Архив за месяц Август 2018

Коэффициент текучести кадров нормативное значение: что показывает и как рассчитать

Коэффициент текучести кадров — Сайт о кадрах и управлении

Значительным препятствием на пути развития большинства фирм является высокая текучесть кадров. Чтобы определить причину текучести, прежде всего, необходимо рассчитать соответствующий коэффициент – коэффициент текучести кадров. А как это сделать? Ответ на данный вопрос вы сможете узнать из следующей статьи.

Содержание статьи:

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

Так как рассчитать коэффициент текучести кадров?

Сделать это можно по следующей формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) * 100 / СЧ, в которой:

  • КТК – показатель текучести;
  • УСЖ – число работников, которые уволились по собственной инициативе;
  • УИР – число работников, которые были уволены по желанию руководства;
  • СЧ – средняя списочная численность персонала за расчетный период.

Коэффициент текучести кадров – нормативное значение

Теоретически, нормативное значение показателя составляет от трех до пяти процентов. Однако на практике, норма составляет в пределах от десяти до двенадцати процентов для субъектов среднего бизнеса и пятнадцать процентов для субъектов крупного бизнеса.

Также, нормативные значения показателя могут сильно отличаться в зависимости от сферы деятельности компании:

  • Область компьютерных технологий – от восьми до десяти процентов;
  • Производственная сфера – от двенадцати до пятнадцати процентов;
  • Сфера торговли – около тридцати процентов.

Кроме того, нормативы могут быть различны в зависимости от уровня работника:

  • Обычные управляющие – около десяти процентов;
  • Рядовые работники – около тридцати процентов;
  • Неквалифицированные работники – около пятидесяти процентов.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров на примере

Рассмотрим на примере как найти коэффициент текучести кадров.

Исходные данные: коэффициент уволенных работников – 7 человек, средняя списочная численность персонала – 120 человек.

Рассчитаем: 7 / 120 * 100% = 5,8% — это нормальное значение.

Коэффициент выбытия и текучести кадров

Коэффициенты выбытия и текучести очень похожи, но между ними есть отличие.

Коэффициент выбытия представляет собой отношение числа уволенных сотрудников к средней списочной численности персонала за один и тот же период.

Показатель текучести рассчитывается путем деления количества работников фирмы, уволенных за расчетный период на среднюю списочную численность всего персонала. Затем, полученное значение умножается на 100%.

Какова норма текучести персонала?

Управление текучестью персонала для многих компаний означает управление самим персоналом. «Главное, чтобы люди не уходили»,– говорят в таких фирмах. Однако низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Как вычислить норму?

Однажды руководство производственной компании с гордостью заявило рекрутерам: «У нас нет текучести кадров». Конечно, руководители слегка преувеличили, люди иногда уходили – например, на пенсию. Но в другие фирмы никто почему-то переходить не хотел. «При более близком знакомстве с этой компанией оказалось, что сотрудникам просто переплачивают,– рассказывает президент кадрового объединения «Метрополис» Валерий Поляков.– За те же деньги управленцы могли нанять такое же количество более ценных специалистов со стороны». Низкий уровень текучести может означать и то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы. «HR-менеджер или линейный руководитель должен быть «огородником» и периодически выпалывать слабые растения и сорняки у себя в компании»,– считает господин Поляков.

В России в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых ритейлеров даже текучка 80% считается нормальной.

В Москве, Санкт-Петербурге и других российских городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.

Строго говоря, у различных подразделений в одной и той же фирме может быть своя норма текучести. По словам административного директора холдинга «Лебедянский» Михаила Калашникова, это связано с так называемым периодом эффективности сотрудников – с промежутком времени, за который человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Например, для торгового представителя, по мнению господина Калашникова, период эффективности составляет полтора-два года. Если человек в течение этого периода не проявил себя и не вырос в карьерном плане, с ним лучше расстаться. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести должен быть ниже – 5–10%.

А для категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен (например, уборщицы), норма текучки обычно вовсе не считается, поскольку смена таких работников незначительно сказывается на бизнесе.

Идеальный размер.

Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. Но прежде стоит разделить уход сотрудников на активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию, и пассивный – связанный с желаниями работодателей. В идеале текучесть должна быть только пассивной. Однако многие компании считают такой вид простым увольнением, а под текучкой подразумевают лишь уход сотрудников по собственному желанию.

Методов расчета нормы текучести немного. Чаще всего ее определяют приблизительно, «на глазок». Представители компании советуются с рекрутерами и узнают общепринятые нормы для отрасли. Специфика бизнеса при этом не учитывается.

Более «продвинутый» метод – бенчмаркинг. Можно посмотреть, сколько сотрудников за конкретный период уходило из компаний, работающих в данном бизнесе, и вывести средний показатель. Метод бенчмаркинга реально использовать лишь там, где фирмы предоставляют такие данные другим игрокам рынка. Чаще всего это возможно внутри отраслевых пулов или ассоциаций. По словам руководителя службы персонала группы компаний ПИР Светланы Одеговой-Ширыбановой, норма 30% для ресторанной отрасли была вычислена именно таким способом.

Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую нормального распределения. В эффективно работающих компаниях после плановой оценки всего персонала картина квалификации сотрудников выглядит следующим образом. 40% от всего персонала составляют «крепкие середняки», 20% – те, кто проявил себя «выше среднего», еще 20% – «ниже среднего», 10% – «аутсайдеры», никак или очень слабо заявившие о себе, еще 10% – «звезды». По мнению начальника отдела по работе с персоналом компании КАСИС Юрия Горковенко, именно последние две категории сотрудников активно влияют на уровень текучки. 10% аутсайдеров имеют большие шансы на «вылет». 10% «звезд» – это потенциально опасная группа. Если таким сотрудникам не предоставить возможность дальнейшего роста и развития в организации, они могут уволиться сами.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). «Нам удается прогнозировать текучку с 90-процентной вероятностью,– говорит вице-президент по общим вопросам альянса «Русский текстиль» Ольга Смирнова,– но при этом приходится учитывать все, включая декреты и ранние пенсии. Чтобы исключить фактор сезонности, мы организовали круглогодичные равномерные поставки сырья. Теперь этот момент можно не брать во внимание при подсчете».

Выгодные расчеты.

То, что высокая текучесть – зло, знают все: компании приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести тоже не идеальный вариант – это приводит к «застою крови». Новые люди приносят новые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса растет.

Но прежде чем начинать «прополку огорода», руководителям стоит подсчитать ожидаемые потери и приобретения от смены кадров. Вначале нужно определить потенциал развития работника-аутсайдера. Для этого существуют различные технологии, наиболее комплексная – assessment center (центр оценки), помогающая предсказать возможный прогресс каждого сотрудника. Привлеченные консультанты или HR-менеджеры в ходе специальных тестов оценивают персонал и делают предположения насчет возможностей каждого человека. Ежегодная сессия assessment center в конкретной компании может длиться от двух дней до недели.

Если по результатам оценки становится ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста (в силу возраста, личностных или каких-то других особенностей) – с таким человеком, как считает Юрий Горковенко, лучше расстаться. Если же оценка показывает, что сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг. Здесь надо учесть бюджет на обучение конкретного работника, зарплату наставника и упущенную для компании выгоду из-за того, что данный коуч отвлекался от своих прямых обязанностей (например, менеджер по продажам учил торгового представителя, в то время как должен был искать новых клиентов и заключать с ними договора). Последний фактор подсчитать довольно сложно. Теоретически упущенная выгода определяется стоимостью возможных сделок, проектов и проч. Но на практике обычно трудно предположить, «что было бы, если бы».

Подсчитывая расходы на новичков, следует учитывать, во-первых, затраты на гонорар кадровому агентству или внутреннего рекрутера. При поиске торговых представителей, по словам Юрия Горковенко, гонорар за одного сотрудника составит от $1000 до $2000. Подбор менеджеров обойдется компании от $3000 и выше (иногда и $20 тыс.) – в зависимости от отрасли и ценности кадра. Внутренний рекрутер стоит дешевле – здесь затраты складываются из расходов на его компенсационный пакет и рабочее место. Далее надо оценить ресурсы, которые расходуют другие работники при адаптации и обучении новичка (с учетом упущенной прибыли). И возможные убытки от того, что нанятый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов. И на его место придется искать следующего кандидата.

как рассчитать и предотвратить — СКБ Контур

Что такое текучесть кадров

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.  

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

Пример:

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример:

В январе компания A:

  • 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  • с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
  • расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
  • 2-х сотрудников уволила по ТК;
  • 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

Пример:

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример:

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +… + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

  • Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
  • Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
  • Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж. 
  • Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
  • Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
  • Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
  • Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
  • Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
  • Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
  • Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
  • Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
  • Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
  • Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
  • Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

формула и примеры расчета, что они показывают, нормативные значения

На крупных предприятиях с большим числом сотрудников для управления персоналом применяются различные методики, которые основаны на определенных показателях.

Одни из самых распространенных – это коэффициенты текучести и постоянства кадров, о которых и пойдет речь в данной статье.

Содержание статьи

Что это такое?

Коэффициент постоянства – это один из показателей, характеризующих состояние персонала в организации. Он показывает, насколько постоянным является количественный состав работников. Обычно выбирают один конкретный период, в течение которого происходили (или не происходили) движения (принятия на работу и увольнения), и проводят анализ имеющихся количественных показателей.

Коэффициент показывает, каково отношение количества сотрудников, которые работали весь анализируемый период, к общему их количеству на текущую дату (или конец этого периода).

Коэффициент текучести – это также важный показатель для анализа состояния персонала организации с точки зрения эффективности внутриорганизационной политики. Он показывает, насколько к описываемому предприятию относится понятие “текучка”, то есть постоянная и частая смена работников.

В математическом выражении он рассчитывается как отношение выбывших (уволенных, прекративших сотрудничество с компанией) работников к среднестатистическому (среднесписочному) их количеству.

Зачем необходим их расчет?

Показатели текучести и постоянства кадров нужно регулярно анализировать в любой организации для того, чтобы исправлять ошибки при найме на работу новых специалистов.

После получения неудовлетворительных результатов любой ответственный руководитель задумается, почему так происходит, почему людям не нравится работать в данной компании, не устраивают их условия труда, заработная плата или график работы. На все эти вопросы можно найти ответы после анализа рассматриваемых показателей.

Формулы и порядок расчета

Коэффициент постоянства рассчитывается на основе двух значений:

  • Во-первых, это количество работающих в организации людей, которые за весь период, называемый отчетным, выполняли свои обязанности, то есть работали. Будем обозначать как Чвесь период.
  • Второй показатель – количество работников в конце анализируемого периода. Обозначаем как Чконец_периода.

Формула будет иметь следующий вид:

Кпост = Чвесь период / Чконец_периода * 100%

Формула расчета коэффициента текучести будет иметь следующий вид:

Ктекучести = Чвыбывших / Чсреднесписочная * 100%, где:

  • Чвыбывших – это количество выбывших сотрудников с занимаемых должностей. При этом учитывается какой-то определенный период.
  • Чсреднесписочная – это средняя величина кадров.

В число работников, которые выбыли, относятся уволенные из-за нарушения дисциплины, по собственному желанию, по согласованию сторон и так далее. В небольших количествах этот “оборот рабочей силы” неизбежен. Но в любом случае стоит узнать, какие именно причины стали поворотным фактором для возникновения невыгодного положения дел в кадровом составе предприятия.

Коэффициенты постоянства и текучести дополняют один другой и в то же время являются антиподами, так как олицетворяют собой два процесса, направленных в сторону уменьшения и увеличения профессионализма и комфорта для работников той или иной организации.

Среди источников возникновения рабочей силы, а также ее выбытия, принято выделять следующие:

  • Нанятые по инициативе дирекции фирмы специалисты.
  • Лица, пришедшие по направлению разнообразных органов по трудоустройству.
  • Физические лица, которые были распределены после окончания учебы в учебных заведениях соответствующей направленности на места прохождения обязательной рабочей практики (принятые по путевкам).
  • Физиологические. Это причины жизненного, то есть физиологического характера. Например, смерть, тяжелая болезнь, достижение определенного пенсионного возраста.
  • Причины, предусмотренные законами и нормативными актами. Например, это может быть поступление на службу в армию.

Примеры расчетов

Допустим, на заводе по производству стали количество работающих за весть отчетный годовой период составляет 2550 человек, то есть Чвесь период = 2550. А число людей, которые остались на работе либо приступили к обязанностям, составляет 1835 человек, то есть Чконец_периода = 1835.

Тогда:

  • Кпост = Чвесь период / Чконец_периода = 2550/1835 = 1,38 (138%).

Если также необходимо вычислить коэффициент текучести, нужно узнать такие показатели, как число выбывших работников и среднее расчетное количество человек, занятых производственной или иной деятельностью на данном предприятии. Если принять Чсреднесписочная, равной 2550 работникам, а Чвыбывших – 120 человек, то формула примет следующий вид:

  • Ктекучести = Чвыбывших / Чсреднесписочная = 120/2550 = 0,047 (4,7%).

Информацию о том, как работать с текучестью персонала, смотрите на следующем видео:

Анализ результатов, нормативные значения

Так как списочная численность рабочей силы является отражением количества человек, официально занятых на предприятии в определенный фиксированный момент времени, то есть количество людей “по списку”, она является основой коэффициента текучести персонала. Причем, нужно различать списочную и среднесписочную численность кадров. Среднесписочная является показателем, взятым не на конкретное число, а за определенный период времени (например, за месяц, год).

Нормативные значения всех коэффициентов отличаются от идеальных своих величин и находятся в зависимости от запланированной деятельности предприятия.

Коэффициент постоянства должен стремиться к нулю. Это будет свидетельствовать о нормальном положении дел на предприятии и прогрессе в управленческой сфере. То есть кадры подобраны верно.

Что касается коэффициента текучести, он также может менять свое стандартное или считающееся нормой значение. Все зависит от характера деятельности предприятия и ситуации в той сфере рынка, которую занимает или пытается занять компания:

  • Нормальное значение текучки для менеджеров высшего звена находится в пределах от 0 до 2%, у среднего уровня – 8-10%, для линейного персонала – максимум 20%.
  • Норма для производственных рабочих и торгового персонала – 20-30%.
  • Для неквалифицированной рабочей силы – в пределах 50%.

Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести составит 8-10%, в производственной сфере – 10-15%, в сфере страхования и розничной торговли – 30%, а в гостинично-ресторанном бизнесе может достигать 80%.

Коэффициент текучести кадров. Формула расчета

На любом предприятии постоянно кто-то увольняется, а кто-то устраивается, вводятся новые должности – это нормальный процесс функционирования организации при условии, что цифры этих показателей не выходят за пределы нормы. Как рассчитать коэффициент текучести кадров правильно, с учетом всех возможных изменений численности?

Что такое – коэффициент текучести кадров?

Текучесть кадров – это величина, с помощью которой можно определить, не вредит ли увольнение (как по инициативе работника, так и работодателя) и прием новых сотрудников развитию организации. Конечно лучше, когда не тратится время на адаптацию и обучение новых работников, к тому же производительность труда у них на первых порах значительно ниже, а количество брака в работе выше.

 Коэффициент текучести кадров показывает, не пора ли работодателю пересмотреть свою внутреннюю политику с целью задержать более опытных работников, ведь причины повышенной текучести могут быть самыми различными:

  • Низкая оплата труда по сравнению со средним показателем в отрасли.
  • Неблагоприятная обстановка в коллективе.
  • Плохие условия труда и т.д.

Для того чтобы определить необходимость внесения изменений нужно произвести расчет текучести кадров.

Коэффициент текучести персонала: формула

Коэффициент текучести рассчитывается, как отношение уволенных работников к общей численности, взятые за один и тот же период.

Формула текучести кадров будет выглядеть следующим образом:

 

Коэффициент текучести

=

Количество уволенных работников (по любым причинам)

/

Среднесписочная численность за рассчитываемый период

Данную величину можно рассчитывать за различные периоды: месяц, квартал, год. А также, как для всего предприятия в целом, так и для отдельных подразделений.

При использовании данной формулы необходимо учитывать, что в среднесписочную численность не включаются внешние совместители, соответственно, если на предприятии много таких работников они могут повлиять на величину коэффициента. И наоборот, внутренние совместители учитываются только один раз. Все это нужно учитывать при подсчете числа уволенных за период.

Многие предприятия рассчитывают упрощенный коэффициент текучести кадров. Формула расчета в этом случае содержит не среднесписочную численность, а просто количество людей, работавших на предприятии в определенный период. Данный расчет будет не совсем корректным, поскольку численность на начало месяца, может отличаться от аналогичной величины в середине и конце периода. Высчитывание среднесписочной численности позволяет учесть все эти нюансы.

Для более точного анализа полученный коэффициент обычно переводят в процентное выражение, путем умножения на 100.

Коэффициент текучести кадров: нормативное значение

Нормальный коэффициент текучести варьируется в пределах 5% в год, с небольшими отклонениями. Это цифра применима к любому предприятию, независимо от фактической численности штата.

Также следует учитывать, что его величина может варьироваться от периода, за который она рассчитывается. Так, например, если предприятие практикует временный прием новых сотрудников на место тех, кто ушел в отпуска, то в летний период коэффициент может быть выше. С другой стороны, согласно статистике, в зимний период увольнений всегда меньше, поскольку люди предпочитают искать новую работу в теплое время года.

Поэтому целесообразно производить расчет не только по месяцам, но и за год в целом.

Текучесть кадров: формула расчета дополнительных коэффициентов

Помимо основного коэффициента можно рассчитывать еще и дополнительные:

  • Величину, показывающую интенсивность процесса приема-увольнения в одном взятом подразделении по отношению к организации в целом. Она рассчитывается путем деления коэффициента текучести в конкретном отделе (филиале) на аналогичную величину, рассчитанную по компании в целом.
  • Величину, показывающую стабильность организации в плане состояния персонала. Она определяется делением фактического числа работников, которые трудятся (трудились) в организации за определенный период на среднесписочную величину за этот же промежуток времени.

Помимо этого, можно рассчитывать различные коэффициенты на основании опросов работников (кто собирается увольняться или уволился бы при определенных обстоятельствах), но здесь нужно будет учитывать, что далеко не все сотрудники искренне отвечают на данные вопросы.

Для того, чтобы определить, не влияет ли на работу организации большое число увольнений, рассчитывают коэффициент текучести. Формула этого показателя включает в себя среднесписочную численность за расчетный период. Нормальный коэффициент должен варьироваться в районе 5% в год.

 

Коэффициент текучести кадров

Отражением эффективности кадровой политики служит коэффициент текучести кадров. Он показывает, как часто обновляется наемный персонал в компании или ее отдельном подразделении. С его помощью можно выявить проблемные участки, локализовать их и обнаружить причины массовых увольнений.

Суть явления

Для кадровой текучки характерно частое обновление наемного персонала. На производственных объектах это может привести к утрате квалифицированного звена сотрудников, которые могли бы оперативно обучить основным навыкам стажирующихся и работников-новичков. Такая ситуация может стать причиной:

  • сбоев в работе предприятия;
  • задержек с выпуском продукции и ее доставкой;
  • просрочки в подготовке отчетной документации;
  • потери доверия у контрагентов.

Когда определяют уровень текучести кадров, не берут в расчет случаи увольнения, связанные с производственной необходимостью. Не участвуют в таком анализе и расторжения трудовых соглашений из-за нормативных нововведений на законодательном уровне.

По общему правилу коэффициент текучести учитывает увольнения по таким причинам:

  • созданные работодателем условия труда не соответствуют ожиданиям персонала;
  • неблагоприятная эмоциональная обстановка в коллективе;
  • низкий уровень зарплаты;
  • задержки в выплате вознаграждений за труд;
  • отсутствие необходимой квалификации у работника;
  • невозможность справиться с поставленными задачами;
  • завышенные ожидания руководства от наемного сотрудника;
  • в обозримом будущем шансов на карьерный рост для работников нет;
  • сотрудники не могут оценить важность своего труда;
  • жесткая система штрафов, применяемая по отношению к наемному персоналу;
  • отсутствие взаимопонимания с руководством предприятия;
  • убежденность работника в несправедливом отношении начальства;
  • неудобный график рабочего времени;
  • нарушение режима труда и отдыха по инициативе работодателя.

Финансовую нестабильность может вызвать резкое и масштабное обновление трудового коллектива. Это происходит при наличии ряда проблем между руководством и персоналом, решать которые ни одна из сторон не желает.

Для оценки степени критичности влияния на результаты деятельности организации текучести штатных кадров проводят количественный анализ, вычисляют относительные обобщающие показатели.

Также см. «Расторжение трудового договора: варианты».

Расчеты коэффициентов, касающихся кадровой политики

Текучесть персонала присутствует на всех предприятиях. При естественном уровне обновления трудового коллектива причинами увольнений могут быть:

  • переезд в другой населенный пункт;
  • достижение пенсионного возраста;
  • частичная утрата дееспособности;
  • желание сменить сферу применения имеющихся навыков.

Классификация текучести кадров выделяет 2 категории:

№Вид текучестиПояснение
1Естественное обновление персоналаТакую текучесть кадров формула расчет

Коэффициент текучести кадров (формула расчета)

Коэффициент текучести кадроч

Коэффициент текучести является одним из основным показателем при управлении персоналом в организации. Поэтому любая компания, которая стремится обеспечить организацию стабильными в работе квалифицированными кадрами прибегает к формуле расчета коэффициента текучести.

Коэффициент текучести кадров – значение отражающее периодичность процесса приема и увольнения персонала. Другими словами, показывает как долго сотрудник работает в организации.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Формула коэффициента текучести кадров

Где

К. тек — коэффициент текучести кадров

Ч. ув — число уволенных

Ч. сп — среднесписочное число сотрудников

Большой показатель отражает частое увольнение персонала и приход новых сотрудников, что в итоге приведет к отсутствию стабильности и большими тратами на поиск и обучение новых кадров.

Внимание! При расчете необходимо брать во внимание причину увольнения

Увольнения, влияющие на коэффициент

  • По собственной инициативе;
  • По причине прогула;
  • За регулярное нарушение внутреннего трудового порядка или техники безопасности;
  • Неудовлетворительные результаты аттестации.

Увольнения, НЕ влияющие на коэффициент

При расчете не берут во внимание те причины увольнения, которые произошли из-за производственной или государственной необходимости:

  • Сокращение персонала;
  • Реорганизация;
  • Перестановки кадров;
  • Выход на пенсию.

Но как узнать, не превышен ли показатель?

Нормы коэффициента текучести кадров

Показатель во многом зависит от организации, сферы трудовой деятельности и даже от уровня специалиста. Опыт подсказывает,  что руководящий персонал реже увольняется, чем рядовые сотрудники.

Определена норма показателя текучести – от 3 до 5 %

Установлены и верхние границы, которые переступать не рекомендуется.

Верхние границы в разбивке уровня персоналом:

  • Top-менджеры до 2%;
  • Руководители структурных подразделений до 10%;
  • Рядовой состав до 30%
  • Младший обслуживающий персонал до 50%

Есть пределы текучести в зависимости от трудовой деятельности:

  • Промышленность до 15 %;
  • IT-технологии до 10%;
  • Предоставление услуг до 30%

Пример расчета

Салон красоты «Natalie» в январе 2017 г. имел 10 работников: администратор на ресепшене, 7 сотрудников, 2 младшего персонала. К следующему месяцу 1 работник уволился. В марте наняли 2. С июня по август уволился 1 младший персонал и было нанято 3 сотрудников и 1 администратор.

В результате за год уволилось 2 сотрудников и принято 6. Посчитаем по формуле коэффициент текучести за год.

Найдем среднесписочное число работников.

Чс = (10 сотрудников в январе  + 9 в феврале + 11 * 3 + 14 * 7) : 12 = 12,5

Кт = 2 * 100 : 12,5 = 16%

Полученный коэффициент говорит о нормальном значении.

Не нужно опасаться увольнения персонала, ведь новые кадры могут дать новые идеи по выполнению работы, улучшить деятельность. Чаще всего уходят неэффективные служащие, которые не нашли свое место в организации. Кроме того, неподвижность текучести кадров ведет к застою и прекращению развития организации.

Виды текучести

  • В структурных подразделениях. Бывает, что в организации стабильно увольняются сотрудники из одного отдела. В таком случае, следует срочно выявить истинную причину такого поведения.
  • По стажу. Большинство сотрудников увольняются в первый год работы
  • Мотив. Основанием для увольнения указывают «по собственному желанию» и т.д. но настоящий мотив может быть совсем иным.
Уровень текучести кадров

: сравнение по отрасли

Текучесть кадров обычно имеет уродливые коннотации, в основном потому, что замена потерянных талантов обходится дорого с точки зрения оплаты труда сотрудников и прибыльности бизнеса.

С одной стороны, чрезмерная текучесть кадров может стоить организации около 33% компенсационного пакета ее сотрудников, который включает заработную плату и льготы. С другой стороны, компании с высокой текучестью кадров могут уступить место офисам с низкой текучестью кадров, доходность которых может доходить до четырех раз.

Помимо этих потерь, компаниям также необходимо контролировать моральный дух сотрудников, поскольку низкий моральный дух считается вредным для здоровья всей организации.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров — это количество сотрудников, которые покидают ваш бизнес в установленный период времени.

Если у вас высокая текучесть кадров, это означает, что многие сотрудники покидают ваш бизнес в течение определенного периода времени. Низкая текучесть кадров означает, что ваша рабочая сила относительно стабильна и что сотрудники вашего бизнеса, как правило, остаются.

Какова средняя текучесть кадров?

Согласно Monster, средняя текучесть кадров в Великобритании составляет 15%, хотя эта цифра варьируется в зависимости от отрасли.

Стоит знать текучесть кадров в вашем бизнесе. Также стоит понимать, что высокая текучесть кадров — не обязательно плохо, а низкая текучесть кадров — не обязательно хорошо.

Прежде чем мы объясним, как рассчитать текучесть кадров, давайте кратко рассмотрим, что показатель текучести говорит о вашем бизнесе.

Почему сотрудники уходят?

Сотрудники уходят по разным причинам, например, из-за отсутствия культурных особенностей, нездоровой рабочей среды или оплаты труда ниже среднего, особенно для успешных или успешных сотрудников. Однако от вашей HR-команды требуется объективность, чтобы понять, что плохое управление людьми также является главной причиной большинства случаев текучести кадров.

Один из способов продемонстрировать это — как менеджеры тренируют сотрудников. Без надлежащего наставничества сотрудники сохраняют статус-кво без повышения производительности труда, что в конечном итоге может привести к тому, что сотрудники станут непродуктивными или почувствуют себя неадекватными.В любом случае это может оказать негативное влияние на рост и успех отдельных сотрудников, а также на команды внутри организации.

Также возможно, что сотрудники почувствуют, что возложенные на них обязанности не соответствуют их ожиданиям, нет, благодаря невнятным обсуждениям того, что именно представляет собой работа на этапе собеседования.

Неопределенность и недоверие могут мешать отношениям с сотрудниками, создавая еще один камень преткновения в удержании талантов.В крайних случаях может иметь место несправедливое обращение с сотрудниками, например, игра в фаворитов или игра в обвинения на рабочем месте, что может вызвать неприязнь к членам организации.

Это лишь некоторые из сценариев, которые объясняют, почему наличие хороших менеджеров в вашей рабочей силе делает ненужную текучесть кадров немного реже, а то и вовсе предотвращаемой. Независимо от того, верно это или нет для вашей организации, несомненно, что чрезмерная текучесть кадров пагубно сказывается на вашем бизнесе во многих отношениях.

Стоимость высокой текучести кадров

Мы уже установили тот факт, что увольнение сотрудников может стоить вашему бизнесу, учитывая, что вам приходилось вкладывать ресурсы в наем, обучение и аттестацию их в процессе работы. Эти вложения немедленно исчезают, как только сотрудник увольняется, а замена старых сотрудников может заставить вас снова тратить дополнительные ресурсы на размещение вакансий и другие действия по найму.

К сожалению, проблемы с оборотом вашей компании на этом не заканчиваются.Следующие области также страдают от негативного воздействия, если в вашем офисе наблюдается высокий уровень выбытия сотрудников:

1. Общие результаты деятельности

Согласно исследованию о влиянии текучести кадров на производительность, наблюдается ощутимое ухудшение нормы прибыли и обслуживания клиентов, связанное с текучестью кадров.

Предпосылка состоит в том, что, когда хорошие сотрудники увольняются, а менее опытные остаются, качество бизнес-решений и услуг, предоставляемых клиентам, снижается, поскольку клиенты имеют тенденцию привязываться к определенным сотрудникам в организации.Как только отношения с клиентами оказываются под угрозой, общие условия ведения бизнеса также могут оказаться под угрозой.

2. Управление ежедневными задачами

Помимо вопросов качества, текучесть кадров также влияет на количество выполненных работ. Энциклопедия бизнеса утверждает, что командам, у которых текучесть кадров высока, может возникнуть борьба за выполнение их повседневных задач или функций, особенно когда нет надлежащей координации или обмена информацией между бывшими и нынешними сотрудниками.

3. Имидж компании

Высокий коэффициент выбытия может привести к негативной репутации компании, поскольку потенциальные сотрудники могут опасаться того, что люди решают покинуть организацию.

Рекрутеры подтверждают, что им сложно сопоставить квалифицированных кандидатов с любой организацией, где текучесть кадров превышает нормальную.

4. Командная динамика

Частые изменения в составе сотрудников могут иметь серьезные последствия для способности команды устанавливать взаимопонимание между своими членами.Командам может быть чрезвычайно сложно приспособиться к рабочим привычкам нового сотрудника, нанятого взамен кого-то из их собственной группы, и может потребоваться много времени, особенно если это посторонний человек.

5. Производительность и непрерывность

Индивидуальная и командная продуктивность может снизиться из-за ухода сотрудников из компании. Во-первых, новый сотрудник должен пройти период адаптации на рабочем месте, что означает, что выполнение задач может занять больше времени, если это касается нового сотрудника.Следовательно, могут возникать задержки и в командах, которые полагаются на своих новичков, которые помогут им в работе.

В дальнейшем на непрерывность обслуживания клиентов может также повлиять высокая текучесть кадров, особенно для компаний в отраслях, ориентированных на клиента. Когда ваши самые опытные сотрудники уходят, они берут с собой свой опыт и другие внутренние механизмы, которые необходимы кому-то для хорошей работы.

Это может вызвать беспокойство по поводу лояльности клиентов, что может оказаться под угрозой, если у вас есть клиенты, которым может быть трудно каждый раз сообщать о своих обычных проблемах новому персоналу службы поддержки клиентов.Не говоря уже о том, что новый сотрудник может быть не таким способным, как ваши бывшие, более опытные сотрудники.

Текучесть кадров в результате перевода топ-сотрудников на другую работу или в другой отдел также может нанести ущерб производительности и непрерывности, особенно когда менеджеры, которые должны ими заниматься, не совсем готовы к таким изменениям.

Почему не всегда текучесть кадров плохая

Принимая во внимание все недостатки, которые представляет для организации сокращение персонала, вы можете быть удивлены, узнав, что некоторые типы текучести кадров также могут быть полезны для бизнеса.Например, внутренняя текучесть кадров — это перемещение персонала от одного проекта или функции к другому — может быть положительным моментом, поскольку вы можете сохранить своих высококвалифицированных и обученных сотрудников в своей компании.

Ключ состоит в том, чтобы использовать текучесть кадров как возможность улучшить политику найма и управления и превратить ее в средство дальнейшего роста и развития вашей организации.

Вот как вы можете воспользоваться справедливой долей оборота вашей компании:

1.Развивайте свой талант

Небольшая текучесть кадров может быть полезной, если она позволяет избавиться от нежелательных сотрудников в пользу того, кто может повысить ценность вашего бизнеса. Это стратегия, которая хорошо сработала для General Electric и ее бывшего генерального директора Джека Уэлча, который сделал частью ежегодной политики компании замену сотрудников, которые составляли менее 10% рабочей силы. Фактически, GE стала лидером отрасли и прибыльным предприятием на долгие годы.

Сегодня все больше организаций следуют этому примеру, занимаясь ранжированием сотрудников для дальнейшего выявления верхних 20% и средних 70% своих сотрудников, которые они используют в качестве основы для выплаты вознаграждения сотрудникам и льгот на обучение.

2. Предотвратить самоуспокоенность

Это также как-то связано с мышлением некоторых сотрудников, которые не работают достаточно усердно, чтобы не отставать от видения компании — всегда пытаться внедрять инновации в свои продукты или услуги.

Такие сотрудники не решаются переходить на более высокий уровень, потому что им слишком комфортно со своим текущим статусом или должностью. Само собой разумеется, что застойная компания и персонал могут стать плохим рецептом успеха в бизнесе.

3. Проверьте свои затраты на рабочую силу и поощрительные выплаты

Вы можете понести большие затраты на рабочую силу, даже не осознавая этого, и работа с текучестью кадров может дать вам возможность пересмотреть свою политику компенсации или удержания. Система аттестации, которая оценивает работу ваших сотрудников, в первую очередь направлена ​​на то, чтобы помочь вам определить, какие из ваших сотрудников заслуживают повышения заработной платы или бонусов, а какие нуждаются в наставничестве.

Оценка и ранжирование сотрудников могут даже помочь вашим менеджерам в решении проблем с производительностью непродуктивных работников и придумывать соответствующие меры, чтобы помочь кому-то стать лучше до того, как возникнет необходимость в увольнении.

4. Расширьте кругозор

Привлечение новых сотрудников дает вам шанс открыть для себя новое поколение мыслителей и деятелей, которые могут иметь другой набор точек зрения, нетрадиционных для вашей нынешней рабочей силы.

Разнообразный набор сотрудников может обеспечить баланс, необходимый вам, чтобы честно оценить, какие идеи могут способствовать росту вашего бизнеса. Ваши новые сотрудники также могут иметь соответствующий опыт, полученный в других местах, который может помочь сформировать новые направления для вашей компании.

5. Сохраняйте конкурентоспособность

В сегодняшнюю эпоху, когда технологические инновации становятся нормой, вам нужны сотрудники, которые могут адаптироваться к изменениям, происходящим в режиме реального времени. В противном случае вы можете застрять с сотрудниками, не понимая, насколько важно с готовностью воспользоваться возможностью изучить новые способы работы на рабочем месте, чтобы вы могли изменить правила игры в своей отрасли.

Отраслевые показатели оборота

Вот средний уровень текучести кадров в Великобритании по профессиональным группам в 2019 году, согласно XpertHR:

Профессиональная группа Средняя текучесть кадров (%)
Распределение 10.1
Инженеры 8,8
Розничная торговля 8,3
Финансовый персонал 13,7
Главный управленческий и административный персонал 19,3
Персонал отдела кадров 17,2
Юридический персонал 12,4
Персонал по продажам и маркетингу 31,0
Преподаватели 16.1
Имущество и поместья 11,6
СМИ и реклама 17,0
Технический персонал 18,3
Контактные и колл-центры 16,1

В Великобритании мы видим, что издательское дело и мероприятия — это сектор с наибольшим оборотом при справедливой марже. Возможно, это связано с проектным характером работы в этом секторе — сотрудники остаются рядом, чтобы завершить конкретные проекты, создать портфолио и двигаться дальше.

HR также имеет относительно высокую текучесть кадров, наряду с распределением и образованием (академический). Сектор с самой низкой текучестью кадров — это общее руководство и администратор — возможно, потому, что это менее карьерно-мотивированная работа, и сотрудники с большей вероятностью останутся в одной конкретной компании и будут продвигаться вверх, а не искать новые возможности.

Вот средние показатели текучести кадров в США по отраслям в 2019 году по данным Бюро статистики труда:

Следующее дает вам представление о средних темпах текучести кадров в U.Технологических компаний на 1 квартал 2019 года:

Сектор Средняя текучесть кадров (%)
Оборудование 17,0
Медицинское оборудование 17,9
Полупроводники 16,5
Программное обеспечение 21,7

Для сравнения, в США, хотя мы наблюдаем разную разбивку по секторам, интересно видеть более низкий уровень текучести кадров в целом.

Сектором с самой высокой текучестью в США был сектор досуга и гостеприимства (4,5%), за которым следуют торговля, транспорт и коммунальные услуги (2,8%).

Это не обязательно коррелирует с тенденциями в Великобритании, где показатели оборачиваемости в таких секторах, как розничная торговля, находятся на нижнем конце диапазона.

В США сектором с самой низкой текучестью кадров является государственный сектор (1,0%), что не обязательно удивительно. Работа в государственном секторе часто сопровождается четким карьерным ростом и привлекательными пенсионными планами.

В частности, в технологическом секторе США мы можем наблюдать более высокую текучесть кадров — учитывая предпринимательский характер стартапов в стиле Кремниевой долины, когда профессионалы могут переходить от проекта к проекту, от компании к компании, это не особенно удивительно.

Подсектор с самой высокой текучестью кадров — программное обеспечение — 21,7%.

Это сектора с самыми высокими показателями текучести кадров в США на сегодняшний день:

Сектор Средняя текучесть кадров (%)
Персонал 352
Отели 60-300
Супермаркеты 100
Фастфуд (или QSR) 100
Розничная торговля 59

Это отрасли с самыми высокими показателями текучести кадров в США.Более высокие цифры здесь, скорее всего, связаны с временной и контрактной работой, особенно в секторе укомплектования персоналом и гостиницах.

В супермаркетах и ​​фастфуде, которые имеют одинаковую среднюю текучесть кадров, равную 100%, это опять же может быть связано с временным персоналом, используемым для покрытия праздников (например, рождественский персонал), а также с тенденцией для этих секторов привлекать более молодых сотрудников, которые переезжают. после школы или колледжа.

Как рассчитать текучесть кадров

Не волнуйтесь — даже если вы не специалист по цифрам, подсчитать текучесть кадров в вашем бизнесе довольно просто.

Во-первых, давайте посмотрим, как рассчитать ваш месячный оборот в размере :

Количество увольнений за месяц

_____________________________________ х 100

Среднесписочная численность сотрудников за месяц

Полученное число должно быть выражено в процентах. Таким образом, если у вас 100 сотрудников, и вы теряете пять сотрудников в месяц, ваша ежемесячная текучесть кадров составит 5%.

Это немного более сложная формула для расчета вашего годового оборота .Сначала вам нужно подсчитать, сколько сотрудников у вас есть в начале года, и прибавить это число к количеству сотрудников, которые у вас есть на конец года. Затем вам нужно разделить эту цифру на два, чтобы получить среднее количество сотрудников за год. Назовем получившуюся фигуру Y.

.

Итак, чтобы рассчитать ваш годовой оборот:

Количество уволившихся сотрудников

_________________________ х 100

Y

Например. Допустим, вы начинаете год со 100 сотрудниками и заканчиваете год со 110 сотрудниками, и в течение года вы теряете 10 сотрудников.Ваш годовой оборот будет следующим:

10

___________ х 100

(100 + 110) / 2

Это дает около 9,5% годового оборота.

Текучесть кадров: ключевые выводы

Основные выводы

  • В Великобритании самая высокая текучесть кадров — это издательское дело и мероприятия (17,7%). Группа с самой низкой текучестью кадров — это общий менеджмент и администратор, 3.1%.
  • В США к отраслям с самой высокой текучестью кадров относятся укомплектование персоналом (352%) и гостиницы (до 300%), в основном за счет временного персонала и работы по контрактам.
  • В технологическом секторе у программного обеспечения самая высокая текучесть кадров — 22,4%.
  • Сектор в США с самой низкой текучестью кадров — это государственный сектор (1,5%).

Текучесть кадров — что вы можете сделать

  • Не пугайтесь высокой текучести кадров — сравните свои данные с вашей отраслью, и вы можете быть удивлены, узнав, что это довольно типично.Продолжайте следить за средним показателем по отрасли, и если он начнет расти, проанализируйте, почему это может быть.
  • Высокая текучесть кадров может иметь негативное влияние на бизнес по разным причинам, включая эффективность бизнеса, общий имидж, продуктивность и моральный дух.
  • Текучка кадров может быть возможностью — найти новые таланты, оставаться конкурентоспособными и контролировать расходы.
  • Если ваша средняя текучесть кадров составляет около 15% или меньше, это неплохо.

Что вы узнаете из нашего отчета «Как стимулировать и привлекать продуктивную рабочую силу»

Мы опросили более 250 HR-специалистов и обнаружили, что 40% считают, что отсутствие цифровизации замедляет HR-процессы. Но что еще мы откопали?

Загрузите бесплатный отчет и узнайте, как специалисты по персоналу преодолевают ключевые проблемы, чтобы привлечь продуктивную рабочую силу.

Получите бесплатный отчет

.

Как рассчитать и свести к минимуму

Знание текучести кадров в вашей компании и управление ею очень важно, если вы хотите оставаться в бизнесе надолго. Хотя каждая компания в той или иной степени занимается текучестью, если слишком много сотрудников увольняются добровольно, это может вызвать серьезные проблемы.

Влияние высокой текучести кадров

Замена сотрудников требует от вас поиска новых кандидатов, проведения собеседований и обучения. Все это требует времени и денег, особенно если учесть, что новый сотрудник обычно не начинает получать прибыль компании в первые несколько месяцев своей работы.В конечном итоге высокая текучесть кадров сказывается на вашей прибыли, но также оказывает ядовитое воздействие на культуру на рабочем месте.

Если ваша текучесть кадров значительно выше, чем в среднем по вашей отрасли, невозможно создать позитивную атмосферу в офисе. В конце концов, никогда не знаешь, когда человек, сидящий рядом, покинет компанию.

К счастью, как только вы начнете отслеживать текучесть кадров, у вас будет более четкое представление о том, движется ли ваша компания в правильном направлении.Как гласит популярная деловая пословица: « То, что измеряется, управляется ».

Как рассчитать текучесть кадров

Существует два типа текучести кадров: добровольная и вынужденная. Добровольная текучесть кадров — это когда сотрудник увольняется по собственному желанию, в то время как вынужденная текучесть кадров означает, что компания приняла решение об увольнении сотрудника.

При расчете коэффициента текучести может оказаться полезным определить добровольную текучесть, вынужденную текучесть кадров и общую текучесть кадров.Если вы специально анализируете добровольную текучесть кадров, а количество выходов на пенсию за ваш период времени превышает среднее значение, необходимо убедиться, что эти данные учтены.

Кроме того, определение текучести кадров для сотрудников, которые проработали в компании в течение короткого периода (например, год), может быть жизненно важным, поскольку это может указывать на несоответствие между должностными инструкциями и повседневной работой, недостаточную подготовку или другие факторы.

Если вы рассчитываете добровольную текучесть кадров за прошлый год, сложите количество добровольных увольнений за 12 месяцев, а затем разделите это число на количество сотрудников в конце 12-месячного периода.Например:

Отбытие: 65
Количество сотрудников: 450
Скорость текучести: 0,14 или 14%

Просмотрите некоторые отраслевые периодические издания, чтобы узнать среднюю текучесть кадров в вашей отрасли. Если ваш процент выше среднего, это означает, что ваши сотрудники регулярно уходят от вас к вашим прямым конкурентам. Очевидно, что это не является устойчивым и необходимо предотвращать.

Причины высокой текучести добровольных сотрудников

Если у вас высокий уровень добровольной текучести кадров, это может настораживать, особенно потому, что существует множество потенциально способствующих этому факторов.Плохое управление, проблемы с наймом, неприятная рабочая среда, неконкурентоспособные зарплаты и льготы, необоснованный рабочий график, отсутствие гибких методов работы и отсутствие возможностей для роста — все это может привести к высокой текучести кадров.

В большинстве случаев существует не одна причина высокой текучести кадров, а скорее сочетание факторов. Если вы сможете систематически заниматься всеми аспектами своей компании, чтобы сделать ее более привлекательной для сотрудников, это немедленно улучшит текучесть кадров.

Методы сокращения текучести кадров

Если текучесть кадров у вас значительно хуже, чем ваш отраслевой стандарт, вам срочно необходимо внести изменения, чтобы ваши сотрудники не бросали вас в пользу ваших основных конкурентов. Вот несколько лучших способов снизить текучесть кадров и сделать вашу компанию более привлекательной для ваших сотрудников.

1 — Повышайте гибкость

Промышленная эра массового производства действительно окончена. Вы не можете использовать универсальный подход к управлению своими сотрудниками и ожидать от них безупречной работы изо дня в день.

В современную эпоху люди хотят более высокого уровня автономии, чем были у наших предшественников. Если ваша компания не предлагает гибких методов работы, конкуренты, доминирующие в вашей нише, обязательно сделают это! Один из самых простых способов удержать ваших сотрудников — это ввести гибкий график работы.

Люди хотят гибкой работы по ряду причин; один из самых важных относится к режимам сна. Существует широко распространенный миф о том, что рано встающие (также известные как жаворонки) более продуктивны, успешны и здоровее, чем полуночники.Однако это просто неправда.

В исследовании 1998 года Саутгемптонского университета было обнаружено, что в среднем полуночники имеют больший доход, чем жаворонки. Кроме того, режим сна никак не коррелирует с когнитивными функциями или состоянием здоровья.

У каждого человека свой циркадный ритм, и генетика играет в этом роль. Исследования показывают, что 10% людей имеют ранний хронотип, 20% поздно встают и 70% попадают где-то посередине.

Если вы жестко устанавливаете время начала работы в 9 часов утра в своем офисе, это может привести к снижению производительности значительного числа ваших сотрудников, потому что они, естественно, спят позже.Это не только снизит продуктивность вашего рабочего места, но также может вызвать недовольство, что приведет к увеличению текучести кадров.

Гибкая работа также чрезвычайно выгодна тем, у кого есть семейные обязанности. Для родителей поездка на работу часто совпадает с утренней поездкой в ​​школу, поэтому бывает сложно сделать и то, и другое.

Гибкая работа — огромный стимул для людей, которые деликатно совмещают карьеру с заботой о своих близких. И наоборот, негибкие методы работы в значительной степени способствуют высокой текучести кадров, особенно среди работников, у которых есть семейные обязанности.

2 — Поощрение удаленной работы

Сделать еще один шаг вперед по гибким методам работы; разрешение вашим сотрудникам работать удаленно (если они того пожелают) также улучшит культуру вашей компании.

В зависимости от того, на какое исследование вы ссылаетесь, от четверти до половины всех людей являются интровертами. В некоторых профессиях, таких как графический дизайн и разработка программного обеспечения, интроверты составляют большинство.

Несмотря на стереотип, интроверт не делает вас одиночкой или мизантропом — это просто означает, что вы восстанавливаетесь в одиночестве, вам нужно уединение, чтобы сосредоточиться, и истощаетесь после продолжительных периодов социальной активности.

Как правило, интроверты непродуктивны в традиционных офисных помещениях (особенно в офисах с открытой планировкой). Поощрение удаленной работы — отличный способ максимально использовать возможности высококвалифицированных интровертов, которым необходимо уединенное рабочее место для максимальной производительности.

У некоторых менеджеров есть необоснованные опасения по поводу удаленной работы. Существует заблуждение, что, если работник не сидит в офисе, а менеджер, как тиран, следит за каждым его шагом, то он воспользуется этой возможностью, чтобы расслабиться и работать хуже.На самом деле обычно бывает наоборот.

Исследование PurePayroll показывает, что 86% работников предпочитают работать в одиночку, чтобы максимизировать свою продуктивность, а 61% работников считают, что шумные коллеги являются самым большим отвлечением на рабочем месте.

В другом исследовании 82% надомных сотрудников сообщили о более низком уровне стресса. Если сотрудники чувствуют себя комфортно и работают более продуктивно, работая дома, просто не имеет смысла заставлять людей работать в офисе, когда они этого не хотят.

Это правда, что для определенных ролей вам необходимо общаться лицом к лицу со своими коллегами, но во многих случаях удаленная работа вполне приемлема, если не предпочтительна. Помимо значительного улучшения морального духа сотрудников, вы также сэкономите на накладных расходах, поощряя сотрудников работать удаленно.

Управлять удаленными сотрудниками не так сложно, как вы думаете. Доступно множество инструментов, упрощающих работу с виртуальными командами. Один из самых полезных инструментов — программное обеспечение для мониторинга сотрудников; это позволяет вам записывать точное количество времени, которое ваши сотрудники затрачивают на выполнение определенных задач.

Хотя многие аутсорсинговые работники честны, если вы не отслеживаете время тщательно, у них всегда будет денежный стимул, чтобы они подчеркивали количество времени, которое они потратили на выполнение каждой задачи. Программное обеспечение для учета рабочего времени решает эту проблему и помогает владельцам бизнеса максимизировать прибыль при работе с виртуальными работниками, привлеченными к работе.

3 — Регулярно запрашивайте отзывы

Многие компании запрашивают отзывы от своих сотрудников раз в год (в лучшем случае!) И задаются вопросом, почему текучесть кадров у них высока.К сожалению, получение честной обратной связи может быть сложной задачей, потому что сотрудники не хотят рисковать обидеть своих начальников и могут чувствовать, что их средства к существованию находятся под угрозой, если они слишком критичны.

Однако, если вы хотите совершенствоваться как компания, снизить текучесть кадров, увеличить прибыль и создать отличную культуру, которая мотивирует ваших сотрудников, вам нужно сделать приоритетом понимание того, что на самом деле думают ваши сотрудники.

Если вы прямо заявите, что требуете честной обратной связи от своих сотрудников, и заверяете их, что их не будут судить, они с большей вероятностью подчинятся.Вы можете запросить обратную связь после важных встреч, в начале новых проектов или в рамках их ежегодной проверки (дайте им возможность хотя бы раз выступить рецензентом).

Вместо того, чтобы запрашивать общие отзывы, вы получите более полезный вклад, если зададите конкретные вопросы о компании, процессе управления и культуре на рабочем месте. Вместо того чтобы сосредотачиваться на прошлых ошибках, постарайтесь направить разговор на то, что можно сделать лучше в будущем.

Вы получите более детальную обратную связь, если заранее зададите своим сотрудникам вопросы и дадите им время подумать над своими ответами, прежде чем вы с ними проконсультируетесь.Если вы неожиданно проведете с ними собеседование, важная информация может быть упущена.

Когда вы получаете обратную связь, все хорошо, что критика не будет оцениваться, но если ваши субкоммуникации выражают суждение или оборонительную позицию, тогда вы получите приукрашенную бессмыслицу вместо истинной критической обратной связи, которая необходима вашей компании для развития. . Очень важно, чтобы бизнес-лидеры отодвинули свое эго в сторону при получении отзывов и задавали сложные вопросы, например: « Что руководство могло бы сделать лучше для повышения морального духа на рабочем месте ?»

Возможно, вам не всегда нравятся ответы на вопросы, но если обратная связь помогает вам снизить текучесть кадров и обеспечить долгосрочную прибыль, то всегда стоит выслушивать хорошие, плохие и уродливые отзывы.

Также рекомендуется проводить собеседования при увольнении с сотрудниками, которые уходят добровольно. Эта обратная связь даст вам четкое представление о том, почему люди уходят из вашей компании, и что вы можете сделать, чтобы этого не произошло.

Наконец, крайне важно вносить изменения на основе отзывов ваших сотрудников. Если ваши сотрудники подозревают, что получение отзывов — это просто поверхностная демонстрация сочувствия, они вряд ли будут давать вам честные отзывы в будущем (и ваша текучесть кадров будет продолжать расти).Всегда связывайтесь со своими сотрудниками позже и убедитесь, что соответствующие изменения постоянно вносятся для улучшения вашей компании.

4 — Платите людям то, что они заслуживают

Опрос, проведенный Американской психологической ассоциацией, раскрывает некоторые интересные идеи о том, почему американские рабочие остаются на своих местах. Процент участников, которые согласились или полностью согласились со следующими утверждениями, был следующим:

  • Мне нравится моя работа (67%)
  • Моя работа хорошо сочетается с другими сферами моей жизни (67%)
  • Преимущества (60%)
  • Заработная плата (59%)
  • Я чувствую себя связанным с организацией (56%)

Хотя выполнение работы и гибкость были наиболее важными факторами сохранения работы, заработная плата и льготы не сильно отставали .Если вы платите людям минимум, с которым вы можете уйти, вместо того, что они заслуживают, исходя из их навыков, вы быстро начнете терять сотрудников в пользу конкурентов. То же самое касается вознаграждений работникам.

По мере того, как сотрудник развивает свои навыки и становится более экономически ценным для вашей организации, важно, чтобы его зарплата постоянно повышалась, чтобы отражать это (а не только тогда, когда они приходят с просьбой о повышении).

Несмотря на то, что они могут рассказать вам на собеседовании о причинах подачи заявления, значительная часть ваших самых умных, умелых и трудолюбивых сотрудников в первую очередь мотивирована финансовой выгодой.Нематериальные выгоды, такие как приятная рабочая среда, помогают, но важно, чтобы о ваших сотрудниках заботились в денежном отношении, если вы хотите сохранить их.

5 — Оптимизируйте процесс приема на работу

Один из самых простых способов снизить текучесть кадров — оптимизировать процесс найма. Если вы с самого начала набираете правильных кандидатов, то они с меньшей вероятностью уйдут позже. Вы должны убедиться, что ваши новые сотрудники хорошо подходят с точки зрения навыков и, в меньшей степени, корпоративной культуры.

Часто компании могут обойтись без кандидатов, которые дадут отличные экономические результаты для организации, в то же время нанимая не впечатляющих альтернатив, которые были более опытны в ситуациях собеседования.

Это экономическая реальность, что подавляющее большинство ваших сотрудников не работали бы в вашей компании, если бы им не были нужны деньги. Это может быть трудная пилюля для бизнес-лидера, но она необходима, если вы хотите быть объективным в выборе кандидатов, которые принесут пользу вашей организации в долгосрочной перспективе.

Задавая работникам вопросы об их личности, ценностях, слабостях и причинах подачи заявки, они с большей вероятностью скажут вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать, а не правду. Если вы будете уделять слишком много внимания таким вопросам, вы можете нанять лучшего актера, а не лучшего работника. Помните, что вы занимаетесь бизнесом, а не социальным клубом. Ваша цель — получать долгосрочную прибыль, а не находить единомышленников.

Если в процессе собеседования сосредоточиться на навыках, а не на личности, вы с большей вероятностью найдете лучших кандидатов, а если будете относиться к ним с уважением (предлагая им хорошую зарплату с конкурентными преимуществами и гибкими условиями работы), они » Скорее всего, я останусь.

Вместо того, чтобы задавать кандидату необычные, анекдотические вопросы об их предыдущем опыте работы, вы узнаете больше об их пригодности, проверив их основные компетенции. Если вы нанимаете копирайтера, поставьте его перед компьютером и попросите опубликовать новый пост в блоге для вашего сайта.

Если вы можете сделать процесс собеседования истинной оценкой того, чем кандидат будет заниматься повседневно на работе, ваш процесс найма будет намного более эффективным, и, как следствие, ваша текучесть кадров снизится.

6 — Повышение эффективности управления

« Люди уходят из менеджеров, а не компании » — это пугающая правдивая деловая пословица. Иногда вы можете делать все правильно как бизнес, но если в вашей организации есть натянутые отношения между работником и менеджером, результатом будет высокая текучесть кадров.

Некоторые из наиболее смертоносных ошибок, совершаемых менеджерами, включают:

  • Перегрузка своих команд
  • Микроменеджмент
  • Неспособность вознаградить хорошую работу
  • Полное признание работы своей команды
  • Ложные обещания
  • Предотвращение сотрудников от развития своего навыки
  • Отказ от конструктивной критики

В исследовании вовлеченности на рабочем месте 80% сотрудников, которые недовольны своим непосредственным руководителем, чувствуют себя оторванными от работы.

« Относитесь к людям так, как вы хотели бы, чтобы относились к ним » — катастрофически плохой совет. Вместо этого гораздо эффективнее обращаться с людьми так, как они, , хотели бы, чтобы относились к ним. Это означает индивидуальный подход к управлению.

Некоторые работники хотят, чтобы их усилия получали признание, и им нравится дух товарищества в команде. Другие ценят конфиденциальность, финансовое вознаграждение и возможность работать удаленно. Менеджеры должны найти время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками и узнать, что их движет, а затем постараться сделать своих сотрудников максимально комфортными в обмен на высококачественную работу.

Чем комфортнее ваши сотрудники, тем более продуктивными они будут. Это приводит к долгосрочной прибыли, а также к снижению текучести кадров. Индивидуальный подход к управлению необходим, если вы хотите сохранить лучших сотрудников и максимизировать их продуктивность.

7 — Содействие возможностям роста

Наиболее талантливые и трудолюбивые сотрудники обычно выбирают компании, у которых есть много возможностей для карьерного роста. В опросе 2013 года ряд сотрудников спросили, почему они бросили работу.26% респондентов назвали одним из факторов, способствующих этому, отсутствие возможностей для роста.

Если вы не инвестируете активно в своих сотрудников и не поощряете их личностный и профессиональный рост, то почему они остаются верными вам? Если вы постоянно нанимаете со стороны и пренебрегаете внутренним продвижением по службе, это отрицательно скажется на моральном духе сотрудников. Только те, у кого невысокие амбиции, захотят остаться на работе, где их нет.

Хотя это не всегда возможно, поощрительные вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности — отличный способ мотивировать сотрудников и отговорить их от ухода.Точно так же, инвестируя в новые тренинги и курсы для ваших сотрудников, вы не только получите более продуктивную рабочую силу, но и почувствуете более глубокую привязанность к вашей организации, которая заставит их остаться.

Инвестирование в личностный рост ваших сотрудников (навыки и аспекты личности человека, не имеющие прямого отношения к его карьере) действительно выделят вас среди ваших конкурентов. Mindvalley — одна из компаний, которая уделяет первоочередное внимание личностному росту и дает каждому сотруднику 5 часов в неделю для этого.Это время можно потратить на чтение книги, касающейся личностного роста, и при этом сотрудник все равно будет получать оплату за свое время. Теперь это действительно инвестиции в вашу рабочую силу!

Резюме

В современную эпоху предприятиям больше не сойдет с рук обращение со своими работниками как с одноразовым трудом. В индустриальную эпоху рабочим приходилось выбирать между небольшим количеством местных предприятий для получения оплачиваемой работы (в зависимости от их конкретных навыков).

В настоящее время мобильность рабочей силы выше, чем когда-либо прежде, люди могут выбрать работу в режиме онлайн вместо традиционной работы, а также можно начать цифровое предпринимательство с минимальными накладными расходами.Если вам не нравится ваша работа, вы можете просто открыть магазин Shopify и начать дропшиппинг товаров с AliExpress в качестве альтернативного средства заработка!

Поскольку у людей есть множество возможностей для получения дохода, предприятиям необходимо серьезно учитывать потребности и желания своих сотрудников, чтобы сохранить их. Гибкий график и удаленная работа не должны быть просто роскошью, они должны быть по умолчанию.

Первым шагом к снижению текучести кадров является открытие канала связи с вашими сотрудниками.Поощрение честной обратной связи от ваших сотрудников и последующее внедрение изменений на основе обратной связи — отличный способ продемонстрировать свою заботу.

Если вы настроены относиться к своим сотрудникам как к личностям, у которых есть свои уникальные требования, ценности и предпочтительный стиль работы, текучесть кадров упадет, и вы начнете получать заявки на работу от людей, работающих на ваших прямых конкурентов!

Лиам Макайвор Мартин
Лиам Мартин — соучредитель Time Doctor — программы для отслеживания рабочего времени и мониторинга производительности, предназначенной для отслеживания часов и производительности удаленных команд.

.

Как рассчитать текучесть кадров на годовой основе | Малый бизнес

Уильям Адкинс Обновлено 31 января 2019 г.

Выяснить, с какой скоростью сотрудники покидают вашу компанию, может показаться простым, и это так. Скорость текучести кадров влияет на благополучие организации. Он предлагает понимание эффективности управления, эффективности обучения и уровня удовлетворенности сотрудников. Замена сотрудников — дорогостоящая задача, поэтому снижение текучести кадров приводит к значительному снижению затрат.

Основы текучести кадров

Скорость текучести сотрудников — это доля рабочей силы организации, которая увольняется в течение определенного периода и подлежит замене. Включены как добровольные, так и недобровольные разлучения. Скорость текучести кадров варьируется от одной отрасли к другой. Например, предприятия розничной торговли и общественного питания обычно имеют относительно более высокую текучесть кадров, чем фирмы-производители. Одна из причин заключается в том, что они обычно полагаются на работающих неполный рабочий день и студентов, которые со временем переходят на другую работу.Обычно на должностях, требующих высокого уровня навыков и ответственности, текучесть кадров ниже.

Затраты на текучесть кадров

Важность текучести кадров становится очевидной, если учесть затраты. Замена неквалифицированного рабочего стоит от 30 до 50 процентов годовой заработной платы рабочего. С другой стороны, заполнение руководящей или технической должности обходится от 100 до 150 процентов годовой зарплаты. Работодатель должен тратить деньги на набор нового персонала.Затем есть расходы на найм и обучение. Другие сотрудники могут быть перегружены работой — и получать сверхурочную оплату — до тех пор, пока не будет произведена замена. Пока все эти требования не будут выполнены, ваша фирма, скорее всего, столкнется с падением производительности, ухудшением качества и плохим обслуживанием клиентов.

Расчет коэффициента текучести кадров

Когда вы выбираете расчет коэффициента текучести сотрудников за год, вам необходимо собрать некоторую конкретную информацию за предыдущие 12 месяцев. Во-первых, вам нужно общее количество разделений, произошедших в течение года.Затем рассчитайте среднее количество сотрудников в вашей компании. Чтобы вычислить это среднее, добавьте количество сотрудников в начале года к числу в конце и разделите на два. Например, если вы начали со 100 сотрудниками и закончили год со 120, сложите эти цифры и разделите на два. В среднем 110 сотрудников.

Разделите общее увольнение на среднее количество сотрудников и умножьте ответ на 100, чтобы преобразовать в процент. Предположим, вы потеряли 33 сотрудника за последние 12 месяцев из 110 сотрудников в среднем.Разделите 33 на 110 и умножьте на 100, чтобы получить 30% текучести кадров.

Снижение текучести кадров

Недавнее исследование успешных усилий по сокращению текучести кадров, проводимых Movenpick Resort, подчеркивает две конкретные области, которые работодатели должны решать: эффективность обучения и коммуникации. Работодатели должны изучить своих лучших сотрудников, чтобы определить, по каким характеристикам потенциальный новый сотрудник подходит им. Обучение должно быть ориентировано на сотрудников, а руководители должны выступать в первую очередь в качестве наставников.

Работодателям необходимо установить двустороннюю связь, чтобы сотрудник был активным участником, а не тем, кто только получает инструкции. Эти усилия не должны прекращаться после завершения первоначальной ориентации и обучения. Руководство должно сделать эффективное обучение и общение постоянными, пока сотрудник находится в компании.

.

Как рассчитать текучесть кадров

Скорость текучести кадров, также известная как коэффициент выбытия сотрудников, будет определяться как замена одного сотрудника другим сотрудником, если вы обратитесь к кадровым ресурсам. Некоторые также называют это текучестью рабочей силы. У HR обычно есть предопределенный набор расчетов, известный как показатели удержания и текучести компании.

Отделы кадров считают эти расчеты коэффициента текучести рабочей силы и кадров очень важными по многим причинам.В первую очередь из-за того, что эффекты высокой текучести кадров обходятся компании очень дорого. Часто роль HR заключается в том, чтобы определить факторы, связанные с этими числами, чтобы найти лекарство или средства их исправления.

Как рассчитать текучесть кадров

Для отслеживания текучести используется не количество сотрудников, а процентная ставка. В частности, это процент сотрудников, которые покинули компанию в течение определенного периода времени, обычно в течение одного года (календарный или финансовый год).Эта процентная ставка называется скоростью текучести кадров. Прежде чем можно будет рассчитать текучесть кадров, важно классифицировать типы текучести, поскольку одни имеют больший вес, чем другие, в общей динамике или влиянии.

Четыре вида оборота

Хотя существует всего четыре типа текучести кадров, могут быть сотни причин, по которым они происходят. Эти причины могут быть любыми, от смерти сотрудника до увольнения, и любой другой причиной.Четыре типа ниже также дают более четкое представление об эффектах каждого удержания и о том, как они часто влияют на компанию, когда возникают.

  • Добровольный — это сотрудник, который решил уволиться по разным причинам. Это влияет на компанию, но не так сильно, как потеря сотрудников из-за дисфункциональности.
  • Принудительно — Это сотрудник, уволенный с занимаемой должности.
  • Функциональный — Это нежелательный сотрудник, которого при разговоре об увольнении поощряют к этому, тем самым избавляя работодателя от документов о принудительном увольнении.
  • Дисфункциональный — Это сотрудник, который наносит вред компании, когда он решает уволиться с работы, поскольку он является лучшим исполнителем. Эти сотрудники наносят ущерб количеству, репутации и общему имиджу компании, которую они уходят.

Формула расчета текучести кадров

Только сейчас можно приступать к расчету оборота внутри компании. Этот расчет будет более точным, если к нему прилагаются отчеты об анализе и поломке, которые показывают и демонстрируют тип потерь в каждом из четырех типов, которые мы выделили выше, а также примечания или диаграммы, отображающие общую продолжительность работы для каждой потери.Когда все это объединяется, это позволяет получить более четкое и определенное представление о ситуации и потенциальных проблемных областях, которые определяют потери и удержание сотрудников.

Для определения процентного числа для коэффициента текучести наиболее часто использовалась следующая формула. В этом методе нужно взять количество сотрудников в начале года и добавить количество сотрудников в конце года, а затем разделить на 2.

Это среднее количество сотрудников. Затем вы берете количество ушедших членов команды и делите на среднее количество сотрудников, чтобы получить текучесть.Однако есть предупреждения с этими методами в отношении долгосрочных сотрудников, что данные могут не разделяться должным образом.

Модели исследования текучести кадров

Первая модель исследования товарооборота появилась еще в 1958 году. Эта модель была известна как модель процесса Марша и Саймона. Со времени этого выпуска было выпущено как минимум одиннадцать других моделей, а также больше исследований, однако ни одна из них еще не прояснила вопросы или не нашла модель, которая работает правильно.

Расчет существующих сотрудников

Отслеживание часов текущих и предыдущих сотрудников можно легко выполнить с помощью программного обеспечения для аналитики. Вам нужно управлять людьми и контролировать бизнес в нескольких местах? Нет проблем. Эта программа даже позволяет вашим сотрудникам использовать свои собственные смартфоны в качестве таймеров. Это новейшее и самое простое решение для вас, ваших сотрудников, менеджеров и владельцев бизнеса.

Оказавшись на сайте, вы вскоре обнаружите большое количество полезных ресурсов, о которых многие даже не подозревают.Например, раздел, посвященный отчетам и аналитике, содержит информацию и собирает ее, когда это необходимо. Одним щелчком мыши компания может получить отчеты с предварительно проанализированными областями, такими как время сотрудников, посещаемость и другие аспекты, полезные для многих потребностей отдела.

Но подождите, на этом можно не останавливаться. Вы также найдете большое количество интерактивных аспектов, которые могут быть столь же полезны, если не даже больше. Сюда могут входить формы, шаблоны, контрольные списки и другие.Приведенные здесь процессы для сотрудников могут превратить обычную кадровую службу в ключевой отдел за считанные секунды, что дает возможность сэкономить вам и вашей компании тысячи долларов в ближайшие месяцы и годы.

Лучше всего, что вы можете использовать систему Workly, чтобы легко составлять, сохранять, распечатывать и экспортировать все эти отчеты. Это означает, что не нужно отказываться от текущего программного обеспечения и программ, которые у вас есть, вместо этого вы добавите им больше полезности. Не откладывайте, потому что в настоящее время вас ждет специальный 14-дневный бесплатный пробный период.

.

Скользящие выходные – Скользящий график работы по ТК РФ — пример 2019

Скользящий график работы по ТК РФ — пример 2019

Задать вопрос эксперту ClubTK

Год

Тема «открытого» урока, мероприятия, мастер-класса,

выступления на педагогическом совете, на конференции, семинаре или другом мероприятии

2014

Открытый урок русского языка в 3 классе на тему «Правописание слов с безударными гласными в корне» в  рамках семинара методического объединения учителей начальных классов Муниципального района Куюргазинский район на тему «Проектирование современного урока в начальной школе как инструмент практической реализации требований ФГОС НОО»

2014

Внеклассное мероприятие «Мы дружбою сильны» в  рамках семинара методического объединения учителей начальных классов Муниципального района Куюргазинский район.

2015

Открытый урок по башкирскому(государственному) языку на тему «М.Карим.  В лесу.»

2015

Открытый урок по башкирскому(государственному) языку на тему «Времена года. Звук (й), буквы Йй.»

2016

Открытый урок математики в 1 классе на тему «Слагаемые. Сумма.» в рамках республиканского научно-практического семинара по теме «Практический подход к реализации Концепции математического образования: опыт, проблемы, перспективы»

2017

Открытый классный час в 3 классе на тему: «Экологический калейдоскоп» в рамках районного конкурса «Учитель года башкирского языка и литературы — 2017»

2017

Открытый урок по башкирскому родному языку в 3 классе на тему: «Имена числительные» в рамках районного конкурса «Учитель года башкирского языка и литературы — 2017»

2017

Открытый урок по башкирскому(государственному) языку в 3 классе на тему «Природа Башкортостана» в  рамках семинара директоров по теме «Электронное обучение в школе: возможности и перспективы»