Вопросы для интервью по компетенциям: Интервью по компетенциям [методика STAR] примеры вопросов

Вопросы для интервью по компетенциям: Интервью по компетенциям [методика STAR] примеры вопросов

Интервью по компетенциям [методика STAR] примеры вопросов

Интервью по компетенциям используется рекрутерами при подборе персонала на разные вакансии. У него есть как рычаги, которые помогут прояснить многие факты из профессионального прошлого кандидата, так и определенные рамки. Попробуем разобраться.

Интервью по компетенциям (или поведенческое интервью) поможет спроецировать поведение сотрудника в будущем – при выполнении профессиональных задач, взаимодействии в коллективе и т.д. Люди не очень быстро меняются, не так ли? Поэтому их поведение, реакция, ключевые компетенции и скиллы сегодня могут стать вполне справедливым прогнозом на завтра, даже если обстоятельства меняются. 

Что интересно: по мнению опытных рекрутеров, данные, полученные при правильном поведенческом интервью, актуальны от 1 до 3 лет. Пример: если в предыдущей компании наш кандидат строго контролировал подчиненных на всех этапах выполнения задачи, то к этой же модели поведения он будет тяготеть и в новой компании.  

Важно! На интервью по компетенциям интервью рекрутер задает вопросы кандидату не о воображаемых кейсах и проблемах, а о тех, с которыми он сталкивался и решал на работе. И, здесь, разумеется, важно получить здравые, правдивые ответы. Если рассуждать образно, то информация о кандидате из резюме или первичного интервью – это как черно-белая фотография, а данные по итогам поведенческого интервью – объемное цифровое изображение. 

Правда или выдумка?

Собеседование по компетенциям демонстрирует настоящие, а не вымышленные навыки и опыт соискателя, потому что включает многие вопросы, требующие реальных примеров.

  Представим, что мы в поиске менеджера по работе с корпоративными клиентами. На интервью по компетенциям у него можно спросить:

• Расскажите о наиболее успешном опыте переговоров/презентации.
• Расскажите о наименее успешном опыте переговоров/презентации.
• Приведите пример неожиданной или непредсказуемой реакции клиента на ваше предложение.
• Сколько времени вам нужно, чтобы качественно подготовить предложение клиенту?
• С какими департаментами вы взаимодействовали при отработке рекламаций?
• Какие переговоры/презентация была наиболее сложной в вашей практике, ее итоги и т.д.

Если кандидат работал внутри страны, можно еще более сузить и конкретизировать вопросы – до региональной специфики; если речь идет об иностранных клиентах, то в фокусе – прикладной опыт взаимодействия с таковыми. 

Да, кандидат может преувеличить достижения или приписать себе чужие. Но суть интервью по компетенциям в том и заключается, чтобы посредством тщательно выверенных вопросов выяснить максимально правдивую информацию. А придумывать или ретушировать «социально желательные» примеры, увязывать их с реальностью во время собеседования весьма сложно. Природа правдивых и вымышленных ответов разнится. Реальные истории всегда четкие, эмоционально окрашенные, содержат детали. Ложь или вымысел на этом фоне имеют весьма бледный, размытый вид, без особых деталей и персонификации.   

Интерпретация ответов

Чтобы грамотно провести поведенческое интервью, важно иметь модель компетенций с их описанием и критериями, которые важны для компании и которыми должен обладать кандидат. Не имея их под рукой, у рекрутёра возникает риск субъективной оценки.

В свою очередь, интервью по компетенциям существенно повышает достоверность информации, т. к. строится на сопоставлении этих самых критериев и фактов, которые сообщает кандидат. 

Для объективности важно собрать не менее 2-3 примеров (негативные тоже в счет) на ключевые компетенции. Стоит учитывать, что один пример может включать информацию, касающуюся нескольких компетенций. Следует обратить внимание, если кандидату сложно привести более одного примера.

Как провести интервью по компетенциям: модель STAR

Чтобы получить максимально полную и правдивую информацию о компетенциях кандидата, на собеседовании ему задают вопросы по технологии STAR. Она основывается на 4 смысловых блоках для структурированного интервью: 

S – situation – ситуация, 

T – task – задача, 

A – action – действие, 

R – result – результат.  

Для каждого блока методологии STAR характерны свои вопросы.  

Situation. В этот блок рекомендуется включать вопросы, касающиеся ситуаций, где так или иначе могла проявиться «исследуемая» компетенция. Примеры проектов, развитие связанных с ними событий, роль кандидата в них и т.д.

Примеры S-вопросов:

• Расскажите пожалуйста о ваших самых сложных переговорах/сделке/презентации. 
• Какой клиентский кейс вы бы могли назвать самым значимым в вашей практике в последние год-два?
• Какой проект был самым удачным за последние несколько лет, а какой – наоборот? 
• Приведите пример, когда была острая необходимость в очень сжатые сроки решить неоднозначную задачу.
• Расскажите о наиболее креативном решении задачи в этом году.
• Вспомните случай, когда вы приняли неправильное или проигрышное решение. 
• Расскажите о ситуации, когда в проекте вам нужно было задействовать больше коллег/департаментов, чем обычно; и т.д.

Task. Рекомендуется выяснить суть задачи (задач), в рамках которых работал кандидат, а также то, кто ее сформулировал и поставил (кандидат, его непосредственный руководитель, клиент и т.д.).

Примеры T-вопросов:

• Расскажите о вашей задаче (задачах).
• А как была бы сформулирована эта задача, если бы вы адресовали ее сами себе? 
• Какие факторы были бы для вас определяющими при выполнении этой задачи? В чем вы видели бы приоритет?

Action. А вот здесь речь должна идти о том, что конкретно кандидат делал для решения задачи. Что удалось? Что не удалось? Что было сделано, чтобы выдать наиболее оптимальное решение? 

Примеры А-вопросов:

• Как именно вы действовали, что предприняли? Какая работа была проведена?
• Какие привлекли ресурсы, инструменты?
• Какие аргументы вы использовали на переговорах?
• Что сделали вы (лично, а не коллегиально), чтобы спасти/улучшить ситуацию/проект/отношения с клиентом?

Result. Спрашиваем кандидата об итогах – финале проекта, выводах, достижении целей. Какой он получил фидбек от работодателя/клиента, какова его личная оценка собственной работы, чтобы он предпринял в следующий раз?

Примеры R-вопросов:

• Когда вы поняли, что сделали все возможное и необходимое для решающей стадии проекта/задачи?
• Расскажите подробнее о первых фидбеках (коллег, руководства, клиентов)? 
• На какие показатели (промежуточные, финальные) вы вышли в итоге проекта?
• Получил ли проект развитие в будущем?

Поведенческие индикаторы компетенций

Любая должность предполагает разные поведенческие (бихевиоральные)

индикаторы компетенций. Это объемная, отдельная тема, заслуживающая отдельного материала. Но если говорить в целом, то в зависимости от профиля и требований вакансии, рекрутер может оценивать уровень клиентоориентированности, способности кандидата оказывать влияние на команду и сотрудничать, навыки управления и планирования, умение грамотно организовывать процесс и достигать поставленных целей.  

Немаловажно также понимать, насколько кандидат уверен в своих силах, владеет ли аналитическим мышлением, присущи ли ему самоконтроль и лидерские качества, насколько он может быть лоялен к компании и т.д. 

На интервью компетентность кандидата часто подтверждается не только количеством и качеством примеров, но и степенью его инициативности. Например, если проекты начали свое развитие или преодолели сложный период благодаря проактивной позиции специалиста. 

Ограничения 

• Оценка компетенций соискателя методом интервью – процесс достаточно трудоемкий. Чтобы собрать 7-9 примеров по нескольким компетенциям, уйдет не менее часа и более. 
• Если использовать только этот метод, есть риск упустить из виду важную биографическую информацию, смену места работы (причины, интервал) и т.д.

Выводы

Лучший пример интервью по компетенциям – когда рекрутер может ответить, имеет ли кандидат необходимый реальный опыт для работы с проектами у нового работодателя. После собеседования данные по каждому кандидату можно систематизировать в системе для рекрутинга, чтобы сравнить их возможности по компетенциям.

Будем честны – ни один формат собеседования не дает 100% надежность. Но 60% интервью по компетенциям вполне может обеспечить. 

Кроме того, если в компании утверждены критерии компетенций, есть техника и структура таких интервью – то рекрутеры, используя их, будут объективнее работать с информацией. И, разумеется, один из главных плюсов поведенческого интервью – возможность спроектировать успехи кандидата на той или иной позиции благодаря его реальным кейсам-примерам из предыдущего опыта.

Вопросы для оценки компетенций

Успех любой компании зависит от сотрудников. Персонал с пониженным эмоциональным фоном и внешним локусом контроля, когда ответственность за работу перекладывается на коллегу, не принесёт пользу предприятию. Многие руководители узнают об этой проблеме, когда человек уже начал работать на определённой позиции, но не справляется с обязанностями. В этот момент HR-сотрудникам самое время вспомнить, что такое компетенция, как провести поведенческое интервью с кандидатом на место с учётом его ключевых компетенций.

Это одна из наиболее сложных и длительных методик оценки. В отличие от ситуационного собеседования, когда интервьюер моделирует рабочую ситуацию и смотрит, как поступит кандидат, интервью по компетенциям работает по-другому. Применение данной методики помогает оценить реальный опыт претендента на место. Для этого интервьюер задает открытые вопросы: «Вспомните ситуацию…», «Расскажите об этом случае…» и т.д.

Способ востребован при поиске сотрудника на позицию управленца, но применяется и как методика отбора кадров на другие позиции. Дополнительно интервью по компетенциям помогает найти хорошего специалиста на должность, сформировать кадровый резерв.

Что такое компетенция?

Сначала дадим определение компетенции — это показатель, который говорит о способности сотрудника выполнять возложенные на него задачи.

Это личные качества, опыт, помогающие ему успешно работать в выбранной сфере деятельности. Слово произошло от лат. competere — соответствовать.

Иногда компетенции путают с навыками, это разные понятия, навыки — это то, что человек умеет хорошо делать, компетенция — это модель поведения в конкретной ситуации, свойственная испытуемому человеку. Оценивая компетенции, кадровик выясняет тип поведения человека — эффективный или неэффективный. Не нужно выяснять, хорошо или плохо вёл себя человек. Главное, чтобы это поведение было уместным в конкретном случае. Например, склонность к жёсткому стилю переговоров в одном случае будет сильной стороной, а в другом — слабой. Оценка зависит от обстоятельств.

Немного истории — в 1973 году Дэвид К. Мак Клелланд, трудившийся на кафедре психологии в университете Гарварда, опубликовал статью. В ней он предположил, что ранее применявшиеся академические тесты не могут полно охарактеризовать человека при приёме на службу.

Учёный предложил другой способ тестирования — сравнение качеств успешных работников с качествами отстающего персонала. Это помогло Дэвиду выбрать профессиональные компетенции, требующиеся для работы.

В настоящий момент существуют два способа разработки компетенций. Первый — аналитический, применяется, когда есть точное понимание, чем человек будет заниматься на рабочем месте. В качестве примера можно привести должность секретаря, человека, для которого одна из главных компетенций — коммуникабельность. При проведении опроса кадровик задаёт вопросы, направленные на раскрытие именно этой компетенции.

Другой способ — прецендентный, предполагает поиск эталонного поведения и дальнейшее ранжирование претендентов на должность по этому эталону. К примеру, в отделе продаж работают 12 сотрудников. Деление по эффективности труда проводится с учётом количества брака, получения прибыли и с учётом иных характеристик. Выявляют лучших сотрудников по этим показателям, они и станут эталоном для остального персонала.

Как проходит интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям до настоящего времени считается наиболее эффективным методом отделов кадров. Интервью — это структурированная беседа, её целью является определение уровня развития компетенций кандидата способом изучения примеров из его прошлого опыта.

Перед началом собеседования отбирают ключевые компетенции, которые нужно отследить. Среди них — информация об умении трудиться в коллективе, навыки плановой работы, инициативность, самостоятельность в принятии решений и многое другое.

Как правило, компании формируют модель компетенций, подходящих под задачи предприятия. HR-специалисты рекомендуют не брать в расчёт более 5 компетенций, на них интервьюер опирается во время беседы. Для начала собеседования нужно составить план.

1. Отобрать компетенции для собеседования.

2. Обратить внимание на каждую из выбранных компетенций.

3. Выбрать модель (Star, Parla или Care).

4. Подготовить вопросы к интервью.

5. Составить бланк для записи ответов.

Смысл перечисленных выше моделей схож — специалист задаёт вопросы и получает ответы о поведенческих навыках тестируемого. На этом основании кадровик формирует Soft Skills — «мягкие» навыки, подразумевающие, в том числе, поверхностные умения, необходимые для командной работы — способность вести диалог, желание учиться, быстро перестраиваться на другие задачи и т.д. Существуют и «жёсткие» навыки, Hard Skills — к ним относят технические умения, глубокие знания по работе с оборудованием, способность анализировать и перерабатывать цифровую информацию.

Интервью неслучайно называют структурированным, имеющим чёткую последовательность. В его основу ложатся реальные случаи, которые могут происходить в жизни персонала. Когда структура опроса становится понятной, нужно сформулировать вопросы. В отличие от биографического теста, во время которого работник может рассказать о фактах своей жизни, на интервью по компетенциям создаются реальные условия.

Во время разговора с сотрудником нужно задавать поведенческие вопросы, чтобы человек смог ответить, как он поступит в определённой ситуации. Кадровики дают специалистам несколько советов, что нужно сделать:

• попросить кандидата описать реальные действия, а не планы;

• обращать внимание на то, чтобы примеры не были абстрактными, в них должны быть указаны сроки, факты и т.п.;

• актуальным является вопрос, связанный с его профессиональными умениями, например, об особенностях проекта, где респонденту удалось себя проявить.

Интервью проводит один представитель HR-отдела или несколько сотрудников. Каждый из них даёт испытуемому оценку. В итоге можно выяснить, как будет вести себя персонал на должности, выявить сильные и слабые черты характера претендента, оценить его инициативность и продуктивность.

Помимо живого интервью можно использовать видеоинтервью. Подробно мы писали об этом здесь.

Когда используют интервью по компетенциям?

Многих интересует не только вопрос о том, как провести интервью, но и в каких случаях беседа по компетенциям актуальна. Перечислим эти случаи:

• на стадии отбора сотрудников на вакантные должности;

• при проведении ротации или перемещения работников с целью улучшения производственного процесса;

• перед повышением добившегося успехов, грамотного человека в должности;

• для точной оценки сотрудников, исполняющих обязанности;

• во время формирования нового штата, к примеру, для сезонных работ;

• при необходимости отправления персонала на обучение;

• для формирования резерва кадров;

• при расширении предприятия с формированием новых штатных единиц.

Во всех перечисленных случаях применяется интервью данного типа. HR-инструмент отличается чёткостью, эффективностью, прозрачностью.

Недостатком способа является трудозатратность, на опрос может уйти до полутора часов. Методику сложно применить, если испытуемый обладает богатой фантазией. Специалисту в этом случае сложно выделить из рассказа правдивые факты. Если такая ситуация сложилась, то рекомендуется протестировать сотрудника другими методами, например, применить тестовый кейс, а также внимательно отнестись к его резюме. Дополнительно оценивают уровень образования, опыт, психологические особенности кандидата.

Еще один нюанс — интервью этого типа не подойдет для людей, у которых был большой перерыв в работе. Доказано, что память может исказить события прошедших лет. Анализируют только ситуации, сложившиеся в течение последних 6 месяцев.

После определения компетенций у HR-менеджера остаётся 4 варианта управленческих решений:

• отправить претендента на должность на профессиональное обучение, если отсутствуют навыки, нужные для данной специальности;

• развивать компетенции, если базовые навыки выявлены, но потенциал человека не до конца раскрыт;

• мотивировать при наличии знаний и умений, но при отсутствии мотивации, например, финансовой;

• уволить человека, если предыдущие подходы невозможны.

На основе полученных сведений менеджер может принять любое решение. Обычно его принимают коллегиально, в обсуждении участвуют начальник отдела кадров, руководитель отдела, куда устраивается или переходит сотрудник, а также члены коллектива, к мнению которых прислушиваются.

Модели поведенческого интервью

Для облегчения процесса тестирования разработаны готовые модели, с их применением выясняют наличие важных для деятельности в коллективе качеств:

• лидерские качества — способность быть ведущим, завоёвывать доверие коллег;

• инициативность, желание принимать активное участие в жизни коллектива, реализовывать собственные идеи, помогать коллегам в их реализации;

• гибкость, способность без промедлений перестраиваться под изменяющиеся условия работы;

• планирование — способность создать схему действий, опираясь на конкретные условия;

• способность рассчитывать и планировать свои действия с учетом деятельности каждого члена коллектива;

• клиентоориентированность — понимание потребностей клиента и индивидуальный подбор для него товаров и услуг;

• личная ответственность — понимание собственной ответственности за происходящее в компании;

• вера в себя — уверенность в собственных возможностях решать самые сложные задачи;

• коммуникабельность: умение разговаривать с окружающими людьми, располагать их к себе;

• стрессоустойчивость — способность работать в сложных условиях, при недостатке времени, при эмоциональных перегрузках;

• склонность анализировать, то есть понимать причины и следствие собственных действий;

• умение распределять нагрузку, не делать все в одиночку, распределять задачи между всеми работниками соответственно должностям;

• многозадачность, способность в короткий промежуток времени собрать силы и решать одновременно несколько задач;

• внутренний контроль, умение контролировать собственные действия;

• дипломатичность и такт — умение беседовать с людьми, обсуждать их проблемы вне зависимости от личного к ним отношения;

• здравый смысл, то есть рациональность в совершении определённых действий.

Этапы Star: ситуация — задача — действие — результат. Для начала в деталях исследуют причины возникновения ситуации, роль кандидата в её формировании. Затем описывают задачу, поставленную перед человеком. На следующем этапе выясняют подробности о предпринятых действиях. В итоге становится понятно, чем руководствовался кандидат для достижения результата. Модель позволяет детально проследить путь человека от момента складывания ситуации до результата, которого он добился.

Стадии Parla: проблема — действие — результат — новые навыки — их применение. Модель отличается от Star тем, что за основу берётся не ситуация, а проблема, решаемая претендентом. В Parla можно выяснить, какими умениями владеет человек, как он их применяет на практике.

Этапы Care: ситуация — действие — роль — эффект. Care — инструмент, похожий по сути на Star и Parla. Во время тестирования данным способом определяют роль кандидата в данной ситуации, видят эффект от его действий.

Вопросы для интервью по компетенциям

От того, насколько профессионально будут составлены вопросы для интервью по компетенциям, зависит точность результата. При подготовке перечня вопросов учитывают, будут ли у испытуемого возможности продемонстрировать свои умения. Для этого интервьюер может поставить себя на место кандидата, чтобы понять, корректно ли составлен опросник. Вопросы должны иметь поведенческий характер, разберём примеры.


1. Расскажите, как протекает ваш рабочий день? Чем больше глаголов человек употребляет в ответе, тем выше показатель его инициативности.

2. Как вы выходили из ситуации, когда коллеге нужно было сообщить нелицеприятные новости? Определяет стрессоустойчивость и умение сотрудника общаться с коллективом.

3. Расскажите, как вы вышли из непростой ситуации? Если кандидат в ответе говорит от первого лица, это свидетельствует о том, что он готов отвечать за свои поступки.

4. Приведите пример продажи, которая принесла выгоды клиенту. Если тестируемый может привести много примеров, то это говорит о его клиентоориентированности.

5. Опишите, как вы рассчитываете бюджет проекта? Из ответа станет ясно, есть ли у человека склонности к структуризации и планированию.

6. Какие трудности возникли во время работы над проектом? Если интервьюируемый рассказывает о преодолении трудностей несколькими способами, значит, что он умеет решать сложные задачи.

7. Оцените свои сильные стороны. Таким образом получают информацию о достоинствах кандидата из первых рук. 

Ниже представлен список вопросов, составленный известным HR-консультантом С. Хиршем. Он просил респондентов рассказать о том, как они:

• эффективно работали, находясь под прессингом;

• решили конфликт с коллегой;

• применили творческий подход, решая задачу;

• убедили коллег трудиться по одной из схем;

• не завершили проект по тем или иным причинам;

• сумели избежать надвигающихся неприятностей;

• приняли решение при нехватке ресурсов;

• приняли непопулярное решение;

• приспособились к трудной обстановке;

• согласились с непопулярным мнением коллеги;

• ощущали стыд за своё поведение на рабочем месте;

• общались с недовольными клиентами;

• нашли лучшее решение проблемы;

• преодолели помехи, затрудняющие работу;

• переоценили или, наоборот, недооценили чужое мнение;

• установили последовательность выполнения рабочих операций;

• потеряли контроль над проектом;

• приняли решение уволить сотрудника;

• ошиблись в выборе кандидатуры на должность;

• отказались от хорошей должности;

• были отстранены от работы.

Кандидата могут попросить рассказать, как он:

• планирует свой день;

• быстрее остальных научился чему-либо;

• развил устойчивость к стрессам;

• выработал установку на личную эффективность;

• взял на себя ответственность за порученное дело;

• столкнулся с неожиданным поворотом дела и выиграл;

• чувствовал стыд за свое некорректное поведение;

• самостоятельно разработал новый подход к делу;

• извлёк урок из собственных ошибок.

Перечисленные вопросы комбинируют, задают их в зависимости от цели тестирования человека.

Во время тестирования не стоит забывать об уточняющих и дополняющих вопросах, которые дают возможность человеку больше раскрываться. «Какие риски несла ситуация?», «Как кандидат избежал их?» — эти вопросы помогут уточнить характеристики испытуемого.

Важно не просто провести диалог, а создать вокруг него доброжелательную атмосферу, что располагает претендента к коммуникации, раскрывает черты его характера.

Оценка результатов собеседования

Из предыдущего параграфа становится ясно, какие вопросы задавать на собеседовании кандидату. Теперь рассмотрим, как оценить его ответы и сделать вывод.

Это можно сделать по четырем уровням: 0 — навыка нет, 1— происходит его формирование, 2 — умение закреплено, 3 — навык отлично развит.

Если взять для примера оценку навыков в сфере торговли, то 1 означает, что претендент на место менеджера по продажам сможет работать только при благоприятном стечении обстоятельств. Если в результате тестирования поставлена оценка 3, сотруднику поручают работу с негативно настроенным покупателем. Оценив таким образом компетенции кандидатов, можно сделать вывод о назначении их на должности. Метод оценки даёт возможность сравнить людей, претендующих на должность.

Эффективность структурированного интервью в многозадачности. Беседа кроме выявления профессиональных навыков может показать, как долго претендент решает задачу, уверенно или нет он отвечает. Также выясняется его способность приводить примеры и ясно излагать свою позицию. Результаты оценки по компетенциям действительны в течение года. Эксперты HR-сферы дают несколько рекомендаций по оценке компетенций:

• не стоит давать оценку респонденту во время проведения беседы. Лучше сконцентрировать внимание на его ответах, а анализ интервью провести позднее;

• во время собеседования делают пометки, чтобы при дальнейшем анализе не забыть ничего важного;

• кандидату, вызывающему недоверие в плане его честности, необходимо задавать больше коротких вопросов.

К составлению интервью подходят индивидуально. Для каждого респондента составляют свой перечень вопросов. Кадровик должен быть ещё и психологом, чтобы определить, в каком случае кандидат говорит правду, а в каком нет.

Заключение

Мы рассмотрели, как компетентностный подход помогает установить обратную связь с персоналом. Это важное дело для компании и сотрудников, для которых работа, выбранная неправильно, становится тягостью. Правильное определение компетенций помогает персоналу чувствовать себя на своем месте, добиваться успехов, гордиться своими карьерными достижениями. Компания в свою очередь получает штат работников, каждый из которых усердно работает на результат. Таким образом устанавливается равновесие между потребностями представителей предприятия и возможностями сотрудников.

Интервью по компетенциям | Prospects.ac.uk

Собеседование по компетенциям позволяет специалистам по подбору персонала легко сравнивать большое количество кандидатов.

Что такое собеседование по компетенциям?

Также известные как структурированные, поведенческие или ситуационные интервью, они предназначены для проверки одного или нескольких навыков или компетенций. У интервьюера есть список заданных вопросов, каждый из которых посвящен определенному навыку, и ваши ответы будут сравниваться с заранее определенными критериями и оцениваться соответствующим образом.

Основываясь на том принципе, что поведение в прошлом является лучшим индикатором будущей работы, собеседования по компетенциям могут использоваться работодателями во всех секторах, но особенно популярны среди крупных рекрутеров выпускников, которые могут использовать их как часть оценочного центра.

Они отличаются от обычных или неструктурированных интервью, которые, как правило, носят более неформальный характер. На неструктурированных собеседованиях рекрутеры часто задают набор случайных открытых вопросов, имеющих отношение к работе, например: «Что вы можете сделать для компании?» и «почему вы подали заявку на эту работу?» чтобы получить общее представление о том, кто вы есть. Собеседование по компетенциям более систематично, и каждый вопрос нацелен на навык, необходимый для работы.

Ключевые компетенции, которыми регулярно пользуются работодатели, включают:

• адаптивность
• коммерческую осведомленность
• общение
• разрешение конфликтов
• решительность
• независимость
гибкость
• решение проблем
• организация
• устойчивость
• командная работа.

Вопросы для собеседования по компетенциям

Вопросы, задаваемые во время собеседования по компетенциям, направлены на проверку различных навыков, и вам нужно будет ответить в контексте реальных событий. Проверяемые навыки будут во многом зависеть от должности, на которую вы проходите собеседование, и сектора, в котором вы будете работать.

Вопросы, начинающиеся со слов «Расскажите нам о случае, когда вы…», «Приведите пример…» или «Опишите, как вы…» которую вы возглавляли командой.

• Приведите пример того, как вы урегулировали конфликт на рабочем месте.
• Как вы поддерживаете хорошие рабочие отношения со своими коллегами?
• Расскажите мне о важном решении, которое вы недавно приняли. Как вы это сделали?
• Какое ваше самое большое достижение на сегодняшний день?
• Опишите проект, в котором вам пришлось использовать разные стили руководства, чтобы достичь своей цели.
• Расскажите мне о случае, когда ваши коммуникативные навыки улучшили ситуацию.
• Как вы справляетесь с невзгодами?
• Приведите пример проблемы, с которой вы столкнулись на рабочем месте, и расскажите, как вы ее преодолели.
• Расскажите мне о случае, когда вы проявили честность и профессионализм.
• Как вы влияете на людей в ситуации с конфликтующими целями?
• Приведите пример ситуации, когда вы творчески решили проблему.
• Расскажите мне о случае, когда вы приняли решение, а затем передумали.
• Опишите ситуацию, когда вас попросили сделать что-то, чего вы раньше никогда не делали.
• Расскажите мне о случае, когда вы добились успеха, даже когда шансы были против вас.

Как отвечать на квалификационные вопросы

Использование метода STAR (ситуация, задача, действие и результат) для структурирования ваших ответов — полезный способ ясно и лаконично сообщить важные моменты. Для каждого ответа, который вы даете, определите:

• Ситуация/задача  – опишите задачу, которую нужно было выполнить, или ситуацию, с которой вы столкнулись. Например, «Я руководил группой коллег в групповой презентации для потенциальных клиентов».
• Действие  – Объясните, что вы сделали, как и почему вы это сделали. Например, «Мы представили около 20 крупных игроков отрасли в надежде выиграть их бизнес. Я делегировал разделы презентации каждому члену команды, и мы обсудили наши идеи на серии встреч. После обширных исследований и практических занятий наша групповая презентация прошла без сучка и задоринки».
• Результат  – Опишите результат ваших действий. Например, «В результате этой напряженной работы и командных усилий мы выиграли сделку с 15 клиентами».

По возможности старайтесь соотносить свои ответы с ролью, на которую вы проходите собеседование. Хотя ваши ответы на вопросы интервью заранее подготовлены, постарайтесь не звучать так, как будто вы читаете по сценарию.

Не пытайтесь обыграть его, думая на ходу, так как качество ваших ответов пострадает. Также избегайте приукрашивания правды любой ценой – любую ложь или выдуманные примеры можно легко проверить.

Реклама

Подготовка к собеседованию по компетенциям

Ключом к успешным ответам на вопросы о компетенциях является подготовка, и хорошая новость заключается в том, что это относительно легко сделать. Во-первых, важно, чтобы вы прочитали и поняли объявление о вакансии. Затем из описания работы или характеристик человека выберите основные компетенции, которые ищет работодатель, и подумайте о примерах того, когда и как вы продемонстрировали каждую из них. Постарайтесь опираться на разнообразный опыт учебы, предыдущего места работы или любого другого опыта работы, который у вас был.

Ознакомьтесь с подходом STAR к ответам на вопросы и отрепетируйте свои ответы с другом или членом семьи. Вы также можете записаться на прием в службу карьеры вашего университета, чтобы попрактиковаться в своей технике на имитационном собеседовании.

Узнайте больше

• Узнайте, как подготовиться к собеседованию.

Автор Рэйчел Суэйн, главный редактор

Перспективы · Май 2021

Также в этом разделе…

Как бы вы оценили эту страницу?

По шкале, где 1 — не нравится, 5 — нравится

Что-то пошло не так. Пожалуйста, попробуйте еще раз.

1. Не нравится1

   Недовольный-Очень

2. 2

   Недовольный

3. 3

   Нейтральный

4. 4
90
5. Нравится25 900 6

Не заполнять

отзыв об успехе

Спасибо за оценку страница

Вопросы для собеседования на основе компетенций и ценностей

Вопросы, основанные на компетенциях

Эффективность работы/карьерные цели :

• Не могли бы вы поделиться с нами недавним достижением, которым вы больше всего гордитесь?
• Какую степень надзора вы обычно получали на своей предыдущей работе?
• Опишите одно или два самых больших разочарования в вашей карьере?
• Почему вы уходите с нынешней работы? (Или почему вы ушли с последней работы?)
• Что для вас важно в компании? Что вы ищете в организации?
• Каков был ваш основной вклад/достижение? Самая большая проблема?
• Каковы ваши краткосрочные и долгосрочные цели?
• В каких сферах вы хотели бы развиваться дальше?
• Каковы ваши карьерные интересы?
• Чего бы вы больше всего хотели добиться, если бы у вас была эта работа?
• Что вы знаете о нашей компании?
• Почему мы должны нанять вас?
• Если вы успешный кандидат, как вы ожидаете, что изменится после года работы на этой должности?
• Можете ли вы привести пример своей способности управлять или контролировать других?
• Чего вы хотели бы избегать на работе? Почему?
• С какими трудностями вы сталкивались на предыдущей работе?
• Что бы вы назвали самым важным в работе?
•  У каждого работника есть сильные и слабые стороны. Каковы ваши сильные стороны для этой работы?
• Что бы вы сказали, области нуждаются в улучшении?
• Какие вещи на вашей последней работе были самыми трудными для вас?
• Что вам особенно нравилось на вашей последней работе?

Образование:

• Какие особенности вашего образования или обучения подготовили вас к этой работе?
• Какие школьные курсы больше всего помогли вам в работе?

Управленческий:

• Расскажите о своем стиле управления – люди, командная работа, направление?
• Опишите идеального начальника.
• Какова ваша собственная философия управления?
• Участвовали ли вы в процессах планирования?
• Какой был самый сложный кадровый вопрос, с которым вам приходилось сталкиваться, и как вы его решали?
• Новая политика должна быть внедрена в масштабах всей организации. Вы не согласны с этой новой политикой. Как бы вы обсудили эту политику со своими сотрудниками?
• Опишите принятое вами решение, которое обычно принимал ваш руководитель? Каков был результат?
• Обсудите и проведите различие между исправлением, корректирующими действиями и дисциплиной.
• Объясните шаг за шагом, как вы справились с сотрудником, у которого возникли проблемы с производительностью.
• Почему сотрудники должны стремиться улучшить свои знания и навыки? Как бы вы их мотивировали?
• Какой у вас опыт коучинга и наставничества? Как вы определили подходящий способ коучинга/наставничества и каковы были результаты?
• Менеджмент требует хороших письменных и устных навыков для хорошего общения. Когда дело доходит до предоставления информации сотрудникам, что может быть сделано в любом случае, вы предпочитаете писать служебную записку ИЛИ разговаривать с сотрудником?
• Каково наибольшее количество сотрудников, которыми вы руководили, и каковы их должностные обязанности?
• Не могли бы вы описать свою заинтересованность в том, чтобы стать (название должности)?
• Расскажите нам о своей нынешней или последней должности и о том, как вы помогли организации достичь ее целей и миссии.
• Расскажите нам о своем опыте финансового управления: составление бюджета, отчетность, сокращение расходов, создание и поддержание резервов.
• Вам когда-нибудь приходилось отстаивать непопулярные изменения? Как вы справиться с этим?
• Приведите пример того, как и когда вы были представителем вашей нынешней или последней компании.
• Расскажите нам о своем опыте развития персонала. Как, по вашему мнению, описали бы вас ваши нынешние или последние сотрудники?
• Как заставить людей, которые не хотят работать вместе, выработать общий подход к проблеме? Если у вас не так много времени, и они придерживаются серьезно отличающихся взглядов, каков будет ваш подход?
• Как вы остаетесь в курсе текущих идей по управлению и отрасли промышленности для организации?
• Как вы думаете, какими наиболее важными характеристиками и способностями должен обладать человек, чтобы стать успешным лидером? Как бы вы оценили себя в этих областях?

Служба поддержки клиентов:

• Расскажите нам о случае, когда вы изо всех сил старались предоставить клиенту отличный сервис.
• Опишите процесс или систему, которую вы улучшили, чтобы лучше обслуживать клиентов.
• Расскажите нам о случае, когда вы попросили вашего руководителя или коллегу оставить отзыв о ваших навыках обслуживания клиентов, а затем использовали этот ответ для улучшения своей работы.
• Расскажите нам о случае, когда у вас возникли проблемы с работой с трудным или требовательным клиентом. Как вы справились с этим?

Поведенческие:

• Если кто-то сказал вам, что вы допустили ошибку, опишите, как вы отреагируете и что скажете в свою защиту.
• Вы являетесь членом комитета и не согласны с пунктом или решением. Как бы вы ответили?
• Расскажите нам о времени, когда вы были частью отличной команды. Какова ваша роль в том, чтобы сделать команду эффективной?
• Приведите пример, когда вам пришлось иметь дело с трудным коллегой. Как вы справились с ситуацией?
• Можете ли вы рассказать нам о случае во время вашей предыдущей работы, когда вы предложили лучший способ выполнения процесса?
• Приведите пример, когда вы пытались уложиться в срок, вас прервали, и вы не уложились в срок. Как вы ответили?
• На какие сильные стороны вы полагались на своей последней должности, чтобы добиться успеха в своей работе?
• Что вас мотивирует?
• В каких делах вы чувствуете себя наиболее уверенно?
• Можете ли вы описать нам трудное препятствие, которое вам пришлось преодолеть? Как вы справиться с этим? Как, по вашему мнению, этот опыт повлиял на вашу личность или способности?
• Что приносит вам наибольшее удовлетворение на работе?
• Что вас больше всего расстраивает? Как вы обычно справляетесь с ними?

Межличностный:

• Объясните фразу «трудовая этика» и опишите свою.
• С какими людьми вам труднее всего работать?
• Какие методы вы используете для принятия решений? Когда вам труднее всего принять решение?
• Как бы коллеги описали ваш стиль работы?
• Что, по вашему мнению, является лучшей и худшей частью работы в команде? Как вы справляетесь с этим?
• В каких условиях вы лучше всего учитесь?
• Вы предпочитаете работать в группе или в одиночку?
• Некоторые люди быстро узнают незнакомцев; в то время как другие предпочитают не торопиться, позволяя людям узнать их. Опишите, как вы вступали в отношения, когда были «новичком» на работе.

Креативное мышление:

• Что было самым творческим в вашей прошлой работе?
• Как вы понимаете «успех»?
• Можете ли вы назвать проблему, с которой вы столкнулись, когда старые решения не работали и когда вы придумали новые решения?
• Что из ваших творческих достижений, больших или малых, принесло вам наибольшее удовлетворение?
• С какими проблемами к вам недавно обращались люди? Расскажите нам, что вы придумали.
• Человек на этой работе должен быть изобретательным и активным. Можете ли вы описать некоторые вещи, которые вы сделали, чтобы продемонстрировать эти качества?

Решительность:

• Какое решение было для вас самым трудным за последние полгода? Что мешало?
• В последний раз, когда вы не знали, какое решение принять, что вы сделали?
• Какие решения вы принимаете, не посоветовавшись с непосредственным руководителем?

Стандарты работы:

• Каковы ваши стандарты успеха в вашей работе?
• Какие факторы или характеристики для вас наиболее важны при оценке эффективности работы ваших сотрудников?

Гибкость:

• Какую самую важную идею или предложение вы недавно получили от своих сотрудников? Что произошло в результате?
• Что вы думаете о постоянных изменениях в операционных политиках и процедурах компании?
• Какое самое значительное изменение произошло в вашей компании за последние шесть месяцев, которое непосредственно повлияло на вас, и насколько успешно, по вашему мнению, вы внедрили это изменение?

Вопросы для интервью, основанные на ценностях

ЛЮДИ – успех, разнообразие

• Расскажите нам о времени, когда вам приходилось приспосабливаться к большому количеству людей, принимая или понимая их точку зрения.
• Расскажите нам о случае, когда вы адаптировали свой стиль, чтобы эффективно работать с теми, кто отличался от вас.
• Расскажите нам о самой трудной задаче, с которой вы столкнулись при совместной работе с кем-то, кто не разделял ваших идей, ценностей или убеждений.
• Приведите пример случая, когда ваши ценности и убеждения повлияли на ваши отношения с коллегой, коллегой, руководителем или клиентом.
• Расскажите нам, какие шаги вы предприняли для создания рабочей среды, в которой ценятся, поощряются и поддерживаются различия.
• Опишите ситуацию, когда вам пришлось оставить отзыв человеку, который не принимал других.
• Пожалуйста, опишите, как вы будете работать над созданием доброжелательной, инклюзивной и все более разнообразной среды кампуса.
• Опишите, как вы, как преподаватель, действуете и общаетесь эффективно и уважительно в контексте различных убеждений, поведения и происхождения.
• Какие возможности у вас были, работая и сотрудничая в разнообразных, мультикультурных и инклюзивных условиях.
• Каково ваше определение разнообразия? Как вы поощряете людей уважать уникальность каждого человека? Как вы бросаете вызов стереотипам и продвигаете чувствительность и инклюзивность?
• Как вы ищете возможности для улучшения среды обучения, чтобы лучше удовлетворять потребности студентов со всего мира?
• Опишите свой опыт служения или обучения недостаточно представленных сообществ.
• Как бы вы работали с людьми, находящимися под вашим руководством, чтобы создать климат, восприимчивый к разнообразию в отделе, учебной программе, собраниях персонала, печатных материалах, инициативах и т. д.?
• Предположим, что, работая с университетским подразделением, вы обнаруживаете широко распространенное убеждение, что разнообразие и превосходство каким-то образом противоречат друг другу. Как вы понимаете взаимосвязь между разнообразием и совершенством? Какие виды лидерских усилий необходимы для поощрения стремления к совершенству через разнообразие?

ОБУЧЕНИЕ – открытия, инновации, стипендия

• Расскажите нам об инновациях, которые вы внедрили в своей сфере деятельности.
• Что вы сделали, чтобы внести изменения или переопределить способ выполнения работы в вашем районе?
• С какими методологиями непрерывного совершенствования вы знакомы? Расскажите нам о своем опыте.
• Расскажите нам о случае, когда вы использовали навыки установления фактов для решения проблемы.
• Расскажите нам о времени, когда вам пришлось отойти от традиционных методов, чтобы решить трудную или комплексную проблему.
• Расскажите о случае, когда вам нужно было быстро реагировать на кризисную ситуацию.
• Приведите пример уникального решения проблемы за последние 18 месяцев.
• Расскажите нам о случае, когда вам пришлось изменить свою точку зрения или свои планы, чтобы принять во внимание новую информацию или изменить приоритеты.
• Опишите пример времени, когда вам приходилось обращаться к людям (с разными взглядами) за поддержкой или сотрудничеством.
• Расскажите нам о случае, когда вам приходилось приспосабливаться к незапланированным действиям или требованиям.

ОТНОШЕНИЯ – коллегиальные, профессиональные, этичные

• Работа с другими людьми обычно предполагает некоторые компромиссы. Опишите случай, когда вы пришли к соглашению со сверстником или коллегой. Что ты сделал?
• Опишите время, когда вам хотелось больше сотрудничать с другими. Что ты сделал?
• Лидеры часто имеют возможность развивать позитивные отношения на работе. Приведите мне пример времени, когда вы сделали это.
• Расскажите об одной из самых сложных групп, с которыми вам приходилось работать. Что мешало? Что ты сделал?
• Межведомственное сотрудничество предполагает отдачу и получение. Расскажите нам о времени, когда вы сотрудничали с другими, чтобы определить курс действий для достижения общих целей.
• Опишите случай, когда вас попросили сохранить конфиденциальность информации.
• Приведите примеры того, как вы действовали честно в своей работе/рабочих отношениях.
• Расскажите нам о случае, когда ваша благонадежность была поставлена ​​под сомнение. Как вы отреагировали/ответили?
• Расскажите нам о конкретном случае, когда вам пришлось решать сложную проблему, которая бросала вызов справедливости или этическим вопросам?

ПАРТНЕРСТВА – региональные, предпринимательские, глобальные

• Приведите пример того, как ваше понимание проблемы сообщества помогло вам решить бизнес-проблему, вопрос или проблему.
• Приведите пример вашего участия в жизни сообщества, от которого выиграли как сообщество, так и предприятия, расположенные в сообществе.
• Что вы считаете успехом предпринимателя?
• Чем успешный бизнес отличается от того, что вы себе представляли?
• Что вы делаете ежедневно, чтобы расти как предприниматель?
• Какие предпринимательские приемы вы разработали, чтобы оставаться сосредоточенными и продуктивными в повседневной жизни?
• Что вам трудно понять в предпринимательстве?
• С какими популярными советами по предпринимательству вы не согласны? Какими бы вы хотели, чтобы люди запомнили вас и вашу компанию?
• Когда я расскажу людям о том, как познакомился с вами, что бы вы хотели, чтобы я сказал?
• Приведите конкретный пример ситуации, когда вам пришлось обратиться к разгневанному покупателю. В чем была проблема и каков был результат? Как бы вы оценили свою роль в разрешении ситуации?
• Очень важно строить хорошие отношения на работе, но иногда это не всегда срабатывает. Если можете, расскажите о случае, когда вы не смогли построить успешные отношения с трудным человеком.
• Расскажите нам о случае, когда вы быстро установили взаимопонимание с кем-то в сложных условиях.
• Каковы, по вашему мнению, ключевые элементы в управлении и поддержании успешных деловых отношений? Приведите примеры того, как вы заставили их работать на вас.

УСТОЙЧИВОСТЬ – социальная справедливость, экономические возможности, защита окружающей среды

• Расскажите, что для вас значит социальная справедливость?
• Какую работу, связанную с идентичностью, вы изучили на пути к социальной справедливости?
• Приведите пример времени, когда вам приходилось тратить социальный капитал, чтобы отстаивать социальную справедливость.
• Что вы думаете о сложностях и проблемах руководства, связанных с социальной справедливостью и мультикультурализмом в WSU?
• Как ваша компания определяет устойчивость? Что внутри и что снаружи? Есть ли отдельная группа, работающая над инициативами корпоративного гражданства?
• Как социальные, экологические и благотворительные инициативы и стратегии взаимодействуют в вашей организации?

УПРАВЛЕНИЕ – фискальное, интеллектуальное

• Можете ли вы привести пример ситуации, когда вы видели, как кто-то на работе нарушал или нарушал правила сверх того, что вы считали приемлемым?
• Расскажите нам о случае, когда вы почувствовали необходимость немедленно решить сложную ситуацию со своим начальником или руководителем, в то время как другие этого не сделали. (Вы должны были поступить правильно.)
• Расскажите нам о случае, когда вы были вынуждены высказать непопулярную точку зрения, чтобы сохранить свою честность.