обучения и развития
Поощрение и вознаграждение сотрудников за профессиональное развитие и повышение квалификации навыков и инноваций, и поможет увеличить долгосрочное удержание среди ваших лучших сотрудников.
6. Отказ от внешнего найма по умолчанию
Слишком часто организации занимают позицию по умолчанию, что им необходимо нанимать внешних талантов, чтобы заполнить пробелы в навыках и удовлетворить потребности лидерства. Хотя в некоторых случаях это может быть правдой, при этом упускается из виду большой пул потенциально квалифицированных кандидатов, который есть у вас внутри.
Если внутренняя мобильность является приоритетом, вам следует добавить дополнительный шаг к началу процесса поиска талантов, чтобы предлагать вакансии вашим существующим сотрудникам. Четко изложите требования к работе и ожидаемые навыки и поощряйте тех, кто считает, что это может быть подходящим кандидатом.
Именно здесь проделанная вами основная работа по нормализации внутренней мобильности и поощрению менеджеров к выявлению потенциальных клиентов приносит дивиденды. Вполне возможно, что после этого дополнительного шага вперед выйдет внутренний кандидат, который работал именно над той вакансией, которую вы хотите заполнить.
Если ваши внутренние усилия по подбору персонала увенчались успехом, вы не только наградите ценного сотрудника новой должностью, но и снизите расходы на поиск, проверку и адаптацию новых кандидатов. Бонус: этот внутренний кандидат уже знает вашу компанию, культуру и ваши рабочие процессы, поэтому его время до продуктивной работы намного короче.
7. Используйте правильную технологию
И последнее, но не менее важное: вам необходимо использовать правильные инструменты для облегчения внутренней мобильности в масштабе.
В идеале у вас должен быть технический стек, который позволит вам:
Создать внутреннюю доску объявлений о вакансиях
Собирать и анализировать внутренних кандидатов
Оценивать и отслеживать внутренних кандидатов на основе навыков и производительности
Интегрироваться с платформой обучения и развития для предлагаем постоянное обучение и повышение квалификации
Джош Берсин, ведущий аналитик в области HR-технологий, описывает эту технологию как «ваш внутренний LinkedIn внутри вашей организации — включая функции рекрутинга, обучения и наставничества».
Почему внутренняя мобильность должна быть частью стратегии вашей организации?
Внутренняя мобильность — беспроигрышный вариант как для сотрудников, так и для работодателей. Ваши работники получают новые навыки, переходя на должности, которыми они увлечены, что положительно влияет на эффективность вашего бизнеса.
Чтобы подробно понять, почему внутренняя мобильность является главной заботой руководителей, мы объясним некоторые преимущества, связанные с ее успешной реализацией:
Способствует удержанию талантов
Наибольшее влияние успешной стратегии внутренней мобильности оказывает удержание. По данным LinkedIn, в организациях, которые инвестируют в методы внутренней мобильности, их сотрудники остаются в среднем почти в два раза дольше.
Сотрудники будут работать в вашей организации дольше, если будут знать, что у них есть возможности для роста и карьерного роста. Практика внутренней мобильности показывает вашим сотрудникам и потенциальным клиентам, что вы поддерживаете карьерные цели и продвижение и не колеблясь инвестируете в них.
Повышает вовлеченность и моральный дух
Расстановка приоритетов среди имеющихся сотрудников на открытые должности показывает, что вы признаете их ценность и потенциал. Такой подход укрепит их чувство принадлежности к организации и повысит их моральный дух и вовлеченность.
Когда сотрудники чувствуют, что их ценят и поддерживают, у них вырабатывается позитивное отношение к своей работе, что приводит к повышению производительности и производительности.
Более того, когда людям разрешают осваивать новые навыки и переходить на должности, которые им интересны, они проявляют больше энтузиазма и мотивации, чтобы приложить все усилия. Это также приносит чувство удовлетворения, способствуя удовлетворенности работой и положительному опыту сотрудников.
Стимулирует межфункциональное сотрудничество
Мобильность талантов играет ключевую роль в создании гибкой среды, в которой сотрудники могут примерять на себя разные роли, заниматься различными проектами, тестировать и развивать новые навыки и перемещаться по карьерной лестнице либо горизонтально, либо вертикально.