Архив категорий Разное

Коэффициент по приему: Ошибка выполнения

формула. Оборот рабочей силы :: SYL.ru

«Кадры решают все» — знаменитая фраза Сталина, произнесенная в ходе его выступления в 1935 году, до сегодняшнего дня сохраняет свою актуальность. Доказательством этого служит то, что порой коллектив в десять сотрудников работает производительней коллектива в 30 человек.

Помимо профессиональных и личностных качеств имеющихся кадров, важную роль для организации играет такой фактор, как движение рабочей силы. Многие слышали в своей жизни такие термины, как коэффициент оборота по приему или текучесть кадров, но не все знают сути этих немаловажных слов.

Для чего необходимо изучение движения кадров

Такое явление, как движение кадров, является неотъемлемой частью любого предприятия. Оно не заключается в хаотичной текучести сотрудников, как часто ошибочно думают, а напротив, имеет упорядоченный и закономерный характер.

Таким образом, исследование движения трудового капитала и определение его закономерности позволяет осуществлять профессиональное и результативное управление кадрами. Имея подобные данные, менеджер, ответственный за управление персоналом, или само руководящее лицо может производить работы по усовершенствованию процесса движения кадров в рамках установленных законодательством трудовым норм, тем самым повышая производительность на предприятии.

Например, если в ходе проведенного анализа были получены данные, что в летний период увеличивается коэффициент оборота по приему работников, то можно заранее предпринять необходимые меры. Одним из таких методов может служить заблаговременный отбор соискателей в кадровый резерв перед началом летнего периода. Таким образом, всего один показатель, такой, как коэффициент оборота по приему, уже дает возможность повысить эффективность управления кадрами, а наличие полной информации и вовсе сыграет только положительную роль для руководящего состава.

Характеристика движения персонала

Движение рабочей силы на предприятии может происходить в связи с различными причинами. Среди них можно выделить:

  • достижение трудоспособного возраста;
  • достижение пенсионного возраста;
  • необходимость несения службы в армии или ее прекращение;
  • смена места жительства;
  • поступление в образовательные учреждения;
  • смена рода деятельности;
  • неудовлетворенность сотрудника имеющимися условиями и прочие.

Для анализа движения кадров в каждой организации, даже самой маленькой, функционируют отделы, ответственные за соответствующий учет заявлений и приказов по приему, увольнению, отпускам. Они же консолидируют необходимые данные, которые используются в дальнейшем при расчете показателей движения рабочей силы.

Для каждого показателя необходимы определенные информационные данные. Например, формула коэффициента оборота по приему кадров требует наличия таких показателей, как среднее количество кадров, числящихся в штате в рамках одного дня, и количество новых сотрудников, зачисленных в штат за выбранный период. Для коэффициент оборота по увольнению потребуются аналогичные данные с небольшим изменением: вместо принятых сотрудников в расчет берутся уволенные.

Показатели движения человеческих ресурсов

Движение персонала на предприятии помогут проанализировать такие коэффициенты, как:

  • оборот по приему — демонстрирует долю новых сотрудников к среднему штатному количеству;
  • оборот по увольнению — отображает процент уволенных к среднезафиксированному количеству кадров;
  • совокупный оборот рабочей силы — отображает движение кадров, включающее прием и увольнение, к среднему штатному количеству персонала;
  • текучесть кадров и другие.

Каждый из вышеперечисленных показателей рассчитывается по отдельной формуле. Каждый из них индивидуально важен при построении общей картины движения трудовых ресурсов. Уделение внимания только одному или нескольким коэффициентам и игнорирование остальных является ошибочным решением, поскольку не только не позволит осуществить полный мониторинг движения, но и не даст возможности разработать максимально эффективную политику управления персоналом.

Коэффициент оборота по приему

Каждый показатель важен по-своему и является звеном целой системы, характеризующей движение рабочей силы. Например, коэффициент оборота по приему работников отражает отношение общего количества принятых сотрудников за рассматриваемый период к среднесписочной численности персонала. Расчет имеет довольно простой механизм, достаточно иметь в наличии два данных показателя.

Формула коэффициента оборота по приему представляет собой отношение двух показателей. Она имеет следующий вид:

Кпр = Чпрср,

где: Кпр — коэффициент оборота;

Чпробщее число принятых сотрудников за выбранный период;

Чср — среднеспичосное количество кадров.

Если полученный коэффициент умножить на 100, то можно увидеть, на сколько процентов обновился состав кадров за счет принятия новых сотрудников в рамках рассматриваемого периода.

Что такое среднесписочная численность

Если понятие количества принятых сотрудников не вызывает затруднений, то что за термин «среднесписочная численность», знает далеко не каждый.

Простым языком, среднесписочная численность персонала демонстрирует, какое количество людей насчитывает штат в среднем в день. Период рассмотрения при этом берется любой, это может быть и месяц, и год, и даже 2 дня.

Для того чтобы рассчитать данную величину, необходимо сложить общее количество официально числящихся кадров за каждый день рассматриваемого периода и затем полученную сумму разделить на общее количество дней. При этом учитываются все дни периода, даже если они являются праздничными или выходными.

Другие коэффициенты оборота

Помимо коэффициента оборота по приему, важную роль играют коэффициенты оборота по увольнению, или, другими словами, по выбытию, и общего оборота.

Коэффициент оборота по увольнению является аналогичным показателю по приему, в котором вместо принятых сотрудников во внимание берется количество уволенных. Различают два вида оборота по увольнению:

  • Необходимый оборот – рассматриваются только кадры, уволенные по причинам, на которые они не могут повлиять (например, призыв в армию).
  • Излишний оборот – во внимание берутся сотрудники, уволившиеся по иным причинам личного характера. Данный вид является основой показателя текучести кадров.

Имея в наличии показатели оборотов по приему и увольнению, можно рассчитать дополнительную величину под названием «общий оборот рабочей силы». В формуле его расчета вместо количества принятых или уволенных сотрудников будет выступать их общая сумма, которая также будет делиться на среднесписочную численность персонала.

Про текучесть кадров

Расчет всех вышеуказанных величин необходим для решения различных проблем в сфере управления человеческими ресурсами. Одной из основных проблем является такое понятие, как текучесть кадров.

Этот показатель характеризует движение рабочей силы по тем или иным личным причинам, которые, как правило, связаны с неудовлетворенностью со стороны сотрудника или работодателя. Текучесть кадров подразделяется на 2 вида:

  • Естественная — не более 5 %. Она не вызывает опасений, поскольку способствует естественному обновлению штата.
  • Излишняя — становится причиной экономических потерь в компании, а также может вызывать проблемы различного характера, от организационных до производственных.

Таким образом, уделяя должное внимание такому явлению, как движение рабочей силы в рамках предприятия, проводя своевременный анализ, делая правильные расчеты нужных коэффициентов, можно управлять имеющимися человеческими ресурсами с максимальной эффективностью и минимальными потерями.

формула. Коэффициент оборота по приему кадров

В чем разница между кадровиком советского фасона и менеджером по управлению человеческими ресурсами? Кадровик занимается делопроизводством – приемом, увольнением, декретными отпусками, выплатой зарплат и т. д., в отделе кадров океаны бумаг. Менеджер HR занимается управлением ресурсами. Он собирает достоверную статистику, делает ее анализ, планирует, вычисляет риски, предлагает изменения. Он участвует в управлении бизнес-процессами, в продвинутых компаниях его называют бизнес-партнером.

Коэффициенты движения кадров: большая четверка

Основа современного менеджмента HR – это статистика с подсчетом коэффициентов, выстраиванием графиков, анализом и расшифровкой изменений в цифрах по месяцам, кварталам, годам. Коэффициент оборота по приему — один из базовых компонентов кадрового анализа. Он входит в состав «большой четверки» коэффициентов, фиксирующих изменения в количестве и качестве персонала. Вот эти величины:

  1. Коэффициент оборота по приему – доля принятых на работу сотрудников от общего числа сотрудников в организации в процентах.
  2. Оборот по увольнению – доля уволенных сотрудников от общего числа.
  3. Полный оборот – доля принятых плюс уволенных от общего числа.
  4. Текучесть кадров (не путать с оборотом по увольнению) – доля уволенных за нарушения дисциплины и по собственному желанию от общего числа работников.

Это семейство показателей отлично описывает важнейший процесс — движение рабочей силы: изменение числа работников в результате кадровых перемещений (приемов, увольнений или переводов).

Большая четверка: уточнения и формулы

Кадровая статистика отличается немалым количеством нюансов и мелких, но на самом деле важных деталей. К примеру, среднесписочный состав персонала за любой период высчитывается довольно громоздко: это сумма численности сотрудников за каждый день периода, деленная на количество этих дней. Соблюдение такого рода арифметики необходимо и оправданно: ежедневные штатные изменения намного интенсивнее, чем может показаться. Это не только прием и увольнения, это переводы, декреты, обучение, реструктуризации и многое другое – все, что делает оборот персонала постоянным процессом, за которым нужно следить самым внимательным образом.

Формула коэффициента оборота по приему:

Число принятых сотрудников за период / Среднесписочный состав за период × 100 %

Правила анализа коэффициента оборота по приему работников

При анализе любой кадровой статистики нужно соблюдать важнейшие правила:

  1. Анализировать только относительные показатели (т. е. коэффициенты, никаких абсолютных чисел).
  2. Рассматривать показатели только в комплексе с другими и никогда в одиночку.
  3. Рассматривать показатели только в динамике (как было раньше) и в сравнении со статистикой других родственных подразделений или компаний.

Подсчитать одну цифру по формуле коэффициента оборота по приему, занести ее в таблицу и на этом успокоиться – не наш вариант. Кто именно пришел в компанию? Пачка грузчиков на новый склад? Или удалось переманить двух ТОПов в отдел стратегического планирования, за которыми охотились полгода? Сколько народу набрали, сколько отпустили? По своей воле или выгнали? Сколько ценных сотрудников не удержали? А почему у логистов уходят и приходят постоянно?

17%: радоваться или рвать волосы на голове?

Например, вы — новый руководитель компании. Директор по кадрам с гордостью доложила вам, что коэффициент оборота по приему кадров в вашей компании — 17 % за последний квартал. Вам радоваться или рвать волосы на голове? В принципе, годятся оба варианта, какой из них выбрать?

Сначала потребуйте такой же коэффициент, но по увольнению. Заодно полный оборот и текучесть кадров – ту самую большую четверку — цифры по движению кадров. Вместе с ними запросите те же показатели за тот же квартал, но в прошлом и позапрошлом годах. С такими данными можно и порассуждать. Кстати, если директор по кадрам задержала требуемые цифры или попросту не собирала такую статистику, увольняйте ее — это будет верным решением. Время таких кадровиков прошло. Теперь пора разобраться с 17 % — это много или мало?

HR высокого полета: думаем и рассуждаем

Важно! Нормы коэффициента оборота по приему не существует. Оценить данные в 17 % можно только при анализе всего семейства показателей движения кадров. Единственная цифра, на которую можно ориентироваться — это текучесть кадров (доля уволенных по собственному желанию и за нарушения от среднесписочной численности). Это очень приблизительный и усредненный показатель в 5 %. Текучка или «страшный сон эйчара» также зависит от множества факторов и, прежде всего, от того, кто именно уволился. Реже всего уходят руководители крупного калибра, чаще всего – водители, грузчики, ассистенты, продавцы. Для таких норма текучки может быть и 40 %. Поехали:

1. Дано:

Оборот по приему 17 %, оборот по увольнению 3 %, текучесть 2 %.

Диагноз: эта компания расширяется, идет интенсивный набор новых сотрудников, кое-кого перевели на другие должности (и это закономерно в растущей компании), практически никто не увольняется (тоже закономерно), не текут даже новички в пределах испытательного срока, которые ошиблись с выбором компании: это хорошо работает отдел рекрутмента, подбирают правильных кандидатов на позиции, все довольны. Отличная кадровая картинка, радующая сердце понимающего руководителя.

2. Дано:

Оборот по приему 17 %, оборот по увольнению 32 %, текучесть 23 %

Диагноз: совершенно другая ситуация. Судя по всему, в компании идет непростая реструктуризация: сокращение штатов (набирает меньше людей, чем увольняют), изменение структуры отделов и подчиненности, смена позиций и функциональных обязанностей, вероятна аттестация сотрудников с понижением в должности (очень высокий показатель оборота по увольнению, выше коэффициента по приему). Не все сотрудники довольны такими изменениями, люди начали уходить по собственному желанию — текучка повысилась. Народу больше уходит, чем приходит. Но такое движение запланировано, никаких сюрпризов. Кадровая картинка похожа на смену собственника.

3. Дано:

Оборот по приему 17 %, оборот по увольнению 0 %, текучесть 26 %.

Диагноз: тревожная картинка: много народу уходит (для среднего показателя от ТОПов до грузчиков 26 % — слишком много). Никого в должностях не передвигают, никто не уходит рожать или учиться. Новеньких на работу принимают, но меньше, чем людей теряют. Дело идет к банкротству? Тяжелый кризис? Кстати, если бы коэффициент оборота по приему рабочих был 26 %, то есть такой же, как по увольнению, то степень тревоги была бы пониже: такие обороты сотрудников часто наблюдаются в розничных торговых компаниях (классическая текучка продавцов).

Резюме

Большая четверка показателей движения штата вместе с другими кадровыми коэффициентами – увлекательнейшая матрица для всех, кто любит и умеет думать. Это великолепный и объективный материал для принятия стратегических решений по человеческим ресурсам и развитию бизнеса. Знание и понимание таких показателей – нужный и чрезвычайно актуальный навык для любого руководителя, думающего о завтрашнем дне.

колледжей, ранжированных по коэффициенту зачисления

Самые избирательные колледжи принимают лишь часть абитуриентов. Хотя в 2020 году в Гарвард подали заявления более 43 000 студентов, менее одного из 20 получили письмо о зачислении.

Колледжи с одним из самых низких показателей приема часто фигурируют в списках лучших школ. Благодаря своему престижу и репутации эти школы входят в число самых элитных высших учебных заведений страны.

Чтобы рассчитать показатели приема в колледжи, мы взяли общее количество зачисленных студентов и разделили их на общее количество абитуриентов. В то время как большинство школ принимают большинство абитуриентов, многие из самых отборных колледжей сообщают о приеме менее 10%.

Мы получаем данные из IPEDS или Интегрированной системы данных о высшем образовании. Эта база данных, созданная Национальным центром статистики образования, отслеживает количество абитуриентов в каждой школе, количество принятых и зачисленных.

IPEDS также отслеживает результаты стандартных тестов, число зачисленных и присвоенные степени. Эти данные предлагают ценную информацию для будущих студентов. На этой странице перечислены школы с самыми низкими показателями приема и объясняется, почему показатели приема имеют значение.

Примечание. IPEDS не сообщила о показателях приема для всех колледжей из нашего списка. Однако мы не хотели наказывать эти колледжи без данных. С этой целью мы просто исключили эти школы из рейтинга в этой категории.

Рекомендуемые онлайн-программы

На что следует обратить внимание при исследовании показателей приема в колледжи

Показатели приема в колледжи предоставляют только одну точку данных о школе. Абитуриенты должны учитывать, сколько учеников подают заявление в школу, средний балл школы по GPA и SAT, уровень зачисления и другие данные, чтобы понять уровень приема.

В этом разделе рассматриваются другие факторы, которые абитуриенты должны учитывать при анализе показателей приема в колледжи.

1. Как распределяется процент зачисления по сравнению с общим количеством учащихся, поступивших в выбранную вами школу?

Уровень приема 6% от Гарварда может показаться обескураживающим, но потенциальные кандидаты должны учитывать общее количество кандидатов и то, что означают эти 6% приема. Например, если элитный вуз принимает 5% абитуриентов, а школа получает 50 000 заявлений, это все равно означает, что принято 2 500 студентов. Напротив, если вы подаете заявление в школу с 50-процентным уровнем приема, но эта школа принимает только 5000 абитуриентов, школа принимает 2500 человек. Несмотря на то, что показатели приема сильно различаются, количество заявителей одинаково. Учащиеся должны держать данные в поле зрения при сравнении школ, рейтингов и точек данных.

2. Проверьте, насколько вы (и этот процент из первого пункта) соотносится со средними баллами SAT и GPA выбранной вами школы.

Потенциальные абитуриенты могут найти средний балл SAT или GPA университета для поступающих студентов. Эта информация может помочь контекстуализировать процент приема. Ваши оценки могут хорошо сочетаться с этими данными, особенно если среднее значение ниже. Если средний балл SAT составляет 1450 из 1600, а средний входящий средний балл составляет 3,7 из 4,0, то пул абитуриентов заполняется лучшими абитуриентами и снижает ваши шансы.

3. Оцените процент зачисления по сравнению с фактическим зачислением.

Университеты часто принимают больше студентов, чем могут принять. Это связано с тем, что не все принятые студенты будут зачислены. Оценка процентного соотношения зачисленных и принятых дает дополнительную информацию. Если уровень зачисления в школу составляет 50%, но зачисляются 90% студентов (45% от общего числа абитуриентов), то у вас может быть другое мнение о колледже, зная, что большинство принятых студентов хотят учиться.

4. Оцените процент зачисления по сравнению со школьной платой за обучение, платой и финансовой помощью.

Цена – один из важнейших факторов при выборе колледжа. Глядя на обучение, дополнительные сборы и потенциальную финансовую помощь, можно понять, сколько это стоит. Университеты с высокими ценами и небольшой доступной финансовой помощью могут получить меньше абитуриентов. Школы с более низкой ценой и существенной финансовой помощью часто получают больше абитуриентов. Помните, что стоимость не обязательно говорит о качестве образования в школе. Потенциальные учащиеся должны изучить эти факторы вместе в школах, которые они рассматривают.

5. Сравните процент зачисления в каждую школу.

Всегда сосредотачивайтесь на сравнении одного колледжа с другим по каждому из критериев, изложенных выше, и по всем предоставленным критериям. Вы также можете разбить некоторые области интересов, которые могут быть более или менее важными конкретно для вас.

Десять школ с самым низким уровнем приема

  1. Стэнфордский университет с показателем приема 4,34% из 47 498 абитуриентов
  2. Гарвардский университет с показателем приема 4,92% из 43 330 абитуриентов
  3. Колумбийский университет с коэффициентом приема 6,1% из 36 250 абитуриентов
  4. Принстонский университет с коэффициентом приема 6,5% из 29 303 абитуриентов
  5. Йельский университет с коэффициентом приема 6,9% из 32 900 абитуриентов
  6. Джульярдская школа с показателем приема 7,2% из 2597 абитуриентов
  7. Чикагский университет с показателем приема 7,9% из 31 411 абитуриентов
  8. Массачусетский технологический институт с 7,9% принятых 19 020 заявителей
  9. Калифорнийский технологический институт с процентом приема 8% из 6800+ абитуриентов
  10. Университет Брауна с показателем приема 9,3% из 32 390 абитуриентов

Преимущества низкого уровня приема в колледжи

Колледжи с самым низким уровнем приема также обычно отличаются наибольшим престижем и признанием. Это объясняет, почему так много школ Лиги плюща фигурируют в нашем списке колледжей с самыми низкими показателями приема.

Посещение специализированной школы может привести к налаживанию связей и карьерным возможностям после ее окончания. Благодаря престижным сетям выпускников многие из этих школ помогают профессионалам продвигаться по карьерной лестнице спустя долгое время после окончания учебы. Многие из этих школ также занимаются академическими исследованиями, инвестируют в новейшие технологии и проводят передовые эксперименты. Студенты, заинтересованные в исследовательской карьере, получают пользу от посещения этих школ.

Посещение селективной школы также может принести прибыль. Например, выпускники Лиги плюща зарабатывают больше, чем другие профессионалы. Через десять лет после поступления выпускник Лиги плюща зарабатывает в два раза больше, чем выпускники других колледжей.

Низкий уровень приема также часто коррелирует с высоким уровнем выпуска. Поступление в селективную школу не приносит пользы учащимся, которые бросают учебу и так и не получают диплом. Тем не менее, многие из наиболее избирательных школ сообщают о выпуске более 90%.

Отборочные школы придерживаются разных стандартов. Джульярд, например, требует другой квалификации, чем Гарвард или Стэнфорд, и абитуриенты в школу исполнительских искусств должны пройти прослушивание, чтобы поступить.

Подача заявления в колледжи с низким уровнем приема

Как вы можете выделить свое заявление среди конкурентов?

Колледжи с самым низким уровнем зачисления стремятся к высокой академической успеваемости. Студенты могут рассмотреть возможность повышения своего среднего балла, посещая курсы AP. Стенограммы должны показать приемной комиссии, что абитуриенты могут справиться с работой на уровне колледжа. Избегание сложных занятий может иметь неприятные последствия. Прохождение практических тестов или курсов подготовки к SAT или ACT также может помочь учащимся повысить свои баллы за стандартные тесты.

Помимо ученых, школы ищут разносторонних абитуриентов, которые привносят что-то уникальное в студенческий состав. Выделение внеклассной деятельности, волонтерского опыта и опыта работы может помочь соискателям выделиться.

Сочинения колледжа также играют важную роль при поступлении. Кандидаты должны потратить несколько недель на написание и редактирование своих эссе. Спросите об отзывах учителей или наставников, чтобы улучшить эссе, и обязательно адаптируйте эссе для каждой школы.

Письма-рекомендации могут решить проблему с приложением. Студенты должны выбирать учителей или наставников, которые хорошо их знают. Свяжитесь с авторами писем не менее чем за один месяц до крайнего срока подачи заявок. Вместо того, чтобы просто попросить письмо, предоставьте как можно больше информации. Студенты должны предложить список своих академических достижений, внеклассных занятий или работ, которые они написали для класса.

Перед подачей заявки потенциальные студенты должны просмотреть всю заявку. Небрежные ошибки привлекают неправильное внимание во время приема.

Игра на поле, когда дело доходит до рейтинга показателей зачисления

В 2015 году 36% студентов, впервые поступивших в колледж, подали документы в семь или более колледжей. Этот процент более чем удвоился с 2005 года, когда только 17% первокурсников подали заявления в семь или более школ. По мере того, как показатели приема в колледжи снижаются, абитуриенты чувствуют необходимость повысить свои шансы, подавая заявки в большее количество школ.

Но подача заявления в несколько колледжей сопряжена с определенными трудностями. Настройка приложений для каждой школы требует времени и усилий. Кандидаты могут упростить процесс, используя такие сайты, как Common App, которые предоставляют единый портал для подачи заявок в несколько школ. Отслеживание требований к заявкам, крайних сроков для рекомендательных писем и требований к эссе также может помочь студентам управлять процессом.

В среднем студенты тратят 44 доллара на одно приложение. Самые избирательные колледжи берут еще больше, в Стэнфорде взимается плата за поступление в размере 90 долларов. Финансовое бремя платы за подачу заявления может помешать учащимся подать заявление в несколько школ, что может ограничить их выбор колледжа.

К счастью, большинство школ предлагают освобождение от платы за подачу заявления для отвечающих требованиям учащихся. Например, заявители, которые демонстрируют экономическую потребность, могут получить освобождение от платы за общее приложение.

Абитуриентам следует избегать подачи заявлений только в самые отборные школы. Также, подавая заявление в государственную государственную школу или другие учреждения с более высоким уровнем зачисления, учащиеся увеличивают свои шансы на зачисление.

Преимущества школ с высоким уровнем зачисления

Согласно исследованию Pew Research, проведенному в 2019 году, большинство школ принимают более двух третей абитуриентов. Каковы преимущества посещения школы с высоким уровнем приема?

Во-первых, у абитуриентов больше шансов поступить. Учащиеся, подающие заявки только в самые отборные школы, могут остаться без предложения о зачислении, что представляет реальную опасность, когда многие отборные школы принимают менее одного из 10 абитуриентов.

Высокий уровень зачисления может принести пользу учащимся еще несколькими способами. Учащиеся с сильным заявлением могут с большей вероятностью получить стипендию или финансовую помощь на основе заслуг в менее избирательной школе. Эти абитуриенты выделяются в пуле абитуриентов, когда тот же средний балл и результаты стандартизированных тестов могут не впечатлить отборные школы.

Контингент учащихся в школах с более высоким уровнем приема также выглядит иначе. Самые избирательные школы принимают больше учеников из семей с высоким доходом. Например, по данным The New York Times, в элитные колледжи поступает больше студентов из 1% лучших, чем из 40% худших.

Школы с более высоким уровнем приема часто набирают более разнообразный в экономическом отношении студенческий контингент, и они лучше справляются с задачей улучшения экономических перспектив учащихся с низким доходом.

На самом деле учащиеся с хорошими заявлениями и твердой трудовой этикой, как правило, преуспевают независимо от школы, которую они посещают. Школа с высоким уровнем приема может помочь этим учащимся достичь своих академических и профессиональных целей.

Показатели приема в колледжи не влияют на качество обучения

Многие студенты считают самые отборные колледжи лучшими. Однако избирательность при приеме не обязательно напрямую влияет на академическое качество и строгость.

Несколько других показателей предоставляют более важные данные об академическом качестве колледжа. Например, будущие студенты могут исследовать результаты выпускников школы. Получают ли они предложения о работе в своей области? Сообщают ли они о высоких показателях приема на программы магистратуры?

Другие показатели для оценки академической успеваемости школы включают квалификацию преподавателей. Кандидаты могут исследовать процент преподавателей с высшей степенью в своей области и процент курсов, преподаваемых штатными или штатными профессорами, в качестве показателей академического качества. Многие школы предоставляют эти данные на своих веб-сайтах.

Избирательность также не указывает на соответствие учащегося школе. Такие факторы, как размер школы, обстановка и политика в отношении жилья на территории кампуса, могут дать будущим абитуриентам больше информации об их опыте обучения в колледже, чем уровень приема в школу.

Точно так же менее избирательные школы с высоким уровнем мобильности могут лучше помогать учащимся с низким доходом переходить в группы с более высоким доходом, чем наиболее избирательные колледжи.

Посещение школы с самым низким уровнем приема не гарантирует успеха в учебе или карьере. В то время как показатели приема измеряют количество студентов, принятых каждым учебным заведением, процент удержания и процент выпускников школы предоставляют более прямую информацию о том, преуспевают ли нынешние ученики в школе.

Методология

Для каждого колледжа мы собрали данные о количестве преподавателей, работающих полный рабочий день, на одного преподавателя, работающего неполный рабочий день, финансовой помощи учреждения, приеме, удержании, выпуске, трудоустройстве, количестве невыполненных обязательств, годах аккредитации и стоимости обучения в бакалавриате. Узнать больше.

Что такое уровень приема в колледж и важно ли это? – Colleges of Distinction

Если вы подаете заявление в колледж, вы, вероятно, сталкивались со статистикой показателей поступления в колледж. Вы также можете задаться вопросом, почему люди так шумят по поводу этого числа. Уровень приема в школу — это просто еще одно число, используемое в традиционной методологии ранжирования, но его значение сильно переоценено.

Итак, стоит ли вам обращать внимание на показатели поступления в колледж при поиске колледжа? Мы так не думаем, и мы расскажем вам, почему.

Во-первых, что означает показатель приемлемости?  

Проще говоря, уровень зачисления — это показатель, с которым данная школа принимает абитуриентов. Это процент учащихся, принятых школой в новый класс, исходя из общего числа подавших заявки учащихся. Уровень приема рассчитывается путем деления количества принятых студентов на общее количество заявок.

Два колледжа могут принять одинаковое количество студентов, но имеют совершенно разные показатели приема. Что? Посмотрите на это так: в этом году Гарвард принял 2 056 из 39 506 заявлений. Таким образом, 2 056 ÷ 39 506 = 5,2% приема. Но если бы другая школа также приняла 2056 учеников, но количество заявлений, которые они получили, было бы меньше, их уровень приема был бы на выше.

Давайте проверим. Так, Колледж Мистери получил вдвое меньше заявлений, чем Гарвард, но принял такое же количество студентов. 2056 принятых студентов, разделенных на 19753 заявки = 10,4%. Это все еще низкий показатель, но он вдвое превышает показатель Гарварда.

И единственное, что изменилось, это количество приложений. Так почему же в одни школы поступает больше или меньше заявлений, чем в другие?

Факторы, влияющие на количество заявок: 

Престиж: Чем престижнее кажется школа, тем больше желание ее посещать. Вот почему школы Лиги плюща получают больше заявлений, чем некоторые менее известные школы.

Притягивающие факторы: (более низкая плата за обучение, популярные спортивные программы и т. д.): Школы с определенным уровнем известности всегда будут привлекать большое количество заявок. Будь то склонность к щедрой финансовой помощи или репутация партийной школы, разные школы привлекут больше абитуриентов, чем другие.

Размер: Небольшие школы, не входящие в две вышеуказанные категории, могут по-прежнему иметь низкие показатели зачисления. Как? Ну, у них меньше мест для заполнения. Таким образом, хотя они, возможно, и не привлекают столько заявок, как Плющи и «партийные школы», они все же достигают более низкого уровня, потому что они работают с меньшим количеством людей вокруг. Давайте масштабируем цифры Гарварда, чтобы отразить меньшую школу: 200 принятых студентов, разделенных на 3,9.00 всего приложений = 5,1%. Прямо как в Гарварде.

Хорошо, это было много математики для этого бывшего специалиста по английской литературе, но вы поняли идею. Есть так много факторов, которые влияют на числа, используемые в уравнении скорости принятия. Так почему же мы обращаем на них внимание? Стоит ли вам?

Чем лучше школы с низким уровнем зачисления?

Уровень зачисления в колледж мало что говорит о качестве программ, ресурсов, сообщества и опыта, который студент найдет там. Вся эта статистика показывает, сколько студентов принято. «Выборочный» колледж не лучше просто потому, что он избирательный. Это просто означает, что они не принимают столько учеников, сколько другая школа.

Значимость показателей зачисления обусловлена, в значительной степени, неистовством рейтингов колледжей. Известный среди поступивших в колледжи журнал U.S. News and World Report долгое время считался крупнейшим виновником рейтинга, основанного на цифрах. С тех пор журнал исключил показатели приема из своей методологии ранжирования, но продолжает составлять списки колледжей, основанные на статистике. Эти списки создают ложную эквивалентность между селективностью и качеством.

Важен ли показатель приемлемости?

Не нужно полностью игнорировать статистику, но важно критически осмыслить ее значение. Если понимание избирательности школы даст вам реалистичное представление о ваших шансах на поступление, то это здорово. Однако, как и большинство статистических данных, влияющих на списки рейтингов, уровень приема в колледж редко отражает истинное качество школы.

Что еще хуже, так это то, что показателями зачисления можно и часто манипулируют, чтобы школа могла занять более высокое место. Школы «высшего уровня» были пойманы с поличным за преднамеренное неправильное обращение с данными, такими как номера заявлений или результаты SAT, чтобы снизить уровень приема. Это не означает, что каждая школа намеренно искажает данные. Или что вся статистика совершенно бесполезна. Скорее, мы думаем, что важнее понять, что школа — это нечто большее, чем просто ее количество.

На что обратить внимание: 

В Colleges of Distinction уже более 20 лет мы не ограничиваемся цифрами. Мы знаем, что истинная ценность колледжа не в статистике. Он находится в людях, опыте и возможностях. Так что вместо того, чтобы беспокоиться о том, насколько отборным является колледж, подумайте, подойдет ли он вам . Выясните, что вы действительно ищете в колледже.

Подумайте о своих академических и карьерных целях. Представьте, какие связи вы хотите установить. Вам будет трудно найти все, что вы ищете, основываясь только на низком уровне принятия.

Вместо того, чтобы слишком зацикливаться на статистике, попробуйте более органичный подход. Посмотрите на программы, предлагаемые школой, чтобы увидеть, будут ли у вас трудности в учебе. Исследуйте профессоров, чтобы понять, кто будет руководить вами. Посмотрите на клубы и организации в кампусе, чтобы представить себе различные способы участия в кампусе. Совершите виртуальную или личную экскурсию по кампусу, чтобы по-настоящему почувствовать кампус. А еще лучше получить информацию непосредственно от нынешних студентов.

Нижняя строка:

Статистические данные, такие как показатели зачисления, могут дать вам представление о ваших шансах на поступление, но это еще не все. Не теряйте сон из-за одного числа; у вас достаточно поводов для беспокойства, когда дело доходит до поступления в колледж. Сосредоточьтесь на том, чтобы делать все возможное в классе, получать звездные рекомендательные письма и найти школу, в которой вы действительно преуспеете.

План по развитию: Как составить индивидуальный план развития сотрудника?

Как составить индивидуальный план развития сотрудника?

Как составить индивидуальный план развития сотрудника?

Индивидуальный план развития сотрудника (ИПР) – это документ, в котором описаны цели развития и конкретные действия, с помощью которых сотрудник может их достичь. Это программа обучения, разработанная для определенного человека. Она позволяет специалисту приобретать новые и развивать существующие компетенции.

 

 

Для чего нужен ИПР?

Прежде чем браться за разработку плана развития для конкретного сотрудника, хорошо бы понять, какие бизнес-цели в текущий момент решает компания.

К сожалению, очень часто индивидуальный план развития сотрудника составляется “для галочки”. И он никак не коррелирует с целями компании. Индивидуальный план развития сам по себе, а компания сама по себе. Мы что-то делаем, развиваем, но это никак не отражается на бизнес-показателях. Такой подход в корне неверный. Мы все-таки живем в рыночной экономике. Значит, каждый вложенный в развитие сотрудников рубль, должен приносить конкретный результат.

Поэтому для начала нужно понять, какие цели ставит перед собой компания. Это может быть:

    1. Уменьшение текучести персонала
    2. Завоевание новых рынков или расширение доли на существующих
    3. Создание самообучающейся организации и др.

Далее хорошо бы выяснить, что важно сотруднику и чего он хочет добиться. Например,

    1. Карьерный рост
    2. Повышение дохода
    3. Получение нового опыта
    4. Участие в амбициозных интересных проектах
    5. Саморазвитие и др.

 

Основа ИПР – оценка компетенций

После того, как разобрались с целями всех участвующих сторон необходимо провести комплексную оценку компетенций сотрудника. И уже на ее основе составить индивидуальный план развития. Обычно подобная оценка проводится раз в год.

Как вы будете ее проводить – дело ваше. Это может быть оценка 360, интервью, наблюдение, деловые и ролевые игры, тестирование, решение кейсов и т.д. Самое главное грамотно определить поведенческие индикаторы, на которые вы будете обращать внимание при проведении оценки. Для каждой компании и для каждой должности в рамках этой компании они будут свои. Например, клиентоориентированность, нацеленность на результат, системное или критическое мышление, коммуникативные навыки для менеджера по продажам будут иметь свои поведенческие индикаторы, а для коммерческого директора – другие.

По результатам проведенной оценки обязательно дайте сотруднику обратную связь. Обсудите с ним, как работа над “западающими” компетенциями может повлиять на его дальнейший профессиональный рост и карьеру, поможет в достижении поставленных целей.

Совместно выберите не более 2-х компетенций, которые сотрудник будет развивать в ближайший год. Согласно исследованиям, простой навык можно развить за 1-2 месяца, более сложные – за 6-9 месяцев, а комплексные компетенции, состоящие из нескольких навыков и способностей, развиваются около 2-х лет.

Чтобы определиться с приоритетами, рекомендуем ответить на 3 вопроса:

    1. Какие задачи с точки зрения бизнеса являются ключевыми для этого сотрудника на сегодня и на перспективу?
    2. Развитие каких компетенций поможет сотруднику реализовать эти задачи?
    3. Какие задачи, связанные с этими компетенциями, нельзя делегировать и / или невозможно снизить влияние этого качества за счет использования одной из сильных сторон?
    4. Какие качества потребуются сотруднику в новой роли (должности, позиции) и должны присутствовать в той или иной мере?

 

Структура индивидуального плана развития сотрудника

Как только определились, какие компетенции сотрудник будет развивать, можно переходить к составлению индивидуального плана развития. В каждой компании своя структура ИПР. Она зависит от сферы деятельности, корпоративной культуры, причин создания. Но есть ряд пунктов, которые встречаются практически в каждом плане индивидуального развития.

1. Цель. Определите, что в приоритете и для сотрудника, и для компании. Важно, чтобы обе стороны были заинтересованы в развитии и понимали, для чего это нужно.

2. Сроки. Укажите четкие временные рамки реализации каждого пункта плана развития.

3. Действия по развитию. Разработайте мероприятия и опишите конкретные действия для достижения поставленных целей.

4. Поддержка. Укажите, кто будет помогать сотруднику в развитии, направлять. Это может быть непосредственный руководитель или руководитель из другого подразделения. Более опытные коллеги, HR, внешние эксперты и т.д.

5. Контроль. Зафиксируйте критерии, которые будут показывать прогресс сотрудника, его движение к цели.

6. Отметка о выполнении. Отмечайте каждую выполненную задачу, чтобы определить, достиг сотрудник намеченных результатов или нет.

 

Распределение учебной нагрузки в ИПР

В индивидуальном плане развития для каждой цели должны присутствовать действия из всех категорий модели обучения Tell – Show – Do:

Tell (узнавайте) – сюда можно отнести различные методы “пассивного” развития, на которые приходится 10% всего того, чему мы учимся. Это самообучение для получения теоретических знаний. Их можно почерпнуть из книг, фильмов, курсов и семинаров.

Show (обучайтесь на опыте других) – этот процесс может быть организован специальным образом. Например, через ротацию в другие отделы, наставничество, менторские или коучинговые сесии или это может быть осознанное наблюдение за тем, как успешные сотрудники проявляют ключевую компетенцию, с последующим анализом того, что можно перенять сотруднику для собственного роста. 20% того, чему мы учимся – это обучение на опыте других.

Do (применяйте на практике) – практическое применение крайне важно для выработки устойчивого навыка и превращения зоны роста в сильную сторону. Проводите обучение с отрывом или без отрыва от выполнения основных обязанностей. Подключайте сотрудника к работе над новыми проектами. Организуйте стажировки. 70% всего, чему мы учимся – мы учимся в процессе работы на рабочем месте путем решения реальных рабочих задач или участия в различных проектах.

При составлении плана развития распределяйте выбранные действия равномерно, чтобы нагрузка в каждом месяце была примерно одинаковая. Не нужно в каком-то периоде использовать одно действие сразу для разных целей. Например, в одном месяце планировать только чтение нескольких книг по двум выбранным компетенциям, а в другом – только тренинги и т.д.

 

Реализация и корректировка плана индивидуального развития

Создание и выполнение индивидуального плана развития – это ответственность самого сотрудника. Это не тот документ, который “спускается сверху”. Задача внутренних кураторов, специалистов по развитию персонала только направлять и корректировать.

Имеет смысл в середине года провести анализ реализации индивидуального плана развития. И на его основе принимать дальнейшие решения. Корректировка ИПР также проводится на основе комплексной оценки. Если сотрудник двигается в заданном темпе и показывает хорошую динамику изменений, перешел на новый уровень развития своих личностных или профессиональных компетенций, то это обязательно отмечают. Например, добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, повышают заработную плату или изменяют условия работы. Если значимых улучшений нет, то пересматривают индивидуальный план развития и разрабатывают новые мероприятия по развитию компетенций до следующей оценки.

Еще важно регулярно мониторить ИПР с точки зрения его актуальности. Жизнь не стоит на месте, бизнес-задачи могут меняться, могут также поменяться и фокусы развития сотрудника.

Подводя итог, отметим, что индивидуальный план развития – это, по сути, еще один нематериальный мотиватор. Он приносит выгоду как человеку, так и компании. Это история про сотрудничество. Специалист становится более вовлеченным и лояльным к компании. А компания достигает своих бизнес-целей.

 

Читайте также:
    • Наставничество: как реализовать на удаленке? 
    • Как поддерживать сотрудников в обучении: стратегии для руководителей
    • 4 уровня оценки эффективности обучения сотрудников
    • Как наладить поддержку результатов после обучения?
    • Равный обучает равного: как обучить сотрудников своими силами

как составить индивидуальный план развития для себя — Карьера на vc.

ru

Любому сотруднику в компании рано или поздно захочется расти в профессиональном плане: получить новый грейд, перейти на руководящую должность, нарастить экспертизу или примерить на себя новую роль. Но не всегда понятно, как достичь этого роста.

7885 просмотров

Определиться с целями, ресурсами и организацией карьерного роста помогает индивидуальный план развития. Как устроено индивидуальное планирование развития — рассказывает Элина Бондарь, менеджер по обучению и развитию персонала международной ИТ-компании Veeam.

Почему развивать навыки так сложно

Я отвечаю за планирование развития сотрудников и организацию этого процесса.

Когда мы говорим о каком-либо личностном росте, почти всегда подразумевается развитие тех или иных навыков. И эта фраза — «развитие навыков» — кажется максимально простой и понятной. «Если я буду развивать навыки, я стану лучше, я буду двигаться по карьерной лестнице, уважение, деньги и почет ждут меня». Все выглядит логично и с точки зрения бизнеса: «Если наши сотрудники будут развивать навыки, все будут умнее, компетентнее и шустрее, мы сможем делать больше и эффективнее, прибыль будет расти, а компания — процветать».

Но развитие навыков — очень абстрактная конструкция. Какие навыки нужно развивать? Как это делать? Кто мне поможет? А какие навыки у меня уже есть? А зачем мне все эти навыки? Ответить на эти вопросы поможет индивидуальный план развития (ИПР).

ИПР — это документ, который помогает максимально эффективно спланировать, куда двигаться дальше. Если сотрудник развивает навыки без этого документа, то это обычно сводится к «почитаю пару книжек, добавлю полезные статьи в закладки, поищу информацию в гугле». Как итог — сотруднику тяжело систематизировать собственное развитие, нет мотивации, а для успешной работы в должности и вовсе эти навыки не нужны.

ИПР, который используется в Veeam, как раз помогает расставить приоритеты, согласовать их с руководителем и не откладывать собственное развитие на «когда-нибудь». Волшебства никакого нет, ИПР — это всего лишь документ. Но принципы, по которым составляется индивидуальный план развития, обеспечивают успех. Вот с чего стоит начать.

Как составить ИПР

Определить текущее положение. Сначала надо определить — а куда двигаться? Хочу ли я получить руководящую должность, стать экспертом или попробовать себя в другом направлении? Если человек только выбирает карьерный путь, важно оценить перспективы и направления деятельности компании, чтобы знать, к чему нужно быть готовым.

Другой фундаментальный вопрос — все ли я сделал в текущей роли? В некоторых случаях имеет смысл сначала максимизировать свою эффективность на текущем месте и увеличить эффект от имеющихся достижений, а уже потом двигаться к новым. Если проблемы с компетенциями и навыками обнаружатся уже на более высокой роли, последствия также будут более разрушительными.

Такой анализ помогает определить и слабые стороны (то есть направления развития), и сильные (то, на что можно опираться). Важно понимать, что ни один человек не начинает с нуля и у него уже есть некое положение на оси навыков. Надо лишь понять, где находится эта точка.

Поставить цели. Развитие навыков — это не просто хаотичное движение к звездам, а полноценный личный проект. А у любого проекта должна быть цель, при этом поставлена она должна быть по методике SMART: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени. В Veeam «выучить новые механики продаж» целью являться не будет, а «добиться повышения до менеджера по работе с клиентами за год» — вполне. О smart-целях относительно ИПР расскажу подробнее чуть ниже.

Разобраться с ресурсами. Когда цель поставлена, важно понять, как ее можно достичь, какие есть доступные ресурсы и что еще зависит от сотрудника. На этом этапе важно проявить инициативность и предложить свой план решения, а не просто выслушать начальника. Если наш специалист хочет стать тимлидом, он обязательно должен развивать навыки управления командой: соответственно, в ИПР будут обозначены именно те проекты и ресурсы, которые связаны с этим навыком.

Например, любой сотрудник Veeam может выбрать подходящие обучающие материалы на собственной платформе компании Percipio — там собрано огромное количество курсов и вебинаров. Также у каждого есть доступ к бизнес-литературе известного издательства.

Кроме того, когда речь идет о планировании развития, мы не всегда работаем с осязаемыми вещами. Поэтому стоит подумать о том, как количественно оценить поведение или навыки и как использовать обратную связь для измерения прогресса.

Обсудить план развития с менеджером. Подумайте о том, как другие люди могут вам помочь: кто может заняться непосредственно обучением, кто может давать обратную связь, к чьей практике вы можете присоединиться и так далее.

У нас обратную связь можно получить от команды по онбордингу, менеджеров в рамках личных тренингов, более опытных сотрудников, к которым можно присоединиться на звонок, персональных менторов и экспертов по направлениям, а также от инженеров, которые консультируют по техническим вопросам, чтобы сейлзы лучше разбирались с технической стороной продукта. Все это работает только в том случае, когда ответственность за развитие несет сам сотрудник, а не компания. По-другому это не работает.

Быть гибким. Индивидуальный план развития — это не железобетонная конструкция, которая не должна меняться после создания. Примерно раз в месяц надо пересматривать свое развитие в зависимости от прогресса и обсуждать изменения со своим менеджером.

Все, что написано выше — довольно просто и очевидно, но сложно в реализации. Чаще всего проблемы с осуществлением своего плана возникают из-за неправильной постановки цели.

Как правильно ставить цели своего развития

Стремление к большим идеям похвально, однако не помогает определиться с направлениями развития и может вовсе привести к выгоранию. Поэтому лучше выбрать 2-3 приоритета на предстоящий год, которые достижимы и принесут наибольшую ценность. Такими целями могут быть: «стать хорошим спикером», «перейти на должность эксперта», «стать тимлидом», «развить навык ведения переговоров» или «повысить уровень английского до конкретной ступени».

Кроме всего прочего, любая цель должна быть сформулирована по методике SMART: напомню, цель — конкретна, измерима, достижима, актуальна и ограничена по времени. Разберем каждый аспект.

Конкретность. Опишите то, чего вы хотите достичь: овладение тем или иным ноу-хау или навыком, получение определенного опыта или получение новой должности. Например, конкретной целью будет не «изучить техническую сторону продукта», а «пройти тест на знание технической стороны продукта без ошибок».

Измеримость. Сформулируйте метрики/показатели для отслеживания прогресса и оценки успеха. Главное — чтобы все заинтересованные стороны понимали, по каким правилам следует оценивать прогресс.

Достижимость. Если поставить цель в духе «стать самым главным», вряд ли ИПР поможет.

Актуальность. Цель должна быть актуальна и для сотрудника, и для компании, в которой он работает.

Ограничена по времени. Здесь все очевидно — просто проставляем конкретные сроки. Если цель большая, можно разделить на этапы.

Даже если цель сформулирована отлично, все зависит от инструментов развития.

А как, собственно, развиваться?

В Veeam придерживаются правила 70/20/10: 70% развития основано на практике, 20% — на обучении через других, 10% — на формальном образовании. Мы считаем, что эта модель разнообразит развитие для более быстрого достижения целей.

Практика. Точнее, новая практика, которая связана с расширением обязанностей. Ее можно получить, например, подменяя менеджера, который уходит в отпуск, или став наставником для нового сотрудника. Временное замещение и обмен должности — не единственный вариант. Можно представлять команды на межфункциональной встрече, служить связующим звеном между двумя или более функциями, проводить опросы потенциальных сотрудников, преподавать, проводить инструктаж и многое другое.

Обучение через других людей. В этом случае развитие построено на обратной связи — от профессионального тренера, наставника, других людей в команде или внешних сетях. В Veeam, например, часто проходят обучающие встречи с группой сотрудников, у которых похожий опыт и обязанности. Это дает возможность сотруднику получить объективную обратную связь от коллег, которые знают сферу изнутри.

Кроме того, любой сотрудник может попросить себе ментора, который определит задачи и фактически бросит ему вызов по конкретному вопросу, а также поделится своим опытом. Это вдохновляет сотрудника на максимальное развитие личного и профессионального потенциала.

Формальное образование. Это все, что связано с организованным, структурированным обучением, которое часто ориентировано на конкретные группы или области развития. Впрочем, сюда же относится и предоставление доступа к базам знаний, инструкций, индивидуальное чтение книг и полезных статей, поиск соответствующей информации.

***

Индивидуальный план развития может составить любой, кто хочет и готов получать новые навыки и компетенции. Но чтобы план действительно сработал, важно придерживаться нескольких правил:

— учитывать текущее положение и использовать все доступные ресурсы;

— договариваться об обратной связи с руководством;

— ставить цели по SMART;

— помнить, что 70% развития основано на практике.

Что такое план профессионального развития (PDP)? 6 шагов [2023] • Asana

Резюме

План профессионального развития — это постоянно меняющийся документ, который оценивает ваш текущий набор навыков, помогает вам ставить карьерные цели, создавать стратегии и раскрывать ресурсы, которые помогут вам их достичь. Ознакомьтесь с примерами целей и планов профессионального развития и откройте для себя инструменты, которые помогут отслеживать ваш прогресс.

Времена изменились. В то время как наши родители, бабушки и дедушки обычно выбирали одну работу и оставались на ней до выхода на пенсию, следуя очень прямолинейному карьерному пути, современный работник умственного труда представлен множеством новых отраслей, рабочих мест и способов проявить себя.

Это изобилие возможностей удивительно, но может быть и ошеломляющим. Если вы хотите оптимизировать свои карьерные цели, вам нужен план профессионального развития, или PDP.

План профессионального развития — это документ, в котором описаны ваши текущие навыки и знания, ваши цели и шаги, которые необходимо предпринять для достижения этих целей.

Мы рассмотрим шесть шагов, которые должен включать ваш PDP, примеры целей и планов профессионального развития, а также инструменты, которые помогут вам отслеживать развитие вашей карьеры.

Как составить план профессионального развития за 6 шагов

Ваш план профессионального развития — это не одноразовый проект. Скорее, это постоянно меняющийся документ, который вы обновляете по мере изменения ваших целей, окружения и приоритетов.

На изображении ниже показан жизненный цикл вашего плана профессионального развития.

Создание шаблона плана профессионального развития

Итак, давайте рассмотрим шесть шагов, которые необходимо предпринять для создания собственного плана профессионального развития (PDP).

Шаг 1: Оцените себя

Самооценка является основой вашего PDP и важным шагом, к которому вы должны серьезно отнестись, когда будете обновлять свой PDP в будущем. На этом этапе вы оцените свои личные и профессиональные интересы, любые надежды, планы и мечты, которые у вас есть в отношении вашей карьеры, а также ваши текущие знания и набор навыков.

Прочтите: 6 шагов для создания шаблона оценки эффективности (с примерами)

Сначала вы должны определить, на каком уровне вы находитесь с вашими текущими навыками и знаниями по соответствующим темам, чтобы вы могли понять, что вам нужно улучшить или изменить для продвижения по карьерной лестнице. .

Оценивать себя не всегда легко. Чтобы ускорить этот процесс, попробуйте использовать инструмент оценки или личностный тест. Вот несколько популярных, которые стоит попробовать:

  • Большая пятерка

  • Индикатор типа Майерс-Бриггс

  • DISC-личность

вы хотите из вашей жизни и карьеры.

Шаг 2. Поставьте цели

Теперь, когда вы оценили свое текущее положение и навыки, пришло время установить цели. Чтобы разбить свои основные цели, вам нужно установить долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

  • Долгосрочные цели могут быть на несколько месяцев или даже лет вперед.

  • Среднесрочные цели должны варьироваться от пары недель до пары месяцев.

  • Краткосрочные цели должны варьироваться от пары дней до пары недель.

Вообще говоря, стремитесь установить одну долгосрочную цель, а затем разбейте среднесрочные и краткосрочные цели на управляемые части. Количество краткосрочных и среднесрочных целей, которые вы ставите, зависит от того, насколько далеко в будущее вы планируете и сколько шагов вам нужно сделать, чтобы добраться до финиша.

Ставить более одной долгосрочной цели имеет смысл только в том случае, если они находятся на разных путях. Например, вы можете установить долгосрочную цель для своей карьеры, еще одну для физической подготовки и последнюю для ваших финансов. Хотя прогресс, которого вы добиваетесь в каждом из этих аспектов своей жизни, может влиять друг на друга, эти цели достаточно различны, чтобы требовать уникальных среднесрочных и краткосрочных целей.

Если вы ставите перед собой более одной долгосрочной цели, учтите умственную, эмоциональную и физическую нагрузку, которую могут вызвать у вас несколько целей, и соответствующим образом скорректируйте свой график, чтобы не выгореть.

Независимо от того, ставите ли вы долгосрочные, среднесрочные или краткосрочные цели, используйте технику целей SMART, чтобы ваши цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени. Позже мы рассмотрим некоторые примеры.

Прочтите: Как ставить большие волосатые смелые цели (БИХАГи) для достижения невозможного

 

Шаг 3. Разработайте стратегии

Для достижения целей вам нужен план действий. Чтобы создать его, спросите себя, как вы можете улучшить свои компетенции, освоить новые навыки или получить то продвижение по службе, на которое вы рассчитывали.

Взгляните на свой текущий набор навыков или положение, а также на свои цели и запишите, что вам нужно сделать для их достижения. Собираетесь ли вы на конференцию, чтобы расширить свои знания, находите наставника, который поможет вам наладить значимые связи внутри организации, или записываетесь на семинар, чтобы отточить свои навыки — запишите свой план действий, чтобы знать, какие шаги вам предстоит выполнить. принять для достижения ваших целей.

Шаг 4. Соберите ресурсы

После того, как вы разработали план действий, подумайте о профессиональном росте, необходимом для достижения успеха. Вот несколько примеров ресурсов, которые могут иметь отношение к вашему профессиональному развитию:

  • Семинары, вебинары, или семинары , которые повышают ваши навыки 9005

  • Ресурсы обучения и развития , которые могут продвигать ваши знания

  • Профессиональные сети , которые подключили вас к New PEER

  • Учреждения непрерывного образования , которые предоставляют вам степень, необходимую для продвижения по службе.

  • Социальные сети, , как LinkedIn, где вы можете общаться со своей виртуальной командой вне работы

Перечислите все ресурсы, которые вы можете придумать, а затем сузьте их до тех, которые лучше всего соответствуют вашим стратегиям и целям.

Шаг 5: Создайте временную шкалу

Создание временной шкалы и крайних сроков для ваших целей может быть чрезвычайно полезным для их соблюдения. Это также буква «Т» любой SMART-цели (ограниченной по времени).

В зависимости от типа целей, которые вы перед собой ставите, вы можете планировать их еженедельно, ежемесячно или ежеквартально. Постарайтесь найти баланс между тем, чтобы дать себе достаточно времени для достижения своих целей, и тем, чтобы бросать себе вызов.

Если ваша основная цель привязана к определенной дате (например, новая должность, которую вы хотите, которую необходимо заполнить к началу следующего года), ваша временная шкала будет нести ответственность за ваши краткосрочные и среднесрочные цели, так что вы не упустите эту возможность карьерного роста.

Шаг 6. Отслеживание своего прогресса

Имея под рукой временную шкалу и определенные SMART-цели, вам должно быть легко отслеживать свой прогресс и оценивать, где вы находитесь. Это возвращает нас к началу, потому что ваш PDP — это не линейный план — это жизненный цикл.

Не забывайте поддерживать PDP в рабочем состоянии, обновляя и настраивая его по ходу дела. Только так это может помочь вам постоянно совершенствоваться и расти в своей карьере. Вы также должны добавить свои цели в программное обеспечение для постановки целей, которое позволит вам отслеживать свой прогресс и общаться с другими.

Создание шаблона плана профессионального развития

Примеры целей профессионального развития

У нас уже есть целая статья о продвижении по карьерной лестнице с помощью профессиональных целей, но давайте суммируем некоторые из наиболее важных сведений о целях профессионального развития.

Цели профессионального развития — это конкретные цели, которых вы хотите достичь в течение своей карьеры. Они представляют собой комбинацию краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Постановка этих целей должна поддерживать вашу мотивацию и гарантировать, что вы не застрянете на своем карьерном пути.

Вот несколько примеров того, как могут выглядеть эти цели:

Цель: Начать новую работу

  • Долгосрочная: Получить хорошее предложение и уйти с текущей работы.

  • Среднесрочная: Подайте заявку как минимум на пять вакансий, которые вас действительно интересуют.

Цель: Активнее участвовать в деятельности компании

  • Долгосрочная: Принять участие и помочь организовать как минимум одно мероприятие до конца года.

  • Среднесрочная: Присоединяйтесь к группе или комитету, который вызывает у вас интерес.

  • Краткосрочное: Найдите три возможности, которые вас интересуют (например, сетевая группа, благотворительный комитет и т. д.), и свяжитесь с ними, чтобы принять участие до конца месяца.

Разбивка вашей основной цели на выполнимые части снимет напряжение и позволит вам шаг за шагом приближаться к ней. Кроме того, это даст вам повод отпраздновать свои небольшие достижения на этом пути.

Примеры планов профессионального развития

План профессионального развития каждого будет выглядеть по-разному. Чтобы дать вам краткий обзор того, что это может повлечь за собой, вот несколько кратких примеров того, что вы можете написать в своем плане профессионального развития:

Самооценка

Цели

Стратегии

  • Говорите и участвуйте в собраниях

  • Посещать конференции, семинары и мероприятия после работы

  • Найти наставника

  • Общайтесь с коллегами в LinkedIn

Прочтите: 10 вопросов, которые нужно задать, прежде чем найти наставника
  • К следующему месяцу: Наймите наставника и запланируйте встречи раз в две недели

  • К следующему кварталу: Посетить конференцию или семинар с коллегой

  • К концу года: Иметь трех или более коллег, с которыми мне комфортно проводить время после работы или вне ее

  • Отслеживая эти цели, вы можете понять, что их было легче или труднее достичь чем вы думали. Это не проблема! Просто скорректируйте свои цели или график и продолжайте.

    В этом случае вы можете понять, что установление этих связей не только помогает вам чувствовать себя более желанным и комфортным в команде, но и ваша команда считает вас прирожденным лидером. Это может привести к совершенно новому плану развития, который вы сможете создать, чтобы продолжать расти как личность.

    План профессионального развития и план развития лидерских качеств

    Технически план профессионального развития не слишком отличается от плана развития лидерских качеств. Оба требуют, чтобы вы оценивали текущую ситуацию, ставили реалистичные цели и отслеживали свой прогресс.

    Однако, если ваши цели сосредоточены на улучшении ваших лидерских навыков или продвижении на руководящую должность в вашей организации, создание плана развития лидерских качеств поможет вам сосредоточиться именно на тех навыках, которые вам потребуются для воплощения этого плана в жизнь.

    Первые два шага остаются прежними: оцените свое профессиональное положение и поставьте перед собой цели. После этого третий шаг — пройти обучение лидерству и отточить свои лидерские навыки. На этом этапе вы также познакомитесь с другими лидерами, которые могут стать вашими наставниками и, в конечном итоге, вашими коллегами.

    Четвертый шаг вашего плана развития лидерства заключается в построении вашей сети и взаимодействии с ней. Чтобы стать уважаемым и успешным лидером, вам придется общаться с единомышленниками и искать отзывы, когда это возможно.

    Последним шагом является изучение или совершенствование мягких навыков, таких как эффективное общение, эмоциональный интеллект и разрешение конфликтов. Все это имеет решающее значение для достижения успеха в роли лидера и отличает посредственного лидера от великого.

    Помогите своей команде поставить отслеживаемые профессиональные цели

    Независимо от того, работаете ли вы над собственным PDP или помогаете товарищу по команде, самое главное, чтобы любые поставленные вами цели были измеримыми и точными. Это позволит вам отслеживать свой прогресс и отмечать вехи.

    С помощью программного обеспечения Asana для отслеживания целей вы можете согласовать свои личные цели с целями вашей команды или организации и всегда быть в курсе своих последних достижений.

    Создание шаблона плана профессионального развития

    5 шагов к созданию эффективных планов развития сотрудников

    Хорошо продуманный план развития сотрудников предоставляет вашим сотрудникам возможности и дает четкие указания относительно того, как повысить свои навыки и продвинуться по карьерной лестнице. А с более широким набором навыков у них есть больше инструментов, которые помогут вашему бизнесу продвигаться вперед. Это беспроигрышный вариант для вас и ваших сотрудников.

    Но план или программа развития сотрудников не должны создаваться спонтанно. Выполните эти пять шагов, чтобы убедиться, что планы развития ваших сотрудников соответствуют требованиям.

    Шаг 1. Рассмотрите бизнес-цели

    Прежде чем ставить цели для плана развития сотрудников, постарайтесь согласовать их потребности в развитии с потребностями бизнеса вашей компании.

    Рассмотрите свои долгосрочные и краткосрочные бизнес-цели. Вам нужно, чтобы один из ваших продавцов перешел на должность регионального менеджера? Нужно ли кому-то в области бухгалтерского учета научиться использовать и внедрять новое программное обеспечение?

    После того, как вы определили свои цели, вы можете определить необходимые навыки, знания и компетенции для достижения этих целей.

    Например, если ваш бизнес будет стремительно расти, вам могут понадобиться дополнительные лидеры. Какие навыки нужны этим лидерам? Есть ли у кого-либо из ваших нынешних сотрудников навыки — или способности и желание освоить навыки — необходимые для перехода на эти должности?

    Подготовка внутренних кандидатов для преодоления разрыва между текущими наборами навыков сотрудников и наборами навыков, необходимых в будущем, будет иметь большое значение для компании.

    Вкладывая время и усилия в развитие сотрудников сейчас, вы можете сэкономить время и деньги на наборе, адаптации и обучении посторонних. Кроме того, создание карьерного пути и демонстрация возможностей продвижения и продвижения по службе через развитие могут помочь вам удержать лучшие таланты.

    Шаг 2. Поговорите со своими сотрудниками

    Не думайте, что вы знаете уровень квалификации ваших сотрудников и их карьерные устремления.

    Поговорите с каждым из членов вашей команды, чтобы лучше понять, каковы их карьерные цели.

    Вы также должны попросить своих сотрудников оценить свою работу и обсудить любые проблемы, с которыми они сталкиваются на своей текущей должности. В каких областях они борются больше всего? Выиграют ли они от дополнительного обучения, наставничества или дополнительного задания?

    Возможно, у некоторых из ваших сотрудников уже есть цели развития, но они не знают, с чего начать и поддержит ли компания эти планы. Другие сотрудники могут не осознавать, что вы видите в них потенциал, или нуждаться в поощрении, чтобы сделать следующий шаг в своей карьере.

    Например, Саманта может быть великолепной в продажах, но сопротивляется идее изучения Excel или процесса составления бюджета. Она может сопротивляться, пока вы не поможете ей понять, что эти навыки необходимы для перехода к управлению продажами, ее конечной цели.

    Поговорив с сотрудниками, вы можете вместе выяснить, какую роль ваш бизнес может сыграть в их планах, а также какие возможности вы можете им предложить.

    Шаг 3. Оцените потенциал и готовность

    При оценке персонала важно помнить, что существует разница между потенциалом и готовностью. Например, у Майкла может быть потенциал , чтобы стать суперзвездным менеджером, но он еще не готов перейти на эту роль.

    Готовность проявляется в различных формах, включая желание, навыки и опыт. Майкл может быть заинтересован в переходе на ту руководящую роль, которую вы для него видите, но не сейчас. Он может заботиться о пожилых родителях или маленьких детях и не хочет путешествовать так много, как этого требует новая роль. Или ему может потребоваться два-три года постепенно усложняющихся заданий, чтобы овладеть навыками управления проектами, необходимыми в новой роли.

    Имейте в виду, что не каждый сотрудник хочет — или должен — переходить на руководящую должность, независимо от того, насколько он хорош на своей нынешней должности. Руководители часто ошибаются, думая, что кто-то, кто является отличным продавцом или изготовителем виджетов (потенциал), в свою очередь, отлично справится с управлением отделом продаж или производством виджетов (готовность). Выполнение и управление — это очень разные наборы навыков, и подталкивание сотрудника к работе, к которой он не готов, может иметь разрушительные последствия.

    Шаг 4. Рассмотрите все виды обучения и развития

    Теперь, когда вы знаете, каковы цели, пришло время выяснить, как ваш сотрудник будет приобретать новые навыки.

    Программы развития не обязательно должны быть дорогими и могут принимать различные формы. Формальное обучение в классе или онлайн-курсы — это только один из способов помочь вашей команде расширить свои таланты.

    Большинство учащихся нуждаются в вовлечении, чтобы глубоко освоить новый навык или получить знания. Вот почему другие виды развития могут быть даже лучше, чем курс, и включать в себя:

    • Дополнительные задания и специальные проекты
    • Работа напрямую с экспертом в предметной области
    • Индивидуальный коучинг и наставничество
    • Локальные сетевые группы

    Взять на себя часть следующей работы по служебной лестнице — особенно хороший способ подготовиться к тому, чтобы в один прекрасный день взять на себя всю работу. Это дает менее опытным сотрудникам возможность учиться и расти, а также укрепляет вашу скамью, чтобы вы могли продвигаться изнутри.

    Шаг 5: Составьте план до, во время и после

    После того, как вы определили некоторые конкретные возможности для обучения, создайте план с конкретными и своевременными целями. Гораздо труднее измерить прогресс сотрудников, когда цели расплывчаты, слишком широки или не имеют дедлайна.

    Далее, что нужно сделать, чтобы претворить план ваших сотрудников в жизнь? Есть ли какая-то подготовительная работа, которую нужно сделать? Кто-нибудь еще участвует? Сотруднику нужно будет отпрашиваться с работы? Нужно ли кому-то еще прикрывать их, пока они тренируются?

    Перед началом обучения или нового задания убедитесь, что ваши сотрудники понимают, почему их просят освоить этот новый навык, что вы ожидаете от них, и какую пользу это принесет компании и их карьере.

    После обучения помогите им применить новые навыки на рабочем месте.

    Вы тратите значительное количество времени и, возможно, денег, помогая своим сотрудникам повышать квалификацию. Чтобы получить максимально возможную отдачу от инвестиций, ваши сотрудники должны иметь возможность применять эти новые навыки в вашей компании.

    Создайте несколько возможностей, чтобы ваши сотрудники могли быстро применять новые навыки в работе и получать отзывы.

    Taksi money вход: Стоит ли доверять игре TAXI-MONEY

    Такси поблизости: Закажите Uber Taxi с телефона

    На этой странице представлены все варианты поездок с Uber, но некоторые из них могут быть недоступны в вашем городе. Посмотреть доступные вам варианты поездок можно на этой странице или в приложении Uber.

    X small

    Ура, дождались! Поездки на такси теперь можно заказывать в приложении Uber.

    О поездках на такси

    1. Заказ

    Откройте приложение и введите пункт назначения в поле «Куда?». Проверьте, верно ли указаны адреса посадки и высадки, а затем выберите Taxi внизу экрана.

    Как только водитель будет найден, вы увидите сведения об автомобиле и сможете отслеживать его передвижение на карте.

    2. Поездка

    Убедитесь, что вы садитесь именно в тот автомобиль, который указан в приложении.

    Водителю известен ваш пункт назначения, а в его приложении проложен самый быстрый маршрут. Но вы всегда можете попросить его поехать другой дорогой.

    3. Прибытие

    Стоимость поездки автоматически списывается со способа оплаты, добавленного в аккаунт. Поэтому из автомобиля можно выходить сразу же по прибытии.

    Не забудьте поставить водителю оценку — это поможет нам обеспечить безопасность и комфорт поездок с Uber для всех. Также водителю можно оставить чаевые.

    Преимущества поездок с Uber Taxi

    Возможность выбора

    Закажите подходящую вам поездку парой нажатий.

    Удобство

    Заказывайте из любой точки города: подадим такси за считаные минуты.

    Стоимость известна заранее

    В конце поездки вы платите ровно ту сумму, которую видели в приложении*.

    Профессионализм

    Вы выбираете поездку с лицензированным профессиональным водителем.

    Безопасность

    Ваша безопасность — наш главный приоритет.

    Дополнительные возможности от Uber

    Go in the ride you want.

    • Uber Green

      Экологичные поездки на электромобилях

    • Uber Rent

      Выберите автомобиль. Узнайте цену. Отправляйтесь в путь.

    • Uber Reserve

      Забронируйте поездку заранее

    • Поездки с почасовой оплатой

      Сколько угодно остановок

    • Доступные поездки специально для вас

    • UberX Saver

      Подождите, чтобы сэкономить. Сервис с ограниченной доступностью

    • Uber Taxi

      Заказ такси — одним нажатием

    • Uber Intercity

      Путешествуйте между городами

    * Итоговая стоимость может оказаться выше, если вы добавите остановки или измените пункт назначения; маршрут сильно отклонится от исходного; поездка продлится дольше, чем ожидалось; или водитель оплатит дорожный сбор, не учтенный в предварительно рассчитанной сумме. Кроме того, может взиматься плата за время, которое водитель прождал вас в месте посадки и на остановках по маршруту.

    Вся информация на этой странице носит ознакомительный характер и может быть неприменима в некоторых странах, регионах и городах. Содержание страницы может быть изменено без предварительного уведомления.

    • Компания

                              • Выбрать язык

                                EnglishEesti KeelPусский

                                Сделать заказ в Uber Eats

                                Войти как пользователь Uber Eats

                                Скрипт игры Taxi-Money 2018 года

                                Viktor