Вопросы по компетенциям: Блоки вопросов для интервью по компетенциям

Содержание

Блоки вопросов для интервью по компетенциям

Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.

ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ

«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим мышлением, понимает специфику табачного бизнеса и находит новые пути решения возникающих проблем.»

Была ли у Вас возможность работать с людьми из других функций?
Какую совместную работу Вы при этом выполняли?
Как сопоставлялись цели Вашего отдела с другим отделом/отделами?
Какую роль выполнял каждый участник совместной работы для достижения общих целей компании?
Какое влияние Вы оказывали (если была возможность) на принятие финансовых решений внутри или за рамками Вашего отдела?
Какое влияние в целом оказывали конкуренты на деятельность компании?
Какое влияние оказывали принятые внутри Вашего отдела решения на деятельность другого/их отдела/ов?
Как Вы оценивали потребности рынка?
Какие у Вас были возможности для развития новых рабочих методов/продуктов?
Можете ли Вы привести пример одной из Ваших недавний идей
- Как она возникла?
- Каково было Ваше специфичное участие?
- Какие параметры Вы использовали для ее развития?
- Какие были у Вас препятствия?
- Каков был результат?

11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?

12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?

13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом

Какова была проблема?
Как возникла эта проблема?
Кто еще был вовлечен? Какова была Ваша роль?
Почему проблема была трудна для разрешения?
Как Вы подошли к решению проблемы?
Какие альтернативные варианты решения данной проблемы Вы рассматривали?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

“Сотрудник находит здравые и убедительные пути решения проблем, основанные на подробном анализе проблемы, а также на профессиональном опыте, интуиции и оценке сотрудника.”

Как часто Вам приходится принимать решения при выполнении своих профессиональных обязанностей?

Какого рода решения Вы чаще всего принимаете?

Расскажите мне о Вашем недавнем бизнес решении, которые Вы приняли?

Можете ли Вы описать ситуацию? Почему она была трудной

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Каков был результат?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

Расскажите мне о ситуации, когда Вы находились под сильным давлением времени при принятии быстрого решения

5. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось принимать трудное решение

Можете описать ситуацию? Почему она была сложной?

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Каков был результат?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (1)

“Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив, эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

1. Была ли у Вас возможность организовывать работу других людей?

С чего Вы начали этот процесс?

Как Вы контролировали процесс выполнения работ?

2. Как Вы расставляете приоритеты в Вашей работе / работе других людей?

3. Расскажите мне об успешном проекте / событии, которое Вы организовали

Опишите ситуацию

Какова была Ваша роль?

Кто еще был вовлечен?

Какую они играли роль?

Как была распределена работа/обязанности?

Какие были поставлены цели?

Какие были приоритеты?

Как принимались решения?

Как Вы распоряжались Вашим временем?

Какие были этапы?

Какие ресурсы были доступны?

С какими проблемами или трудностями Вы столкнулись?

Что Вы предприняли для преодоления этих трудностей?

Какие трудности Вы ожидали?

По каким критериям Вы оценивали результативность проекта?

Каков был результат?

4. Расскажите о проекте, которые Вы не закончили вовремя

Поясните Ваше непосредственное участие в проекте

Почему проект «затянулся»/возникли сложности?

Что Вы сделали для исправления ситуации?

Каков был результат?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (2)

“Стремится к высокому качеству

работы, активен, инициативен и предприимчив, эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

5. Можете ли Вы описать проект, в котором Вы принимали непосредственное участие/организовали, который при этом не только достиг поставленных целей, но и превзошел их

Почему он был успешным?

Что Вы делали?

На сколько важным был именно Ваш вклад в финальный успех проекта?

Каков был результат?

6. С какой из наиболее сложных задач Вы сталкивались в последнее время в Вашей работе?

С какими трудностями Вы должны были иметь дело?

Что Вы предприняли для их разрешения?

Каков был результат?

7. Можете ли привести пример ситуации, когда Вам приходилось решать несколько задач одновременно

Почему Вам необходимо было решать несколько задач одновременно, нежели по очередности?

Какие возникали при этом проблемы?

Как Вы справлялись с проблемами?

Каков был результат?

8. Расскажите мне о ситуации, когда Ваши изначальные планы впоследствии поменялись

Опишите ситуацию

Какие были цели?

Как Вы узнали/поняли, что планы нуждаются в пересмотре?

Что именно Вы сделали?

Какие изменения Вы произвели?

Каковы были последствия привнесенных изменений?

Как Вы определили, что перемена планов будет успешной?

Каков был результат?

9. Приведите пример недавней ситуации, когда Вы делились своими знаниями с коллегами

Почему Вы посчитали важным поделиться этими знаниями?

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

“Принимает и поддерживает изменения, конструктивно меняя устоявшееся положение дел; готов встать на защиту новых идей. Внедряет изменения и эффективно управляет ими при поддержке команды и проявляя лидерские качества.”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы принимали участие, когда приходилось менять направление действий в связи с новой поступившей Вам информацией?

Опишите ситуацию

Что способствовало внесению изменений направления действий?

Какие действия Вы предприняли?

Как быстро Вы предприняли эти действия?

Каков был результат?

2. Приведите пример, когда Вы нашли новый и лучший способ осуществления каких-либо действий?

Как у Вас возникла эта идея?

Почему Вы посчитали, что Ваша идея лучше?

Каков был риск?

Что Вы сделали, чтобы протестировать Вашу идею?

Кого Вы должны были убеждать?

Насколько велико было сопротивление?

Какие аргументы Вы приводили? Почему?

Что Вы предприняли для развития этой идеи?

Каков был результат?

МОТИВИРОВАТЬ/РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ

«Сотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой с помощью активного процесса наставничества выявляются таланты и потенциал всех членов команды. Разделяет успех с коллегами. Поощряет и развивает тех, кто демонстрирует высокий потенциал»

Реализация таланта каждого участника команды
Поощрение и развитие сотрудников с высоким потенциалом
Обучение/наставничество
Планирование карьеры

1. Была ли у Вас возможность мотивировать других людей?

Как Вы устанавливали параметры успеха и обеспечивали их достижение другими сотрудниками?

2. Как Вы мотивировали людей для достижения оптимальных показателей их деятельности?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно мотивировать одного из персонала

Что Вы предприняли?

Как вы это сделали?

На сколько успешным был Ваш подход?

Оглядываясь назад, чтобы Вы сделали по-другому?

4. Как Вы оцениваете деятельность Вашего персонала?

5. Какой Вы выбрали подход для представления обратной связи сотрудникам по результатам их работы?

6. Как Вы ведете себя с подчиненными, которые не достигают определенных результатов?

7. Как Вы решаете ошибки, допущенные другими сотрудниками?

РАБОТА В КОМАНДЕ

“Cотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой превалируют принцип “WinningasOne” (“Выигрываем единой командой”), взаимное уважение и командный дух. Общий вклад, преданность, надежность и взаимовыручка являются важными ценностями. Сотрудник чутко относится к различиям между людьми и стремится развивать отношения с коллегами из других отделов и территориальных представительств.”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды.

Что в результате получилось?

Какую роль Вы играли в команде?

Почему Вы выполняли эту роль?

Какие навыки Вы применяли в работе?

Какие трудности Вы испытывали?

Как Вы их преодолевали?

2. Приведите пример, когда Вы работали с другим человеком для содействия достижению целей какой-либо команды

Что в результате получилось?

Кто был этот человек, с которым Вы работали?

Что Вы сделали для содействия команде?

Почему Вы решили помочь ей?

Как Вы балансировали Ваши цели и цели другого человека?

Какие трудности Вы испытывали?

Как Вы их преодолевали?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно развивать рабочие отношения с кем-либо из сотрудников

Опишите ситуацию. Какие были трудности?

Что Вы предприняли для попытки преодолеть их?

Почему Вы применили именно этот подход?

Какие еще подходы были возможны?

Каков был результат?

Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

4. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда были вовлечены культурные различия/особенности при сотрудничестве с людьми

Опишите ситуацию

Какие культурные (другие) особенности Вы должны были принимать во внимание?

Что Вы предприняли и почему?

Каков был результат Ваших действий?

Какие альтернативные подходы были возможны в данной ситуации?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (1)

“Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,

побуждает коллег к открытому выражению идей; эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.

1. Какие у Вас были возможности (формально и неформально) выступать перед другими людьми?

Как Вы подготавливались к своему выступлению/речи?

Как прошла презентация?

На сколько Вы остались довольны Вашим выступлением?

Какую обратную связь Вы получил?

2. Чтобы отнесли к своим ключевым сильным сторонам/преимуществам при общении с другими людьми?

Приведите пример, демонстрирующий эти навыки/преимущества

Что, на Ваш взгляд, является наиболее сложным при общении?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось менять стиль общения для адаптации к различным аудиториям?

С какими аудиториями Вам приходилось при этом общаться?

4. Приведите пример, когда созданный Вами документ был неправильно воспринят/интерпретирован.

Почему это случилось?

Какие это имело последствия (если таковые были)?

Как Вы исправили ситуацию?

Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

5. Что Вы предпринимаете для того, чтобы правильно поняли то, что Вы сказали и/или написали?

6. Можете ли Вы привести пример, когда Вы убеждали другого человека/других людей в Вашей точке зрения?

Опишите ситуацию

Почему они не хотели принимать Вашу позицию?

Что Вы предприняли для их убеждения?

Как они противостояли Вашему убеждению?

Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (2)

““Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,

7. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы пытались представить новые способы решения каких-либо вопросов?

Опишите ситуацию

Каковы были преимущества использования нового подхода?

Каковы были недостатки применения нового подхода?

Что Вы предприняли для убеждения?

Как люди противостояли Вашему убеждению?

Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

8. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы делали формальную презентацию для оказания влияния на мнение людей

Опишите ситуацию

Каковы были цели?

Как Вы подготавливались к презентации?

Каково было самое значительно возражение/противостояние при этом?

Как Вы справлялись с этим возражением?

Какой был результат?

Как Вы поняли, что Ваша презентация оказалась эффективной при достижении Ваших целей?

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СОБСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ

“Сотрудник осознает, что несет ответственность за собственное развитие, и стремится к постоянному обучению и развитию”.

1. Когда вы начали работать в должности ____________ каковы были Ваши основные цели?

Каковы они сейчас?

Как они изменились?

Что Вы предприняли для достижения этих целей?

Как Вы измеряете прогресс достижения поставленных целей?

На сколько близко Вы находитесь к реализации целей?

Что Вам необходимо делать для того, чтобы быть уверенным в достижении целей?

2. Расскажите о навыках/способностях, которые Вы пытались развивать за последние несколько лет

Почему Вы выбрали именно эти навыки/способности?

Что Вы предприняли для развития их?

Насколько Вы были успешны в их развитии?

3. Можете ли Вы привести пример, когда Вы активно стремились получить обратную связь на какие-либо Ваши действия

Опишите ситуацию

Почему Вы спрашивали об обратной связи

Как Вы спрашивали об боратной связи?

Какова была обратная связь?

Была ли она открытой и честной?

Была ли она полезной?

Что Вы сделали в ответ на полученную обратную связь?

4. Как Вы балансируете Вашу работу и «внерабочую» жизнь?

вопросы для интервью по компетенциям

250 вопросов для интервью по компетенциям

Адаптивность

1. Вводила ли Ваша организация изменения, с которыми Вы не были согласны? Когда и почему Вы приняли эти изменения?

2. Политика организации иногда меняется. Вы сталкивались с подобными изменениями? Как Вы реагировали на это?

3. С какими трудностями Вы столкнулись при смене места работы? Опишите процесс Ваших личных изменений?

4. Организации, как правило, развиваются. Могли бы Вы описать, как менялась Ваша позиция? Как Вы справлялись с этим?

5. Могли бы Вы описать недавнюю ситуацию, в которой Вы должны были скорректировать Ваш план или пересмотреть свои приоритеты? В каком контексте и что именно Вы делали? Какие коррективы Вы сделали и как Вы их осуществили? От чего Вам было сложно отказаться?

Акцент на качество

1. Как Вы контролируете свою собственную и работу других на предмет ошибок? Когда в последний раз Вы это делали? Как Вы это делали? Какие нашли ошибки?

2. Вы могли бы привести пример ситуации, в которой нужно было обработать много данных? Как Вы это сделали? Какие ошибки Вы обнаружили впоследствии?

3. Вы когда-нибудь выполняли работу, в которой была бы важна четкость и безупречность? Могли бы привести пример?

4. Что Вы делаете в Вашей работе, чтобы избежать совершения ошибок?

5. Вы критичны по отношению к своей работе? Как это проявляется?

Амбициозность

1. Могли бы Вы привести пример, который показывает, насколько важны для Вас деньги?

2. Вы занимались планированием вашей карьеры? Как ваше текущее положение вписывается в этот план?

3. Когда Вы довольны своей работой? Каковы Ваши предпочтения?

4. Как Вы до сих пор формировали Вашу карьеру? Почему Вас устраивает Ваша текущая позиция, и как Вы к ней пришли?

5. Почему Вы хотите/хотели попасть на эту/ту позицию? Что Вы сделали, чтобы этого достичь?

Анализ проблем

1. Когда в последний раз Вы столкнулись с неожиданной проблемой? В чем именно была проблема? Чем это было вызвано? Что Вы сделали для ее решения?

2. Какие шаги Вы предпринимаете при анализе проблемы? Могли бы Вы описать этот процесс, используя последнюю возникшую проблему в качестве примера?

3. Ваш анализ проблемы когда-либо оказывался совершенно другим, нежели ожидалось? Не могли бы Вы привести пример? Где Вы ошиблись? Как этого можно избежать в следующий раз?

4. Какие именно проблемы сложны для Вас? Не могли бы Вы привести пример?

5. Иногда бывает трудно предсказать ход процесса. Не могли бы Вы привести пример того, как это происходило с Вами?

Ведение переговоров

1. Опишите ситуацию, в которой переговоры прошли не так, как Вы ожидали. Что произошло? Каков был результат?

2. Опишите ситуацию, в которой переговоры прошли именно так, как Вы планировали. Что произошло? Что Вы сделали? Почему все шло по плану?

3. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы оценили мотивы, желания или чувства другой стороны неправильно?

4. Не могли бы Вы привести пример переговоров, на которых Вы ощущали себя под давлением? Какие последствия это имело для исхода переговоров?

5. Не могли бы Вы привести пример риска, который Вы взяли на себя в переговорах, и это закончилось плохо?

Видение

1. Какое у Вас мнение о будущем Вашей профессии? Какие конкретные последствия Вы видите для Вашей организации? Какие опасности и возможности Вы видите для себя?

2. Как Вы понимаете 'дальновидность'? Какие критерии для Вас важны?

3. Каким образом Вы отступаете от повседневной деятельности для выбора направления на будущее?

4. Какие новшества представляют опасность для Вашей организации в ближайшем будущем?

5. Какие новшества предоставляют возможности для Вашей организации в ближайшем будущем?

Внимание к деталям

1. Как вы проверяете Вашу работу и работу других людей на наличие ошибок? Когда в последний раз Вы делали это? Как Вы это делали?

2. Не могли бы Вы привести пример рабочей ситуации, в которой Вы должны были обрабатывать большой объем данных?

3. Вы когда-нибудь выполняли задачу, в которой точность имела первостепенное значение?

4. Что Вы делаете, чтобы избежать ошибок в Вашей работе?

5. Когда последний раз Ваша работа была сделана безупречно?

Гибкость

1. Столкнулись ли Вы с обстоятельствами в течение месяца, которые усложнили достижение Ваших целей? Могли бы Вы привести примеры негативного влияния этих обстоятельств?

2. На Вас когда-нибудь оказывалось давление, чтобы Вы изменили свой план или взгляды? Как это подействовало на Вас?

3. Опишите ситуацию, в которой другой человек отказывался делать то, что Вы хотели. Как Вы убедили этого человека сделать то, что имело значение для Вас?

4. Вы легко адаптируетесь к изменениям? Не могли бы Вы привести несколько примеров, показывающих, как Вы справляетесь с изменениями?

5. Были ли у Вас недавно переговоры, в которых Вы не достигли своих целей? Что Вы сделали?

Делегирование

1. Кто берет на себя Вашу работу, когда Вы находитесь в отпуске? Всегда ли всё проходит гладко?

2. Какие аспекты Вашей работы Вы бы предпочли не делегировать какому-либо коллеге или сотруднику? Не могли бы Вы привести пример работы, которую Вам лучше не делегировать?

3. Какие проблемы появились, когда Вы недавно делегировали работу? Что было самым большим просчётом?

4. Были ли Вы когда-нибудь не в состоянии выполнить свою работу? Кто взял её на себя и как все прошло? Как Вы решаете подобные проблемы?

Дисциплина

1. Вы когда-нибудь были в ситуации, когда Ваши взгляды не совпадали со взглядами организации? Что Вы сделали? Каков был результат?

2. Всем знакомы ситуации, когда прохождение процедур может быть неприятным. Можете привести пример такой ситуации? Что Вы сделали, чтобы достичь своей цели?

3. Можете привести пример недавней ситуации, в которой задача показалось Вам неясной? Как Вы поступили?

4. У Вас когда-нибудь были расхождения во мнении с Вашим начальником? Как Вы поступили? Каков был результат?

Идентификация с руководством

1. Вы когда-нибудь принимали решение, которое шло в разрез с интересами Ваших сотрудников? Не могли бы Вы описать, что произошло и какие были последствия?

2. Вы когда-нибудь принимали решение в интересах организации, но не в соответствии с Вашими взглядами? Не могли бы Вы описать, что произошло и какие были последствия?

3. Следовала ли Ваша организация в последнее время таким руководящим принципам, с которыми Вы не соглашались? Что Вы сделали? Каков был результат?

4. Каковы ценности, стандарты и кодексы поведения в Вашей организации, которые Вы сочли или считаете сложными? Как Вы справляетесь с этими трудностями?

5. Опишите недавнюю ситуацию, в которой Ваши усилия в работе были не на высоте. Что эта ситуация заставила Вас почувствовать? Что происходило?

Инициатива

1. Каковы самые оригинальные идеи приходили Вам в голову в Вашей работе? Что Вы сделали для успешной реализации этой идеи?

2. Какими из своих достижений Вы больше всего гордитесь?

3. Какие положительные изменения в Вашей работе были преимущественно обусловлены Вашей идеей?

4. Что беспокоит Вас сейчас в Вашей работе? Что Вы собираетесь предпринять по этому поводу?

5. Вы сделали какие-нибудь предложения для Вашего руководителя за последний месяц? Почему (нет)?

Инновационная энергия

1. Какие инновационные идеи Вы использовали в Вашей работе за последний год?

2. Как Вы можете быть уверены в том, что Ваша работа отличается от других? Могли бы Вы привести недавний пример?

3. Вы когда-нибудь разрабатывали новые продукты или услуги? В какой степени они были успешными на рынке?

4. Как Вы считаете, что является Вашим самым инновационным продуктом или услугой за всё время?

5. Считаете ли Вы себя творческим мыслителем? В чём это выражается?

Командное руководство

1. Не могли бы Вы указать, как Вы взаимодействуете с наиболее успешным сотрудником?

2. Не могли бы Вы указать, как Вы взаимодействуете с наименее успешным сотрудником?

3. Что Вы делаете для того, чтобы мотивировать своих сотрудников?

4. Не могли бы Вы привести пример недавней ситуации, в которой Вы сделали замечание относительно разочаровывающих результатов сотрудника?

5. Вы когда-нибудь сталкивались с недостаточно мотивированным сотрудником? Что Вы сделали для того, чтобы мотивировать этого человека?

Коммерческая энергия

1. Клиенты имеют выраженные и невыраженные потребности. Эти невыраженные потребности часто бывает трудно определить. Опишите Ваш последний разговор с клиентом, в котором Вы определяли его потребности. Как все прошло? Что Вы узнали?

2. Опишите недавнюю ситуацию, в которой Вам удалось убедить других в Вашей точке зрения, несмотря на их сопротивление. Каковы были противоречия во взглядах и интересах, и как Вы с этим справились?

3. Когда в последний раз Вы кого-то убеждали? Что именно Вы делали?

4. Не могли бы Вы привести пример переговоров, в которых Вы оценили мотивы, желания или чувства другой стороны неправильно? Что, по-вашему, характеризует хорошего продавца? Что заставляет Вас так думать? Какие из этих черт есть у Вас?

Контроль выполнения

1. Как Ваши сотрудники информируют Вас о ходе их работы?

2. Как Вы точно узнаете о том, чем занимаются Ваши сотрудники? Как Вы оцениваете качество их работы? Могли бы Вы привести несколько конкретных примеров? Могли бы Вы привести примеры видов работ подчиненных, которые Вы проверяете?

3. Могли бы Вы привести примеры видов работ подчиненных, которые Вы не проверяете?

4. Приходилось ли Вам сдать работу с соблюдением сроков в последнее время? Как Вам это удалось?

Мастерство

1. Какие изменения в Вашей области в последние годы сильно повлияли на Вашу работу?

2. Что, как Вы думаете, является самой важной областью в Вашей предметной отрасли? Почему? Могли бы Вы привести пример? Что Вы делаете для того чтобы поддерживать знания в Вашей области актуальными и на современном уровне? Какие знания Вы приобрели в последнее время?

3. Что Вы сделали для того, что бы улучшить свою работу в последнее время?

Настойчивость

1. Вы могли бы прокомментировать, со сколькими проблемами Вы столкнулись, чтобы достичь текущего положения?

2. Расскажите о самом сильном разочаровании, с которым Вы когда-либо сталкивались в вашей работе? Как Вы поступили с этим?

3. У Вас была когда-нибудь отличная идея, которую никто так и не понял? Что Вы сделали для того, чтобы так или иначе ее осуществить?

4. Вы когда-нибудь сталкивались с большим разочарованием в Вашей работе, с которым было трудно смириться? Что именно было для Вас трудным? Как Вам удалось разрешить проблему?

5. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы чувствуете, что не проявили достаточную настойчивость?

Независимость

1. Опишите Ваши расхождения во мнениях с Вашими знакомыми. Какие виды аргументов Вы воспринимаете? К какому виду Вы менее восприимчивы?

2. Вы когда-нибудь сознательно нарушали правила или процедуры, чтобы достичь своей цели? Когда это было, и что Вы сделали конкретно?

3. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы преследовали свои планы, в то время как окружающие были против этого? Что произошло в итоге?

4. Вы когда-нибудь придерживались идеи или проекта вопреки сопротивлению других людей? Когда это было и что именно Вы делали?

Образ действий

1. Вы когда-нибудь сталкивались с тем, что сперва люди оценивали Вас иначе, чем после того, как узнали Вас лучше? Не могли бы Вы привести пример? В чем была разница между их первым впечатлением и более поздним? Что изменилось между этим?

2. Могли бы вы привести пример того, как Вы начнете интервью продаж? Вы когда-нибудь делаете это по-другому? Не могли бы Вы привести пример?

3. Вам когда-нибудь говорили, какое первое впечатление вы произвели? Как Вы использовали эту информацию?

4. Не могли бы вы привести пример презентации, которую Вы провели не так, как планировалось? Что именно произошло, и как Ваша аудитория реагировала? Каков был результат?

5. Что Вы находите сложным в проведении презентации?

Обучение и сопровождение

1. Как Вы улучшаете личностное развитие Ваших сотрудников?

2. Как Вы проводите интервью развития с сотрудником, которому не хватает мотивации? Не могли бы Вы привести пример?

3. Не могли бы Вы привести пример сотрудника, которого Вы посчитали труднообучаемым?

4. Могли бы вы привести пример ситуации, в которой Вы осведомлялись о личных обстоятельствах коллеги или работника?

5. Сколько времени вы тратите, в среднем, на личностное развитие Ваших сотрудников? Могли бы вы привести последние примеры успешного личностного развития?

Общественное сознание

1. Какие газеты и журналы Вы читали в последнее время? Какое непосредственное влияние оказали события на Ваше окружение?

2. На сколько Вы информированы в отношении событий в Вашей профессиональной сфере, произошедших за последний год?

3. Какие социальные события последних лет оказали влияние на Вашу работу?

4. Какие социальные события в ближайшем будущем могут повлиять на Вашу работу?

5. Какова взаимосвязь между экономическими, социальными, политическими событиями и Вашей повседневной работой? Не могли бы Вы привести пример?

Общительность

1. Что Вы делаете в свободное время?

2. Вы общительный человек? Вы можете привести примеры, которые показывают, что Вы общительны?

3. Когда Вы последний раз контактировали с кем-то, кого Вы не знали ранее?

4. Были ли Вы недавно на приеме или на ином общественном мероприятии? Как Вы провели там свое время?

5. Оказывались ли Вы когда-нибудь в ситуации, в которой Вам было трудно поддержать разговор?

Организационная чувствительность

1. Как Вам удается в течение последних нескольких месяцев оставаться в курсе событий и перемен в Вашей организации или Вашем подразделении?

2. Какие противоречащие интересы Вы видите в Вашей организации?

3. С какими проблемами Ваше подразделение столкнулось в прошлом? Как Вы преодолели эти проблемы? Что бы Вы сделали иначе в следующий раз?

4. Какие самые главные ценности и принципы в Вашей организации и как Вы их реализуете практически?

5. С какими подразделениями Вы больше работаете? Когда?

Ориентация на клиента

1. Что Вы можете сказать о трудном клиенте, с которым Вы столкнулись недавно? Почему он была трудным? Что Вы сделали, чтобы удовлетворить клиента?

2. Некоторые клиенты предъявляют чрезмерные требования. Когда Вы последний раз сталкивались с таким клиентом? Почему Вы нашли его требования завышенными? Что Вы сделали в конечном счёте?

3. Какие черты являются важными для того, чтобы хорошо взаимодействовать с клиентами? В какой мере у Вас имеются такие черты? Сколько Вы должны тренироваться, чтобы приобрести их?

4. Могли бы Вы описать ситуацию, в которой Вы общались с клиентом неэффективно?

5. Когда последний раз Ваш начальник критиковал способ Вашего взаимодействия с клиентами? Как Вы заработали эту критику? Как Вы реагировали?

Ориентация на потребности бизнеса

1. Вы предприимчивый человек? Могли бы Вы привести примеры?

2. Были ли Вы когда-нибудь своим собственным начальником? Какой бизнес у Вас был? Каких успехов Вы достигли?

3. Думали ли Вы когда-нибудь о путях получения финансирования?

4. Что Вы сделали для того, чтобы улучшить результаты Вашей прошлой работы?

5. Вы когда-нибудь попадали в ситуацию менеджера, который не достиг своих целей? Как Вы поступали?

Ориентация на результат

1. Как Вы устанавливаете приоритеты и цели в Вашей текущей работе? Могли бы Вы привести конкретные примеры?

2. Как Вы укладываетесь в сроки в Вашей работе? Вы когда-нибудь не укладывались в важный срок? Не могли бы Вы привести пример? Что бы Вы сделали по-другому в следующий раз?

3. Что Вы делаете, если видите, что Ваша работа не может быть закончена в срок?

4. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы не смогли безупречно выполнить работу в срок? Почему Вы не уложились в срок? Что Вы сделали для того, чтобы свести к минимуму ущерб? Чему Вы научились?

Ответственность

1. Можете ли Вы привести пример серьёзной проблемы в Вашем подразделении или организации, в которую Вы изначально не были вовлечены, но за которую Вы все-таки взяли ответственность, чтобы удостовериться, что всё разрешилось? Что вы сделали? Кого Вы привлекли к этому? Как была решена проблема?

2. Вы осознанно не выполнили важной договоренности или правила? Что Вами двигало? Как Вы сообщили это заинтересованным сторонам? На каком основании Вы сделали такой выбор? Каков был результат?

3. Приведите пример ошибки, допущенной кем-то, за кого Вы взяли на себя ответственность перед третьими лицами? Почему? Как Вы дальше взаимодействовали с человеком, который сделал ошибку? Каков был итог?

Письменное выражение

1. Какой был самый сложный текст, который Вам приходилось писать? Что было сложного в его написании?

2. Какие моменты в языке Вы находите сложными? Могли бы Вы привести пример?

3. Какой конкретный опыт Вы имеете в писательстве? Какой вид работ Вы писали и для какой публики?

4. Могли бы Вы написать следующую фразу правильно: «Пол Маккартни – артист, родившийся в 1942 году, с которым он выиграл различные призы»

Планирование и организация

1. Как Вы подготовились к этому интервью?

2. Могли бы Вы описать обычный рабочий день или неделю? В какой мере все Ваши действия спланированы заранее?

3. Какие цели у Вас были в течение последнего года? Вы их достигли? Если да, то как? Если нет, то почему?

4. Вам когда-нибудь приходилось пересматривать планы по причине неожиданного события? Могли бы Вы привести пример? Что Вы сделали?

5. Вам когда-нибудь приходилось пересматривать временной график из-за непредвиденных обстоятельств? Могли бы Вы привести пример?

Политическая чувствительность

1. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Ваша политическая позиция была полезна для Вас?

2. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Ваша политическая позиция работала против Вас?

3. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой отсутствие политической позиции было полезно для Вас?

4. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой отсутствие политической позиции работало против Вас?

Потребность в достижениях

1. В каком случае Вы довольны своей работой? Каковы Ваши стандарты?

2. Какую работу Вы склонны откладывать? Что Вы находите трудным в такой работе? Как Вы справляетесь с этим практически?

3. Что Вы будете делать, если заметите недостаточно усилий со стороны Ваших коллег?

4. Какие дополнительные задачи, не входящие в Ваши должностные обязанности, Вы выполняли на Вашей последней должности?

5. Опишите недавнюю ситуацию, в которой Ваши усилия в работе были недостаточными. Как это заставило Вас ощущать себя? Что происходило?

Проницательность

1. Случалось ли так, что Ваш анализ проблемы давал сильные отличия от того, что Вами ожидалось? Приведите пример. Что Вы не оценивали правильно? Как Вы можете избежать повторения этого?

2. Когда Вам было трудно понять определённую проблему? Почему это было так трудно? Как же Вы, в конечном итоге, решили её?

3. Какие меры Вы принимаете, когда хотите правильно проанализировать проблему? Опишите этот процесс, используя последнюю проблему в качестве примера.

Рабочие контакты

1. Как вы используете LinkedIn и какие новые, активные контакты Вы нашли там?

2. Вы общительный человек? Вы можете привести примеры, которые иллюстрируют Вашу общительность?

3. Когда Вы последний раз вступили в контакт с кем-либо, кого Вы не знали ранее? Какие у Вас отношения с этим человеком сейчас?

4. Вы встречались с новыми людьми за последние несколько месяцев? Что Вы сделали для того, чтобы встретиться с этими людьми?

5. Как Вы обновляете и поддерживаете активность Вашей сети рабочих контактов?

Развитие сотрудников

1. Приходилось ли Выам за последние несколько месяцев принимать в свою команду нового человека? Как Вы ему помогли в изучении его работы? Что именно прошло хорошо, на Ваш взгляд? Что могло бы быть лучше?

2. Как Вы взаимодействуете с сотрудниками которые показывают отличную работу? Как это происходит?

3. Сколько времени Вы затрачиваете на развитие Ваших сотрудников? Каким образом Вы обеспечиваете это развитие?

4. Вы когда-нибудь организовывали план по индивидуальному развитию Ваших сотрудников? Что конкретно Вы делали? Какие были результаты? В следующий раз Вы будете делать так же?

5. Вы когда-нибудь работали с сотрудником, не имеющим требуемой компетентности? Как Вы это обнаружили? Как Вы поступили?

Решительность

1. Вы когда-нибудь упускали возможности из-за слишком долгого принятия решения. Можете привести пример?

2. Каким было самое трудное решение, которое Вы должны были принять в течении последних недель? Что делало его сложным? Как долго Вы его принимали?

3. Какие именно решения Вам даются легко, а какие трудно? Могли бы привести примеры?

4. На принятие каких решений, обычно у Вас уходит больше времени? Могли бы привести пример?

5. Вы когда-нибудь принимали непопулярные решения? Могли бы Вы привести пример?

Саморазвитие

1. Где Вы хотите быть через три года? Что вы собираетесь делать, чтобы этого достичь?

2. Вы движимы достижением ваших целей? Как это выглядит? Могли бы Вы привести несколько конкретных примеров?

3. Что Вы сделали для своего развития в рамках текущей позиции?

4. Вы критичны по отношению к Вашим собственным достижениям? Могли бы Вы дать несколько примеров, иллюстрирующих это?

Словесное выражение

1. Вы когда-нибудь получали замечания по поводу Вашего стиля самовыражения? Могли бы Вы привести пример?

2. Вы когда-нибудь замечали, что сотрудник не понял задания, выданного Вами устно? Как он показал, что не понял? Как Вы поступили?

3. Вы когда-нибудь делали презентации или выступали с речью? Могли бы Вы привести недавний пример?

4. Какая у Вас репутация как у оратора? Могли бы Вы привести пример?

5. Опишите ситуацию, в которой устные коммуникации были для Вас очень важны? Какова была Ваша роль? Как Вы поступили?

Смелость

1. Могли бы привести пример «рискованного» решения, которое оказалось позитивным

2. Могли бы привести пример «рискованного» решения, которое оказалось негативным

3. Вам нравится играть? Могли бы Вы привести пример азартной игры, в которую Вы играли, и это принесло Вам выгоду?

4. Какой был самый большой риск, на который вы пошли в своей жизни? Чем это обернулось?

Сотрудничество

1. Вы когда-нибудь были частью команды, которая не смогла достичь своих целей из-за отсутствия сотрудничества? Какова была Ваша роль?

2. Что Вы думаете о том, каким образом люди сотрудничают в Вашем подразделении? Как Вы способствуете этому сотрудничеству? Какие проблемы имели место в прошлом?

3. Как Вы взаимодействовали в прошлом с «оппонентами» в Вашей организации, то есть с теми, кто не согласен с Вами? Не могли бы Вы привести пример?

4. Что Вы сделали в последнее время в целях улучшения сотрудничества в Вашей команде?

Способность к обучению

1. Каким образом Вы развились за последний год? В чем это выражается?

2. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы научились на своих ошибках?

3. Вы когда-нибудь проходили курс дополнительного обучения? Чему Вы научились? Могли бы Вы привести конкретный пример применения полученных знаний на практике?

4. Могли бы Вы привести пример применения в вашей текущей работе того, что Вы узнали где-то ещё?

5. В каких областях Вы хотите развиваться в дальнейшем? Как Вы будете это делать?

Творческий подход

1. Какие творческие идеи приходили Вам на ум в последнее время? Были ли эти идеи продуктивными и достижимыми? Почему?

2. Какими последними творческими достижениями Вы больше всего гордитесь? Почему Вы гордитесь этим конкретным достижением?

3. Считаете ли вы себя творческой личностью? В чём проявляется ваш творческий подход? Могли бы вы привести несколько недавних примеров?

4. Как Вы убеждаетесь, что выделяетесь среди других людей? Могли бы Вы привести несколько недавних примеров?

5. Вы когда-нибудь придумывали уникальное решение для проблемы клиента, до которого больше никто не додумался? Не могли бы Вы привести пример?

Убедительность

1. Что характеризует хорошего продавца, по Вашему мнению? Что заставляет Вас так думать? Какие из этих характеристик Вы имеете?

2. Могли бы Вы прокомментировать предложение, которое Вы сделали и которое не было принято Вашим руководством? Почему оно было не принято? Что бы Вы сделали по другому в следующий раз?

3. Могли бы Вы прокомментировать предложение, которое Вы сделали и которое было принято Вашим руководством? Что Вы сделали правильно в этот раз? Хотите всё равно в следующий раз поступить по-другому?

4. Могли бы Вы привести пример сложных переговоров по продажам, которые у Вас состоялись в последнее время? Какова была ситуация и как именно Вы поступили?

5. Когда в последний раз Вам удалось убедить кого-нибудь? Что конкретно Вы сделали?

Умение преподносить информацию

1. Могли бы Вы описать проведённую Вами в последнее время презентацию? Что прошло хорошо, а что могло бы быть лучше?

2. Не могли бы Вы привести пример проведённой Вами презентации, которая вызвала критические вопросы из зала? Как Вы отреагировали? Каков был результат? Что бы Вы сделали по-другому в следующий раз?

3. Вы когда-нибудь делали неудачную презентацию? Как Вы узнали, что она не удалась? Что Вы делали во время презентации, чтобы исправить это?

4. Что Вы находите трудным в проведении презентации?

5. Какую презентацию Вы считаете своей лучшей? Почему?

Умение слушать

1. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы внимательно слушали другого человека? Как это выглядело?

2. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы очень внимательно прослушали информацию – возможно, что Вы что-то упустили?

3. Могли бы вы привести пример ситуации, в которой Вы получили больше информации, чем кто-то еще, благодаря тому, что внимательно слушали?

4. Не могли бы вы привести пример разговора, в котором Вы не получили той информации, которую хотели?

Упорство

1. С каким поведением людей Вам трудно справляться? Почему так получается? В чём именно Вы затрудняетесь? Что Вы делаете?

2. Могли бы Вы привести пример того, каким образом Вы начнете интервью по продажам? Вы когда-нибудь делали это по-другому? Не могли бы Вы привести пример?

3. Не могли бы Вы описать недавний опыт, в котором было важно произвести хорошее первое впечатление? Что именно это была за ситуация? Какова была ваша цель? Что именно произошло? Каков был результат?

4. Когда в последний раз Вы убеждали клиента в ваших преимуществах? Каков был результат?

5. Не могли бы вы привести пример сложного интервью продаж, которое Вы провели в последнее время? Что именно была за ситуация? Какова была ваша цель? Что именно произошло? Каков был результат?

Управление

1. Каким образом Вы ставите цели и даёте инструкции своим сотрудникам?

2. Опишите, как Вы отбираете, развиваете и оцениваете Ваших сотрудников.

3. Опишите ситуацию, в которой Вы обратились к сотруднику и охарактеризовали его как неэффективного.

4. Опишите ситуацию, в которой Вы мотивировали неэффективного работника позитивным подходом.

5. Часто ли Вы берёте на себя ведущую роль? Могли бы Вы привести примеры?

Управление конфликтом

1. Как Вы реагируете, когда с Вами происходит что-то неприятное? Как реагируют окружающие? Могли бы Вы привести недавний пример?

2. Как Вы реагируете, когда кто-то оскорбляет Вас или Вашу семью?

3. Как Вы взаимодействуете с людьми, которые активно действовали против Вас в прошлом? Не могли бы Вы привести пример? Что именно Вы делаете, чтобы исправить эту неприятность?

4. Какой стиль поведения Вам больше всего нравится? Какие стили Вы находите сложными и каковы пределы того, с чем Вы можете справиться?

5. Когда кто-то ставит Вас в невыгодное положение, действуя против Ваших ценностей и принципов, как Вы реагируете? Могли бы Вы привести недавний пример?

Управление стрессом

1. Что именно Вы считаете для себя стрессовой ситуацией? Можете привести пример такой ситуации? Как это действует на Вас?

2. Могли бы Вы привести пример недавнего события, в котором Вы чувствовали себя раздраженным и разочарованным с клиентом?

3. Что для Вас было наибольшим разочарованием в последнее время? Как Вы с этим справились?

4. Вы когда-нибудь встречали сильно эмоционального человека (агрессивного, злого, нетерпеливого)? Как Вы реагировали?

5. Могли бы Вы привести пример недавней ситуации, когда на Вас оказывалось давление?

Формирование суждений

1. Вы когда-нибудь находились под влиянием других людей при принятии важных решений?

2. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы не слушали рекомендации других людей? Почему Вы не приняли рекомендацию? Это было мудрым решением?

3. Вы когда-нибудь жалели о том, что не прислушивались к советам других людей? Какие негативные последствия это имело для Вас?

4. Вы когда-нибудь сожалели, что слушали советы других людей? Почему конкретно?

5. Могли бы Вы привести два примера успешных решений, которые Вы сделали за последний год? Какие альтернативы Вы рассмотрели? Почему эти решения оказались хорошими? В какой степени Вы рассматривали возможные последствия решения в процессе его принятия?

Целостность

1. Вы когда-нибудь действовали против своих чувств, находясь под давлением? Что Вы сделали? Что было с Вами после этого?

2. Вы когда-нибудь чувствовали, что Вы кого-то оттеснили?

3. Не могли бы вы привести пример недавней ситуации, в которой ваша целостность вызвала личную проблему? Что именно это была за ситуация? Каковы были Ваши соображения? Что Вы сделали, в конечном счёте?

4. Могли бы Вы привести пример ситуации, в которой Вы испытывали соблазн действовать против целостности? Что Вы сделали и почему? Чем всё обернулось?

5. Случалось ли с Вами в последнее время то, что Вы не смогли выполнить предписание? Можете ли Вы объяснить причину этого? Что Вы сделали для того, чтобы исправить ситуацию?

Чувствительность

1. Не могли бы Вы привести пример разговора с сотрудником, у которого была проблема? Кто взял на себя инициативу этого разговора? Что Вы сделали для того, чтобы помочь решить проблему?

2. Когда Вы в последний раз сталкивались с сотрудником, который был эмоционален? Что Вы сделали? Вы хотели бы сделать что-то по-другому в следующий раз?

3. Не могли бы Вы привести пример недавней ситуации, в которой кто-то другой отреагировал на проблему совершенно по-другому, нежели бы сделали Вы? Как Вы отреагировали?

4. Когда Вы делаете коллегам или сотрудникам комплимент?

5. С Вами когда-нибудь случалось, что коллега обратился к Вам с просьбой, которую Вы не могли удовлетворить, и это его очень расстроило?

Энергия

1. В какое время суток Вы наиболее активны? Когда Вы наименее активны и наименее продуктивны?

2. Как много Вы работали сверхурочно за последние несколько месяцев?

3. Есть ли у Вас время на хобби, клубы или учебу за пределами Вашей работы? Сколько времени Вы потратили на них за последний месяц?

4. Как Вы проводили свое свободное время на этой неделе?

5. Сколько часов сна Вам обычно требуется? Можете ли Вы вспомнить ситуацию, в которой Вы должны были быть наготове после короткого сна?

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Обычно организации разрабатывают свой собственный набор компетенций либо пользуются моделями, которые предлагают консалтинговые компании. Единая модель компетенций в организации делает поведенческое интервью достаточно объективным: все рекрутеры пользуются одной моделью сбора информации и критериями. Четкая структура интервью помогает снизить субъективность, получить необходимую информацию и не упустить важные моменты. Так интервьюер лучше управляет ходом беседы.

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Необходимо получить полный пример из прошлого опыта кандидата. Если интервьюер забыл спросить про задачу или результат, пример считается неполным, и его сложно использовать при оценке данных. Интервьюер должен следить за тем, чтобы кандидат приводил примеры из прошлого опыта, а не теоретические воззрения: «Всем необходимо обладать навыком планирования. Я очень хорошо планирую и всегда соблюдаю сроки».

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

Имейте в виду:

ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

Интервью обычно проводят несколько человек. Каждый интервьюер самостоятельно оценивает полученные примеры после интервью. Компетенции оцениваются удобным для компании образом. Например, по пятибалльной шкале, при которой «пятерка» предполагает, что подавляющее большинство индикаторов компетенции позитивны, а «единица» — негативны.

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
сотрудник должен быть специально обучен;
если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Попробовать «Оценку талантов»

примеры вопросов и ответов, порядок проведения собеседования

Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций – это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя, так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

биографическое;
мотивационное;
кейс-интервью;
оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
планирование карьеры сотрудника внутри компании;
кадровые ротации и т. д.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

Ответственность.
Командность.
Эффективное взаимодействие.
Готовность к изменениям.
Скорость обучения.
Стрессоустойчивость.
Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления. Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

НД – соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
0 – компетенция не развита: продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
1 – уровень «ниже среднего»: проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
2 – средний уровень: позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
3 – уровень «выше среднего»: наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
4 – уровень мастерства: продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.

Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

Марина Хадина, директор департамента HR-автоматизации рекрутмента hh.ru и руководитель проекта по развитию CRM-системы Talantix Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

Марина Захарова, эксперт по оценке персонала, специалист по интервью по компетенциям

— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?

Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

— Что представляет собой интервью по компетенциям?

Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

— Почему мы называем такое интервью структурированным?

Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.

— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

В отличие от этого способа оценки, проективное интервью предлагает кандидату представить ту или иную ситуацию и гипотетически смоделировать свое поведение в ней. Но, не побывав в подобной ситуации в реальности, человек может искренне заблуждаться насчет того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.

— В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?

Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Кроме того, некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Возьмем, например, такую компетенцию, как аналитическое мышление. Представьте, как бы вы ее проверяли на интервью: «Приведите пример рабочей ситуации, когда вам нужно было принять сложное решение». И кандидат рассказывает, какая у него была ситуация и какое решение он принял. Вы расспрашиваете, как именно он пришел к этому решению, на что опирался. Но довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да еще и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс.

В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.

— Как рекрутеру понять, какие именно компетенции нужно исследовать для той или иной позиции, на которую он подбирает кандидата?

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с тем или иным функционалом в определенных условиях. Например, известно, что сотруднику на этой позиции задачи будут поступать сразу от двух руководителей. То есть подходящему кандидату нужно уметь быстро ориентироваться, переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Есть люди, которые на это способны, и есть те, кто может работать только последовательно, не переключаясь на новые задачи, пока не выполнят ту, которой занимаются в данный момент, — для них иная ситуация станет большим стрессом. Поэтому от кандидатов нам важны не только профессиональные навыки, но и подтвержденная способность работать в условиях многозадачности. Вот ее мы и будем оценивать на интервью.

— Чья это задача — разобраться, какой набор компетенций крайне важен для конкретной позиции, — рекрутера или нанимающего менеджера?

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера. Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы и, соответственно, того, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в формате описания компетенций, и помочь ему — задача рекрутера.

— Не секрет, что нанимающий менеджер часто ставит задачу рекрутеру приблизительно так: «Вот помнишь, у нас работала Наталья Ивановна? Она была замечательная — лучше всех справлялась. Найди мне, пожалуйста, такую, как она». Как рекрутеру понять, чем так хороша была Наталья Ивановна? И где место компетенциям в запросах такого рода?

Хороший, показательный пример. Если менеджер говорит «Найди мне такую, как Наталья Ивановна», значит, рекрутеру нужно выяснить, что такого исключительного было в Наталье Ивановне, благодаря чему ее запомнили как самую эффективную на этом месте. Точнее, что такого было в ее поведении, реакциях, действиях, благодаря чему ее так ценили. Нужно подробно расспрашивать об этом менеджера и просить пояснить не такими абстрактными понятиями, как «ответственная», «надежная», «толковая», а на конкретных кейсах.

— Допустим, заказчик поясняет так: «Она «круглосуточно» работала, очень много на себе тянула и не жаловалась».

Тогда нужно разворачивать это определение дальше, пока не появится четкое понимание. Почему наша условная Наталья Ивановна спокойно переносила такой напряженный режим работы? Она обладала очень высокой внутренней мотивацией (была влюблена в свою работу), была склонна к переработкам или это человек, очень устойчивый к стрессам? А если после нее на этом месте работали еще три человека, и они не справлялись, то нужно спросить менеджера, в чем он видит ключевые отличия Натальи Ивановны от ее последователей и что общего было у этих трех последователей между собой, чего не было у Натальи Ивановны. В конечном счете это позволит выйти на четкие характеристики, которые и рекрутер, и нанимающий менеджер понимают одинаково, пользуясь одной и той же терминологией. В этом и состоит цель.

Я хочу подчеркнуть: мы описываем не человека, а именно его компетенции. Если у человека нет нужной нам компетенции, это не значит, что с ним что-то не так, это значит только то, что он не подходит конкретно для той работы, которая у нас предполагается.

— Я вижу в этом процессе хорошее поле для партнерских отношений между рекрутерами и нанимающими менеджерами.

Согласна. Я не раз убеждалась во время конкретных проектов по оценке компетенций, что это как раз та сфера, где разные специалисты компании и HR-менеджеры находят наконец общий язык и начинают понимать друг друга. Благодаря общему языку образуется гораздо меньше ситуаций «Найди того, не знаю кого» или «Этот кандидат мне не нравится, а почему, я не могу объяснить», и появляются четкие прозрачные критерии для понимания, какой кандидат нам нужен, и для оценки кандидатов.

— Кстати, какое количество компетенций считается оптимальным для одной должности? Часто возникает соблазн составить длинный список из 12–15 пунктов.

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. А ведь нужно еще сделать некое вступление, плавный переход к вопросам, подвести какие-то итоги разговора в конце. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью — редко можно себе такое позволить.

Важно научиться отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: ключевые компетенции — это те, без которых человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет. Если же речь о такой компетенции, без которой что-то будет сделано хуже, медленнее, но для главного результата это не слишком критично, то она неключевая.

— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?

Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

— Итак, рекрутер с нанимающим менеджером определили ключевые компетенции, которые должны быть у подходящего кандидата. Дальше рекрутеру вместе с нанимающим менеджером нужно составить список поведенческих индикаторов для каждой компетенции, с помощью которых мы собираемся выявлять ее у кандидатов. Давайте объясним, что представляют собой индикаторы.

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции. То, в чем выражается соответствующее качество. С помощью этих индикаторов рекрутер на интервью определяет развитость соответствующих компетенций у кандидата.

— Возьмем для примера такую антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL, как преодоление давления и неудач. Какие у нее поведенческие индикаторы?

Преодолением давления и неудач мы называем умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора, на наличие и степень развитости которых кандидата проверяют во время интервью:

В напряженных ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
Успешно преодолевает препятствия.
Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
Конструктивно воспринимает критику.

— Как мы проверяем кандидатов на развитость компетенций с помощью индикаторов?

На основе индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?

Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.

Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:

Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
Планирует свое рабочее время;
Быстро переключается между задачами;
Регулярно отслеживает выполнение работ;
Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.

Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

— А дальше?

Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».

Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».

Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».

— Каким критериям должны соответствовать те ситуации, про которые мы просим кандидата вспомнить во время интервью?

Во-первых, примеры тех или иных ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата, а не из других сфер его жизни. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. Мы оцениваем не личность кандидата — мы оцениваем только то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Во-вторых, пример должен быть недавним, не более чем за полгода — максимум за год. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, уже вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть. Считается, что на развитие компетенции требуется как раз полгода-год, а без тренировки она пропадает.

В-третьих, нужен пример такой ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «Мы приняли решение», «Мы сделали», «Мы разработали», обязательно нужно спрашивать, каким было лично его участие в этом процессе.

В-четвертых, ситуация из примера должна быть завершенной. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам этот результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда что-то отлично получилось), но и про негативные (когда всё закончилось неудачно или просто пошло не так, как хотелось). Негативные примеры очень показательны, ведь когда что-то не получается, не складывается, человеку приходится прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт, важно, какие выводы человек сделал, чему научился. Чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, его важно предупреждать, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

— Добавлю, что чем выше позиция, тем больше внимания уделяется именно негативным примерам. Когда ищут топ-менеджеров, предпочитают очень детально исследовать негативные примеры, потому что это очень ценный опыт.

Соглашусь.

— Задавая вопросы во время интервью по компетенциям, нужно придерживаться определенного порядка. Что это за порядок?

Эту методику специалисты обычно используют особыми аббревиатурами — например, STAR (Situation, Task, Action, Result — cитуация, задача, действие, результат), PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned — проблема, решение, результат, практические выводы), CARE (Content, Action, Role, Effect — содержание (имеются в виду ситуации), действия, роль, эффект), но принцип один и тот же. Сначала вы задаете открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете эту ситуацию подробнее. Надо сразу уточнить у собеседника, когда случилось то, о чем он рассказывает (помня про ограничение срока), и спросить, кто еще был вовлечен в ту ситуацию, кроме него, какова была лично его роль и в чем заключалась суть этой ситуации. Вам должен быть ясен контекст.

Дальше начинаете исследовать действия кандидата. Это иногда со стороны может довольно забавно выглядеть — «Ну а вы что? А он? А потом?». Ваша задача восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Потом нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Плюс, важно узнать, как эта ситуация оценивалась извне, получал ли кандидат обратную связь от кого-то, например от своего руководителя.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы просили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

— Стоит ли давать оценку компетенции непосредственно во время интервью?

Ни в коем случае! Во время интервью нужно внимательно слушать, думать, как сформулировать следующий вопрос и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечетесь и упустите что-то важное в рассказе.

— К слову, замечу, что для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения с нанимающим менеджером развитости у кандидата тех или иных компетенций удобно использовать функционал Talantix. Марина, значит, анализировать собранную информацию лучше уже после интервью?

Совершенно верно. Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить — это плюс или минус к конкретной компетенции.

Например, у компетенции «многозадачность» есть индикатор «фиксирует задачи», и кандидат рассказывал, что он в условиях многозадачности составлял план-график. Мы ставим этому индикатору плюс.

— Допустим, у нас по пяти индикаторам для одной компетенции получилось три плюса и два минуса — какой вывод мы делаем?

В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, то компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

— В завершение задам важные вопросы про кандидатов, натренированных проходить интервью, с блестящими навыками самопрезентации. Не секрет, что такие встречаются. Как действовать, если есть ощущение, что собеседник неискренен и дает желаемые, заранее заготовленные ответы?

Это основная сложность любого интервью. Я считаю, что главное — правильные вопросы и то, как рекрутер себя ведет во время встречи. Если есть понимание, что кандидат пытается пускать пыль в глаза, лучше говорить с ним более короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это «звоночек». Так не бывает — мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто еще так думает?»

— Марина, благодарю за интересную беседу и лайфхаки! Мы еще обязательно продолжим тему компетенций.

Еще больше информации про интервью по компетенциям — в записях вебинаров:

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

Управление людьми	Наем	Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Личная эффективность	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Продажи	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Коммуникации	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Интервью по компетенциям примеры вопросов и ответов

Для успешного развития компании, как правило, необходим компетентный персонал. На сегодняшний день наиболее эффективным методом оценки способностей соискателя считается интервью по компетенциям.

Что такое интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям — метод собеседования, основанный на оценке степени развития качеств человека, необходимых для успешной реализации деятельности, относящейся к определенной должности. Интервью проводится с целью выявления личностных и деловых способностей кандидата, которые влияют на эффективность реализации конкретного вида деятельности.

Оценка компетенции сотрудника

Проводится интервьюирование в виде ситуационных вопросов и ответов. Кандидату на должность предлагается объяснить, как бы он повел себя в определенной ситуации. Прежде, чем приступить к интервьюированию, соискатель должен быть подготовлен.

Интервью по компетенциям решает следующие задачи при выборе кандидатуры на занимаемую должность:

оценивает уровень конкретного набора личностно-деловых качеств у будущего сотрудника;
прогнозирует поведенческие реакции человека в конкретной ситуации;
помогает сделать выбор наиболее подходящей кандидатуры, способной эффективно выполнять определенный вид деятельности.

По структуре интервью состоит из блоков вопросов. Каждый блок направлен на выявление степени проявления каждого критерия, соответствующего определенной должности. Количество вопросов может быть разным, в зависимости от располагаемого времени и цели интервьюирования.

Какие качества позволяет определить?

Для оценки персонала на соответствие той или иной должности составляется набор определенных качеств, которые проверяются у потенциальных сотрудников при собеседовании. Обычно составляется 7-10 компетенций, которыми должен обладать сотрудник, чтобы добиться успехов в своей сфере.

Список компетенции составляется в зависимости от уровня занимаемой должности: менеджер по персоналу, директор фирмы, топ-менеджер и т.д.

Перечень основных качеств, которые наиболее часто оцениваются у соискателей на вакансию при проведении интервью по компетенциям, независимо от должности будущего работника:

Лидерство – умение вдохновлять коллектив на достижение желаемого результата, поддержание эффективных взаимоотношений между сотрудниками.
Умение планировать и организовывать дела.
Инициативность — способность самостоятельно принимать решения.
Навыки коммуникации – умение грамотно, ясно и четко передавать информацию в устной и письменной форме.
Устойчивость к стрессовым ситуациям – умение контролировать себя в стрессовых ситуациях, иметь стабильность при выполнение работы в случае нехватки времени или других препятствующих факторах.
Умение анализировать информацию.
Способность работать командой и делегировать полномочия – умение оказывать помощь в группе для достижения общей цели, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, желание выдвигать собственные идеи для решения поставленных вопросов, проявлять интерес к точке зрения других сотрудников.
Многозадачность.
Деловая осведомленность — умение видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности.
Ориентация на достижение цели – способность ставить и добиваться цели.
Гибкость – способность приспосабливаться к различным ситуациям, в том числе нестандартным, без потери эффективности.

В каких случаях применяется интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям применяют в следующих случаях:

Собеседования с кандидатом на вакансию при приеме на работу, чтобы определить умения и способности, которыми должен обладать человек на определенной должности.
Определения уровня развития профессиональных качеств человека, чтобы проанализировать поведение человека в различных ситуациях с целью планирования карьерного перемещения или формирования команды для выполнения заданий в рамках конкретного проекта.
Планирование индивидуального развития сотрудника (выявление сильных и слабых сторон для построения дальнейшего плана индивидуального роста).

Что такое аттестация персонала, для чего она нужна и как проводится? В нашей статье вы изучите все аспекты аттестации.

Почему система управления персоналом так важна на предприятии? Тут вы узнаете, что это такое и почему так важно.

Здесь вы найдете все советы по методам оценки персонала в организации.

Как правильно провести интервью по компетенциям:

Для проведения поведенческого интервью требуется тщательная подготовка:
формирование модели концепции;
составление перечня вопросов, позволяющего оценить качественные характеристики соискателя;
подготовка бланки оценки кандидата на должность.

Например, при подборе персонала на управляющую должность (топ-менеджер), проверяются следующие способности кандидата:

Лидерство.
Стрессоустойчивость.
Умение работать в команде и делегировать обязанности.
Инициативность.
Коммуникативные навыки.
Умение анализировать информацию.
Многозадачность.

Чтобы оценить способность проявления той или иной характеристики, кандидату задаются вопросы по каждой компетенции. Вопросы формулируются в виде примеров, которые описывают конкретную ситуацию, где кандидат должен продемонстрировать свое поведение.

Вопросы, относящиеся к одной и той же компетенции, задаются несколько раз в разброс, но в разных формулировках. Такой подход позволяет объективно оценить проявление сильных и слабых сторон кандидата.

На каждый вопрос в обязательном порядке отводится определенное количество времени: от 5 до 7 минут.

В нашей стране используются некоторые западные методики проведения интервью по компетенциям: STAR и PARLA.

Наиболее распространенной считается пятибалльная шкала оценки способностей кандидата.

№ п/п	Оценка	Описание
1	НД	Отсутствие навыков в данном умении.
2	Компетенция не развита. Продемонстрированы отрицательные проявления данной характеристики.
3	1	«Ниже среднего»: компетенция находится в стадии развития, проявление позитивных индикаторов около 30 %.
4	2	Средний уровень: в одинаковой пропорции были продемонстрированы негативные и позитивные проявления.
5	3	Средний уровень: в одинаковой пропорции были продемонстрированы негативные и позитивные проявления.
6	4	Уровень мастерства. Продемонстрировано максимальное количество позитивных проявлений компетенции.

Примеры вопросов на определение компетенции

Ответственность

Вопросы позволяют оценить, способен ли кандидат видеть вину в своих действиях и стремится ли к выполнению своих обязательств.

Расскажите, какое ответственное поручение вам доверял руководитель?
Продемонстрируйте ситуацию, когда вы брали на себя ответственность, но вскоре, осознали, что вы переоценили свои возможности.
Вспомните момент, когда вы не смогли достигнуть поставленной задачи.

Мотивация сотрудников

Чтобы оценить, способен ли кандидат помочь сотруднику справиться с ситуацией и дать ему мотивацию на плодотворную работу, соискателю необходимо ответить на предложенные вопросы.

Расскажите случай, когда Вам необходимо было добиться от сотрудника большей отдачи.
Расскажите, как Ваш подчиненный потерял интерес к работе.

Работа в команде

Представленные вопросы помогут выявить способность кандидата оказывать помощь в команде для реализации общей задачи, желание выдвигать собственные идею по решению поставленных вопросов.

Вспомните, как вам нужно было объединяться с сотрудниками для решения общей задачи.
Расскажите ситуацию, когда Вам было сложнее всего работать в команде?

Работа в команде

Ориентация на результат

Оценить способности человека к умению ставить цели и добиваться их, несмотря на какие-либо препятствия, помогут следующие вопросы.

Вспомните период, когда работа над проектом шла непродуктивно.
Расскажите, когда Вы ставили перед собой большую задачу и достигали ее, несмотря на препятствия.
Вы считаете себя настойчивым? Насколько?
Расскажите, когда Вам пригодилась Ваша настойчивость.

Планирование и организация

Представленные вопросы помогут выявить, как кандидат способен планировать дела и принимать решения по организации деятельности, направленной на реализацию проекта.

Расскажите о Вашем опыте планировании и реализации задач и проектов.
Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
Как Вы организовали работу по реализации проекта?
Возникали ли у Вас трудности, связанные с реализацией этого проекта?

Компетентный интервьюер, проанализировав ответы, выявляет насколько подходит кандидат для конкретной должности.

Остались вопросы? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:

Это быстро и бесплатно!

Интервью по компетенциям — эффективный метод подбора персонала, способный оценить главные качества соискателя, от которых зависит успешная деятельность организации: лидерство, инициативность, ответственность, умение работать в команде, умение ставить цели и добиваться их м др.

Вопросы по компетенциям

Posted On 15.01.2019

Интервью по компетенциям

Интервью покомпетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай…», «Расскажите о том, как Вы…» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности.

Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов

Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

Лидерство
Способность к планированию и организации
Способность принимать решения
Коммуникативные навыки
Стрессоустойчивость
Аналитические способности
Умение работать в команде, делегировать полномочия
Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
О чем кандидат избегает говорить.
Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

Эффективно выполнили работу под прессингом.
Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
Пропустили очевидное решение проблемы.
Убедили членов команды работать по вашей схеме.
Не смогли вовремя завершить проект.
Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
Отчитались о хорошо сделанной работе.
Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
Были вынуждены принять непопулярное решение.
Должны были приспособиться к сложной обстановке.
Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
Использовали свои личностные качества для достижения цели.
Общались с разгневанным клиентом.
Представили успешное решение или проект.
Преодолели сложное препятствие.
Переоценили или недооценили важность чего-либо.
Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
Выиграли или потеряли важный контракт.
Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
Выбрали неправильное решение.
Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
Отвергли хорошую работу.
Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью.

Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Интервью по компетенциям

Проведение интервью по компетенциям – хороший метод, который может использовать любой кадровик для проверки знаний соискателя при его приеме на работу. Оценка компетенций методом интервью позволяет достаточно точно понять, насколько пригоден потенциальный сотрудник для конкретной вакансии, а также даёт возможность определить конкретные препятствия и проблемы, с которыми он может столкнуться на работе. Примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям пригодятся и соискателям, и работодателям.

Оценка компетенций методом интервью – что это такое

Прежде, чем рассматривать практические варианты организации оценки компетенций методом интервью, необходимо рассмотреть оба основных понятия, используемых в данном вопросе. Так, компетенцией считается определенный набор качеств, которыми должен обладать работник на конкретной должности. И прежде, чем приступать к оценке компетенций соискателя, необходимо первоначально разработать эти компетенции и определить, какие из них важны для конкретной должности.

Метод интервью – это один из способов собеседования при приеме на работу, в рамках которого сотрудник отдела кадров или иное лицо, ответственное за рекрутмент, задает соискателю вопросы и принимает решение о принятии кандидата в штат или отказе ему в трудоустройстве в зависимости от конкретных ответов работника. Необходимо также понимать, что метод интервью дает возможность не только оценить прямую профессиональную пригодность соискателя, но также сразу понять некоторые особенности конкретного соискателя, что упростит дальнейшее управление персоналом.

Более подробно о том, что представляет собой оценка компетенций, можно прочитать в отдельной статье. Далее же будут изложены непосредственно практические рекомендации по использованию интервью по компетенциям в отношении соискателей, с точными примерами конкретных вопросов и методиками оценки ответов.

Как провести интервью по компетенциям – основные принципы

Прежде, чем проводить с соискателями интервью по компетенциям, необходимо понимать основные принципы, в соответствии с которыми должен происходить данный процесс. Подобный метод отбора кандидатов имеет определенные особенности и недостатки, учитывать которые следует каждому кадровому специалисту. Последующие рекомендации помогут избежать возможных проблем и сделают подбор сотрудников куда более эффективным:

Интервью по компетенциям – достаточно длительная процедура. Поэтому направлять на него необходимо только соискателей, которые уже соответствуют определенным критериям и являются подходящими кандидатами на трудоустройство после первичной оценки их резюме. Длительность интервью в среднем составляет около 30-60 минут.
Оценка компетенций методом интервью требует от проводящего его специалиста определенных навыков, мотивации и заинтересованности. Применение сугубо стандартных тестов или даже анкетирования – намного менее эффективно, так как в их рамках соискатель может дать ответы, удобные для работодателя, а не отображающие действительность. А значит – интервьюер должен обладать определенным профессионализмом, чтобы дать оценку ответам интервьюируемого кандидата.
Компетенции, необходимые для занятия определенной должности, а также сама методика их оценки, должны быть сформированы заранее. В том числе – и список основных вопросов, задаваемых соискателям в ходе собеседования. При наличии нескольких кандидатов, для максимально справедливого и эффективного отбора, им должны задаваться одинаковые вопросы.
Итоговое решение должно приниматься по принципу наивысшей совокупной оценки компетенций, но также возможны определенные ограничения. Например – может предусматриваться прием соискателя на работу с наивысшим общим баллом по всем оцениваемым компетенциям, при условии, что ни в одной из них он не имеет оценки ниже 2 (для пятибалльной стандартной шкалы оценки компетенций).

Интервью по компетенциям – примеры вопросов и ответов

Используя готовые примеры воп

29 вопросов для собеседований на 2019 год

Последнее обновление 9 декабря 2019 г. в 08:08

Суть собеседования на предмет компетенций состоит в том, что каждый вопрос нацелен на определенный навык или способность (компетенцию), тот, который имеет отношение к вакансии, на которую вы претендуете (гибкость, уверенность в себе, коммуникативные навыки и т. д.).

Перед началом собеседования менеджеры по персоналу должны знать, почему они задают каждый вопрос, и что они ожидают услышать в качестве хорошего ответа (с точки зрения ваших слов и отношения).

Контрольный лист для собеседования на предмет компетентности

Этот тип интервью имеет определенную структуру. В большинстве случаев у менеджеров по персоналу будет протокол , , и они будут давать каждому соискателю несколько баллов (от 1 до 10, десять - лучший вариант) за каждый ответ, который они дадут на собеседовании.

После того, как они закончат собеседование с последним кандидатом, они будут подсчитывать баллы для каждого человека, и увидят, кто набрал лучший результат. .

Если они точно следуют процедуре, они наймут человека, набравшего больше всего очков. Или, когда они хотят нанять больше людей (например, для некоторых должностей начального уровня или в день приема на работу), все люди, которые пересекли определенный порог (например, 70 баллов из 100), будут наняты, или они будут переход к следующему раунду интервью (с поведенческими или техническими вопросами).

Недостатки собеседования на предмет компетентности

У этой формы опроса есть некоторые недостатки.

Прежде всего, не всегда легко назначить баллы за ответы на собеседовании, если только вопрос не простой или если мы не предлагаем точных вариантов ответа соискателям, и все, что им нужно сделать, это выбрать ответ, с которым они согласны с большинством.

Более того, невозможно исключить субъективные суждения из интервью на основе компетенций. В то же время, однако, мы должны отметить, что каждое собеседование является субъективным, по крайней мере, в некоторой степени, независимо от формы и вопросов, которые мы задаем кандидатам на работу.

Преимущества вопросов и оценочных листов, основанных на компетенциях

Two hiring managers talk to a job applicants. Everyone wears a blue shirt.

Самым большим преимуществом является то, что мы можем легко сравнить кандидатов на работу в конце интервью .

Каждый набрал свои баллы, и мы можем составить список кандидатов от лучших до худших . Это преимущество приобретает большее значение, если нам приходится выбирать из множества кандидатов - десяти, двадцати или даже пятидесяти, как в случае с популярными названиями должностей.

Непросто вспомнить, что все говорили и делали во время интервью.Но в протоколе ясно видно, как жили люди…

Еще одним преимуществом является то, что мы можем назначить менеджеров по персоналу и кадровых агентств с небольшим опытом для проведения собеседований (как только у них есть шаблон интервью и они знают, как назначать баллы за каждый ответ, они готовы к работе).

Эти собеседования просты в управлении, организации и расписании (поскольку все отвечают на одни и те же вопросы, легко оценить время для одного сеанса собеседования).

Принимая во внимание все преимущества и недостатки, вы должны понимать собеседование на основе компетенций , потому что вы можете реалистично столкнуться с ним (как соискатель) или использовать его (как работодатель).

Давайте взглянем на некоторые компетенции и вопросы, которые мы используем для оценки этих компетенций.

Вопросы по разным компетенциям

Уверенность в себе

Можете ли вы описать ситуацию, когда у вас было иное мнение, чем у вашего начальника (коллеги, учителя), и ваше мнение в итоге оказалось правильным?
Как бы вы оценили свои навыки в [любой деятельности] по шкале от одного до десяти?

Принятие решения

Какое самое трудное решение вы когда-либо принимали в своей жизни?
Случалось ли с вами, что вы стояли перед принятием решения и не знали, что делать?

Гибкость

Опишите некоторые изменения (методологии, бизнес-процессов, расписания), которые произошли с вами на вашей текущей или прошлой работе.Как изменения повлияли на вашу работу? Как вы с ними справились?
Какое ваше любимое мороженое? Что делать, если у них нет вашего любимого аромата?

Слух

Можете ли вы вспомнить ситуацию, когда вы не обращали внимания на то, что кто-то говорил вам что-то важное?
Как вы думаете, что важнее для поддержания разговора - слушать или говорить?

Коммуникативные навыки

Опишите ситуацию, когда вы изо всех сил пытались кому-то что-то объяснить.
Перед вами когда-нибудь стояла задача выступить перед большой группой людей?
Как бы вы начали разговор с незнакомцем? Какую тему разговора вы бы выбрали?

Специальный совет: загрузите полный список вопросов на собеседовании на основе компетенций в простой одностраничный PDF-файл и отработайте свои ответы на собеседовании в любое время позже, даже в автономном режиме:

перечень вопросов, PDF

Здание связи

Не могли бы вы рассказать мне больше об отношениях, которые у вас были с вашим бывшим начальником и вашими бывшими коллегами? Вы все еще проводите время вместе?
Как вы вообще любите проводить свободное время? Вы предпочитаете делать что-то самостоятельно или ищете компанию?

Навыки продаж

Попробуйте продать мне свой мобильный телефон (блокнот, футболку, ручку, все, что есть в офисе).
Можете ли вы рассказать мне о ситуации, когда вам пришлось «продать» свою идею своему начальнику, коллеге, другу или члену семьи?

Мотивация

Что побуждает вас просыпаться и идти на работу каждое утро?
Какие стимулы или льготы мотивировали бы вас на этой работе?
Расскажите мне о кризисе мотивации, который вы пережили в профессиональной или личной жизни.

Лояльность

Почему вы ушли с последней работы?
Вы когда-нибудь думали о том, чтобы сделать карьеру всю жизнь в одной компании?
Что вы думаете о людях, которые десять лет работают на одной и той же работе?
Что вы планируете делать через пять лет?

Руководство

Вы бы охарактеризовали себя больше как лидера или как последователя?
Что, с вашей точки зрения, характеризует великого лидера?
Можете ли вы описать ситуацию, когда вы вдохновили кого-то на серьезное изменение или решение?
Расскажите о ситуации, когда вы привели кого-то к цели, которую он хотел достичь.

Организация и планирование

Есть ли у вас карьерный план? Вы можете мне это описать?
Вы когда-нибудь руководили проектом? Расскажите мне что-нибудь о плане вашего проекта и о том, как вы продвигались с нуля до завершения проекта.

Заключение и следующие шаги

Собеседование на основе компетенций может стать отличным инструментом в руках квалифицированного рекрутера. Но они должны знать, что они делают.

Они должны понимать ключевые компетенции для работы, уметь составить список вопросов для оценки компетенций, и они должны знать то, что они хотят услышать от хорошего кандидата на работу .

Прочтите одну из следующих статей, чтобы продолжить подготовку с InterviewPenguin.com - Ваш лучший тренер по собеседованию с 2011 года .

Поведенческие вопросы на собеседовании - задавая вопросы о вашем прошлом, мы пытаемся понять, как вы поступили бы на новой работе, сталкиваясь с различными проблемами и задачами.Поведенческое собеседование - один из самых распространенных способов собеседования соискателей, и вам обязательно стоит узнать о нем больше.
Раздел для работодателей - Вам сложно проводить собеседования? Узнайте, как определить идеальный профиль кандидата, как составить отличный шаблон собеседования и выбрать подходящего человека для работы. Этот раздел предназначен для работодателей, которые ищут совета и готовы улучшить свои процессы собеседования.
Вопросы для собеседования по должностям. Найдите свою работу в списке и подготовьтесь к поведенческим и техническим вопросам, с которыми вы столкнетесь на собеседовании.От ручного труда до ИТ и управления - у нас есть статья для всех.

Мэтью работает в сфере международного найма с 2008 года. Он помогает соискателям из всех слоев общества в достижении их карьерных целей и в подготовке к собеседованиям. Он является основателем сайта InterviewPenguin.com.

Последние сообщения Мэтью Чулоу (посмотреть все)

собеседований по вопросам компетенций | Prospects.ac.uk

Коронавирус (COVID-19) и собеседования

COVID-19 влияет на то, как компании набирают новых кандидатов. В то время как небольшое количество предприятий по-прежнему проводят личные интервью, большинство организаций вряд ли проведут это до тех пор, пока не исчезнут текущие ограничения социального дистанцирования. Из-за этого сейчас как никогда важно убедиться, что ваши навыки телефонного и видео-интервью находятся на должном уровне.

Прочтите, чтобы узнать, как отвечать на вопросы собеседования на основе компетенций, но имейте в виду, что в свете текущей ситуации личные собеседования, скорее всего, будут проводиться по телефону или виртуально.

Популярно среди рекрутеров, потому что они могут легко сравнивать множество кандидатов, собеседования на основе компетенций используют ваш существующий опыт в качестве индикатора будущей эффективности

Что такое собеседование на основе компетенций?

Интервью, основанные на компетенциях (также известные как структурированные, поведенческие или ситуационные интервью), предназначены для проверки одного или нескольких навыков или компетенций.У интервьюера есть список заданных вопросов, каждый из которых посвящен определенному навыку, и ваши ответы будут сравниваться с заранее определенными критериями и отмечены соответствующим образом.

Собеседования по вопросам компетентности основываются на том принципе, что прошлое поведение является лучшим индикатором будущих результатов. Они могут использоваться работодателями во всех секторах, но особенно предпочтительны для крупных кадровых агентств, которые могут использовать их как часть центра оценки.

Они отличаются от обычных или неструктурированных интервью, которые имеют тенденцию быть более неформальными.В неструктурированных интервью рекрутеры часто задают набор случайных открытых вопросов, имеющих отношение к работе, например: «Что вы можете сделать для компании?» и «почему вы подали заявление о приеме на работу?» чтобы получить общее представление о себе. Интервью, основанное на компетенциях, является более систематическим, и каждый вопрос нацелен на навыки, необходимые для работы.

Ключевые компетенции, которые регулярно востребованы работодателями, включают:

адаптивность
коммерческую осведомленность
коммуникацию
разрешение конфликтов
решительность
независимость
гибкость
лидерство
решение проблем
организация
устойчивость
командная работа.

Вопросы для собеседования на основе компетенций

Вопросы, задаваемые во время собеседования на основе компетенций, направлены на проверку различных навыков, и вам нужно будет отвечать в контексте реальных событий. Какие навыки будут проверяться, во многом будет зависеть от работы, на которую вы собираетесь пройти собеседование, и сектора, в котором вы будете работать.

Ожидайте, что вопросы начнутся с «Расскажите нам о времени, когда вы…», «Приведите пример…» или «Опишите, как вы…»

Вопросы о компетенции, которые вам могут задать на собеседовании, включают:

Опишите ситуацию, в которой вы руководили командой.
Приведите пример случая, когда вы разрешали конфликт на рабочем месте.
Как вы поддерживаете хорошие рабочие отношения со своими коллегами?
Расскажите о важном решении, которое вы недавно приняли. Как ты это сделал?
Какое ваше самое большое достижение на сегодняшний день?
Опишите проект, в котором вам пришлось использовать разные стили руководства для достижения своей цели.
Расскажите мне о времени, когда ваши коммуникативные навыки улучшили ситуацию.
Как вы справляетесь с невзгодами?
Приведите мне пример проблемы, с которой вы столкнулись на рабочем месте, и расскажите, как вы ее преодолели.
Расскажите о времени, когда вы проявили порядочность и профессионализм.
Как вы влияете на людей в ситуации с противоречивыми повестками дня?
Приведите пример ситуации, когда вы решили проблему творчески.
Расскажите мне о случае, когда вы приняли решение, а затем передумали.
Опишите ситуацию, когда вас попросили сделать что-то, чего вы раньше никогда не предпринимали.
Расскажите мне о времени, когда вы добились успеха, даже когда шансы были против вас.

Как отвечать на вопросы о компетенции

Использование метода STAR (ситуация, задача, действие и результат) для структурирования ваших ответов - полезный способ ясно и кратко изложить важные моменты. Для каждого вашего ответа укажите:

Ситуация / задача - опишите задачу, которую необходимо выполнить, или ситуацию, с которой вы столкнулись. Например: «Я провел группу коллег на командной презентации для потенциальных клиентов».
Действие - Объясните, что вы сделали, как и почему вы это сделали.Например: «Мы представили около 20 крупных игроков отрасли в надежде выиграть их бизнес. Я делегировал разделы презентации каждому члену команды, и мы обсудили наши идеи на серии встреч. После обширных исследований и практических занятий наша групповая презентация прошла без сбоев ».
Результат - Опишите результат своих действий. Например, «В результате этой тяжелой работы и коллективных усилий мы выиграли дело 15 клиентов».

По возможности постарайтесь связать свои ответы с той ролью, на которую вы проходите собеседование.Пока ваши ответы на вопросы к собеседованию заранее подготовлены, старайтесь не звучать так, как будто вы читаете сценарий.

Не пытайтесь управлять этим, думая на своих ногах, так как качество ваших ответов пострадает. Кроме того, не приукрашивайте правду любой ценой - любую ложь или придуманные примеры легко проверить.

Подготовка к собеседованию на основе компетенций

Ключом к успешным ответам на вопросы о компетенциях является подготовка, и хорошая новость заключается в том, что это относительно легко сделать.Во-первых, важно, чтобы вы прочитали и поняли объявление о вакансии. Затем из описания должности или спецификаций человека выберите основные компетенции, которые ищет работодатель, и подумайте о примерах того, когда и как вы продемонстрировали каждую из них. Постарайтесь воспользоваться разнообразным опытом вашей учебы, предыдущей работы или любого опыта работы, которую вы имели.

Ознакомьтесь с подходом STAR к ответам на вопросы и попрактикуйтесь в ответах с другом или членом семьи.Вы также можете записаться на прием в службу карьеры вашего университета, чтобы попрактиковаться в своей технике на имитационном собеседовании.

Узнать больше

Написано Дэном Мэйсоном, редакционным менеджером

Перспективы · Май 2019

Часто задаваемые вопросы по компетенциям

ПОЛОЖЕНИЕ И ПОЛОЖЕНИЯ

ЗАЯВЛЕНИЕ И ПОЛОЖЕНИЯ № 100.16 ПОЛИТИКА ОЦЕНКИ РАБОТЫ ОСВОБОЖДЕННОГО ПЕРСОНАЛА: Все сотрудники округа, освобожденные от налогов, должны пройти проверку 1) дважды в течение испытательного срока

Дополнительная информация
Принципы Управления

Принципы управления 1 Процесс управления направлен на 1 Сотрудничество с несколькими людьми для достижения цели 2 Координация работы нескольких человек для достижения целей 3 Наблюдение за
Дополнительная информация
ОЦЕНКА ПОЛИЦЕЙСКОГО (СОТРУДНИКА)

ОЦЕНКА ПОЛИЦИИ (СОТРУДНИК) Департамента общественной безопасности ЧЕСВОЛДА Дата вступления в силу: Номер директивы: 15 апреля 2013 г. 10-1-7 Особые инструкции: НЕТ Распространение: Все присяжные и последняя повторная оценка
Дополнительная информация
Система служебной аттестации

НАБЛЮДАТЕЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО Система служебной аттестации для штата сотрудников нового века штата Гавайи Департамент развития людских ресурсов штата Гавайи 1 июля 2001 г. ЗАЯВЛЕНИЕ О ПОЛИТИКЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ Public
Дополнительная информация
ИНЖЕНЕРНЫЙ СОВЕТ ЮЖНОЙ АФРИКИ

ИНЖЕНЕРНЫЙ СОВЕТ ЮЖНОЙ АФРИКИ Система стандартов и процедур Политика регистрации лиц, относящихся к профессиональным категориям Статус: Утверждено Советом Документ: R-01-P Rev-1.4, 9 апреля 2013 г. Справочная информация:
Дополнительная информация
Руководство по управлению производительностью

Руководство по управлению производительностью Бюро государственной службы 1999 г. Содержание Введение Цели системы управления производительностью Характеристики хорошей системы управления производительностью персонала Заключение Источники рекомендаций
Дополнительная информация
Управление человеческими ресурсами

Спецификация курса Ассоциация менеджеров по управлению человеческими ресурсами (ABE) Июль 2012 г. Подготовлено Аруном Чалисом Спецификация курса 2012 г. Page 1 Спецификация курса Управление человеческими ресурсами
Дополнительная информация
ИНТЕРВЬЮ НА ОСНОВЕ ПОВЕДЕНИЯ

ИНТЕРВЬЮ НА ОСНОВЕ ПОВЕДЕНИЯ При собеседовании кандидатов на должность в вашем учреждении важно помнить, что важно задавать вопросы, выходящие за рамки того, что можно найти в резюме.
Дополнительная информация
Система внутреннего аудита

Структура внутреннего аудита Структура внутреннего аудита Национальное казначейство Южно-Африканской Республики, март 2009 г. (2-е издание) Структура внутреннего аудита предоставляется в качестве услуги государственной службе.
Дополнительная информация
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА. Класс: Зарплата:

МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА Уровень: Заработная плата: Карьерный уровень F / G * * см. Структуру карьерных классов от 24 427 до 33 771 в год Статус: 12-месячный срочный контракт с возможностью дальнейшего продления на 12 месяцев при условии
Дополнительная информация
АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ДИРЕКТОР 1

АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ОФИЦЕР 1 Определение класса Это первый уровень из серии «Административный сотрудник», где основной функцией является офисное и / или административное управление.Сотрудников этого класса будет
человек. Дополнительная информация
Описание должности советник по персоналу

Описание должности Советник по персоналу Основная цель работы Тесно сотрудничать с коллегами в команде бизнес-партнеров по персоналу вместе с более широким руководством PDO, чтобы обеспечить предоставление первоклассных, профессиональных и
сотрудников. Дополнительная информация
ОБЪЯВЛЕНИЕ ОБ ОТКРЫТИИ ВРЕМЕННОЙ РАБОТЫ

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЪЕДИНЕННЫХ НАЦИЙ UNIES Ref.№: 2013 / ICTY / REG / FS / 009-P ОБЪЯВЛЕНИЕ ОБ ОТКРЫТИИ ВРЕМЕННОЙ РАБОТЫ С-2 Сотрудник по финансам, Расчет заработной платы и выплат TJO Уровень 1 Функциональное название Финансовый отдел Департамент / Офис / Отдел /
Дополнительная информация
Содержание. Прежде чем вы начнете

Содержание Содержание Перед тем, как вы начнете Результаты обучения для TAELLN401A Изучите языковые навыки взрослых, грамотность и навыки счета Понимание стандарта компетенций Развитие и регистрация навыков трудоустройства
Дополнительная информация
РУКОВОДСТВО ПО ОПИСАНИЯМ РАБОТ

1 РУКОВОДСТВО ПО ОПИСАНИЮ ЗАДАНИЯ РУКОВОДСТВО ПО ОПИСАНИЮ ЗАДАНИЯ 1 СОДЕРЖАНИЕ Стр. ЧАСТЬ I: ВВЕДЕНИЕ A.Цель Руководства 2 B. Подход, применяемый в Руководстве 2 C. Обоснование должностной инструкции 3 ЧАСТЬ
Дополнительная информация
Вселенная комплаенса

Принцип «Вселенная соответствия» 6.1 Совет директоров должен гарантировать, что компания соблюдает применимое законодательство и учитывает соблюдение необязательных правил, кодексов и стандартов. Настоящая практическая записка предназначена для
Дополнительная информация
Признание предшествующего обучения

SCOUTS AUSTRALIA INSTITUTE OF TRAINING - (SAIT) Информационное руководство для кандидатов Признание предшествующего обучения Информационное руководство для кандидатов SAIT - февраль 2016 г. Стр. 1 из 16 Издано Scouts Australia Institute
Дополнительная информация .
Какие компетенции и навыки? Найдите ответы здесь

✓ Что такое компетенции и навыки?

✓ Какие компетенции и навыки вам нравятся?

✓ Сравните свои компетенции с компетенциями других

Компании занимаются управлением компетенциями, на собеседовании вас спросят о компетенциях, сотрудники должны обладать определенными компетенциями. Но что именно означает компетенция? В чем разница между компетенциями и навыками, способностями и личностью? Какие компетенции можно выделить? Можете ли вы изучить компетенции или они врожденные? А какие компетенции у меня есть? Что у меня хорошо получается, а что нет?

Найдите ответы на вышеуказанные вопросы и проверьте свои компетенции и навыки.

Все о компетенциях и навыках

Короче говоря, все сводится к тому, что «компетенции» - это общий термин для усваиваемых навыков и знаний, среза врожденной личности и интеллекта и, наконец, мотивов. Следовательно, одними компетенциями можно научиться, а другим - врожденным. Существуют разные списки компетенций. В 123test мы составили для вас два самых важных списка компетенций.

Щелкните здесь, чтобы просмотреть список компетенций

Какие навыки и компетенции вам нравятся?

Можно выделить множество различных компетенций и навыков.Но какие навыки и компетенции вам нравятся? На 123test есть удобный бесплатный тест, который позволит вам определить, какие компетенции и навыки вы считаете наиболее важными.

Пройдите бесплатный тест на компетенцию

Подсчитайте свои сильные компетенции

Отчет о расширенном тесте на компетенцию от 123test позволит вам сразу увидеть, как высоко вы набрали 16 самых важных компетенций в области работы и карьеры. Ваши результаты будут сравниваться с результатами работающего населения.Идеально подходит для подготовки к подаче заявления о приеме на работу или проверки эффективности. И он предложит полезные советы по развитию для каждой компетенции.

Пройдите тест на профессиональную компетентность

Узнайте больше о том, на что я способен?
.

No related posts.