Выделение организации при реорганизации: Реорганизация путем выделения — Consult Group

  • Главная   /  Разное   /  
  • Выделение организации при реорганизации: Реорганизация путем выделения — Consult Group

Выделение организации при реорганизации: Реорганизация путем выделения — Consult Group

Содержание

Реорганизация учреждения: НДФЛ и страховые взносы

Выбрать журналАктуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложенияАктуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения: учет в сельском хозяйствеБухгалтер Крыма: учет в унитарных предприятияхБухгалтер Крыма: учет в сельском хозяйствеБухгалтер КрымаАптека: бухгалтерский учет и налогообложениеЖилищно-коммунальное хозяйство: бухгалтерский учет и налогообложениеНалог на прибыльНДС: проблемы и решенияОплата труда: бухгалтерский учет и налогообложениеСтроительство: акты и комментарии для бухгалтераСтроительство: бухгалтерский учет и налогообложениеТуристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложениеУпрощенная система налогообложения: бухгалтерский учет и налогообложениеУслуги связи: бухгалтерский учет и налогообложениеОплата труда в государственном (муниципальном) учреждении: бухгалтерский учет и налогообложениеАвтономные учреждения: акты и комментарии для бухгалтераАвтономные учреждения: бухгалтерский учет и налогообложениеБюджетные организации: акты и комментарии для бухгалтераБюджетные организации: бухгалтерский учет и налогообложениеКазенные учреждения: акты и комментарии для бухгалтераКазенные учреждения: бухгалтерский учет и налогообложениеОплата труда в государственном (муниципальном) учреждении: акты и комментарии для бухгалтераОтдел кадров государственного (муниципального) учрежденияРазъяснения органов исполнительной власти по ведению финансово-хозяйственной деятельности в бюджетной сфереРевизии и проверки финансово-хозяйственной деятельности государственных (муниципальных) учрежденийРуководитель автономного учрежденияРуководитель бюджетной организацииСиловые министерства и ведомства: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения здравоохранения: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения культуры и искусства: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения образования: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения физической культуры и спорта: бухгалтерский учет и налогообложение

20192020

НомерЛюбой

Электронная версия

Реорганизация юридического лица в Москве, стоимость услуги по реорганизации ООО

Собственникам бизнеса все чаще приходится обращаться к процедуре реорганизации предприятия. Делается это в целях оптимизации финансовых активов и обеспечения устойчивости бизнеса. Это одна из форм создания или ликвидации компании, в результате которой происходит прекращение или изменение правового положения фирмы, осуществляется переход прав и обязанностей от одного юридического лица к другому.

В ходе реорганизации ООО происходит передача соответствующих объектов имущества, иных активов при минимальных налоговых последствиях. Этот процесс является способом создания новой организации за счет имущества уже существующей. Нередко он используется как средство раздела активов между несколькими фирмами. Процедура реорганизации может применяться в ситуации, когда необходимо срочно прекратить деятельность старой компании, а все ее активы нужно передать существующей или вновь созданной организации. Осуществляется как добровольно (по решению уполномоченных лиц компании), так и принудительно (решение об этом принимается судом по иску антимонопольного органа).

Знакомимся с законодательными нюансами

В соответствии со статьей 57 Гражданского кодекса РФ существует пять форм реорганизации. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Реорганизация в форме слияния

Слияние – это объединение двух и более компаний с последующей их ликвидацией и возникновением одной новой. Такая реорганизация проводится с целью легального укрупнения бизнеса. В ходе этой процедуры два или более юридических лица объединяют свое имущество и создают новую организацию. При этом сами компании по отдельности прекращают свое существование. В основном такой подход применяется для консолидации усилий в конкурентной борьбе путем увеличения своего присутствия на рынке.

Созданное общество (это может быть ООО или другая организационно-правовая форма) подлежит обязательной государственной регистрации в установленном законом порядке. В результате права и обязанности всех обществ, участвовавших в слиянии, переходят к новому обществу в соответствии с передаточными актами.

В ряде случаев для реорганизации в форме слияния требуется согласие ФАС (Федеральной антимонопольной службы). Предварительно оно понадобится, если активы каждого реорганизуемого юридического лица превышают 100 тысяч МРОТ, согласно их последним балансам.

В случае когда активы превышают 50 тысяч МРОТ, антимонопольный орган требуется просто уведомить о проведенной реорганизации в форме слияния. Это делается в 15-дневный срок с момента внесения изменений в Единый государственный реестр юридических лиц.

Реорганизация в форме присоединения

Присоединение – включение одной или нескольких фирм в единое новое общество с последующей ликвидацией присоединенных организаций. Цель – укрупнение бизнеса или присоединение дочерних компаний, перевод активов к присоединяемой компании. Реорганизация в форме присоединения влечет за собой прекращение деятельности одного или нескольких обществ с передачей всех прав и обязанностей другому обществу – к последнему при этом переходят все права и обязанности присоединенной организации в соответствии с передаточным актом.

При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в Единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Реорганизация фирмы в форме присоединения может ошибочно считаться одним из способов ликвидации предприятия. Однако при ликвидации компания прекращает свою деятельность, никому не передавая свои права и обязанности. А при реорганизации в форме присоединения правопреемство переходит к другому юридическому лицу на основании передаточного акта.

Реорганизация в форме выделения

Выделение – создание новой (одной или более) компании в форме выделения из основной организации. Основная цель – выделение активов или открытие нового направления в деятельности.

Реорганизация в форме выделения – это вид реорганизации, при котором компания не прекращает своего существования. Реорганизация путем выделения означает сохранение уже существующей организации и создание одной или нескольких новых – выделенных. К ним, в соответствии с разделительным балансом, переходит часть прав и обязанностей реорганизованного предприятия.

Реорганизация в форме выделения означает создание обособленного общества, наследующего определенные права и обязанности изначального общества, и направлена на разделение бизнеса. Часто используется для минимизации рисков потери и рейдерского захвата, а также в целях разделения капитала между участниками общества, находящихся в конфликтных отношениях друг с другом.

Чаще всего в предпринимательской деятельности процедура реорганизации компании в форме выделения используется для реструктуризации долгов общества, при которой на выделившееся общество переходит определенное имущество и определенные обязательства.

Юридическое лицо считается реорганизованным с момента государственной регистрации юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации.

При выделении из состава юридического лица одного или нескольких орлиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

Передаточный акт должен содержать:

  • положения о правопреемстве по всем обязательствам  юрлица в отношении его кредиторов и должников, 
  • порядок определения правопреемства в связи с изменением вида, состава, стоимости имущества,
  • положения о возникновении, изменении и прекращении прав и обязанностей реорганизуемого юрлица после даты, на которую составлен передаточный акт.  

Реорганизация в форме разделения

Разделение – дробление компании на несколько новых самостоятельных юридических лиц. Основная цель – раздел активов компании между собственниками, в частности при наличии конфликтной ситуации между участниками общества. При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим субъектам в соответствии с разделительным балансом. Разделяемое юридическое лицо ликвидируется.

При реорганизации в форме разделения происходит одновременно прекращение деятельности одного юридического лица и создание новых – одного или нескольких – юридических лиц.

Юридическое лицо считается реорганизованным с момента государственной регистрации вновь возникших компаний. При разделении права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с передаточным актом.

Если передаточный акт не дает возможности определить правопреемника реорганизованного юридического лица, вновь возникшие юридические лица несут солидарную ответственность по обязательствам реорганизованного юридического лица перед его кредиторами.

Реорганизация в форме преобразования

Преобразование – изменение организационно-правовой формы компании, при этом прежняя организация прекращает свое существование и регистрируется новая, к которой переходят все права и обязанности предыдущей фирмы.

Преобразование является самой распространенной формой реорганизации. Востребована у компаний, участвующих в программах государственных закупок и контрактов, где форма акционерного общества дает преимущество на победу в тендерах. При преобразовании юридического лица одной организационно-правовой формы в юридическое лицо другой организационно-правовой формы права и обязанности реорганизованного предприятия не изменяются, за исключением прав и обязанностей в отношении учредителей (участников), изменение которых вызвано реорганизацией.

Важно: при реорганизации существует универсальное правопреемство одного лица от другого, заключающееся в переходе всего комплекса обязанностей и прав к правопреемнику в неизменном виде, безусловно и безвозмездно. К примеру, в случае когда реорганизуемая компания имеет право на осуществление долгосрочной аренды коммерческой недвижимости, это право будет сохранено и перейдет на основании принципа универсального правопреемства к правопреемнику.

Важно: при реорганизации акционерных обществ дополнительно необходимо зарегистрировать выпуск акций в Управлении Центрального банка Российской Федерации либо уведомить об их погашении.

 

 

 

Услуги юристов КГ ЭТАЛОН по реорганизации юридического лица

Реорганизация предприятия – это достаточно сложный процесс, для реализации которого требуются специальные знания в правовой области. Если Вам предстоит данная процедура, юридическую поддержку предоставит Консалтинговая Группа ЭТАЛОН. Мы больше 20 лет оказываем услуги бизнесу, решаем правовые вопросы. Нашими услугами на постоянной основе пользуются свыше 200 компаний. В штате ЭТАЛОН работают юристы-выпускники лучших юридических вузов с многолетней успешной практикой. Реорганизацию Вашей фирмы проведут специалисты, постоянно занимающиеся именно этим направлением.

Юристы КГ ЭТАЛОН предоставят консультацию на основании анализа Ваших учредительных документов. Вы можете прислать их на адрес по электронной почты. После детального изучения ситуации мы разработаем последовательность действий и определим стоимость услуг по реорганизации предприятия. Она не претерпит изменений до окончания сотрудничества между КГ ЭТАЛОН и Доверителем, которое осуществляется по Договору.

Мы сопровождаем Доверителя на всех этапах процедуры. Поручив проведение реорганизации Вашего предприятия специалистам Консалтинговой Группы ЭТАЛОН, будьте уверены в том, что она будет проведена в максимально сжатые сроки, качественно и в полном соответствии с действующим законодательством РФ.

 

Позвоните нам по телефону горячей линии +7 (495) 509-41-19

Заполните заявку на бесплатную юридическую консультацию на сайте (в нижней части экрана)

Напишите электронное письмо на адрес etalon@etalon-cons. ru с описанием Вашей проблемы или интересующего Вас вопроса

Доверьте реорганизацию Вашей компании профессиональному юристу! 


Реализованные проекты

Корпоративное право Единственным акционером ЗАО было принято решение о реорганизации, была внесена запись в ЕГРЮЛ о том, что Общество находится в стадии реорганизации, а в середине процесса единственный акционер ЗАО передумал, решил отменить ранее принятое решение и вернуть все в первоначальное состояние.  К сожалению, законом не предусмотрена отмена реорганизации, не существует и … Читать далее

Все проекты

НДС при реорганизации в форме выделения

В первую очередь обратим ваше внимание на то, что передача реорганизованной (реорганизуемой) организацией имущества правопреемнику (правопреемникам) не признается объектом налогообложения по НДС (пп. 7 п. 2 ст. 146 НК РФ).

Соответственно, реорганизованная (реорганизуемая) организация не обязана исчислять и уплачивать НДС со стоимости переданного правопреемнику имущества.

По общему правилу НДС, ранее принятый к вычету реорганизованной (реорганизуемой) организацией по товарам (работам, услугам, имущественным правам), не подлежит восстановлению и уплате в бюджет при их передаче правопреемнику (правопреемникам) (п. 8 ст. 162.1, пп. 2 п. 3 ст. 170 НК РФ).

Однако, если правопреемник будет использовать полученное имущество для операций, не облагаемых НДС, налог, ранее принятый к вычету реорганизованной организацией, должен быть восстановлен (Письма Минфина России от 03.05.2018 N 03-07-11/29894, от 30.07.2010 N 03-07-11/323, от 10.11.2009 N 03-07-11/290).

Между тем есть письмо ФНС России, судебные акты и авторская консультация, в которых содержится противоположная позиция. Она заключается в том, что организация-правопреемник, которая получила имущество от реорганизованного юридического лица, не обязана восстанавливать НДС по полученному имуществу.

Если выделившаяся организация, перейдет на УСН, то:

Согласно пп. 2 п. 3 ст. 170 НК РФ суммы НДС, принятые к вычету по основным средствам, подлежат восстановлению при переходе налогоплательщика на УСН в налоговом периоде, предшествующем переходу на указанные режимы. При этом п. 4 ст. 58 Гражданского кодекса РФ предусматривает, что при выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом. На этом основании Минфин России делает вывод, что в случае использования правопреемником имущества, полученного при реорганизации организации, для осуществления операций, не облагаемых НДС, правопреемник должен восстановить суммы НДС, принятые к вычету реорганизованной организацией (Письмо Минфина России от 30.07.2010 N 03-07-11/323). О необходимости восстановления НДС при переходе на УСН реорганизованной организацией высказывалась и ФНС России (Письмо ФНС России от 14. 03.2012 N ЕД-4-3/4270@).

Однако это не единственная точка зрения. В соответствии со ст. 39, пп. 1 п. 2 ст. 146 НК РФ передача основных средств правопреемнику при реорганизации организации не признается реализацией, а значит, не возникает и объекта налогообложения НДС. Правопреемник НДС к вычету не принимает, поскольку «входной» НДС у него отсутствует. А пп. 2 п. 3 ст. 170 НК РФ предусматривает обязанность восстановить НДС по основным средствам при переходе на УСН только для налогоплательщиков, которые ранее приняли его к вычету.

Согласно п. 8 ст. 50 НК РФ при выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц правопреемства по отношению к реорганизованному юридическому лицу в части исполнения его обязанностей по уплате налогов (пеней, штрафов) не возникает. В то же время ст. 58 ГК РФ к налоговым отношениям в силу п. 3 ст. 2 ГК РФ не применяется.

Таким образом, правопреемник не должен восстанавливать НДС по основным средствам, полученным от правопредшественника при выделении, в связи с переходом на УСН, следовательно, решение налогового органа неправомерно.

При рассмотрении аналогичного спора налогоплательщика, в частности, поддержали ФАС Уральского округа (Постановление от 21.12.2012 N Ф09-12394/12), Седьмой арбитражный апелляционный суд (Постановления от 13.12.2011 N 07АП-9714/2011, от 05.12.2011 N 07АП-8929/11).

Основания для реорганизации |

Согласно действующему закону, в нашей стране реорганизация юридических лиц не запрещена, при условии, если процесс проводится без нарушения законодательства и без нарушения прав наёмных работников.

Что такое реорганизация?

Реорганизация – одна из форм собственности, которая завершает деятельность бизнеса и создаёт новый бизнес, причём обязательно с правопреемственностью. Реорганизация может проходить в нескольких формах, но всегда при получении одного итога, а именно – одно предприятие закрывается, а новое – открывается.

Условия регулирования

Реорганизация осуществляется согласно действующего законодательства, в зависимости от формы собственности юридического лица, которое реорганизуется.

Формы и виды реорганизации

На сегодняшний день существует пять способов реорганизации:

  1. по форме слияния – подразумевается объединение нескольких предприятий в одно, причём объединяющиеся организации закрываются, а новое – открывается;
  2. присоединение – одно юридическое лицо присоединяется (вливается) к другому;
  3. разделение – одно юридическое лицо делится на несколько фирм;
  4. выделение – регистрация (образование) нового юридического лица, при продолжении работы старой организации;
  5. преобразование – одно юр.лицо закрывается, а на его основе образуется новое или несколько новых, с другой формой собственности.

 

Причины

По нескольким причинам может происходить реорганизация юридического лица. Среди основных и наиболее «популярных» можно выделить:

  • падение спроса на производимую продукцию, то есть в после реорганизации осуществляется модернизация оборудования, которая необходима для увеличения спроса и конкурентоспособности продукции;
  • поглощение другого юр. лица, то есть проще говоря- передел бизнеса. Такая ситуация складывается, когда более крупное предприятие поглощает более слабое, для увеличения конкурентоспособности;
  • разделение бизнеса, то есть в случае, если учредители не могут договориться, то происходит разделение бизнеса;
  • вывод активов – провести вывод активов не нарушив закон сложно, но если выделить отдельное юридическое лицо, то можно передать «спорные» активы;
  • передача активов третьим лицам – если юридическому лицу запрещено законом осуществлять сделки, то преобразование является единственным решением в такой ситуации;
  • минимизация налогообложения, применяется, когда не возможно изменить режим налогообложения или применение налоговых льгот.

Нарушение административного права не является основанием для реорганизации юридического лица.

Падение спроса

При наблюдении спроса на продукцию, крах предприятия неминуем. Среди основных срочных мер для того чтобы избежать банкротства является реорганизация. В такой ситуации форма реорганизации определяется учредителями, что позволит модернизировать оборудования и выпускать конкурентоспособную продукцию.

Убыточное производство

Убытки деятельности является серьёзной причиной реорганизации, причём новое юридическое лицо получит возможность:

  • получить кредит;
  • произвести закупку нового оборудования;
  • провести модернизацию старого оборудования;
  • провести смену системы налогообложения, которые помогут вернуть доход бизнес деятельности.

Экологическая опасность

Если предприятия замечено в нарушении экологических нормативов, то обязательно будет выписан штраф, кроме этого предприятие может быть закрыто. Чтобы избежать судебных разбирательств, можно задуматься и провести реорганизацию.

Объединение с другим юридическим лицом

Такой способ реорганизации позволяет повысить конкурентоспособность организации. Например, несколько убыточных предприятий могут объединиться в одно, затем выполнить модернизацию, причём не только производства, но и кадров. Так же в таком случае можно сменить систему налогообложения.

Альтернативная ликвидация

При не которых формах бизнеса может осуществляться реорганизация, когда «старая» компания исключается из гос.реестра, а «новая» включается в него. Минусов такого способа является правопреемство долгов, обязательств и так далее новой компанией.

Изменение масштабов бизнеса

Увеличение масштабов производства и численности штата, может повлечь необходимость реорганизации. Результатом является изменение одной формы собственности в другую, так например, обычно ООО преобразуется в АО, ведь в АО число учредителей может быть различным.

Прочее

Кроме этих причин можно выделить другие, в частности:

  • оптимизация налогообложения. Если крупное предприятие не имеет возможность применять специальные режимы налогообложения или не может воспользоваться налоговыми льготами, то его можно «разделить». Несколько «небольших» компания могут пользоваться налоговыми льготами, что приведёт к естественному увеличению прибыли;
  • уменьшение убытков;
  • модернизация оборудования;
  • уход от налогов. Данная причина является криминальной, поэтому, если при проверке будет выявлено, что реорганизация планируется для этого, то руководитель предприятия может попасть под налоговую и уголовную ответственность;
  • избежание банкротства;
  • оптимизация аппарата управления;
  • уменьшение расходов на работу отдельных отраслей;
  • другие причины.

Реорганизация юридического лица на основании документации

Реорганизация юридического лица может осуществляться только на основании определённой документации, например решения учредителей, участников или акционеров компании.

  1. если учредителей много, то составляется протокол;
  2. если учредитель один, то протокол не требуется, достаточно единоличного решения.

 

Для оформления протокола и принятия решения, требуется собрать собрание акционеров, участников или учредителей. Количество голосов «за» в зависимости от формы собственности может меняться.

Протокол решения или собрания предоставляется в ФНС вместе с другими документами, которые требуются по закону для проведения реорганизации.

Кто может принять решение о реорганизации?

Окончательное решение о реорганизации могут принимать:

  1. учредители;
  2. акционеры;
  3. участники.

 

Этот параметр зависит от организационно-правовой формы собственности предприятия, которое планирует реорганизацию. При реорганизации ЗАО, решение принимается акционерами, в ООО – участники, в некоммерческом предприятии – учредители. Кто примет решение не столь важно. Важно, чтобы документация была составлен правильно и грамотно, а также, чтобы все участники голосования принявшие «положительное» решение – подписали протокол.

Оказывает ли влияние причина реорганизации на форму её проведения?

ДА! От того, какова причина проведения реорганизации, напрямую зависит способ выполнения этой задачи.

  • Если, например, реорганизация необходима для оптимизации системы налогообложения, то потребуется выделение нескольких небольших юридических лиц, которые получат специальный режим налогообложения.
  • Так же, если АО выпустило акции в незаконном порядке, то Центробанк откажет в их регистрации. В таком случае, предприятию требуется срочная реорганизация в ООО, но делать это следует поэтапно, то есть ЗАО в ООО.
  • Если владельцы бизнеса не могут поделить его между собой, то выходом может стать реорганизация, подразумевающая разделение крупного предприятия на несколько небольших. Таким образом, активы останутся не тронутыми, а интересы всех участников будут удовлетворены.
  • Чтобы завоевать на рынке новый сегмент, возможно расширения бизнеса путём слияния нескольких компаний в одну крупную. В таком случае можно выбрать наиболее удобную и выгодную форму реорганизации.

Заключение

Реорганизация является сложным и ответственным шагом, который требует серьёзного и грамотного подхода. Только в таком случае можно справиться с задачей без нарушения действующего законодательства.

Если вы решили провести реорганизацию, то следует обратиться к специалистам компании «Ликвидация ООО», которая имеет официально выданную лицензию на данный вид деятельности. Связавшись с представителем компании, вы сможете проконсультироваться и получить ответы на все интересующие вопросы в этой тематике. Здесь работают высококвалифицированные специалисты с громадным опытом, поэтому в их профессиональном подходе к работе можно не сомневаться. Стоимость этой услуги не высокая, что крайне важно в современном мире  для всех потенциальных заказчиков.

Реорганизация компании

Реорганизация компании — это комплекс мероприятий и процедур, направленных на осуществление смены одной организационной правовой формы на другую. С помощью реорганизации владелец бизнеса может, например, произвести слияние с предприятиями и фирмами партнерами, или же наоборот — произвести разделение организации и сделать отдельные самостоятельные отделы для более успешного процесса ведения деятельности.

Реорганизация является абсолютно законной процедурой. При грамотном ее проведение можно провести очень хорошую оптимизацию работы, как целого предприятия, так и деятельности мелких компаний или отдельных ее групп.

На сегодняшний день реорганизация юридических лиц происходит по пяти способам:

1.           Слияние – процесс, подразумевающий под собой создание нового юридического лица, принимающего весь перечень обязательств (имущественных, неимущественных) на себя. Следует подчеркнуть, что организации, принимавшие участие при слиянии, утрачивают свою способность и функции как юридические лица.

2.           Разделение — это форма организации абсолютно новых юр. лиц, наделенных своими правами и обязанностями, которые перешли им из ранее работавшего и прекратившего свою деятельность предприятия. Способ реорганизации посредством разделения является полной противоположностью слиянию.

3.           Выделение – является формой реорганизации схожей с разделением с той лишь только разницей, что первоначальное юридическое лицо все еще продолжает ведение своей деятельности. Зачастую такую процедуру можно пронаблюдать в компаниях, в которых владельцами являются более двух лиц, и со временем какое-то из них может захотеть заняться самостоятельным бизнесом.

4.           Присоединение – еще одна форма реорганизации. Здесь происходит вливание одного или нескольких учреждений в ранее функционирующее  предприятие, которое одновременно передает, наделяет его своими обязательствами и правами.

5.           Преобразование – является переходом юридического лица из одной организационной и правовой формы существования в другую (преобразование, например, из ООО в АО).

В положениях ФЗ «О регистрации юр. лиц и ИП» прописано все о реорганизации юр. лиц. На основании данного закона разработаны и применены на практике этапы реорганизации, а именно:

1.           Уведомление. Со времени решения о «начале реорганизации», дается не более трех дней на уведомление налогового органа о запуске мероприятий по реорганизации и уже на основании этого уведомления налоговая обязуется внести в ЕГРЮЛ (Единый гос. реестр юр. лиц) записи, касающиеся реорганизации. До пяти суток с времени отправления уведомления, должен быть оповещен каждый кредитор (о запуске процесса реорганизации).

2.           Инвентаризация. Регламент и временные рамки осуществления инвентаризации устанавливаются распоряжениями руководителей предприятий, или же утверждаются советом учредителей.

3.           Следующим этапом является «промежуточный» бухгалтерский отчет.

По распоряжению директора фирмы, назначаются специалисты компании или нанимаются профессиональные юристы, способные составить бухгалтерскую отчетность за установленный промежуток времени.

4.           На следующем этапе составляется «передаточный акт» (при разделении, выделении). В случае слияния, присоединения и преобразования, в связи с новыми изменениями, отпадает необходимость составления передаточного акта, разделительного баланса. Следует учесть и то, что инвентаризационный акт, бухгалтерская отчетность, являются дополнениями передаточного акта и прикладываются к нему для дальнейшего рассмотрения.

5.           Получение учредительного пакета документов.

Данный перечень документов получается учредителями в случае реорганизации. Причем фирме выдается абсолютно новый пакет документов.

6.           Составление заключительной отчетности уже нового юр. лица. А именно – начисляется заработная плата каждому работнику учреждения, рассчитываются объемы амортизации по основным активам, списывается расходный баланс предстоящих месяцев, который нельзя теперь занести и отобразить в передаточном акте, попадают под закрытие ключевые счета (учета прибылей, затратные, по убыткам), обязательно выводится «чистая прибыль» с момента ведения «промежуточной отчетности» и до числа, которое было перед данным ранее, числа, которым было исключено юридическое лицо из ЕГРЮЛ, делается заключительная бух. отчетность ликвидируемой организации (ООО, ЗАО и тд.), передается в архиве вся документация образовавшихся фирм, передается перечень ценностей и материальных активов новому учреждению.

Однако стоит учесть, что, начиная с первого сентября 2014 года, в силу вступили определенные изменения, касающиеся положений о реорганизации юридических лиц. Данные изменения  определены в Гражданском кодексе РФ посредством Федерального №99 «Внесение изменений в гл. 4 части 1 ГК РФ и о признании определенных положений законодательных актов РФ, как актов, которые утратили свою силу». Все поправки напрямую оказывают воздействие на реорганизацию.

Так, положения данного закона:

1.    Расширяют круг возможностей, способствующих реорганизации юридических лиц.

Юридическим лицам стало проще проводить процедуру реорганизации, так как список случаев для реорганизации значительно возрос.

Во-первых, теперь разрешено производить сочетание разных форм реорганизации: слияния и разделения, преобразования и выделения и др. Такие возможности существенно упрощают и ускоряют реорганизацию.

Во-вторых, (на что стоит особо обратить внимание) реорганизация может быть проведена юридическими лицами, принадлежащими разным организационно-правовым формам (для примера ООО можно присоединять к АО) и тд.

Однако следует не забывать, что установлен ряд ограничений, с которыми придется считаться:   

— специальными нормами закона запрещается использование тех или иных форм реорганизации друг с другом. Так, ни одна форма реорганизации, например, слияния ООО и АО, не должна проходить в противоречии с законом и др.;

— по особым правилам, предусмотренным законами, теперь проходит реорганизация таких организаций, как:

кредитные, страховые, клиринговые;

специализированные финансовые общества;

специализированные общества проектных финансирований;

профессиональные участники на рынке ценных бумаг;

акционерные инвестиционные фонды;

негосударственные пенсионные фонды и иные некредитные финансовые организации;

управляющие компании инвестиционного фонда, паевого инвестиционного фонда и негосударственного пенсионного фонда;

акционерные общества работников фирм.

2.    Значительно упрощают перечень действий для такой формы реорганизации, как преобразование.

Причиной такого изменения является четкая конкретизация последствий реорганизации, а именно: в случае преобразования, возлагаемый на юридическое лицо перечень прав и обязанностей, касающийся отношений с другими лицами остается неизменным. Исключением здесь выступают лишь те учредители (участники), изменения которых вызваны реорганизацией.

Важным теперь стало и то, что в случае преобразования отпадает необходимость:

— к  уведомлению регистрирующего органа о запуске реорганизации;

— к публикации уведомления в «Вестнике гос. регистрации»;

— к удовлетворению требований кредитора, касающихся досрочного исполнения обязательств, или их прекращения и возмещения убытка.

3.    Устанавливают и делают необходимой процедуру составления передаточного акта в случае разделения или выделения и отменяют обязанности для таких форм реорганизации как слияние, присоединение, преобразование.

Еще совсем недавно передаточный акт составлялся в случае слияния, присоединения и преобразования, а разделительный баланс в случае разделения и выделения.

После изменений от 1 сентября 2014 года изменены положения правопреемственности. Теперь передаточный акт составляется лишь в случае разделения и выделения. А правовые формы —  слияние, присоединение и преобразование проходят без составления передаточных актов, разделительных балансов.

Как и раньше в передаточном акте по-прежнему должен содержаться порядок правопреемственности юр. лиц по отношению ко всем его кредиторам и должникам.

4.    Изменяют порядок расчета по долгам с кредитором, одолжившим денежные средства реорганизуемому юридическому лицу.

Кредиторы теперь имеют полное вправо обращаться к реорганизуемой организации с выставлением требований касающихся досрочного исполнения обязательств. Однако для этого одновременно должны быть выполнены следующие условия:

— кредитор выдвинул свое требование до первого опубликованного организацией уведомления о начале реорганизации; 

— организация не предоставила кредитору должного обеспечения; 

— законом или же соглашением кредитора с юр. лицом не предусмотрено запрета на предъявление требований.

Однако кредитор может предъявлять свои требования только в судебном порядке. При всем при этом, предъявленные кредитором требования, ни в коем разе не являются основаниями для приостановления процедуры реорганизации.

5.    Увеличивают минимальные сроки, к истечению которых регистрация создаваемого юридического лица становится возможным.

Юридические лица, создаваемые при  реорганизации, могут зарегистрироваться только по истечении срока по обжалованию решения о процессе реорганизации. С новыми поправками для проведения регистрации создаваемых лиц, по всем подсчетам придется ждать почти на 2 месяца дольше, нежели было раньше.

6.    Предусматривают ряд последствий для случаев когда, решение о реорганизации недействительно, или же реорганизация компании и вовсе не состоялась.

Признание судом процесса реорганизации недействительным, влечет за собой ряд веских последствий.

— организации, созданные при реорганизации, продолжают заниматься своим видом деятельности. Сам факт признания недействительным данного решения не может повлечь ликвидацию юридического лица. Данное правило распространяется на всех юридических лиц. При этом совершенно не имеет значения — завершен ли процесс реорганизации или нет.

— лицам, недобросовестно способствовавшим в организации принятия решений о реорганизации, переходит обязанность по возмещению убытков.

Признание судом процесса реорганизации несостоявшимся, влечет в свою очередь тоже последствия:

 1. Организации, осуществлявшие свою деятельность до момента реорганизации, должны будут восстановиться, внесением записей в ЕГРЮЛ.

2. Всякая сделка между созданным юридическим лицом и лицом, полагавшимся на правопреемственность, сохраняет свою законную силу.

3. Все права и обязанности, переходившие от реорганизованных фирм к созданным будут являться несостоявшимся.

4. Участникам реорганизованной компании будут выделены доли в том размере, в котором они у них были до начала процесса реорганизации.

Принять решение, касающееся реорганизации не так просто. Такого рода решения принимаются на совместных собраниях, в которых принимают участие владельцы или учредители. Обязательным является составление плана реорганизации, получение справок по задолженности в частности из пенсионного фонда.

Законом также определены различного рода основания, по которым осуществляется реорганизация любой фирмы. Указанные основания определяются двумя составляющими:

1) Осуществлением реорганизации учреждения добровольным принятием решения.

В этом случае решение о проведении реорганизации организации принимают участники компании (учредители) или же руководящие органы учреждения (например, собрание членов ООО).

2) Осуществлением реорганизации учреждения принудительными мерами.

В этом случае решение о проведении реорганизации учреждения принимается уполномоченным органом государственной власти (Федеральная Антимонопольная Служба РФ и тд.) или же решением суда.

Организовать планирование и сопровождение реорганизации юридического лица, подготовить, провести эти процессы очень непросто. Данные действия  трудоемки и требуют специального юридического образования или как минимум твердых знаний в этой области. Поэтому, несомненно, стоит осмыслить и принять к сведению, что провести реорганизацию нужно с помощью специалистов, которые помимо того, что грамотным образом организуют всю работу в этом направлении, так еще и передадут накопленный опыт и знания Вашим сотрудникам и Вам в их числе.

Цена: от 10.000

Какие действия должны быть предприняты работодателем при проведении реорганизации путем выделения в другое учреждение (из одного учреждения делают два) без сокращения численности и штата работников?

Предупреждение работников о реорганизации

В силу ч. 5 ст. 75 ТК РФ при реорганизации организации-работодателя, в том числе в форме выделения, трудовые отношения с работником продолжаются. В то же время работники имеют право отказаться от продолжения работы, если организация-работодатель реорганизуется или меняется ее подведомственность (ч. 6 ст. 75 ТК РФ). Тогда трудовой договор прекращается в соответствии с п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. В целях реализации права, предусмотренного ч. 6 ст. 75 ТК РФ, все работники организации (и те, которые остаются, и те, которые перейдут в выделяемое предприятие) должны знать о предстоящей реорганизации. Однако порядок ­оповещения работников в такой ситуации законом не предусмотрен.

Специалисты Роструда, например, рекомендуют уведомить работников о предстоящей реорганизации и ознакомить их с проектами штатных расписаний создаваемых в результате такой реорганизации юридических лиц за два месяца до ее завершения (письмо Федеральной службы по труду и занятости от 05.02.2007 № 276-6-0). Однако, на наш взгляд, достаточно устно сообщить работникам о предстоящей реорганизации в срок, позволяющий им принять решение об отказе от продолжения ­работы, а работодателю – оформить увольнение по п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.

Работники, отказавшиеся от продолжения работы в реорганизованных юридических лицах, увольняются в общем порядке, ­предусмотренном ст. 84.1 ТК РФ.

Внесение записей в трудовые книжки работников и изменение трудового договора

Тем работникам, которые намерены продолжать работу после реорганизации учреждения и согласно проекту штатного расписания будут осуществлять ее в выделившемся учреждении, в трудовую книжку вносится запись о реорганизации юридического лица со ссылкой на решение, на основании которого данная реорганизация проводится. Такую запись следует оформить по аналогии с оформлением записи о переименовании работодателя, пример которой приведен в п. 3.2 Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной постановлением Минтруда России от 10.10.2003 № 69 (см. также письмо Роструда от 05.09.2006 № 1553-6). По смыслу п. 10 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденных постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225 (далее – Правила), такие записи должны быть внесены в недельный срок с момента внесения записи в ЕГРЮЛ о регистрации ­выделившегося учреждения.

Одновременно с этим должны быть внесены изменения в трудовые договоры с указанными работниками в части изменения наименования работодателя. Согласно ст. 57 ТК РФ содержание трудового договора составляет совокупность двух групп элементов: сведений (ч. 1 ст. 57 ТК РФ) и условий (ч. 2 и 4 ст. 57 ТК РФ). Наименование работодателя относится к сведениям, указываемым в трудовом договоре, но не к его условиям (см., например, решение Златоустовского городского суда Челябинской области от 11.09.2013 по делу № 2-1930/13, решение Сыктывкарского городского суда Республики Коми от 21.01.2011 по делу № 2-1394/11). Соответственно, и нет оснований для применения положений ст. 74 ТК РФ о необходимости уведомить работников не позднее чем за два месяца об изменении наименования работодателя.

Вместе с тем согласно ч. 2 ст. 57 ТК РФ одним из обязательных для включения в трудовой договор условий является место работы. При этом ТК РФ не раскрывает содержание понятия «место работы». В правоприменительной практике под местом работы понимается в том числе и наименование организации-работодателя (см., например, решение Ленинского районного суда г. Нижнего Тагила от 28.02.2011 по делу № 2-201/2011, кассационное определение Амурского областного суда от 19.01.2011 по делу № 33-281/11). Поэтому если при заключении трудового договора стороны указали в разделе «место работы» конкретное наименование организации-работодателя, то изменение наименования работодателя повлечет необходимость изменения условий трудового ­договора.

Однако даже в этом случае при изменении наименования работодателя оснований для применения ст. 74 ТК РФ, по нашему мнению, также не имеется. Как следует из этой нормы, изменение условий трудового договора должно быть обусловлено изменением каких-либо организационных или технологических условий труда. Условия труда – это совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника (ч. 2 ст. 209 ТК РФ). При этом, на наш взгляд, изменение наименования работодателя не изменяет условия труда работников. Косвенно данный вывод подтверждает и судебная практика (см., например, решение Кировского районного суда г. Ярославля от 11.05.2010 по делу № 2-1855/10). С точки зрения трудового законодательства, изменение наименования работодателя никак не влияет на трудовые отношения с работниками (см., например, определение Свердловского областного суда от 12.01.2012 по делу № 33-46/2012). Поэтому в приведенной ситуации работодатель не обязан соблюдать двухмесячный срок для предупреждения об изменении ­наименования организации.

Если наименование организации упоминается в трудовых договорах в виде одного из их условий и (или) в качестве их сведений, по завершении процедуры реорганизации с работниками следует подписать дополнительные соглашения к ранее заключенным трудовым договорам, зафиксировав в них изменение наименования работодателя.

Передача кадровых документов вновь созданному учреждению

В соответствии с п. 2 постановления Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» личная карточка работника является унифицированной формой первичной учетной документации для организаций независимо от формы собственности, осуществляющих деятельность на территории Российской Федерации.

В соответствии с п. 12 Правил с каждой вносимой в трудовую книжку записью о выполняемой работе, переводе на другую постоянную работу и увольнении работодатель обязан ознакомить ее владельца под личную подпись в его личной карточке, в которой повторяется запись, внесенная в трудовую книжку. Таким образом, обязанность ведения личных ­карточек работника возложена на работодателя.

Указаниями по заполнению формы № Т-2 установлено, что она заполняется на лицо, принятое на работу на основании приказа ­(распоряжения) о приеме на работу.

Как уже отмечалось, реорганизация организации-работодателя (в том числе в форме выделения) не может являться основанием для расторжения трудовых договоров с работниками организации. Иначе говоря, выделившаяся организация не является для своих работников новым работодателем. Следовательно, заводить на этих работников новые личные карточки как на вновь принятых не следует.

В соответствии с ч. 7 ст. 23 Федерального закона от 22.10.2004 № ­125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» при реорганизации государственных организаций путем выделения из их состава одной или нескольких организаций условия и место дальнейшего хранения архивных документов определяются учредителями этих организаций либо органами, уполномоченными на то учредительными документами, по согласованию с соответствующими специально уполномоченным Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти или уполномоченными органами исполнительной власти ­субъектов ­Российской Федерации в области архивного дела.

Однако в рассматриваемой ситуации учреждение-правопреемник выступает в качестве работодателя. Следовательно, именно на данное учреждение возложена обязанность по ведению личных карточек работников, которые после реорганизации будут продолжать свою трудовую деятельность в этом учреждении. Аналогичное правило действует и в ­отношении ведения трудовых книжек работников (п. 3 Правил).

Таким образом, трудовые книжки и личные карточки соответствующих работников должны быть переданы выделяемому учреждению при реорганизации. Порядок подобной передачи законодательством не установлен и поэтому может быть предусмотрен внутренними актами самой организации, передающей такие документы, например, положением о порядке документооборота.

Реорганизация юридического лица. Виды реорганизации.

Реорганизация юридического лица – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее возникновение отношений правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых, и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц.

Виды реорганизации:
Правовые нормы, регламентирующие процедуру реорганизации, позволяют выделить следующие формы (виды) реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

1.Реорганизация в форме слияния. Слияние – это форма реорганизации юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из этих лиц переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. Реорганизация юридического лица путем слияния считается завершенной с момента внесения записи в Единый государственный реестр юридических лиц о создании нового юридического лица. При этом созданное в процессе слияния юридическое лицо становится полным правопреемником всех прав и обязанностей слившихся организаций.
Также следует учитывать, что к отношениям, возникающим при слиянии, в результате которого создается хотя бы одно юридическое лицо в идентичной ранее существовавшей форме, применяются соответственно нормы о слиянии в рамках одной организационно-правовой формы, а в отношении сливающихся юридических лиц, в результате чего создается юридическое лицо иной организационно-правовой формы, — соответствующие нормы, относящиеся к слиянию того юридического лица, которое получается в результате слияния. Таким образом, в процессе слияния необходим учет требований, предъявляемых при слиянии двух и более видов юридических лиц.
В процессе реорганизации путем слияния не допускается изменение состава участников (учредителей). Вводить новых или выводить старых участников необходимо либо до реорганизации, либо после.
Так как при слиянии происходит ликвидация участвующих в реорганизации юридических лиц с передачей всех прав и обязательств вновь создаваемому юридическому лицу, о предстоящей реорганизации необходимо уведомить всех кредиторов сливающихся юридического лица, а также опубликовать сведения о предстоящей реорганизации в специализированным периодическом издании — Вестнике государственной регистрации. Уведомить кредиторов необходимо в течение 5 дней со дня принятия решения о реорганизации.
Кредиторы участвующих в реорганизации юридических лиц в течение тридцати дней со дня направления им уведомлений или в течение тридцати дней с даты опубликования сообщения о принятом решении вправе письменно потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств юридического лица и возмещения им убытков.
Участвующие в реорганизации юридические лица передают все свои права и обязательства вновь создаваемому юридического лицу. Все права и обязательства сливающихся юридических лиц, а также положения о правопреемстве должны быть отражены в передаточных актах, которые утверждаются соответствующим органом управления каждого из участвующего в реорганизации юридического лица (в ООО – Общим собранием участников, в АО – общим собранием акционеров).

2. Реорганизация в форме присоединения. Данная форма реорганизации рассматривается в качестве частного случая слияния юридических лиц. Суть данной формы реорганизации заключается в том, что одно юридическое лицо прекращает деятельность и его права и обязанности переходят к другому, уже существующему юридическому лицу. Статус последнего не изменяется, для него решение о реорганизации фактически означает согласие принять обязательства присоединяемой организации и внесение соответствующих изменений в устав. Таким образом, реорганизация в форме присоединения относится к универсальному  правопреемству.
Детально порядок и условия присоединения определяются договором о присоединении, который подписывается соответствующими представителями от каждой организации, участвующей в присоединении.
В настоящее время не существует серьезных препятствий к присоединению юридического лица одного вида к юридическому лицу другого вида. Допускается и одновременное присоединение нескольких лиц к другому юридическому лицу, в том числе различных организационно-правовых форм. Вместе с тем присоединение возможно лишь к одному юридическому лицу, при этом в рамках присоединения не допускается смена организационно-правовой формы организации, к которой осуществляется присоединение, — это возможно лишь при слиянии.

3.Реорганизация в форме разделения. При реорганизации в форме разделения происходит разделение юридического лица на два и более юридических лиц, при этом само юридическое лицо, которое реорганизуется, прекращает свое существование в результате проведения реорганизации. При разделении юридического лица к каждому из возникших юридических лиц переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом.
О возможности разделения, в результате которого создаются юридические лица в форме, отличающейся от организационно-правовой формы реорганизованного юридического лица, в действующем законодательстве практически ничего не говорится. Как правило, допускается разделение юридического лица, если в результате такого разделения создаются два и более юридических лица в форме, как и ранее существовавшей.

4.Реорганизация в форме преобразования. Такая форма предполагает смену организационно-правовой формы юридического лица с переходом прав и обязанностей от юридического лица одного вида к юридическому лицу другого вида. При преобразовании всегда присутствует один правопредшественник и один правопреемник, что отличает преобразование от всех других форм реорганизации.
Можно выделить следующие отличия преобразования как формы реорганизации юридического лица. Во-первых, в процедуре реорганизации в форме преобразования участвует одно юридическое лицо, прекращающее свое существование по ее завершении. Во-вторых, на месте реорганизуемого юридического лица возникает новое юридическое лицо-правопреемник иной организационно-правовой формы. Наконец, в-третьих, правопреемство вновь возникающего юридического лица по отношению к реорганизованному оформляется отдельным документом – передаточным актом.

5.Реорганизация в форме выделения.  При реорганизации в форме выделения происходит такое разделение юридического лица, при котором из его состава «отделяется» одно или несколько юридических лиц, а само реорганизуемое юридическое лицо продолжает существование и после завершения процесса реорганизации. При выделении одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом.
При выделении как в одном из способов реорганизации меняется лишь состав имущества данного юридического лица. По сути в этом и заключается отличие выделения  от разделения юридического лица. При последнем способе реорганизации разделенное юридическое лицо перестает существовать, вместо него появляются два или более новых юридических лица, к которым переходят права и обязанности разделенного юридического лица.

 

увольнений и реорганизаций | Политика

19 июня 2020

Эта политика является Приложением A к Плану выплаты выходных пособий Университета Южной Калифорнии. Он распространяется на всех сотрудников, имеющих право на льготы; исключены суточные, ресурсные сотрудники, временные сотрудники, преподаватели, лица, претендующие на статус студентов (включая преподавателей и научных сотрудников), и штатные сотрудники, которые работали только в течение определенного периода времени (например, на должности, финансируемой по контракту и / или предложение о предоставлении срочной работы), когда дата окончания была сообщена в письменной форме штатному сотруднику во время найма или во время найма.В случае расхождения между этой политикой и коллективным договором преимущественную силу имеют условия коллективного договора. Политика недискриминации университета распространяется на увольнения / реорганизации.

Определения

Увольнение — сокращение персонала

Сокращение штата — это ликвидация отдела, подразделения, офиса или должности, что приводит к увольнению одного или нескольких сотрудников и сокращает численность персонала. Это может быть связано с финансовой необходимостью или программным переопределением.

Увольнение — реорганизация

Реорганизация может включать упразднение одной или нескольких должностей, что изменяет организационную структуру в рамках отдела, подразделения или офиса, что приводит к увольнению.

Реорганизация — возможно изменение:
  • обязанности, ответственность и / или объем полномочий штатного сотрудника не менее 30%; и / или
  • обязанности штатного сотрудника, в результате которых объем усилий сотрудника уменьшается или увеличивается на 15% и более; и / или
  • Организационная структура

Политика

Когда отдел рассматривает вопрос об увольнении / реорганизации, соответствующий партнер по персоналу и лицо, принимающее решение, пытающееся инициировать действие, должны встретиться с Управлением кадров (HRA) для обсуждения предложения до того, как будут предприняты какие-либо действия или составлен план / обоснование.Во время этой совместной встречи HRA рассмотрит предлагаемые изменения в организационной структуре, чтобы убедиться, что предложение соответствует политике и практике университета и выполняется надлежащим образом. Подробнее об этом шаге см. Шаг 1 в Приложении A ниже.

Если HRA предварительно разрешает департаменту продолжить увольнение / реорганизацию, департамент должен подготовить и подать формальное подробное предложение об увольнении / реорганизации при поддержке главы департамента и соответствующего декана или вице-президента.Ожидается, что сотрудники, которые готовят, подают и одобряют предложения об увольнении / реорганизации, предоставляют точную и полную информацию. Неспособность раскрыть соответствующую информацию может привести к дисциплинарным взысканиям. См. Шаг 2 в приложении А ниже.

Если HRA одобрит это предложение, HR-партнер и лицо, принимающее решение, должны встретиться с HRA еще раз, чтобы рассмотреть процедуры уведомления об увольнении. См. Шаг 3 в приложении А ниже.

Предложение считается окончательно утвержденным только после проведения данного собрания.Только в этот момент можно уведомить пострадавшего (ых) сотрудника (ов) о действиях персонала. Уведомление о кадровых действиях должно быть предоставлено не позднее, чем за месяц до даты кадровых действий. Уведомление должно быть сделано в письменной форме и, по возможности, во время личной встречи с HR-партнером и лицом, принимающим решение об увольнении / реорганизации. Администраторы, сотрудники и преподаватели, участвующие в уведомлении затронутых сотрудников об увольнении, должны ожидается, что он проявит деликатность при уведомлении и обеспечит сотруднику соответствующее уважение и достоинство в переходный период.См. Шаг 4 в приложении А ниже.

В некоторых случаях может потребоваться отстранение пострадавшего сотрудника от его повседневных обязанностей сразу после собрания по уведомлению об увольнении. HRA должно санкционировать любое такое немедленное освобождение до собрания по уведомлению об увольнении.

Оплата вместо уведомления не допускается.

В период уведомления сотруднику должно быть предоставлено разумное время для собеседования по поводу других возможностей трудоустройства. .

Выходное пособие

Выходное пособие

Сотрудники, пострадавшие в результате увольнения (увольнения), получают выходное пособие, как указано ниже, после подписания и возврата конфиденциального общего разрешения.Университет поощряет сотрудников возвращать Конфиденциальный общий релиз не позднее, чем за семь календарных дней до даты прекращения и требует, чтобы Конфиденциальный общий релиз был возвращен к дате прекращения, за исключением случаев, когда более длительный период разрешен условиями Конфиденциального общего разрешения. Сотрудники, часы работы которых сокращены, сотрудники в отпуске или сотрудники в оплачиваемом или неоплачиваемом отпуске не были «уволены» и не имеют права на выходное пособие.

  • Сотрудникам, отработавшим в совокупности четыре или менее лет, выплачивается выходное пособие за четыре недели
  • Сотрудники, проработавшие пять или более полных лет кумулятивного стажа, получают выходное пособие в течение одной недели за каждый полный год кумулятивного стажа

Выходное пособие для сотрудника, работающего менее 100%, распределяется пропорционально на основе процента отработанного времени.Выходное пособие выплачивается в соответствии с обычным платежным циклом работника и не может быть выплачено единовременно.

Продление субсидии на медицинское страхование

Субсидия на продление медицинского страхования

означает, что сотрудники, пострадавшие от увольнения, будут продолжать получать оплачиваемую работодателем часть взносов на медицинское страхование (медицинское, стоматологическое, офтальмологическое) при условии, что они решат продолжить страхование по COBRA, а также подпишут и вернут конфиденциальный общий выпуск № позднее даты расторжения, за исключением случаев, когда более длительный период разрешен условиями Конфиденциального общего разрешения.

Доля сотрудников будет взиматься в соответствии с обычным циклом оплаты труда сотрудника на основе текущих плановых сумм. Недели продолжения медицинского страхования засчитываются в период действия права на участие в программе COBRA.

  • Сотрудникам с совокупным стажем четыре или менее лет предоставляется субсидия на продолжение медицинского страхования в течение четырех недель
  • Сотрудники с пятью или более полными годами совокупного стажа получают субсидию продолжения медицинского страхования в течение одной недели за каждый полный год совокупного стажа

Услуги аутплейсмента

Услуги аутплейсмента доступны для сотрудников, пострадавших в результате увольнения, чтобы помочь с переходом к новым возможностям трудоустройства.У уволенных сотрудников есть 90 дней с момента увольнения, чтобы связаться с продавцом и воспользоваться услугами аутплейсмента.

Финансовая ответственность

Выходное пособие и оплата услуг по переезду оплачиваются школой / департаментом.

Повторное трудоустройство

Выходное пособие, услуги по трудоустройству и продление медицинского страхования будут предоставляться до конца периода выходного пособия или до тех пор, пока сотрудник не будет повторно трудоустроен, в зависимости от того, что наступит раньше.Бывший сотрудник должен сообщать в университет при нахождении новой работы.

Контактная информация

  • Центр обслуживания кадров (213) 821-8100
  • Администрация льгот (213) 740-6027
  • Центр труда и семейной жизни (213) 821-0800

Ответственный офис

Управление человеческими ресурсами
[email protected]
(213) 821-8100

Приложение A — Процедуры увольнения / реорганизации

Шаг 1.Обязательная предварительная встреча

Представитель отдела кадров вместе с лицом, принимающим решение об увольнении / реорганизации, должны назначить встречу с администрацией отдела кадров, чтобы представить устный обзор предлагаемого увольнения / реорганизации. На собрание должны быть представлены следующие документы:

  1. Текущие и предлагаемые (новые) организационные схемы, включая все коды профиля должности и названия бизнеса в затронутом отделе, а также имя сотрудника (-ов), занимающего должность или указание вакантной должности
  2. Демографический отчет со списком всех штатных сотрудников в затронутом подразделении / отделе с выделением затронутых сотрудников — отчет должен включать информацию, соответствующую рабочему дню для всех сотрудников:
    • стаж работы по должности
    • стаж работы в отделении
    • стаж работы в университете
    • раса / этническая принадлежность
    • пол
    • возраст
    • заявлено об инвалидности
    • Заработная плата
    • название профиля должности
    • название предприятия
  3. Отчет со списком всех штатных сотрудников в затронутом подразделении / отделе с указанием пострадавших сотрудников и отражением защищенных отпусков, взятых в течение 12 месяцев, предшествующих дате увольнения.

Шаг 2.Создать письменное предложение об увольнении / реорганизации

Предложение, поданное в HRA, должно:

  1. Объясните причину увольнения / реорганизации, включая подтверждающие документы о финансовых результатах, если указывается финансовая необходимость (почему предлагается реорганизация / увольнение) вместе с подписью соответствующего декана или вице-президента, поддерживающего предложение
  2. Перечислите должности, которые должны быть ликвидированы или переведены в отдел, включая:
    • ФИО сотрудника, занимающего должность или если должность вакантна
    • Должность и должность в профиле
    • , как и почему эта конкретная должность была определена для исключения или перевода, а не другие должности в отделе
    • объяснение того, как существующие обязанности и ответственность для этой должности будут переданы или упразднены (предпочтительно рабочий лист обязанностей и ответственности)
  3. Предоставьте демографический отчет, в котором перечислены все штатные сотрудники в затронутом подразделении / отделе, выделив затронутых сотрудников — отчет должен включать информацию, соответствующую рабочему дню для всех сотрудников:
    • стаж работы по должности
    • стаж работы в отделении
    • стаж работы в университете
    • раса / этническая принадлежность
    • пол
    • возраст
    • заявлено об инвалидности
    • Заработная плата
    • название профиля должности
    • название предприятия
  4. Перечислите всех штатных сотрудников в затронутом подразделении / отделе, выделив затронутых сотрудников и отразив защищенные отпуска, взятые в течение 12 месяцев, предшествующих дате увольнения.
  5. Предоставить актуальную должностную инструкцию сокращаемых должностей с подписью сотрудника
  6. Предоставьте описание должностных обязанностей для каждой должности, которая создается в рамках предлагаемой реорганизации, включая:
    • указание существенных, маргинальных или неприменимых для каждой ответственности
    • процентов времени для каждой отчетности
      • Приложение
    • , если применимо, или другое описание обязанностей и ответственности на уровне отдела
  7. Предоставьте текущие и предлагаемые (новые) организационные схемы, включая:
    • Должность и должность в профиле
    • ФИО сотрудника, занимающего в настоящее время должность, или указание на вакантную должность
  8. Предоставить подписанные арбитражные и добровольные формы для затронутых сотрудников
  9. Перечислите все текущие вакантные должности (объявленные или нет) и перечислите другие новые должности в школе или отделении, которые могут быть созданы в течение 12-месячного периода после увольнения / реорганизации, которые не имеют прямого отношения к предложению

По запросу HRA включите в предложение следующее:

  1. Исходное личное дело сотрудников, пострадавших в результате увольнения / реорганизации
  2. Для любых новых должностей, созданных в отделе, описание того, как будут набираться кандидаты на эти должности и как эти должности будут заполняться.
  3. Предлагаемый график всех действий, связанных с увольнением / реорганизацией, включая:
    • дата уведомления работников об увольнении
    • Дата вступления в силу прекращения (изменения в расписании, переводе или найме)
  4. Черновики корреспонденции сотрудникам об увольнении / реорганизации

HRA требуется не менее десяти рабочих дней для завершения рассмотрения предложения о сокращении / реорганизации.

Шаг 3. Уведомление сотрудника

Департаменты не могут уведомлять сотрудника (-ов) об увольнении / реорганизации до тех пор, пока не будет получено письменное разрешение от HRA и лицо, принимающее решения, не получит инструкций от HRA о том, как правильно уведомить сотрудника об увольнении / реорганизации.

Сотрудник (-а), пострадавший в результате увольнения / реорганизации, имеет право на следующее:

  1. Минимум месячный период уведомления
  2. Письменное извещение
  3. Если возможно, уведомление проводится лично представителем отдела кадров и лицом, принимающим решения
  4. Уведомление проведено в частном месте
  5. Сострадательное и деликатное поведение представителя отдела кадров и лица, принимающего решения, во время уведомительной встречи и в переходный период

Предвидеть возможную реакцию сотрудников; помните, что у сотрудника отнимают средства к существованию.Имейте в виду, что увольнения / реорганизация затрагивают не только сотрудника, его / ее семью и друзей, но и коллег в отделе, которых не увольняют.

Шаг 4. Прекращение действия

После уведомления от HRA о том, что увольнение / реорганизация разрешено, местный отдел кадров должен инициировать процесс увольнения за пять дней до даты увольнения, чтобы гарантировать окончательную зарплату (оплата за все время, отработанное в период уведомления и неиспользованный отпуск / зимний перерыв начислений) доступен для предъявления работнику в последний день его работы.

Пятиэтапный процесс реорганизации после слияния

Реорганизации могут быть полезным инструментом управления для поиска новых ценностей и часто необходимы в рамках интеграции слияний или поглощений. Правильная реорганизация этого типа позволяет беспрепятственно объединять бизнес-единицы объединяющихся компаний, стандартизировать и оптимизировать корпоративную деятельность, согласовывать людей для достижения желаемых результатов и быстро обеспечивать синергию интеграции.

Но, согласно исследованию McKinsey, только 16% реорганизаций слияний полностью достигают своих целей в запланированные сроки, 41% занимают больше времени, чем ожидалось, а в 10% случаев реорганизация фактически наносит ущерб вновь созданной организации. Распространенными ошибками являются отсутствие культурного взаимопонимания между интегрирующими сторонами, плохое руководство интеграцией и сосредоточение внимания на неправильном наборе действий или неправильных целях.

Чтобы помочь максимизировать ценность и свести к минимуму неприятности, связанные с реорганизацией, мы разработали пятиэтапный процесс их выполнения.Эти шаги применимы ко всем реорганизациям в целом, и данные нашего опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов. В этой статье мы конкретно покажем, как они применяются к реорганизации, проводимой на основе слияний и поглощений. В эффективных ситуациях слияния и поглощения этапы 1-3 должны быть подробно рассмотрены до закрытия сделки, а этапы 4 и 5 выполняются после закрытия.

Шаг 1. Составьте отчет о прибылях и убытках

В рамках вашего плана слияний и поглощений вы должны учитывать выгоды, затраты и сроки реорганизации.Помните, что затраты — это не только затраты на сотрудников, консультантов, юристов и банкиров: они также включают человеческие затраты на изменения и нарушения, которые они могут нанести вовлеченным предприятиям. Производительность бизнеса может пострадать, и ключевые сотрудники могут начать искать возможности в другом месте. Может показаться здравым смыслом взвесить эти затраты и выгоды вместе со слиянием, но, согласно исследованию McKinsey, только 15% руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций.

В случае международной коммунальной компании рассмотрение практических аспектов реорганизации позволило приобретающей компании сконцентрироваться на стратегическом уровне.В начале процесса сделки была признана проблема реорганизации европейского бизнеса (из-за нормативных и юридических соображений), и слияние этой части бизнеса было отложено на 12 месяцев. Компания осознала, что это отсрочит полное влияние слияния на год или два. В то же время это осознание позволило им сосредоточиться на работе по реорганизации головных офисов и добиться роста.

Шаг 2: Определите текущие слабые и сильные стороны

В ситуации слияний и поглощений истинные сильные стороны каждой организации могут быть скрыты или плохо поняты, и даже могут быть повреждены безрассудным стремлением добиться немедленной синергии затрат.

Может быть трудно понять сильные и слабые стороны до закрытия сделки. Тем не менее, вы можете получить некоторое представление о результатах комплексной проверки, собеседованиях с бывшими сотрудниками компании (в том числе в вашей собственной организации) или в Интернете — будь то собственные публикации компании или сайты, такие как LinkedIn, которые позволяют вам профилировать отдельные менеджеры. То, как вы подойдете к этому шагу, также зависит от того, будет ли это поглощение (где позиция по умолчанию заключается в том, что приобретенная организация будет в значительной степени поглощена) или настоящее слияние, при котором вы можете искать подход «наилучшего из обоих» от в компаниях с точки зрения организации и персонала.

В случае слияния двух сервисных компаний перед закрытием запрашивалось внутреннее и внешнее представление о каждом бизнесе, и составлялся список приоритетных областей, в которых участвовали люди, процессы и структурные аспекты. После закрытия менеджеры обоих предприятий поделились своими взглядами в ходе интервью и электронных сообщений. Эти наблюдения сравнивались с исходными гипотезами, и список основных направлений обновлялся. Это подчеркнуло сильные стороны в отзывчивости клиентов, но общий провал в создании и отправке групп технического обслуживания.Решение этой проблемы в новой организации помогло оптимизировать процесс распределения ресурсов, что привело к снижению затрат и повышению уровня обслуживания клиентов.

Шаг 3. Рассмотрите несколько вариантов

Распространенная ошибка — сосредоточиться на , как выглядит организация, (например, ее структура отчетности) и забыть о , как она работает (управленческие и бизнес-процессы и системы; числа, возможности, образ мышления и поведение ее сотрудников). люди).По нашему опыту, последнее обычно более важно.

В контексте слияний и поглощений еще до закрытия сделки можно разработать убедительную гипотезу о том, как будет выглядеть новая организационная структура (по определению вам нужно будет выбрать одну структуру, объединяющую две компании). Обычно основное внимание уделяется людям: как количеству, так и необходимому (поскольку часть синергии явно будет исходить от эффективности персонала), так и общей культуре, которую необходимо создать в новой компании.Однако, как отмечалось выше, важно не забывать о процессах: компании обычно занимаются своими процессами (независимо от того, принимают ли они решение о стратегии, запускают продукт или процесс или выполняют повседневные операции) и распределяют задачи по каждому процессу. очень разными способами. Путаница вокруг этих процессов и распределения деятельности после слияния — частая проблема.

При разработке организационных решений мы считаем, что явный выбор из множества вариантов является лучшим подходом.Ни одно решение не будет идеально соответствовать всем будущим возможностям, и каждое решение будет иметь свои недостатки: только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете получить, а что потеряете. В ситуации слияния и поглощения две сливающиеся компании представят два разных способа организации, поэтому они, а также комбинация лучшего из обоих, предоставляют три очевидных варианта.

Этот подход использовался при объединении двух горнодобывающих компаний. Компания-покупатель хотела сохранить свой операционный подход и воспроизвести его в рамках недавно приобретенного бизнеса.Это помогло получить информацию на начальных этапах обсуждения дизайна и сузить выбор, открытый для новой команды руководства. Чтобы протестировать более подробные варианты, вновь назначенной группе руководителей были представлены альтернативные решения для технологической организации, инвестиционных процессов и делегаций по безопасности. Они представили себя в каждом из вариантов и предоставили обратную связь: «это не та роль, которую я хотел бы выполнять», «как мы будем согласовывать решения с учетом конкурирующих интересов этих ролей» и «это немного запутанный процесс.Это исключило непривлекательные варианты и помогло им прийти к консенсусу по организационной структуре.

Шаг 4. Правильное подключение к сантехнике и электропроводке

После шага 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам разобраться в деталях новой организации и плана перехода. Внешние консультанты обычно тоже отключаются на этом этапе. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали — и опрос McKinsey в 2014 году подтвердил, — что шаг 4 является самой сложной частью реорганизации.

В ситуациях слияний и поглощений это еще больше усложняется тем фактом, что подробная информация становится доступной только относительно поздно. Перед закрытием сделки возможна некоторая планировка и даже довольно детальный дизайн. Однако, когда сделка будет заключена, вы должны быстро вернуться к гипотезам из предыдущих шагов — предположениям о синергии (шаг 1), пониманию сильных и слабых сторон приобретенной компании (шаг 2) и концептуальному дизайну (шаг 3). ) — чтобы подтвердить их надежность и, при необходимости, улучшить их.

В ходе недавнего слияния компаний нефтегазовой отрасли была сформирована большая группа интеграции, в состав которой вошли представители обеих организаций и из разных сфер бизнеса, для координации усилий по интеграции. Руководители по переходному этапу были назначены для помощи в управлении повседневной интеграционной деятельностью в каждой сфере бизнеса; Некоторым руководителям был предоставлен ранний контроль за областями, которые они будут нести ответственность за ввод в эксплуатацию новой организационной структуры. Каждой части интеграционной группы была дана цель взаимодействия, ожидания в отношении согласования процессов и культуры, а также четкая ответственность за интеграцию людей в рамках их определенных границ.Руководители этих групп интеграции подчинялись непосредственно генеральному директору и совету директоров. Это позволило командам быстро обострить проблемы, которые они обнаружили — например, необходимость еще более значительного сокращения затрат в более жесткой внешней среде. Это побудило компанию внести некоторые изменения в конструкцию и добиться дополнительных синергетических преимуществ, извлекая уроки из более экономичного подхода, используемого в приобретенном бизнесе.

Шаг 5. Запуск, обучение и правильный курс

Независимо от того, сколько мыслей и подготовки вы вложили в реорганизацию, нереально ожидать, что она будет работать идеально с самого начала.Так обстоит дело со всеми реорганизациями, но это применимо еще больше, когда две организации с совершенно разными культурами терпят крах вместе. Это не означает, что вам нужно делать переворот на 180 градусов в дизайне, как только вы столкнетесь с проблемой. Но вам нужно побудить всех указать на зарождающиеся проблемы новой организации, открыто обсудить решения и как можно скорее внедрить соответствующие исправления в соответствии с логикой ваших первоначальных планов. После интеграции слияния и поглощения также важна формальная оценка.Мы считаем, что лучше всего это делать после одного-двух циклов финансовой отчетности, чтобы вы могли оценить, где финансовые показатели соответствуют ожиданиям, а какие нет, и связать это с организационной структурой. И если вы планируете делать больше слияний и поглощений, получение результатов вашего опыта для следующего раунда имеет решающее значение.

Возвращаясь к нашему примеру с полезностью, организация должна была отчитываться о прогрессе во внедрении новой организации в рамках своего обычного цикла результатов и отвечать на постоянно растущий круг вопросов от советов предприятий относительно того, как изменения будут реализованы в Европе.Руководящая группа оценила прогресс интеграции, основываясь на этой обратной связи, и рассмотрела, где можно сделать дополнительные уточнения. Выявлены проблемы в коммерческом и торговом бизнесе и предложены новые решения. Кроме того, была проведена дальнейшая консолидация некоторых вспомогательных операций (в основном кадровых), что дало дополнительную экономию средств.

Если вы подумываете о реорганизации на основе слияний и поглощений, вы обязаны перед своими акционерами и сотрудниками следовать строгому процессу, а не разгонять его, как это делают многие лидеры.Вы будете принимать более обоснованные решения, поддерживать вовлеченность и заинтересованность своих сотрудников и получать больше прибыли.

Что такое человеческие ресурсы? (Определено) Темы управления человеческими ресурсами — Трудовое законодательство — Высокие суды и ссылка на Верховный суд — Прецедентное право — Увольнение сотрудников — Определения

Причины увольнения сотрудников

Увольнение сотрудников представляет собой заключительный этап в кадровом процессе организации. может покинуть организацию по любой причине, которую он сочтет подходящей для прекращения службы.Однако разделение в основном подразделяется на два типа. Это: добровольная разлука и недобровольная разлука. Добровольное увольнение означает увольнение сотрудников по их собственному желанию, в то время как принудительное увольнение означает увольнение сотрудников по организационным причинам, не зависящим от сотрудников. Теперь мы подробно обсудим причины этих разделений.

Добровольное увольнение Добровольное увольнение, которое обычно начинается после подачи соответствующего запроса сотрудником, может произойти по двум причинам: профессиональная причина и личная причина.Обсудим эти причины подробнее.

Профессиональные причины Сотрудники могут добиваться увольнения, когда они решают искать лучшие должности, обязанности и статус за пределами нынешней организации. Эффективные сотрудники будут стремиться постоянно расширять сферу своих знаний и навыков, работая на разных должностях / должностях в различных

организациях. В своем стремлении к большей ответственности, власти и статусу они могут стремиться к отделению от организации.

Личные причины Важными личными причинами для добровольного разлучения являются переезд по семейным обстоятельствам, таким как брак сотрудников и кризис здоровья членов семьи, материнство и воспитание детей. Например, выходя замуж, работающие женщины часто предпочитают селиться по месту работы партнера. Точно так же сотрудник может добиваться добровольного увольнения, чтобы заботиться о ребенке или родителе.

Вынужденное увольнение Как упоминалось ранее, вынужденное увольнение вызвано факторами, которые остаются за пределами компетенции сотрудников.Однако эти факторы можно в широком смысле классифицировать на проблемы со здоровьем, поведенческие проблемы и организационные проблемы. Обсудим эти факторы подробнее.

Процесс организационной реструктуризации для крупных корпораций

Содержание

  1. Введение
  2. Почему компании проводят реструктуризацию?
  3. Общие препятствия реструктуризации
  4. Действия, которые необходимо предпринять для процесса реструктуризации
  5. Примеры из практики Nike, Inc.
  6. Заключение

Введение

Многие крупные международные корпорации подобны огромным морским танкерам, перевозящим нефть. Трудно быстро изменить курс их столкновения и избежать столкновения с объектами, стоящими на вашем пути, или должным образом отреагировать на неожиданные рыночные обстоятельства. Крупные организации склонны следовать рутине, набирать «организационный жир» и играть в ту же игру, которая принесла им успех в прошлом. Однако глобальный рынок и потребительские тенденции развиваются так быстро, что корпорации не могут позволить себе вести бизнес в обычном режиме.Если они хотят играть важную роль на рынке или даже выжить, им необходимо укрепить процессы организационной реструктуризации. Реструктуризация бизнеса (или организационная реструктуризация) — это процесс, который может помочь компании в неудовлетворительном статус-кво на постоянно меняющемся рынке. Он должен быть основан на надлежащем стратегическом планировании , подпитываемом инновациями, или это может быть тактическая реакция на неожиданные обстоятельства. В заключительных разделах этой статьи будут подробно описаны некоторые реальные примеры реструктуризации, с которыми я столкнулся во время работы в качестве генерального директора Nike Poland.

Стратегия первая

Стратегия заключается в создании долгосрочного конкурентного преимущества за счет сосредоточения внимания на ключевых приоритетах для достижения успеха. Это может быть написано на листе бумаги, доступном только высшему руководству компании, или по четкому шаблону, предоставленному каждому сотруднику, которому нужно следовать. Процесс организационной реструктуризации должен быть основан на корпоративной стратегии. Вы не можете все предсказать, но стратегический подход может помочь вам лучше реагировать. Куда бы вы ни поехали, вы должны знать, где находится «север».Тактическая организационная реструктуризация может работать и иногда необходима, но если вы не видите долгосрочного видения на горизонте, вы можете оказаться не в том месте.

Активный или реактивный

Активный подход к реорганизации — это заслуга лидеров рынка . Это способ изменить правила игры. Лидеры рынка следят за рыночными тенденциями, но также и создают их. Стратегическая инициатива чрезвычайно важна на любом рынке, как и на войне.Все известные бизнес-лидеры и военачальники всегда были готовы к постоянным атакам и были готовы реорганизовать организации / войска для решения непредвиденных проблем. Реактивный подход к реорганизации — это адаптация к действиям лидеров рынка или к рыночным изменениям, которая часто отрицательно влияет на финансовое положение любой компании. Реактивные компании обычно действуют слишком поздно . Однако лучше реагировать поздно, чем никогда.

Почему компании реструктурируются?

В настоящее время компании должны быть ориентированы на потребителя, если они хотят добиться успеха.Как любит говорить Nike: «Потребитель решает». Если поведение потребителей меняется, компаниям необходимо скорректировать свои организации, чтобы справиться с этими изменениями. Отслеживание и создание потребительских тенденций посредством периодической корректировки можно рассматривать как нефинансовую причину реорганизации. Фактически, если реструктуризация является частью стратегии компании, она окажет прямое влияние на долгосрочные финансовые результаты.

Примеры внутренних причин корпоративной реструктуризации

Рентабельность ниже ожиданий:

  • Отсутствие или уменьшение доходов,
  • Слишком низкая валовая прибыль,
  • Слишком высокие эксплуатационные расходы,
  • Плохой денежный поток,
  • Пере- или недоинвестирование,
  • Производительность / КПЭ ниже рыночных стандартов,
  • Высокие трудозатраты,
  • Неясные роли и обязанности,
  • Плохая внутренняя связь,
  • Отсутствие лидерства,
  • Плохое проектирование процессов,
  • Маркетинговые бюджеты распределены неэффективно.

Конечно, есть несколько «простых» способов решения проблемы низкой прибыльности, например, за счет сокращения численности персонала или закрытия убыточных магазинов / филиалов / предприятий / стран. Поскольку крупные организации имеют тенденцию к неконтролируемому росту, такое сокращение затрат может помочь. Тем не менее, простые меры по сокращению затрат могут поставить под угрозу долгосрочное положение компаний на рынке, затронутых такой реструктуризацией. Гораздо сложнее увеличить прибыль за счет роста доходов, валовой прибыли и оптимизации затрат одновременно.Такой процесс реструктуризации очень сложен, требует много времени и часто требует от топ-менеджмента выйти из своей зоны комфорта и применить стратегическое мышление. Отсутствие стратегического подхода в корпоративной реструктуризации — это краткосрочная проблема , устранение или «пожаротушение» . Вы не должны забывать, что «корпоративная политика» иногда является движущей силой некоторых требований организационной реструктуризации. Некоторые преобразования преследуют только одну цель для топ-менеджмента: получить больше времени, чтобы оставаться на своей должности как можно дольше.Это ложная, но обычно незначительная масштабная реструктуризация.

Примеры внешних причин корпоративной реструктуризации

  • Новые потребительские тенденции
  • Инновации, меняющие рынок
  • Уменьшение доли рынка компании из-за действий конкуренции

Большинство компаний заявляют о своем стремлении учитывать рыночные изменения в своих стратегиях, но не многие из них действительно достигают этой цели на практике. Глубокая организационная реструктуризация — непростое решение , требующее радикальных изменений в распределительной сети, управлении каналами, цепочке поставок, кадровой политике, производстве и его источниках, коммуникации с потребителями, управлении продуктами / категориями и т. Д.

Общие препятствия на пути реструктуризации

Сопротивление сотрудников

Успешный процесс реструктуризации требует поддержки большинства сотрудников компании на всех уровнях. Поток внутренней коммуникации должен идти сверху вниз в организации, но также и в противоположном направлении. Мы не осознаем, насколько средний и нижний уровни каждой организации знают о том, как внести позитивные изменения в свои организации и повлиять на общий процесс организационной реструктуризации.У каждого сотрудника есть определенные психологические ограничения, собственная зона комфорта, старые привычки, ограничивающие убеждения и т. Д. В процессе реструктуризации сотрудники и менеджеры проходят процесс, представленный на Рисунке 1 ниже.

Рис. 1. Развитие реакции менеджера или сотрудника на новые решения / идеи в зависимости от того, насколько сильно их эго вовлечено в процесс с течением времени, в различных сценариях проекта. Источник: LinkedIn.

Посмотрев на приведенный выше график, становится ясно, что получение поддержки со стороны ценных сотрудников для процесса организационной реструктуризации экономит время и энергию каждой стороны.Это может быть достигнуто посредством надлежащего сообщения ожидаемых изменений, поддержанного корпоративной культурой построения доверия .

Корпоративные препятствия

Многие корпорации никогда полностью не готовы к глубоким, продвинутым формам организационной реструктуризации. Вот почему многие из них не имеют успеха. Мы живем не в идеальном мире, и мы получаем выгоду без боли и ошибок. Однако понимание элементов, которые необходимо исправить для успешной реструктуризации, может помочь менеджерам лучше подготовиться.

Они представлены на Рисунке 2 ниже.

Рисунок 2: Комплексное управление изменениями / организационная реструктуризация — Как отсутствие важных элементов влияет на результат для организаций. Источник: LinkedIn

Чтобы процессы организационной реструктуризации были успешными, компаниям необходимо четкое видение (как часть стратегии), они должны серьезно относиться к человеческому аспекту процесса (знания и мотивация), иметь достаточные ресурсы и реалистичный и действенный шаблон для его реализации.

Действия, которые необходимо предпринять для процесса реструктуризации

Масштабы процесса реструктуризации могут сильно различаться. Существуют усилия по организационной реструктуризации с короткими сроками реализации, которые растягиваются даже на годы. Подход «один размер для всех» может быть большой ошибкой. Основные этапы процесса реструктуризации представлены на Рисунке 3 ниже.

Рисунок 3: Процесс реструктуризации как цикл. Источник: Адаптация концепции цикла управления

После завершения фазы тестирования, иногда после прохождения многих циклов, может быть проведена полная реструктуризация.Фактически, это не процесс с заранее определенным концом, а поток непрерывных циклов улучшений, как показано на рисунке 4 ниже.

Рисунок 4: Организационная реструктуризация как процесс постоянных улучшений. Источник: Адаптация концепции цикла управления [/ caption] Следующие подробные практические шаги служат шаблоном заявки для краткосрочных проектов реструктуризации

1. Этап планирования

Реструктуризация имеет смысл только в том случае, если рентабельность и положение на рынке улучшатся.Бизнес-цели должны быть амбициозными, но реалистичными, привязанными ко времени, конкретными и четко измеренными.

Без достаточного бюджета любая реструктуризация «невыполнима».

  • Внутренняя коммуникация для поддержки команды и предоставления / получения обратной связи

Неправильная / плохая связь процесса создает хаос.

  • Создание команды проекта: x-функционал, x-страна

Команда проекта должна включать всех ключевых людей, которые необходимы для успеха проекта.

  • Один полностью посвященный менеджер / координатор проекта

«Разделенная ответственность» не работает при реструктуризации.

  • 1 «спонсор» из высшего руководства, который будет поддерживать процесс

Без поддержки со стороны высшего руководства процесс можно легко сложить.

  • 1 человек, ответственный за каждую страну

Для многонациональной реструктуризации голос страны должен быть услышан из первых рук, местные знания должны быть услышаны.

  • Инструменты и процедуры управления проектами в наличии

Следует использовать инструменты управления проектами, особенно в сложных проектах. Компания может использовать существующие процедуры или создавать новые.

2. Этап тестирования внедрения

  • Этап тестирования для одной страны, региона, подразделения, функции, головного офиса и т. Д.

Мелкомасштабные тесты необходимы, чтобы избежать риска больших и дорогостоящих ошибок, влияющих на всю организацию.

3. Измерение и анализ фазы испытаний

  • Результаты измерения относительно целей SMART
  • Корректировка первоначальных планов, при необходимости

Это наиболее важная часть процесса реструктуризации организации на этапе ее реализации. Если тест не будет успешным, под угрозой окажется вся организационная реструктуризация.

4. Полный выпуск

  • Результаты измерения относительно целей SMART
  • Исправления к внедрению

Крупные проекты внедрения никогда не обходятся без ошибок.Компании должны быть готовы вносить необходимые исправления столько раз, сколько потребуется.

Типичные ошибки при планировании и проведении процесса организационной реструктуризации

Некоторые цели проекта не соответствуют критериям SMART , а результаты реструктуризации не полностью измерены и проанализированы должным образом . В таком случае проще «продать» сомнительный проект как удачный. Недостаточная внутренняя коммуникация слишком дестабилизирует организацию в процессе. Ограниченное совместное владение проектом на всех уровнях организации отрицательно влияет на реализацию. Реструктуризация не входит в стратегию компании . В худшем случае реструктуризация сценария носит тактический характер, с расплывчатыми целями, планируется только на верхнем уровне, без сбора отзывов со всех уровней организации и с ослабленной ответственностью. Отличный рецепт полного провала!

Пример организационной реструктуризации от Nike, Inc.

Nike Inc.- всемирно признанная компания как мировой лидер спортивного рынка, известная своими продуктовыми и организационными инновациями, с всемирно известным брендом и активами в спортивном маркетинге. Он может служить прекрасным примером и источником вдохновения для многочисленных процессов организационной реструктуризации, реализованных за его 40-летнюю историю. Автор этой статьи — Витольд Ковальски — был генеральным менеджером Nike Poland и членом управленческой команды Nike CEMEA в течение 13 лет и испытал эволюцию Nike за этот период.Ниже приведены примеры выбранных им проектов по реструктуризации компании Nike.

От бизнес-единиц к категорийному менеджменту

Nike начинала как компания по продаже обуви для бегунов . Через несколько лет они добавили кроссовки для других спортивных категорий, таких как футбол, спортивная одежда (стиль жизни), теннис, баскетбол, x-training, женский фитнес и американский футбол . Nike быстро осознала, что ее потребителям нужна специализированная одежда и оборудование для занятий спортом, поэтому в портфель продуктов были добавлены два бизнес-подразделения.Организация компании отразила все эти изменения, включив отделы «бизнес-единицы»: обуви, одежды и оборудования, для всех видов спорта в типовые функциональные подразделения. На более позднем этапе высшее руководство Nike решило разделить компанию на спортивных категорий . Основная причина заключалась в том, что, например, товары для футбола значительно отличаются от товаров для бега по ассортименту продукции, необходимому опыту, каналу сбыта, спортивным активам, характеристикам продукта, местам, где играют потребители и т. Д.Каждая категория представляет собой различных «игровых полей», где производители соревнуются, чтобы завоевать сердца потребителей каждой категории. Когда организация отражала категориальный подход, было намного легче реагировать на потребности потребителей и развивать рынки определенных категорий. Каждое подразделение спортивных категорий включает обувь, одежду и оборудование, но также имеет команду для управления маркетингом категорий, розничной торговлей, визуальным мерчендайзингом, разработкой продуктов и т. Д. Организационная эволюция Nike от бизнес-подразделения до создания спортивной категории — отличный пример того, как компания может приспособиться к более полному удовлетворению потребностей потребителей и очень быстро развивать бизнес.Такой подход помог Nike стать номером один в мире и в каждом спортивном «поле». Преобразование из обувного в дивизионы БУ заняло несколько лет, но реорганизация из БУ в категории была осуществлена ​​в течение года. Миссия Nike служить и вдохновлять спортсменов со всего мира («если у вас есть тело, вы спортсмен») помогла компании принять правильные организационные решения и пересмотреть модель обслуживания в отрасли. Соревнование последовало за тем же, но не смогло вернуть стратегическую инициативу.

Географическое расширение: пример региона CEMEA

Nike была основана в Орегоне, США. Вскоре он распространился на все другие государства, а затем начал бизнес в Западной Европе и на других континентах. Что касается региона CEMEA (Центральная Европа, Россия, Турция, Израиль, Ближний Восток и Африка), Nike выбрала Польшу в качестве первой тестовой страны для этого региона. Благодаря совместным услугам в европейской штаб-квартире Nike в Голландии и центральному складу для Европы в Бельгии, Nike Польша была открыта как собственное дочернее предприятие по купле-продаже.После года испытаний схема открытия страны была применена для других стран региона CEMEA, одна за другой. Польша рассматривалась как центр обучения и знаний для команд других стран. До того, как Nike открыла свои собственные дочерние компании, эти рынки обслуживали неэффективных эксклюзивных дистрибьюторов , которые не могли продвигать бренд Nike и увеличивать доходы по пути Nike. В каждой стране CEMEA была собственная служба поддержки клиентов в штаб-квартире в Европе, функциональные и категориальные группы CEMEA и централизованная модель цепочки поставок.Имея собственных дочерних компаний в каждом округе CEMEA, Nike смогла предложить более выгодные коммерческие условия своим розничным партнерам, начать маркетинговую деятельность, чтобы правильно позиционировать бренд, увеличить выручку (например, с впечатляющим CARG в 19% в течение 13 лет в Польша). Большим нововведением в области организационной реструктуризации стала европейская штаб-квартира в качестве сервисного центра для всех европейских стран, что позволило странам быть менее укомплектованными персоналом, более сосредоточенными на продажах и с меньшим количеством сотрудников, необходимых для охвата всех функциональных отделов в каждой стране.Nike работал как матрица , где все функциональные и категориальные позиции представлены на всех уровнях (глобальном, географическом, страновом). Маркетинговые мероприятия были интегрированы во всех отделах (продаж, маркетинга и розничной торговли) и выполнялись в каждой стране в соответствии с глобальными рекомендациями и с местными корректировками .

Цепочка поставок: централизация поставок

После того, как Nike расширилась в Европу и в первые пару лет начала в некоторых странах с традиционной логистикой, вместо того, чтобы иметь склады в каждой стране, был построен один центральный склад в Лаакдале, Бельгия, чтобы снабжать всех европейских клиентов из одного места. .Все мировые фабрики Nike отправляли свою продукцию в Лаакдал, а затем внешние логистические компании доставляли сезонные заказы к дверям европейских клиентов Nike. В 90-е годы открытие огромного складского помещения в глуши в Бельгии, но близко к морским портам, было огромной инновацией в цепочке поставок, которая упростила логистику и снизила трудозатраты и эксплуатационные расходы на на по сравнению с наличием складов в каждой стране. . Система не работала идеально с первого дня, но постепенно Nike сделал ее очень функциональной и частично автоматизированной.

От «проп» к «фьючерсам»

На ранней стадии своего развития Nike удовлетворяла спрос, собирая заказы от клиентов, заказывая продукцию на заводах и доставляя продукцию покупателям. Идея заставить клиентов заказывать товары с помощью образцов продукции и каталогов за 6 месяцев до каждого из 4 сезонов была революционной. Это позволило лучше планировать поставки на основе спроса при меньших денежных и логистических ограничениях. Эта система, получившая название «фьючерс» с заказом , в отличие от по требованию, «система поддержки» , кардинально изменила организацию Nike.Вместо того, чтобы собирать заказы продавцами Nike во время визитов к клиентам, Nike построила сеть из унифицированных выставочных залов в каждой стране . Отдел продаж Nike представил покупателям новые сезонные коллекции аналогичным образом, с аналогичной поддержкой визуального мерчандайзинга и задолго до их доставки на рынок.

От модели для оптовой продажи до прямой поставки потребителю

Успех в бизнесе зависит от хорошего взаимодействия с потребителями и высокой валовой прибыли. Как говорил основатель Nike Фил Найт: «Когда валовая прибыль станет хорошей, все остальное можно будет исправить».В прошлом основными бизнес-партнерами Nike были: ключевых клиентов , такие как Footlocker, Intersport, Decathlon, El Corte Ingles, Sports Direct, JD Sport, Go Sport, Bata, средние учетные записи и Small Счета стоимости . Отдел продаж Nike четко отразил этот подход. В некотором смысле Nike частично зависела от клиентского опыта, который предлагали их партнеры. Многие из них были далеки от усиления бренда и часто снижали цены за счет агрессивных скидок.У компании не было собственной розничной торговли, за исключением нескольких Nike Towns или фирменных магазинов. В связи с растущей ролью электронной коммерции и периодическим затовариванием рынка из-за агрессивных стратегических целей, Nike решила усилить свое прямое присутствие на мировом рынке, открыв магазинов только для Nike , собственный интернет-магазин www. nike.com , собственных фирменных торговых точек и введение концепции магазина в магазине категории с ключевыми клиентами.Эти действия потребовали значительной реструктуризации организации Nike, чтобы справиться с новыми задачами, такими как планирование каналов и пространства, категоризация ассортимента для собственных магазинов, дифференциация продуктов в розничной торговле, логистика возврата и ряд других задач. Хотя подход «прямой доступ к потребителю» — это постоянное обучение для Nike, получение двойной оптовой и розничной прибыли за счет собственных средств, сеть розничных магазинов, способствующих развитию бренда, стала огромным преимуществом для прибылей и убытков Nike.

Избранные инициативы реструктуризации по оптимизации затрат

«Общие услуги» — это концепция, предложенная Nike для сокращения занятости за счет предложения 1 центрального или регионального сервисного центра для многих стран.Он применялся для группы небольших стран или целых регионов Nike. Общие сервисы применялись к HR, обслуживанию клиентов, логистике, ИТ, закупкам и т. Д. В настоящее время в этом нет ничего нового, но 20 лет назад это было очень инновационное решение. Глобальное или региональное сокращение численности персонала — это несколько примитивный тип реорганизации, направленный на снижение затрат на рабочую силу. Nike выполнила его, когда организация стала чрезмерно «толстой», а выручка и валовая прибыль не выросли, как планировалось. Когда верхняя строка вернулась к норме и пределы численности были ослаблены, общая численность персонала обычно возвращалась к числу с предыдущего уровня или более. «Снижение затрат на 10 процентов» — это инициатива Nike по сокращению чрезмерных операционных расходов на национальном или региональном уровне. Эту задачу странам Nike было на удивление легко выполнить, несмотря на их первоначальное сопротивление, до тех пор, пока это упражнение не повторилось в следующем году.

Заключение

Когда вы узнаете о некоторых внутренних лозунгах Nike, таких как «Развивайся немедленно» , «Nike скоро изменится» , «Нет финишной черты» , вы поймете, что эволюция или быстрые реорганизации были и есть обычная практика в Nike.Компания допустила несколько ошибок на своем пути, но постоянные инновации в продуктах и ​​системах в рамках смелого стратегического плана дали Nike постоянное конкурентное преимущество на рынке. Nike всегда вела себя как лидер рынка и смогла быстро настроить свою организацию, чтобы обслуживать потребителей лучше, чем ее конкуренты. Реорганизация — это необходимый процесс, позволяющий реагировать на изменения внешнего рынка или выводить любую компанию на новый, более высокий уровень. При правильном исполнении это друг компании.

Помните, ваше путешествие начинается с правильного таланта! Начни сегодня

Топ-5 форм увольнения сотрудников

Кратко обсуждаются различные формы разделения сотрудников:

Как изучалось в предыдущем разделе, функция управления человеческими ресурсами начинается с приобретения сотрудников из общества для использования ими в организации. Следовательно, логично вернуть этих сотрудников в то же общество, когда они больше не нужны в организации.В этом разделе мы рассмотрим основные процессы разделения.

Увольнение — это ситуация, когда договор о предоставлении услуг сотрудника с его организацией истекает, и сотрудник покидает организацию. Другими словами, разделение — это решение, которое человек и организация отделяют друг от друга.

На практике сотрудники могут быть уволены или, скажем, могут покинуть организацию по разным причинам, таким как выход на пенсию, увольнение, временное отстранение, увольнение, увольнение и увольнение.Какими бы ни были типы / формы разделения, разделение становится важным и иногда травмирующим событием как для сотрудника, так и для организации ».

1. Выход на пенсию:

Выход на пенсию является основной причиной увольнения сотрудников из организации. Это можно определить как прекращение службы работника по достижении пенсионного возраста. Например, в настоящее время пенсионный возраст учителей, работающих в центральных университетах, составляет 62 года, а для некоторых государственных служащих — 58 лет.Некоторые люди характеризуют выход на пенсию как «роль без роли».

Пенсия может быть двух видов:

(i) Обязательный выход на пенсию:

Это выход на пенсию, когда сотрудники в обязательном порядке уходят со службы по достижении пенсионного возраста. Некоторые организации, такие как университеты, могут иметь политику повторного назначения специалистов и других лиц, обладающих редкими навыками и опытом, на ограниченный период времени даже после достижения пенсионного возраста.

(ii) Добровольный выход на пенсию:

Когда организации предоставляют своим сотрудникам возможность выйти на пенсию даже до выхода на пенсию, это называется «добровольный выход на пенсию».Эта схема называется «схемой добровольного выхода на пенсию (VRS)». В последнее время, стремясь сократить штат сотрудников, организации, предоставляя определенные стимулы, пытаются побудить своих сотрудников выбрать добровольный выход на пенсию. Сотрудникам при добровольном выходе на пенсию выплачивается единовременная выплата. Этот тип выхода на пенсию также называют «Золотым рукопожатием».

Уход на пенсию — важная веха в жизни сотрудника. Постпенсионная жизнь требует значительных корректировок со стороны (вышедшего на пенсию) сотрудника.Здесь организация играет важную роль в облегчении плавного перехода от состояния работы к стадии безработицы.

На этом фоне некоторые организации, такие как Citi Bank и Bank of America, проводят консультации, а также предлагают услуги, связанные с инвестициями. Некоторые организации также предоставляют пенсионерам медицинские и страховые выплаты.

2. Отставка:

Увольнение — это прекращение службы сотрудником путем вручения работодателю уведомления, называемого «увольнением».Отставка может быть добровольной или недобровольной. Добровольное увольнение — это когда работник сам решает уволиться по причине плохого здоровья, брака, лучших перспектив трудоустройства в других организациях и т. Д.

Увольнение считается недобровольным или принудительным, если работодатель предписывает работнику уволиться по причине служебных обязанностей и недисциплинированности или подвергается дисциплинарным взысканиям. Однако в случае вынужденного увольнения необходимо провести внутреннее расследование, прежде чем просить сотрудника об увольнении.Это потому, что в противном случае пострадавший сотрудник может обратиться в профсоюз или в суд и пожаловаться на то, что его попросили уйти в отставку под принуждением.

Хотя некоторые увольнения могут быть желательными и полезными для организации для исправления ошибок, допущенных при найме сотрудников, чрезмерная текучесть кадров также может вызывать тревогу. В таком случае для организации целесообразно отследить причины увольнений, проведя «собеседование при увольнении» с сотрудниками, которые покидают организацию.Выходные собеседования могут позволить организации ограничить текучесть кадров до того, как она достигнет пропорции оттока.

Смерть приходит без звонка. Некоторые сотрудники могут умереть на службе до достижения пенсионного возраста. Когда смерть наступает из-за профессиональных рисков, работник получает компенсацию в соответствии с положениями Закона о компенсации рабочим 1923 года.

В некоторых организациях есть положения о трудоустройстве супруга / ребенка или иждивенца сотрудника, который умирает на службе.Обычное увольнение сотрудников из организации в связи с уходом в отставку, выходом на пенсию или смертью известно как «увольнение».

3. Увольнение:

Увольнение означает отказ в приеме на работу сотрудникам по причинам, не зависящим от работодателя. Неисправность оборудования, сезонные колебания спроса, нехватка электроэнергии, сырья и т. Д. — вот примеры причин, приводящих к увольнениям.

В соответствии с разделом 2 (KKK) Закона о производственных спорах 1947 года увольнение определяется как «отказ, отказ или неспособность работодателя из-за нехватки угля, энергии или сырья или накопления запасов или поломки машины или по любой другой причине для трудоустройства рабочего, имя которого фигурирует в списках его промышленного предприятия и который не был сокращен ».

Важно отметить, что отношения между работником и работодателем не прекращаются, а приостанавливаются на некоторое время. Увольнение может быть временным. В сезонных отраслях, таких как шахты, сахар и т. Д., Увольнения происходят регулярно. Увольнение также может произойти на неопределенный срок. Когда увольнения становятся постоянными, это называется «сокращением штатов».

В соответствии с разделом 25 © Закона о трудовых спорах 1947 года уволенный работник имеет право на компенсацию в размере 50 процентов от базовой заработной платы и надбавку за дороговизну, которая была бы ему выплачена, если бы он не был уволен.

Однако работник должен удовлетворять следующим условиям, чтобы иметь право на компенсацию:

(i) Не должен быть временным работником

(ii) Его имя должно фигурировать в списках участников заведения.

(iii) Проработали не менее одного года непрерывной службы.

4. Отклонение:

Увольнение означает полное прекращение службы сотрудника по экономическим причинам. Сокращение происходит из-за избытка персонала, низкого спроса на продукцию, общего экономического спада и т. Д.Следует отметить, что прекращение предоставления услуг по причине выхода на пенсию, закрытия бизнеса, болезни или дисциплинарных оснований не является сокращением штатов.

Сокращение штатов в основном наблюдается в плантациях, сельскохозяйственных услугах, лесном хозяйстве и лесозаготовках, производстве пищевых продуктов, производстве машин и хлопчатобумажных тканей. Причины сокращения штатов заключались в основном в финансовых затруднениях и отсутствии спроса на их продукцию.

Закон о трудовых спорах 1947 года обязывает организации, в которых работает 100 или более сотрудников, уведомлять сотрудника о сокращении за три месяца, а также запрашивать предварительное одобрение правительства.

В других организациях сотрудник должен быть уведомлен за месяц до этого в письменной форме с указанием причин сокращения штатов. Ему / ей должна выплачиваться компенсация в размере 15-дневной заработной платы за каждый полный год службы. Когда в будущем возникнет необходимость в найме людей, следует отдавать предпочтение уволенному сотруднику.

5. Увольнение:

Увольнение — прекращение службы работника в качестве меры наказания. Это может произойти либо из-за неудовлетворительной работы, либо из-за ненадлежащего поведения.Постоянное невыполнение сотрудником ожиданий или установленных стандартов считается неудовлетворительной работой. Умышленное нарушение правил и положений сотрудником рассматривается как проступок. Увольнение — это резкий шаг, серьезно подрывающий заработок и имидж сотрудника.

Следовательно, к увольнению как к мере следует прибегать с большой осторожностью и осторожностью. Это должно быть оправдано и должным образом поддержано справедливой и достаточной причиной. Прежде чем сотрудник будет уволен, он должен получить предварительное уведомление с объяснением его должности.Причины увольнения должны быть четко известны работнику.

Определение бонуса удержания

Что такое удерживающий бонус?

Бонус удержания — это целевая выплата или вознаграждение, выходящее за рамки обычной заработной платы сотрудника, которое предлагается в качестве стимула для удержания ключевого сотрудника на работе в течение особенно важного бизнес-цикла, такого как слияние или поглощение, или в течение решающего производственного периода. Этот платеж, предназначенный для удержания сотрудника от увольнения с должности, обычно является единовременным платежом.

В последние годы бонусы к удержанию становятся все более популярными по мере роста корпоративного браконьерства.

Общие сведения о бонусах за удержание

Когда организация переживает разрушительный период организационных изменений, она предлагает финансовые стимулы для руководителей высшего звена и ключевых сотрудников, чтобы убедить их оставаться в компании до тех пор, пока она не станет стабильной. Финансовый стимул называется бонусом удержания.

Во время слияния, реструктуризации или реорганизации компания попытается сохранить своих лучших сотрудников, чтобы обеспечить достаточное количество людей, работающих в компании в трудные времена.Например, компания, которая закрывает отдел или проект, будет предлагать бонусы за удержание своим лучшим сотрудникам, чтобы гарантировать, что у нее есть столь необходимые сотрудники, чтобы довести проект до конца.

Быстро развивающаяся экономика и ликвидные рынки труда

В условиях бурно развивающейся экономики, когда сотрудникам предлагают и продают привлекательные рабочие места от других компаний, высока вероятность того, что бизнес потеряет своих ценных сотрудников из-за конкурентов. С учетом того, что корпоративный ландшафт меняется почти ежедневно, а ликвидный рынок труда позволяет работникам легче переходить с одного места работы на другое, бонусы за удержание стали для компаний отличным способом удержать ключевых сотрудников.

Кроме того, сотрудникам, которые приобрели новые навыки или прошли обучение, имеющее жизненно важное значение для ведения бизнеса, могут быть предложены бонусы за удержание, чтобы они не использовали свои навыки где-либо еще.

Бонус за удержание обычно представляет собой единовременную выплату сотруднику. Компании обычно предпочитают предлагать бонус за удержание вместо повышения заработной платы, потому что у них может не быть необходимых финансовых средств для постоянного повышения заработной платы.

В зависимости от компании размер бонуса удержания сотрудника может быть привязан к стажу работы сотрудника в фирме.Бонус выплачивается в конце периода либо в виде процента от текущей заработной платы сотрудника, либо в виде единовременной денежной суммы. Например, если для полного закрытия проекта потребуется 12 месяцев, бонус за удержание сотрудника будет выплачен через 15 месяцев, чтобы гарантировать, что сотрудник останется на весь оставшийся срок проекта.

Ключевые выводы

  • Бонус удержания — это целевая единовременная выплата или вознаграждение помимо обычной заработной платы сотрудника, которое предлагается в качестве стимула для удержания ключевого сотрудника на работе.
  • Когда организация переживает разрушительный период организационных изменений, она предлагает финансовые стимулы для руководителей высшего звена и ключевых сотрудников, чтобы убедить их оставаться в компании до тех пор, пока она не станет стабильной.
  • Ключевые сотрудники также могут получить бонус за удержание, если их работодатель подозревает, что они хотят уйти к конкуренту, чтобы удержать их.

Особенности: налоговый режим удержания бонусов

IRS рассматривает все бонусы, включая бонусы за удержание, как дополнительную заработную плату.Дополнительная заработная плата определяется просто как компенсация, выплачиваемая в дополнение к обычной заработной плате работника. Налоги обычно применяются к бонусу за удержание с использованием либо совокупного, либо процентного метода.

При процентном методе бонусы отделяются от заработной платы сотрудника и облагаются налогом по фиксированной ставке в размере 22% напрямую. Если сумма бонуса превышает 1 миллион долларов, она будет облагаться налогом в размере 37% (или самая высокая ставка подоходного налога за этот год). Если сотрудник получил 1,2 миллиона долларов в качестве бонуса за удержание в 2020 году, 200000 долларов будут облагаться налогом по 37%, а 1 миллион долларов будет облагаться налогом по обычной 22% ставке.Взаимодействие с другими людьми

Агрегированный метод используется, когда работодатель удерживает налог путем объединения бонуса удержания с регулярной заработной платой сотрудника в виде единой выплаты. Используемая налоговая ставка указана в таблице удержания, которая основана на информации, представленной в форме IRS W-4.

Исключение должностей: критерии, период уведомления и политика выплаты выходных пособий | Отделение от работы | Политика и процедуры университета | Управление людских ресурсов

Исключение должностей: критерии, период уведомления и политика выплаты выходных пособий

Brandeis стремится поддерживать стабильную рабочую среду.Однако иногда может возникнуть необходимость в сокращении должностей из-за бюджетных ограничений, отсутствия работы, реорганизации и аналогичных причин.

Затронутым сотрудникам будет предоставлен срок уведомления и / или оплата вместо уведомления. Они также имеют право на продолжение выплаты заработной платы (выходное пособие) в соответствии с этой политикой.

Применяемость

Настоящая политика распространяется на освобожденных и не освобожденных от уплаты налогов штатных сотрудников, работающих полный или неполный рабочий день. На сотрудников переговорных единиц распространяются положения их конкретного коллективного договора.На высшее руководство действует отдельная политика. На факультеты действуют отдельные правила или коллективные договоры.

Эта политика не распространяется на сотрудников, уволенных из-за ненадлежащего поведения, неудовлетворительной работы, плохих рабочих привычек или проблем, связанных с поведением, а также не распространяется на временных сотрудников или лиц, работающих на должностях с датами окончания встреч.

Позиции, финансируемые за счет гранта, которые заканчиваются, когда финансирование гранта исчерпано, покрываются отдельной политикой, конец позиций, финансируемых за счет гранта.

Производительность, посещаемость или поведение сотрудников не решаются посредством исключения должности. Проблемы такого типа следует решать с помощью процесса корректирующих действий. См. Политику в отношении стандартов поведения и корректирующих действий.

Руководящие принципы

Изменение или исключение позиции

Решения об изменении или упразднении должности из-за бюджетных ограничений, отсутствия работы, реорганизации и подобных причин должны приниматься начальником отдела, деканом и / или председателем отдела / программы и рассматриваться Управлением людских ресурсов.Шаблон сокращения численности должен быть заполнен отделом до исключения должности. Информация в шаблоне будет тщательно изучена отделом кадров и администрацией университета. Для такого обзора должно быть выделено соответствующее время. Также следует обсудить возможные альтернативы сокращению рабочих мест.

Критерии принятия решения

Часто решения об увольнении основываются на том коммерческом обосновании, что больше нет необходимости в определенной работе или навыке.В других случаях решение об увольнении или сокращении рабочего времени может быть более сложным. Например, это может произойти, когда несколько сотрудников выполняют аналогичную или связанную работу. В этих случаях руководители отделов, деканы и / или заведующие отделами / программами должны тщательно учитывать индивидуальную работу, навыки, которыми обладает человек, и важность сохранения этих навыков для отдела при выборе увольнения. После того, как шаблон сокращения будет рассмотрен и утвержден, отдел кадров уведомит об этом.

Отклонение альтернативной должности и сокращение часов

Сотрудникам может быть предложена альтернативная должность или должность с сокращенным рабочим днем, если таковая имеется. Сотрудник, которому предлагается и отклоняется альтернативная или измененная должность, на которую он имеет квалификацию, с часами и оплатой, разумно аналогичными их предыдущей должности, как правило, не имеет права на получение выходного пособия.

Сотрудники могут отказаться от сокращения рабочего времени и вместо этого выбрать получение выходного пособия в соответствии с этой политикой.Если будет принято сокращение рабочего времени, работник будет иметь право на пропорциональную выплату выходного пособия в течение периода выходного пособия, на который он или она имеет право.

Исключение позиций

Если в течение периода выходного пособия работник находит в университете более низкооплачиваемую работу, он получит разницу между новой заработной платой и выходным пособием в течение периода выходного пособия.

Период уведомления

Сотрудники получат уведомление за четыре недели до увольнения.Менеджеры определяют, должен ли сотрудник продолжать работать в течение четырехнедельного периода, получать оплату вместо уведомления или получать комбинацию рабочего уведомления и оплаты вместо уведомления.

Дата увольнения

Датой увольнения сотрудника будет последний день периода уведомления.

Выходное пособие

В дополнение к выплате за период уведомления сотрудники, подписавшие стандартное освобождение, имеют право на получение выходного пособия в следующем размере:

  • Четыре недели выходного пособия при сроке службы до двух лет.
  • Восемь недель выходного пособия за от двух до пяти лет службы.
  • Двенадцать недель выходного пособия за 5-10 лет службы.
  • Шестнадцать недель выходного пособия за более чем 10 лет службы.

Выходное пособие рассчитывается только на основе базовой заработной платы.

Выходные пособия

Выходные пособия будут состоять из выплат компании Brandeis, равных обычной еженедельной или полумесячной ставке заработной платы сотрудника, в зависимости от того, что применимо, за вычетом любых требуемых по закону и добровольно санкционированных удержаний, подлежащих выплате в соответствии с обычной практикой расчета заработной платы Brandeis и в соответствии с этой политикой.

Обычно выходное пособие выплачивается еженедельно или раз в полмесяца в зависимости от группы заработной платы человека.

Финансирование выходного пособия

Отдел финансирует выходное пособие и оплату любого накопленного неиспользованного отпуска. Департаменты должны планировать любые сокращения или сокращения рабочих мест в ожидании этих расходов.

Повторное трудоустройство в период выходного пособия

Если сотрудники повторно трудоустроены в Brandeis на любую должность в течение периода выходного пособия, выходное пособие прекращается с даты вступления в силу изменения.Если лицо нанято на должность с более низкой оплатой, новая заработная плата будет компенсирована выходным пособием на оставшуюся часть периода выходного пособия.

Влияние на пособия

Университет продолжит вносить взносы на медицинское и стоматологическое страхование в течение периода выходного пособия для сотрудников, зачисленных на момент увольнения. Медицинское и стоматологическое страхование может быть временно продлено в соответствии с положениями Закона о согласовании сводного бюджета (COBRA) в конце периода выходного пособия.

В случае зачисления взносы сотрудника и университетские взносы на пенсию прекращаются в день увольнения (конец периода уведомления), как и отчисления для гибких счетов расходов. Другие выплаты, такие как страхование жизни, прекращаются в конце месяца, в котором происходит разделение. Страхование долгосрочной нетрудоспособности заканчивается в последний день месяца, в котором происходит увольнение или работник теряет право на получение пособия из-за изменения статуса занятости.В течение 31 дня после увольнения работник может иметь право полностью или частично преобразовать выплаты по долгосрочному страхованию нетрудоспособности в индивидуальное страхование. Информация будет предоставлена ​​при расставании.

При участии льготы MBTA до уплаты налогов прекращаются в конце месяца увольнения. Если вы участвуете, льготы на обучение сотрудников заканчиваются в последний день семестра.

В конце периода уведомления и в соответствии с политикой переноса отпусков университета сотрудники получат оплату за любой накопленный неиспользованный отпуск.

Пособие по безработице

Сотрудники, уволенные с работы в соответствии с этой политикой, могут подать заявление на получение пособия по безработице в Департамент помощи по безработице штата Массачусетс (DUA). Университет точно сообщит причину увольнения и не будет оспаривать эти претензии; однако право на участие определяется DUA, а не университетом.

Процедура

Департамент, инициирующий необходимость исключения, сокращения или изменения должности, представит «шаблон сокращения» в отдел по связям с сотрудниками Управления людских ресурсов со всей соответствующей информацией и обоснованием.«Шаблон сокращения численности» будет тщательно рассмотрен с возможностью появления дополнительных вопросов и обсуждения альтернатив.

Как только решение будет принято, департамент будет уведомлен. В этот момент отдел официально уведомит пострадавшего (ых) сотрудника (ов) в письменной форме. Образцы писем можно получить в отделе отношений с сотрудниками.

Для сотрудников, принимающих (-их) изменение должности, новое письмо о назначении будет выдано Управлением людских ресурсов, а новое описание должности будет заполнено департаментом.

Для сотрудников, подвергающихся увольнению, департамент свяжет сотрудника (-ов) с Управлением кадров для получения важной информации о программах льгот, праве на продолжение медицинского обслуживания, безработице и других связанных с окончанием работы вопросах.

Управление людских ресурсов инициирует увольнение с заработной платой и обеспечит надлежащий расчет и график выплаты выходных пособий, если они имеют на это право, и выплаты отпускных в последний день работы.

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ

© 2019 ICQ Information Center